Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho Tổng công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh

1  2  CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH phái phát triển viễn thông trường phái Mỹ trường phái Tây Âu Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm quyền lợi cho nhiều nhà khai thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ lĩnh vực viễn thông bản, tách rời quan quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông quan quản lý Nhà nước viễn thông Trong đó, trường phái Tây Âu chủ trương tạo cạnh tranh lĩnh vực cung cấp dịch vụ gia tăng, giữ độc quyền mạng cố định, chậm việc tách biệt rõ ràng quan quản lý kinh doanh viễn thông quan hoạch định sách Tiêu biểu cho trường phái Mỹ gồm: Mỹ nước nói tiếng Anh Anh, Úc, New Zealand,…; Đại diện cho trường phái Tây Âu Pháp, Đức, Tây Ban Nha nước Tây Âu không nói tiếng Anh khác 1.1 Tổng quan ngành viễn thông 1.1.1 Khái niệm viễn thông Theo quan điểm Pete Moulton: “Viễn thông khoa học truyền đạt thông tin qua khoảng cách dài sử dụng công nghệ điện thoại công nghệ vô tuyến, liên quan đến việc sử dụng công nghệ vi điện tử, công nghệ máy tính công nghệ máy tính cá nhân để truyền, nhận chuyển mạch âm thanh, liệu, hình ảnh qua phương tiện truyền dẫn khác cáp đồng, cáp quang truyền dẫn điện từ” Tổ chức thương mại giới (WTO) định nghĩa: “Viễn thông tất chuyển tải, truyền dẫn thu phát ký hiệu, tín hiệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh, giọng nói, liệu thông qua dây dẫn, sóng vô tuyến, cáp quang, phương tiện vật lý hệ thống điện từ khác” Dịch vụ viễn thông chia thành hai nhóm: Dịch vụ viễn thông Dịch vụ giá trị gia tăng Dịch vụ viễn thông bao gồm tất dịch vụ viễn thông công cộng tư nhân cung cấp truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối khách hàng Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng dịch vụ viễn thông mà nhà cung cấp “bổ sung thêm giá trị” cho thông tin khách hàng qua việc nâng cao hình thức nội dung thông tin cung cấp nhằm lưu trữ khôi phục thông tin Ở Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu Viễn thông Quốc Hội Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khoá X thông qua ngày 25/5/2002, khái niệm thuộc lĩnh vực viễn thông đề cập gồm thiết bị viễn thông, thiết bị mạng, thiết bị đầu cuối, điểm kết cuối, dịch vụ viễn thông, đường truyền dẫn, tài nguyên thông tin (kho số viễn thông, phổ tần số vô tuyến điện, tài nguyên internet, quỹ đạo vệ tinh), sóng vô tuyến điện, thiết bị vô tuyến Dịch vụ viễn thông định nghĩa dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh dạng khác thông tin điểm kết cuối mạng viễn thông Dịch vụ viễn thông phân chia thành dịch vụ viễn thông dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng Bên cạnh đó, Pháp lệnh Bưu Viễn thông bổ sung thêm dịch vụ kết nối internet, dịch vụ truy nhập internet dịch vụ ứng dụng internet 1.1.2 Các trường phái phát triển viễn thông giới Nhìn vào lịch sử phát triển viễn thông nước giới, đặc biệt giai đoạn mở cửa thị trường viễn thông, ta thấy giới có hai trường Mỗi trường phái có ưu điểm nhược điểm riêng Trường phái Tây Âu thích hợp với quốc gia có trình độ viễn thông thấp, cần ổn định để tập trung phát triển mạng lưới Trong đó, trường phái Mỹ phù hợp với nước có mạng lưới viễn thông phát triển, mật độ điện thoại 100 dân đạt mức trở lên (ít từ 30 máy/100 dân) Đối với nước khu vực Châu Á Nhật Bản, Hàn Quốc Trung Quốc, lựa chọn đường phát - 20 triển viễn thông họ vận dụng hai trường phái cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế Riêng Việt Nam đặc thù ngành viễn thông, áp dụng hoàn toàn mô hình phát triển nước Những dịch vụ cần phát triển đa dạng để phục vụ nhu cầu người dân dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ internet áp dụng theo trường phái Mỹ Ngược lại, dịch vụ cần ổn định để phát triển đảm bảo nhu cầu quản lý, an ninh quốc phòng lĩnh vực di động, cố định điện thoại quốc tế cần thận trọng vận dụng phần theo trường phái Tây Âu 1.1.3 Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam Quá trình phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến chia làm 04 giai đoạn gồm: Giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai đoạn mở cửa tạo cạnh tranh giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế Cùng với trình đổi mở cửa thị trường đất nước, ngành viễn thông Việt Nam từ ngành chủ yếu đóng vai trò phục vụ (thời kỳ kháng chiến phục vụ thông tin liên lạc cho chiến trường, thời kỳ trước 1986 phục vụ công tác quản lý, điều hành Đảng Nhà nước) sang định hướng thị trường thông qua việc thành lập Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam Xa nữa, để chuẩn bị cho tiến trình hội nhập quốc tế, ngành viễn thông giảm tình trạng độc quyền, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, giúp doanh nghiệp viễn thông Việt Nam tập dượt, đủ sức cạnh tranh với doanh nghiệp viễn thông khác giới Có thể nói, ngành viễn thông Việt Nam luôn đồng hành với 3  4  trình phát triển đất nước, giai đoạn phát triển đất nước có đóng góp không nhỏ ngành viễn thông Việt Nam * Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Là loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi: “Cạnh tranh cách nào?” Đó tổng thể cam kết hành động giúp doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi vào thị trường cụ thể Michael Porter đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau: - Chiến lược chi phí thấp - Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược trọng tâm Chúng áp dụng cấp độ đơn vị chiến lược để tạo lợi cạnh tranh phòng thủ chống lại tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh * Chiến lược cấp phận chức năng: Là loại chiến lược đề cập đến phận tác nghiệp Chiến lược cấp phận chức liên quan đến quy trình tác nghiệp hoạt động kinh doanh phận chuỗi giá trị Loại chiến lược nhằm vào phát triển phối hợp nguồn lực mà thông qua chiến lược thực cách hiệu Các loại chiến lược chức thường gặp là: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu phát triển 1.1.4 Vai trò ngành viễn thông kinh tế - xã hội Việt Nam Theo quan điểm Bộ Bưu Viễn thông dự thảo chiến lược phát triển Công nghệ thông tin truyền thông Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020, ngành viễn thông Việt Nam có 05 vai trò gồm: (1).Viễn thông ngành thuộc kết cấu hạ tầng kinh tế; (2).Viễn thông ngành có đóng góp lớn cho phát triển kinh tế; (3).Viễn thông công cụ hỗ trợ công tác quản lý đất nước; (4).Viễn thông góp phần mở rộng hợp tác quốc tế đẩy nhanh trình đại hoá - công nghiệp hoá đất nước; (5).Viễn thông góp phần phát triển văn hoá xã hội bảo vệ tài nguyên môi trường 1.2 Khái niệm, trình hình thành thực chiến lược 1.2.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động sách điều hành việc thu thập, sử dụng bố trí nguồn lực để đạt mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh cách hiệu giành lợi bền vững đối thủ cạnh tranh khác Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi khách hang, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai, đạt vị trí cạnh tranh cao 1.2.2 Các cấp chiến lược Căn theo phạm vi sử dụng, chiến lược chia thành cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU), chiến lược cấp phận chức (Funtion Strategiy) * Chiến lược cấp công ty: Là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, chiến lược cấp công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh hay cần phải điều chỉnh lại lĩnh vực kinh doanh Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh như: Chiến lược hợp theo chiều dọc ( phía trước phía sau), Chiến lược đa dạng hoá kinh doanh,chiến lược kết hợp đa dạng hoá hợp nhất, chiến lược rút lui Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến lược bố trí lại thị trường 1.2.3 Quá trình hình thành thực chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn thiết lập chiến lược, thực chiến lược đánh giá chiến lược * Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định hội nguy đến tổ chức từ bên ngoài, rõ điểm mạnh điểm yếu bên trong, thiết lập mục tiêu dài hạn, tạo chiến lược thay chọn chiến lược đặc thù để theo đuổi Các vấn đề hình thành chiến lược bao gồm việc định ngành kinh doanh nên rút ra, việc phân phối nguồn lực sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường giới hay không, liên kết hay hình thành liên doanh làm cách để tránh nắm quyền khống chế đối thủ * Giai đoạn thực chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đặt sách khuyến khích nhân viên phân phối tài nguyên để chiến lược lập thực Thực chiến lược gồm có việc phát triển văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, tạo cấu tổ chức hiệu phù hợp với chiến lược chọn, định hướng lại hoạt động tiếp thị, nghiên cứu phát triển, chuẩn bị ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn sách khuyến khích cá nhân hoạt động * Giai đoạn đánh gía chiến lược gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân tổ chức đồng thời đưa hành động điều chỉnh cần thiết Đánh giá chiến lược thực sau chiến lược thảo ra, thực ta tập trung vào diễn tiến hệ thống thứ yếu Kiểm tra hoạt động tập trung cá nhân, nhóm công tác yếu tố: lượng, chất, thời gian chi phí 5  1.2.4 Phân đoạn chiến lược Phân đoạn chiến lược giai đoạn khó khăn quy trình thiết lập chiến lược Phân đoạn chiến lược mặt cho phép xác định đối thủ cạnh tranh nhu cầu cụ thể thị trường Mặt khác lựa chọn chiến lược thích hợp với phân đoạn hình thành sách chức cấu thực chiến lược Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định cặp “sản phẩm - thị trường” đồng hành vi cạnh tranh công nghệ Có hai khía cạnh liền với tạo điều kiện cho việc phân đoạn là: Thị trường (khách hàng nhu cầu) sản phẩm (công nghệ chi phí) Việc phân đoạn chiến lược xác định rõ SBU, giúp đưa chiến lược cụ thể để tiến hành điều chỉnh cần thiết hoạt động, tổ chức * Phương pháp phân đoạn chiến lược Phân tách: Coi doanh nghiệp chủ thể lớn tìm cách phân chia đoạn chiến lược khác cấu thành nên hoạt động doanh nghiệp Các tiêu chuẩn phân tách : Loại khách hàng, chức sử dụng, chu trình phân phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí Tập hợp: Hướng tới việc tập hợp sản phẩm dịch vụ khác doanh nghiệp thành phân đoạn chiến lược Các tiêu chuẩn tập hợp : Sự thay thế, chia sẻ nguồn lực 1.3 Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh bao gồm yếu tố bên yếu tố bên tác động tới hoạt động kinh doanh, hiệu xuất kinh doanh Khi xem xét mối quan hệ doanh nghiệp môi trường, có hai cách tiếp cận sau: Cách 1: Tiếp cận từ ngoài, tức xuất phát từ điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp để tận dụng chớp thời hạn chế tối đa nguy từ môi trường doanh nghiệp Cách 2: Tiếp cận từ vào, tức xuất phát từ thời nguy môi trường để phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu tối đa doanh nghiệp Vậy, vấn đề đặt làm để chớp thời làm hạn chế nguy ảnh hưởng tiêu cực môi trường doanh nghiệp? Để trả lời câu hỏi này, ta cần làm rõ số vấn đề sau: + Môi trường vĩ mô: Gồm yếu tố khách quan không thuộc quyền chi phối doanh nghiệp, tổ chức có ảnh hưởng đến môi trường vi mô hoàn cảnh nội bộ, tạo hội nguy tổ chức mà liên quan trực tiếp đến lợi nhuận doanh nghiệp + Môi trường vi mô (Môi trường cạnh tranh): Bao gồm yếu tố bên tổ chức, định hướng cạnh tranh ngành, liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp Các lực lượng tác dụng môi trường vi mô 6  công ty bao gồm: Công ty cung ứng người cung ứng, đối thủ cạnh tranh, môi giới marketing, khách hàng, công chúng trực tiếp tổ chức tài tín dụng… + Môi trường nội bộ: Bao gồm nguồn lực nội tổ chức nguồn nhân lực, lực nghiên cứu phát triển, mực sản xuất, sức mạnh tài chính, đội ngũ kế toán, Marketing văn hóa doanh nghiệp 1.3.1 Phân tích môi trường trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố tác động đến doanh nghiệp cách toàn diện, có ảnh hưởng đến định chiến lược dài hạn doanh nghiệp Nó xác lập nhóm yếu tố như: điều kiện kinh tế, trị xã hội, văn hoá, dân số, công nghệ kỹ thuật; 1.3.1.1- Nhóm yếu tố trị - pháp luật: * Chính trị: Là yếu tố mà nhà đầu tư, nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn hoạt động quốc gia, khu vực nơi mà doanh nghiệp thực hoạt động đầu tư kinh doanh Các yếu tố thể chế trị, ổn định hay biến động trị tín hiệu ban đầu giúp nhà quản trị nhận diện đâu hội đâu nguy để đề định đầu tư * Pháp luật: Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng điều kiện đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho doanh nghiệp Buộc doanh nghiệp phải kinh doanh chân có trách nhiệm Pháp luật đưa định cho phép đòi hỏi buộc doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần thay đổi nhỏ hệ thống pháp luật thuế, đầu tư ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.3.1.2- Nhóm yếu tố kinh tế: * Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao tạo nhiều hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Ngược lại, kinh tế sa sút dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng lực cạnh tranh Thông thường, gây nên chiến tranh giá ngành * Lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế: Lãi suất có ảnh hưởng đến xu tiết kiệm, tiêu dùng đầu tư Do ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận 7  8  doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều đời công nghệ làm xuất tăng cường ưu cạnh tranh sản phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho người xâm nhập làm tăng thêm áp lực đe doạ doanh nghiệp hữu ngành, làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại Bên cạnh đe doạ hội đến từ yếu tố công nghệ là: Công nghệ tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ với chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính qua tạo thị trường cho sản phẩm dịch vụ cho công ty tiêu dùng người dân giảm xuống * Chính sách tiền tệ tỷ giá hối đoái: Yếu tố tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nguy cho phát triển doanh nghiệp, đặc biệt tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập * Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào kinh tế Khi lạm phát cao không khuyến khích tiết kiệm tạo rủi ro lớn cho đầu tư doanh nghiệp, sức mua xã hội bị giảm sút, kinh tế bị đình trệ Việc trì tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng * Hệ thống thuế thuế suất: Sự thay đổi hệ thống thuế thuế suất tạo hội nguy doanh nghiệp làm cho mức phí thu nhập doanh nghiệp thay đổi 1.3.1.3- Nhóm yếu tố văn hóa –xã hội: Môi trường văn hoá xã hội bao gồm chuẩn mực, giá trị chấp nhận tôn trọng văn hoá tập quán cụ thể Yếu tố văn hoá xã hội tác động chậm đến doanh nghiệp, ta không lưu tâm khó nhận ảnh hưởng sâu rộng Một số đặc điểm cần lưu ý phân tích yếu tố văn hoá xã hội là: Những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, 1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành Yếu tố hàng đầu có tính tảng định đến khả sinh lợi doanh nghiệp mức độ hấp dẫn ngành Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ hiểu biết sâu sắc quy luật cạnh tranh, điều định mức độ hấp dẫn ngành Mục đích sau chiến lược cạnh tranh để đương đầu thay đổi quy luật theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp Trong ngành nghề nào, quy luật cạnh tranh thể qua nguồn lực: - Sự xuất đối thủ cạnh tranh - Nguy từ sản phẩm dịch vụ thay - Áp lực từ khách hàng - Áp lực từ nhà cung cấp - Áp lực từ đối thủ cạnh tranh Tổng hợp nguồn lực định khả trung bình doanh nghiệp ngành việc thu lợi nhuận vốn đầu tư cao chi phí sử dụng vốn Áp lực năm nguồn lực khác tuỳ vào ngành, thay đổi theo phát triển ngành Kết ngành nghề không giống so với quan điểm lợi ích cố hữu Mô hình áp lực xác định khả đem lại lợi nhuận cho ngành ảnh hưởng đến giá cả, chi phí yêu cầu đầu tư cho doanh nghiệp tham gia vào ngành phong tục tập quan truyền thống, thay đổi quan điểm sống mức sống, quan niệm tiêu dùng 1.3.1.4- Nhóm yếu tố dân số: Yếu tố dân số quan trọng trình xây dựng chiến lược Nó tác động đến thay đổi môi trường kinh tế xã hội Thông tin dân số cung cấp cho ta liệu quan trọng việc hoạch định chiến lược Các yếu tố dân số như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu xu hướng thay đổi dân số, xu hướng dịch chuyển dân số vùng 1.3.1.5- Nhóm yếu tố công nghệ: Đây yếu tố động chứa đựng nhiều hội đe doạ lớn doanh nghiệp Những áp lực đe dọa từ yếu tố là: Sự Hình 1.1: Mô hình áp lực cạnh tranh 9  1.3.2.1 Áp lực từ phía nhà cung cấp Khả mặc nhà cung cấp định chi phí nguyên vật liệu thô chi phí đầu vào khác Các áp lực từ phía nhà cung cấp thể qua: Số lượng quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán họ ngành, doanh nghiệp Nếu thị trường có vài nhà cung cấp có quy mô lớn tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành Khả thay sản phẩm nhà cung cấp: Trong vấn đề ta nghiên cứu khả thay nguyên liệu đầu vào nhà cung cấp chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Thông tin nhà cung cấp: Trong thời đại thông tin nhân tố thúc đẩy phát triển thương mại, thông tin nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp 1.3.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm thỏa mãn nhu cầu tương đương với sản phẩm ngành Sản phẩm thay hạn chế tiềm lợi nhuận ngành cách áp đặt mức giá trần mà doanh nghiệp ngành bán Sản phẩm thay có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận ngành lớn Xác định sản phẩm thay tìm sản phẩm khác thực chức sản phẩm cùa ngành Vị sản phẩm ngành tương quan với sản phẩm thay phụ thuộc vào hành động tập thể ngành Chính thế, hoạt động đồng lâu dài tất thành viên ngành cải thiện vị chung cho ngành Sản phẩm thay đáng ý sản phẩm mang đặc tính sau: + Sản phẩm có xu hướng cải thiện đánh đổi giá chất lượng với sản phẩm ngành + Sản phẩm ngành có lợi nhuận cao sản xuất Trường hợp này, sản phẩm thay thường nhanh chóng xuất cạnh tranh ngành tăng lên gây sức ép cắt giảm giá cải thiện chất lượng Khi phân tích xu hướng sản phẩm thay có tác dụng quan trọng việc định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩm thay cách chiến lược Khi đó, ta cần quan tâm nhiều đến yếu tố định nguy sản phẩm thay Đó yếu tố: Giá tương đối sản phẩm thay thế, chi phí chuyển đổi, xu hướng người mua trước sản phẩm thay 1.3.2.3 Áp lực từ phía khách hàng Sức ép người mua ảnh hưởng đến chi phí đầu tư khách hàng “mạnh” đòi hỏi dịch vụ đắt giá Do đó, khách hàng áp 10  lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành Khách hàng phân làm nhóm: + Khách hàng lẻ + Nhà phân phối Cả hai nhóm gây áp lực với doanh nghiệp giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ kèm họ người điểu khiển cạnh tranh ngành thông qua định mua hàng Đặc biệt phân tích nhà phân phối ta phải ý tầm quan trọng họ, họ trực tiếp sâu vào uy hiếp nội doanh nghiệp Tương tự áp lực từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét yếu tố định lực đàm phán người ngành: * Khả đàm phán: thể qua tập trung người mua so với tập trung doanh nghiệp, sản lượng người mua, chi phí chuyển đổi người mua so tương chi phí doanh nghiệp thông tin người mua, khả tích hợp “lùi”, sản phẩm thay * Sự nhạy cảm với giá: thể qua Giá / tổng mức giá thu mua, sản phẩm với sư khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/ hiệu hoạt động, lợi nhuận người mua, khuyến khích người định 1.3.2.4 Áp lực từ đối thủ tiềm gia nhập ngành Những doanh nghiệp gia nhập ngành mang theo lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần nhiều nguồn lực đáng kể Kết giá bị ép xuống chi phí bị đội lên làm giảm lợi nhuận Mối nguy gia nhập ngành phụ thuộc vào hàng rào gia nhập có, với phản ứng đối thủ hữu ngành Một hàng rào đủ lớn trả đũa doanh nghiệp hữu ngành mạnh mẽ nguy gia nhập ngành đối thủ tiềm thấp Vì thế, xem xét áp lực ta cần phân tích kỹ rào cản sau đây: Lợi ích kinh tế theo quy mô, khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương hiệu,các chi phí chuyển đổi, mức vốn đầu tư cần có, khả tiếp cân kênh phân phối, lợi chi phí tuyệt đối, đường học hỏi độc quyền, khả tiếp cận yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định phủ, trả đũa dự đoán trước 1.3.2.5 Áp lực từ nhà cạnh tranh ngành Sức ép việc cạnh tranh ảnh hưởng đến chi phí cho việc cạn tranh lĩnh vực, chẳng hạn máy móc thiết bị, phát triển sản phẩm, quảng cáo khả kinh doanh Trong hình thức cạnh tranh, cạnh tranh giá đáng ý Nó tính ổn định có nhiều khả khiến cho toàn ngành thiệt hại lợi nhuận 1.3.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 11  12  Sau nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, dùng thông tin thu thập để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục đích việc lập ma trận nhận diện điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh nhằm tìm lợi cạnh tranh mà doanh nghiệp tận dụng để tiến hành bước chiến lược nhằm công phòng thủ Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực qua 05 bước: − Bước 1: Trên sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập danh sách gồm yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp ngành − Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố đến khả cạnh tranh công ty ngành Tổng điểm số tầm quan trọng tất yếu tố phải 1,0 tốt, phản ứng tốt, phản ứng tốt, phản ứng yếu, phản ứngrất yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định điểm số yếu tố − Bước 5: Cộng số điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận.Đánh giá: Tổng số điểm ma trận không phụ thuộc vào số lượng yếu tố có ma trận, cao điểm thấp điểm • Nếu tổng số điểm điểm, DN phản ứng không tốt yếu tố bên • Nếu tổng số điểm điểm, DN phản ứng tốt yếu tố bên Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng Doanh nghiệp cần phân tích Phân Điểm loại Đối thủ Phân loại Điểm Đối thủ Phân loại Điểm Tổng số − Bước 3: Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số yếu tố tùy thuộc vào khả công ty với yếu tố, tốt, tốt, tốt, yếu, yếu − Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định điểm số yếu tố − Bước 5: Cộng số điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: So sánh tổng số điểm công ty với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành để đánh giá khả cạnh tranh công ty 1.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Để hình thành ma trận EFE cần thực qua bước sau: − Bước 1: Trên sở phân tích yếu tố bên ngoài, lập danh mục yếu tố hội nguy chủ yếu ảnh hưởng chủ yếu đến thành công doanh nghiệp ngành/lĩnh vực kinh doanh − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến1.0 (Rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN sản xuất kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng tất các yếu tố phải 1,0 − Bước 3: Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng công ty với yếu tố, phản ứng Liệt kê yếu tố bên chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Tổng điểm 1.3.4 Phân tích hoàn cảnh nội - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 1.3.4.1 Khái niệm chuỗi giá trị Chuỗi giá trị sáng tạo học thuật GS Michael Porter, học giả marketing lừng lẫy Ông đưa thuật ngữ lần vào năm 1985 sách phân tích lợi cạnh tranh, khảo sát kỹ hệ thống sản xuất, thương mại dịch vụ đạt tới tầm ảnh hưởng lớn Mỹ quốc gia phát triển khác Ta hiểu cách tổng quát sau: Chuỗi giá trị chuỗi hoạt động doanh nghiệp Sản phẩm doanh nghiệp qua tất hoạt động chuỗi theo thứ tự Tại hoạt động này, sản phẩm thu số giá trị Chuỗi hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng tổng giá trị gia tăng tất hoạt động cộng lại Hệ thống chuỗi giá trị: chuỗi hoạt động tạo giá trị, khâu nghiên cứu, thiết kế cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng 1.3.4.2 Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị Phân tích chuỗi giá trị giúp tổ chức thực số nội dung sau: - Xác định điểm mạnh điểm yếu hoạt động doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực đầu tư, chớp thời - Xác định lợi cạnh tranh để theo đuổi, làm để theo đuổi 13  14  - Làm cho trình tổ chức thực tốt - Làm tăng giá trị cho khách hàng - Làm hiệu hoạt động chung tăng lên nhờ có sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư tổ chức thực * Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm hoạt động, chi phí tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến khách hàng, hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý đơn hàng, vận chuyển giao nhận sản phẩm * Chức Marketing - bán hàng: Gồm hoạt động, chi phí tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến khách hàng, hoạt động nghiên cứu thị trường lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ đại lý, nhà bán lẻ hoạt động lực lượng bán hàng * Dịch vụ khách hàng: Gồm hoạt động, chi phí tài sản liên quan đến việc hỗ trợ khách hàng, hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc khiếu nại khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa bảo trì * Các hoạt động hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp hoạt động chủ yếu doanh nghiệp trình sản xuất sản phẩm dịch vụ, nên gián tiếp tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Các hoạt động hỗ trợ bao gồm: quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ thu mua * Quản trị tổng quát: Gồm hoạt động, chi phí tài sản liên quan đến quản trị tổng quát kế tóan tài chính, việc thực qui định điều luật phủ, việc thực an toàn an ninh, quản trị hệ thống thông tin cấu tổ chức doanh nghiệp * Quản trị nguồn nhân lực: Gồm hoạt động, chi phí tài sản liên quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân bồi thường cho tất loại lao động * Phát triển công nghệ: Gồm hoạt động, chi phí tài sản liên quan đến nghiên cứu phát triển sản phẩm, nghiên cứu phát triển qui trình sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính * Mua sắm: Gồm hoạt động, chi phí tài sản liên quan đến việc mua cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh doanh nghiệp * Cấu trúc hạ tầng công ty: Quản trị chiến lược trình phối hợp cao độ, đòi hỏi phải có hợp tác hiệu quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin Dù trình quản trị chiến lược thiết lập, tổ chức thực giám sát nhà chiến lược, muốn thành công nhà quản trị nhân viên tất phận phải làm việc, phải cởi mở việc trao đổi thông tin cung cấp thông tin cần thiết để phục vụ cho trình quản trị chiến lược Chìa khóa đảm bảo thành công tổ chức hiểu biết hợp tác hiệu nhà quản trị từ tất phận kinh doanh chức Thông qua hoạt động quản trị chiến lược, nhà quản trị phận, phòng ban hiểu chất ảnh hưởng định phận hoạt động 1.3.4.3 Dây chuyền giá trị doanh nghiệp Nghiên cứu phát triển Hình 1.2: Dây chuyền giá trị doanh nghiệp Dây chuyền giá trị bao gồm hoạt động doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Các hoạt động doanh nghiệp chia thành hoạt động chủ yếu hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị doanh nghiệp Việc thực tốt hoạt động làm tăng giá trị cho khách hàng tạo nên lợi cạnh tranh doanh nghiệp Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp * Các hoạt động chủ yếu Các hoạt động chủ yếu hoạt động liên quan trực tiếp đến trình sản xuất sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp, bao gồm hoạt động đầu vào, vận hành, hoạt động đầu ra, marketing bán hàng, dịch vụ Nếu hoạt động chủ yếu quản lý hiệu với chi phí thấp ổn định, giúp doanh nghiệp có điểm mạnh, tạo lợi cạnh tranh thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, cách giảm giá thành, tăng suất nâng cao chất lượng sản phẩm * Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm hoạt động, chi phí tài sản liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra quản lý tồn kho vật tư, ví dụ như: Hiệu hệ thống kiểm soát tồn kho nguyên vật liệu, hiệu suất hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu * Vận hành: Gồm hoạt động, chi phí tài sản liên quan đến việc chuyển yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh Đó hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường 15  16  tổ chức Nắm mối quan hệ vấn đề then chốt giúp thiết lập hiệu mục tiêu chiến lược cho tổ chức 1.3.4.4 Quy trình phân tích chọn chuỗi Vấn đề đặt cho doanh nghiệp xoay quanh số vấn đề sau đây: - Cần tăng đầu tư vào hoạt động để tạo nhiều giá trị cho khách hàng? - Làm để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả? - Làm để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả? Để trả lời câu hỏi trên, ta phải tiến hành phân tích chọn chuỗi qua bước sau hình sau: Bước Nhận dạng chuỗi giá trị 1- Khách hàng 2- Doanh Nghiệp 3- Đối thủ cạnh tranh Bước So sánh chuỗi - So sánh với chuẩn mực ngành - So sánh theo thời gian - Nhận dạng nhân tố thành công cốt lõi nhà cạnh tranh chủ yếu Bước Chọn chuỗi thích hợp đáp ứng giá trị - Tăng giá trị cho khách hàng - Hoạt động có hiệu - Cạnh tranh có hiệu Hình 1.3: Các bước thực phân tích chọn chuỗi 1.3.5 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) Để hình thành ma trận IFE cần thực qua bước sau: − Bước 1: Trên sở phân tích yếu tố nội bộ, lập danh mục gồm điểm mạnh, yếu có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đề − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố tới thành công doanh nghiệp ngành Tổng số tầm quan trọng tất yếu tố phải 1,0 − Bước 3: Xác định trọng số cho yếu tố theo thành điểm từ tới (sử dụng thang đo Linker), điểm mạnh, điểm mạnh, điểm mạnh, điểm yếu điểm yếu − Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định số điểm yếu tố − Bước 5: Cộng số điểm tất yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Liệt kê yếu tố bên chủ yếu Tổng điểm Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm 1.3.6 Phân tích SWOT Phân tích SWOT việc đánh giá cách chủ quan liệu xếp theo định dạng SWOT trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận đưa định, SWOT sử dụng trình định Mẫu phân tích SWOT trình bày dạng ma trận hàng cột, chia làm phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Từ phân tích SWOT ta đánh giá triển vọng vấn đề hay chủ thể đó, chẳng hạn ta giải đáp số câu hỏi nội sau đây: Vị mức độ tin cậy doanh nghiệp thị trường, mức độ thành công sản phẩm hay nhãn hiệu, triển vọng đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường hay đưa sản phẩm ), hội sát nhập hay mua lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả thay đổi nhà cung cấp, định thuê hay gia công (outsourcing) dịch vụ, hoạt động hay nguồn lực, định hội đầu tư Mô hình SWOT thường đưa chiến lược bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): chiến lược dựa ưu công ty để tận dụng hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): chiến lược dựa khả vượt qua yếu điểm công ty để tận dụng hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): chiến lược dựa ưu của doanh nghiệp để tránh nguy thị trường (4) WT (Weaks - Threats): chiến lược dựa khả vượt qua hạn chế tối đa yếu điểm doanh nghiệp để tránh nguy thị trường Để thực phân tích SWOT cho vị cạnh tranh doanh nghiệp, người ta thường tự đặt câu hỏi sau: - Strengths: Lợi gì? Công việc làm tốt nhất? Nguồn lực cần, sử dụng? Ưu mà người khác thấy gì? Phải xem xét vấn đề từ phương diện thân người khác Các ưu thường hình thành so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, tất đối thủ cạnh tranh cung cấp sản phẩm chất lượng cao quy trình sản xuất với chất lượng ưu mà điều cần thiết phải có để tồn thị trường - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề sở bên bên Người khác nhìn thấy yếu điểm mà thân không thấy Vì đối thủ cạnh 17  tranh làm tốt mình? Lúc phải nhận định cách thực tế đối mặt với thật - Opportunities: Cơ hội tốt đâu? Xu hướng đáng quan tâm biết? Cơ hội xuất phát từ thay đổi công nghệ thị trường dù quốc tế hay phạm vi hẹp, từ thay đổi sách nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động doanh nghiệp, từ thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ kiện diễn khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích rà soát lại ưu tự đặt câu hỏi liệu ưu có mở hội không Cũng làm ngược lại, rà soát yếu điểm tự đặt câu hỏi liệu có hội xuất loại bỏ chúng - Threats: Những trở ngại gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh làm gì? Những đòi hỏi đặc thù công việc, sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi không? Thay đổi công nghệ có nguy với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề nợ hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm đe doạ doanh nghiệp? Các phân tích thường giúp tìm việc cần phải làm biến yếu điểm thành triển vọng Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá trạng doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên (Strengths Weaknesses) bên doanh nghiệp (Opportunities Threats) Các yếu tố bên cần phân tích là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả sử dụng nguồn lực, kinh nghiệm có, hiệu hoạt động, lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng yếu, quyền bí mật thương mại yếu tố bên cần phân tích là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi truờng kinh tế, môi trường trị pháp luật Khi phân tích SWOT, chất lượng phân tích phụ thuộc nhiều vào chất lượng thông tin thu thập Vì thế, thu thập thông tin, ta cần tránh nhìn chủ quan từ phía, nên tìm kiếm thông tin từ phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn 1.4 Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược 1.4.1 Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ): Sứ mệnh mệnh đề nêu lên nguyên tắc kinh doanh, mụch đích, triết lý, quan điểm doanh nghiệp từ xác định vĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ phục vụ cho nhóm khách hàng chính, đáp ứng nhu cầu thị trường 1.4.2 Những nhóm yếu tố ảnh hưởng đến việc định: - Lịch sử doanh nghiệp - Sở thích ban lãnh đạo chủ sở hữu 18  - Các lý giải môi trường, dự báo nhu cầu - Nguồn lực có khả đặc biệt 1.4.3 Nội dung tuyên bố sứ mệnh: Nôi dung tuyên bố sứ mệnh thường đề cập đến nội dung sau: Khách hàng, Sản phẩm hay dịch, thị trường,công nghệ, quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển khả sinh lợi, triết lý, tự đánh giá mình, mối quan tâm hình ảnh trước cộng đồng, mối quan tâm nhân viên 1.4.4 Mục tiêu chiến lược: 1.4.4.1 Xác định mục tiêu Mục tiêu phát triển từ sứ mạng, riêng biệt cụ thể Được định hình dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn * Mục tiêu chiến lược dài hạn: (hơn năm thường tối đa 10 năm): Một số vấn đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là:khả kiếm lời, suất, vị cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội * Mục tiêu ngắn hạn (thường năm): Một số vấn đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là:c ần biệt lập, giới hạn cụ thể thời gian,chi tiết hoá, đo lường được, giao cho người, có khả thực được, linh động 1.4.4.2 Những mục tiêu tăng trưởng Thông thường, doanh nghiệp đặt mục tiêu sau đây: * Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Bằng cách xem xét hội, đe doạ môi trường, việc xử lý rủi ro, kinh nghiệm sang tạo quản trị, mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn tập trung nguồn lực nhằm vạch chiến lược rõ ràng phù hợp với mục tiêu, chọn thời điển thực * Mục tiêu tăng trưởng ổn định: hình thành tốc độ tăng trưởng ngang với tốc độ tăng trưởng ngành * Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: Doanh nghiệp ngày nhỏ bé kích thước 1.4.4.3 Tiêu chuẩn mục tiêu chiến lược: Mục tiêu đề cần đảm bảo tiêu chuẩn sau: Tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả đo lường được, khả đạt tới được, tình thống khả chấp nhận 1.5 Xây dựng phương án chiến lược 1.5.1 Phương án chiến lược cấp Công ty Chiến lược cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia để cực đại hóa khả sinh lợi dài hạn Mỗi doanh nghiệp có nhiều lựa chọn lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh có nghĩa chọn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh; đa dạng vào số lĩnh vực kinh doanh khác 1.5.1.1.Cách phân tích phương án chiến lược cấp công ty 19  20  Để định chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, ta thường sử dụng số công cụ phân tích sau: * Ma trận SWOT: Ma trận SWOT công cụ phổ biến đa số doanh nghiệp áp dụng Nó giúp cho nhà quản trị phát triển chiến lược sau: − Các chiến lược SO sử dụng điểm mạnh bên doanh nghiệp để tận dụng hội bên − Các chiến lược WO nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên − Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm ảnh hưởng mối đe dọa bên − Các chiến lược WT chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh khỏi mối đe dọa từ môi trường bên Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực qua 08 bước sau: − Bước 1: Liệt kê hội chủ yếu từ môi trường bên (O1, O2…) − Bước 2: Liệt kê đe dọa chủ yếu từ môi trường bên (T1, T2…) − Bước 3: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu doanh nghiệp (S1, S2…) − Bước 4: Liệt kê điểm yếu chủ yếu doanh nghiệp (W1, W2 ) − Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với hội hình thành chiến lược (SO) − Bước 6: Kết hợp điểm yếu với hội hình thành chiến lược (WO) − Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa hình thành chiến lược (SO) − Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe doạ hình thành chiến lược (WT) Những hội (O) Những nguy (T) Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT * Ma trận QSPM: (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM sử dụng liệu đầu vào từ phân tích SWOT để giúp chiến lược gia định khách quan chiến lược số chiến lược có khả thay chiến lược hấp dẫn xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực thành công mục tiêu Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm bước: - Liệt kê hội/mối đe dọa lớn bên điểm mạnh/yếu quan trọng bên vào cột (1) ma trận - Trong cột (2) ma trận điền số tương ứng với yếu tố cột phân loại ma trận EFE IFE - Nghiên cứu ma trận SWOT, BCG, Hofer xác định chiến lược thay mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại chiến lược vào hàng ma trận QSPM Các chiến lược xếp thành nhóm riêng biệt (nếu có) - Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, hấp dẫn=2, hấp dẫn=3, hấp dẫn=4 Các trị số biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược so với chiến lược khác nhóm chiến lược thay - Tính tổng số điểm hấp dẫn chiến lược xét riêng yếu tố thành công quan trọng ghi cột (1) cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn hàng (cho vào cột B) - Cộng dồn số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn chiến lược (xét đến tất yếu tố bên bên thích hợp ảnh hưởng tới định chiến lược) Tổng số điểm cao chiến lược thích hợp đáng lựa chọn để thực Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu (1) Các yếu tố bên Các yếu tố bên Tổng số Phân loại (2) Các chiến lược lựa chọn Chiến lược Chiến lược Chiến lược A B A B A B S S Cơ sở số điểm hấp dẫn S Về nguyên tắc, ma trận QSPM bao gồm số lượng nhóm chiến lược thay nhóm định bao gồm số lượng chiến lược nào, có chiến lược nhóm đánh giá với 1.5.1.2 Các phương án chiến lược cấp công ty Các phương án chiến lược cấp công ty có từ cách tiếp cận khác nhau: 1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh 2- Các chiến lược vào mục tiêu tăng trưởng yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược: Tuỳ theo đặc điểm nguồn lực doanh nghiệp sức hấp dẫn ngàn kinh doanh, nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn chiến lược cho ngành thích nghi với môi trường bên bên Trong thực tế, doanh nghiệp, chiến lược mà nhà quản trị lựa chọn bao gồm: * Các chiến lược tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng giải pháp định hướng có khả giúp doanh nghiệp gia tăng doanh số lợi nhuận đơn vị kinh doanh cao với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành 57  58  Đơn vị tính: thuê bao 2.5.4.3 Doanh thu lợi nhuận 1265 1400 1150 1118 1200 Bảng 2.14: Tình hình doanh thu viễn thông EVNHCMC từ năm 2005 đến 2010 Đvt: triệu đồng 1000 601 800 Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 447,952 436,325 600 246 Doanh thu 400 200 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Hình2.11: Số lượng thuê bao dịch vụ E-Tel từ năm 2005 đến 2010 Đơn vị tính: thuê bao 1057 1200 1010 837 1000 712 800 600 400 200 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Hình 2.12: Số lượng thuê bao dịch vụ E-Net từ năm 2005 đến 2010 Thông qua bảng 2.14 biểu đồ thể số lượng thuê bao loại hình dịch vụ từ năm 2005 đến năm 2010, thấy rõ: - Song song với doanh thu, số thuê bao CDMA có cấu chủ đạo loại hình dịch vụ Tuy nhiên, tốc độ phát triển thuê bao không đặn, trồi sụt tuỳ theo năm tuỳ theo mức độ tác động thúc đẩy có chủ ý - E-Tel, đăc biệt E-Net có giá trị không lớn cấu loại hình dịch vụ phát triển thuê bao loại hình dịch vụ mang tính ổn định nhiều tính đặc thù cuả việc tập trung vào khúc thị trường xác định từ lúc đầu tư ban đầu Từ phân tích cấu doanh thu đôi với phát triển thuê bao Chúng ta xác định định hướng chiến lược sản phẩm mà ta đề cập chương 140 24,046 120,732 164,675 Từ khoản doanh thu phát sinh bảng 2.15, hoa hồng hưởng theo quy chế phân chia doanh thu EVNTelecom tính theo tỷ lệ 55% dành cho EVNTelecom 45% dành cho EVNHCMC Vậy Lượng Doanh thu thực EVNHCMC hưởng để phục vụ toàn hoạt động kinh doanh viễn thông tính lại sau: Bảng 2.15: Doanh thu hoa hồng hưởng năm 2005 – 2010 Đvt: triệu đồng DT Năm DT tổng hưởng 2005 140 63 2006 24,046 10,8207 2007 120,732 54,3294 2008 164,675 74,1038 2009 447,952 201,578 2010 436,325 196,346 Với lượng doanh thu hoa hồng có trên, ta dễ dàng đối chiếu lượng doanh thu nhỏ bé mà EVNHCMC có từ hoạt động kinh doanh viễn thông với lượng chi phí khổng lồ từ việc vận hành máy cồng kềnh không hiệu quả, từ việc sửa chữa bảo hành thiết bị đầu cuối, chi phí triển khai xây dựng đại lý bán lẻ chương trình chiêu thị Ngoài ra, số điểm yếu trình hoạt động kinh doanh viễn thông EVNHCMC thể qua hai hạn chế sau: - Bất hợp lý việc phân chia doanh thu hoa hồng - Việc kinh doanh chưa đủ mạnh để dần đạt hoà vốn 2.5.4.4 Tình hình công tác hỗ trợ bán hàng * Tình hình phát triển đại lý bán lẻ: Ta tham khảo tình hình phát triển đại lý qua bảng liệu 2.15: Bảng 2.16: Tình hình phát triển đại lý bán lẻ Đvt: Đại lý Năm Số lượng đại lý 2005 2006 39 2007 123 2008 2009 117 32 2010 59  60  Tương ứng với phân bố Công ty Điện lực Khu vực địa bàn TP.HCM, Công ty Điện lực chịu trách nhiệm thiết lập hỗ trợ công tác kinh doanh cho đại lý Tính đến năm 2009 địa bàn TP.HCM có 32 đại lý Tuy nhiên đến năm 2010, không đại lý tham gia công tác kinh doanh cho EVNTelecom Điều chứng tỏ hai vấn đề yếu: Một là, công tác kinh doanh dịch vụ viễn thông địa bàn không đủ sức hấp dẫn nhà phân phối dịch vụ lẻ Các nhà phân phối lẻ họat động dựa phần hoa hồng hưởng từ nhà cung cấp dịch vụ Trong trường hợp này, lợi ích họ không đáp ứng hỗ trợ, nỗ lực triển khai công tác phát triển đại lý nhà cung cấp dịch vụ chưa trọng, sách không quán tòan hệ thống phân phối Hai là, sâu thẳm việc hệ thống đại lý không hình thành phát triển tốt giá trị cốt lõi sản phẩm dịch vụ viễn thông chưa đủ sức hấp dẫn người tiêu dùng Không có xu hướng tìm kiếm người tiêu dùng dịch vụ * Tình hình công tác hỗ trợ bán hàng: Cũng nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác chương trình quảng cáo, chương trình khuyến cho gói sản phẩm dịch vụ tung theo thời điểm năm - Đối với dịch vụ E-Com (điện thoại cố định không dây): chương trình hỗ trợ thiết bị đầu cuối thực quanh năm; người sử dụng dịch vụ trả tiền thiết bị đầu cuối có giá trị tương đối cao thay vào thực cam kết sử dụng dịch vụ không 12 tháng - Đối với dịch vụ E-Tel (điện thoại cố định có dây internet ADSL): chương trình hỗ trợ modem ADSL miễn tiền phí hoà mạng liên tục thực khu vực thuê bao tập trung cao ốc, chung cư cao tầng, khu dân cư… - Điểm bật dịch vụ E-Tel tỷ lệ rớt mạng thấp so với nhà cung cấp dịch vụ khác tận dụng lợi đường truyền cáp quang trục phủ khắp Thành phố cấu trúc mạch vòng xây dựng hoàn thiện Thời gian khắc phục cố xử lý yêu cầu nhanh khách hàng lĩnh vực liên quan đến dịch vụ sử dụng đáp ứng không nhờ can thiệp nhanh đội ngũ trực vận hành 24/24 theo chế độ ca kíp tương đương với trực vận hành hệ thống điện - Công tác thu cước xem hỗ trợ tốt cho công tác bán hàng Với kinh nghiệm lâu năm lĩnh vực thu tiền điện nhà Công tác thu tiền cước viễn thông nhà khách hàng triển khai hiệu Thực thu/ trưng thu đạt tỉ lệ 95% Song song với việc thu cước nhà, nhân viên thu cước khiêm nhiệm vụ chăm sóc khách hàng thông qua việc tiếp nhận bảo trì sửa chữa điện thoại cố định không dây - Đối với dịch vụ E-phone, E-Mobile (di dộng): Các gói khuyến xuất với tầng số thấp hẳn so với nhà mạng khác - Một số chương trình quảng cáo tập trung phương tiện báo chí truyền hình không đủ mạnh mức độ hấp dẫn không đủ liều lượng để tác động đến người xem - Các kênh truyền thông dịch vụ viễn thông lồng ghép vào chương trình quảng bá tiết kiệm điện Tổng Công ty Điện lực thực thực chất không mang lại hiệu thích đáng, chí mang đến kết ngược lại mong muốn Tóm lại, nhiều nỗ lực hoạt động hỗ trợ bán hàng, Tổng Công ty Điện lực TPHCM thực nhiều nội dung Tuy có công tác chưa mang lại hiệu xác thực, có hoạt động tạo nên khác biệt riêng trình cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng 2.6 Ma trận đánh giá yếu tố bên EVNHCMC (IFE) Từ phân tích yếu tố nội bên EVNHCMC, ta nhìn nhận cách tổng hợp thông qua ma trận IFE (Xem phụ lục 2) Nhận xét: Tổng só điểm quan trọng 2,41 (so với mức trung bình 2,5) cho thấy môi trường nội EVNHCMC có nhiều điểm bất cập mức trung bình cuả ngành 2.7 Phân tích SWOT EVNHCMC hoạt động kinh doanh Viễn thông Từ phân tích mặt yếu Tổng Công ty Điện lực TPHCM trình kinh doanh dịch vụ viễn thông địa bàn TP.HCM, điểm qua số nội dung cụ thể hạ tầng sở, công nghệ sử dụng, tính chất cấu loại hình dịch vụ, cấu tổ chức nhân lực, tình hình phát triển thuê bao, doanh thu, công tác hỗ trợ bán hàng, thu cước Như vậy, hình dung sơ nét điểm mạnh, điểm yếu Viễn thông điện lực địa bàn TP.HCM Đồng thời, với vị hữu so với nhà cung cấp dịch vụ khác thông tin từ khảo sát tình hình doanh nghiệp khách hàng sử dụng loại hình dịch vụ viễn thông hội chờ đón doanh nghiệp phía trước đe doạ trực tiếp điến phát triển kinh doanh doanh nghiệp dần rõ Sau ta tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, hội, đe doạ sau: * ĐIỂM MẠNH CỦA VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM: - S1: Uy tín lâu đời ngành điện tạo điều kiện thuận lợi việc tiếp cận tạo nên độ tin cậy với khách hàng - S2: Hệ thống sở hạ tầng mạnh mẽ bao gồm mạng cáp quang đường trục phủ rộng khắp nước dựa hệ thống lưới điện hữu - S3: Chi phí hoạt động sở hạ tầng thấp nhà cung cấp dịch vụ khác 61  62  - S4: Kinh doanh Viễn thông lĩnh vực kinh doanh song song với việc kinh doanh điện Phân phối điện lĩnh vực phân phối đặc thù Do đó, kết hợp cách khéo léo việc kinh doanh điện kinh doanh viễn thông hình thành cặp sản phẩm dịch vụ thiếu doanh nghiệp hộ gia đình - S5: Quản lý sở hạ tầng tốt nhờ kinh nghiệm công tác quản lý lưới điện - S6: Công tác thu cước thực tốt kinh nghiệm từ công tác thu tiền điện - S7: Ứng dụng viễn thông CNTT vào lĩnh vực phân phối điện để thực tốt nhiệm vụ nhà nước giao - S8: Tồn Công ty Công nghệ Thông tin Trung tâm Thí nghiệm chuyên lĩnh vực ứng dụng CNTT thí nghiệm ứng dụng thiết bị thuộc quản lý Tổng Công ty Điện lực TP.HCM Hai đơn vị có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực ứng dụng công nghệ hỗ trỡ đắc lực triển khai ứng dụng Viễn thông CNTT * ĐIỂM YẾU CỦA VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM: + W1: Điểm yếu thứ nhân lực cấu tổ chức: - Thiếu người đứng đầu am hiểu lĩnh vực hoạt động viễn thông - Chuyên môn nghiệp vụ cán nhân viên không cao sử dụng nguồn nhân lực hữu từ công tác kinh doanh điện, không đào tạo chuyên sâu - Cơ cấu tổ chức cồng kềnh đăc thù tạo nên mạng lưới bao trùm địa bàn TP, không phát huy hiệu trùng lắp chức - Hoạt động phát triển kinh doanh theo hình thức giao tiêu thi đua từ quan cao thực Đây nỗi ám ảnh mà hầu hết doanh nghiệp loại trừ hướng đến hoạt động kinh doanh theo mục tiêu hiệu đánh giá theo hoàn cảnh kinh doanh cụ thể + W2: Điểm yếu việc sử dụng công nghệ CDMA: - Thiết bị đầu cuối công nghệ CDMA mang tính đặc thù chiếm khoảng chi phí cực lớn việc kinh doanh( chiếm 60% chi phí) Hơn nữa, không thị trường chấp nhận + W3: Điểm yếu sách sản phẩm: - Giá trị cốt lõi dịch vụ di động (E-Phone E-Mobile) không đáp ứng yêu cầu khách hàng - Sự đa dạng các gói cước dịch vụ gia tăng nhằm đáp ứng nhiều lựa chọn khách hàng không cao + W4: Điểm yếu chiến lược phát triển hệ thống phân phối: Với chiến lược sử dụng 15 Công ty Điện lực thuộc Tổng Công ty Điện lực TPHCM đầu mối bán lẻ sản phẩm đến tay người sử dụng cách triển khai hệ thống phân phối chưa hợp lý + W5: Điểm yếu công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình chiêu thị: Công tác hỗ trợ bán hàng, chương trình Promotion địa bàn TP.HCM nói riêng EVNTelecom nước nói chung gần mang lại hiệu Nó gần số “Zero” Bằng chứng khả nhận biết thương hiệu EVNTelecom không cao, thu hút khách hàng đối vời gói khuyến giá trị chương trình khuyến không thua sút đại gia khác ngành viễn thông * CƠ HỘI MANG ĐẾN CHO DOANH NGHIỆP: - O1: Xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hướng tới tiện ích hội tụ viễn thông CNTT người dân hình thành nên nhu cầu sản phẩm gần với mạnh có HCMC - O2: Thông báo số 19/TB-BTTTT ngày 02 tháng năm 2009 việc kết trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng cung cấp dịch vụ viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT-2000 băng tần 1900-2200 MHz bước khởi đầu việc triển khai mạng 3G Việc chuẩn bị triển khai cung cấp dịch vụ viễn thông công nghệ WCDMA/HSPA công nghệ chủ đạo, đa số nhà khai thác lựa chọn Quy mô thị trường lớn công nghệ (chiếm 68% cho mạng 3G thương mại), khả roaming rộng rãi, thiết bị mạng thiết bị đầu cuối phong phú đa dạng, đồng thời công nghệ có chi phí đầu tư thấp lựa chọn tối ưu cho lộ trình tiến lên 3G doanh nghiệp viễn thông - O3: Xuất doanh nghiệp chuyên hoạt động lĩnh vực môi giới dự án sẵn sàng hợp tác với nhà mạng - O4: Khả ứng dụng mạng viễn thông CDMA vào công tác toán từ xa giám sát đo đếm điện từ xa - O5: Xu hướng chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ có độ tin cậy mức độ chuyên nghiệp cao lĩnh vực hoạt động - O6: Thị trường cung cấp thiết bị đầu cuối 3G phong phú đa dạng *CÁC ĐE DOẠ ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA EVNTELECOM: - T1: Cạnh tranh mạnh mẽ nhà cung cấp dịch vụ sản phẩm kinh doanh thị trường - T2: Sự đời số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác Beeline, Đông Dương Telecom … - T4: Thiết bị hoạt động mạng phụ thuộc vào nhà cung cấp Huawei - T5: Tình hình phát triển kinh tế chậm lại lạm phát cao anh hưởng đến mức doanh thu - T6: Áp lực từ phía khách hàng ngày cao 63  Tóm tắt chương 2: Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVNHCMC) đóng vai trò đơn vị kinh doanh viễn thông Công ty Viễn thông Điện lực (EVNTelecom) đảm nhận khâu kinh doanh viễn thông khu vực TP HCM Với môi trường pháp lý sách thuận lợi cho việc triển khai kinh doanh ngành viễn thông, EVNHCMC bắt đầu công tác kinh doanh viễn thông từ năm 2005 Với tảng công nghệ CDMA tần số 450Mhz, EVNHCMC không gặp nhiều thuận lợi việc triển khai công tác kinh doanh tác động nhiều yếu tố Thứ nhất, tình hình kinh tế vĩ mô Việt Nam có diễn biến phức tạp khiến cho bước triển khai kinh doanh gặp nhiều khó khăn Thứ hai, Công nghệ CDMA vốn có nhiều ưu điểm mặt kỹ thuật triển khai vào thị trường Việt Nam lại gặp số trở ngại định như: khả đáp ứng thiết bị đầu cuối không đủ, khả thích ứng ưa chuộng khách hàng chưa đủ mạnh Thứ ba, có nhiều mạnh mang tính chất riêng biệt sở hạ tầng mạng cáp quang đường trục rộng khắp nước, mạng lưới trạm BTS trang bị đại rộng khắp, tổng đài có dung lượng lớn, khả quản lý vận hành tốt, khả thu cước chuyên nghiệp …nhưng EVNHCMC tồn số nhược điểm vô lớn sách phân chia doanh thu hoa hồng EVNTelecom EVNHCMC, cấu tổ chức cồng kềnh không linh hoạt, tính chuyên môn nghiệp vụ không cao nhiều nhân am hiểu lĩnh vực hoạt động, hệ thống phân phối bán lẻ dựa 15 chi nhánh điện lực toàn TP không phát huy tác dụng phân phối sản phẩm đến tay người tiêu, chương trình chiêu thị thực lạc lõng so với sách sản phẩm, giá chưa trọng tâm Nhìn chung, toàn chuỗi giá trị sản phẩm viễn thông EVNHCMC chưa hoàn thiện từ chức như: cung cấp sản phẩm cốt lõi cho khách hàng, Marketing bán hàng, dịch vụ khách hàng chức hỗ trợ hệ thống phân phối, nguồn nhân lực… Đó lý EVNHCMC đạt 2,41/2.5 điểm (trung bình) ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) Trong thị trường viễn thông Việt Nam nói chung thị trường TP.HCM riêng, EVNHCMC đánh giá điểm so với đối thủ cạnh tranh tầm cỡ Vinaphone điểm, MobileFone 3,3 điểm, Viettel 3,2 điểm Điều nói lên sức cạnh tranh EVNHCMC yếu Từ phân tích môi trường vĩ mô vi mô, điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức EVNHCMC nhìn nhận cách đắn để làm sở đề xuất giải pháp hợp lý trình bày chương 64  CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HỒ CHÍ MINH (EVNHCMC) ĐẾN NĂM 2020 3.1 Dự báo tiêu hoạt động kinh doanh viễn thông Tổng Công ty Điện lực TP.HCM 3.1.1 Dự báo chung Quá trình hội nhập kinh tế Việt Nam ngày sâu rộng tạo hội cho phát triển kinh tế năm vừa qua Nhưng kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng nhiều trình hồi phục hay suy giảm kinh tế giới Từ năm 2008 đến nay, tình hình kinh tế vĩ mô Việt Nam có diễn biến phức tạp; sau khó khăn kinh tế năm 2008, 2009, bước sang năm 2010 kinh tế có dấu hiệu ổn định Tuy nhiên, từ đầu năm 2011, số vấn đề kinh tế vĩ mô lại lên như: tỷ lệ lạm phát gia tăng, lãi suất cao, tiền Việt Nam giá so với đô la Mỹ, thâm hụt ngân sách mức cao, hiệu đầu tư công thấp, nhập siêu mức cao, tăng trưởng có xu hướng chậm lại Từ phân tích môi trường chương ta nhận thấy ngành nghề có ngành viễn thông điều kiện thuận lợi để phát triển kinh doanh 3.1.2 Dự báo thị trường viễn thông Từ kết khảo sát thu chương 2, ta dự báo xu hướng phát triển thị trường viễn thông sau: - Các dịch vụ gia tăng trực tuyến thương mại điện tử thẻ tín dụng, chứng minh thư số ( dùng để truy nhập, toán khoản tiền: mua hàng, mua vé máy bay, tàu hỏa, toán siêu thị ), chìa khóa bảo mật hướng phát triển tương lai gần - Môi trường truyền thông đa dịch vụ mong muốn khách hàng Hiện nay, hội tụ cố định với di động tiền đề thúc đẩy cho phát triển nhanh chóng công nghệ/giải pháp có tính tích hợp cao có khả hỗ trợ điều khiển chung cho loại hình dịch vụ liên kết nhà cung cấp nội dung tạo nên đa dạng phong phú dịch vụ gia tăng mạng viễn thông Các công nghệ tảng tạo nên mạng IP cần hoàn thiện để tạo nên môi trường băng rộng truy nhập quang đến khách hàng 3.1.3 Dự báo tiêu doanh nghiệp Với tình hình kinh tế vĩ mô không thuận lợi, lựa chọn khách hàng chắn có nhiều khắt khe Tuy nhiên, với xu hướng sử dụng 65  66  kết khảo sát ta nhận được, xu hướng hội tụ viễn thông công nghệ hội nhà cung cấp dịch vụ co mạnh công nghệ kỹ thuật - Lựa chọn thị trường mục tiêu: Với cạnh tranh khốc liệt nhà mạng tại, việc lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp yếu tố định Nó định thời gian hoàn vốn dự án đầu tư Hoặc doanh nghiệp trở thành nhà dẫn đầu thị trường khúc thị trường người theo đuổi đường chinh phục khách hàng Bảng 3.1 : Dự báo tiêu phát triển doanh nghiệp Doanh thu Số lượng thuê Giai đoạn Năm bao (triệu đồng) 2005 115 140 2006 65 022 24 046 2007 122 376 120 732 Thống kê 2008 77 008 164 675 2009 105 808 447 952 2010 43 051 436 325 2011 64 577 436 325 2012 250 000 654 488 2013 375 000 981 731 2014 562 500 472 597 2015 843 750 208 895 Dự báo 2016 265 625 313 343 2017 898 438 970 014 2018 847 656 455 022 2019 271 484 11 182 533 2020 407 227 16 773 799 Nguồn: Tác giả thống kê lập dự báo 3.2 Sứ mạng EVNHCMC “Đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng với chất lượng dịch vụ ngày tốt hơn” 3.3 Chiến lược kinh doanh Viễn thông cho EVNHCMC Đứng trước điều kiện phân tích chương II, việc lựa chọn chiến lược phù hợp phụ thuộc nhiều vào số yếu tố nội lực bên yếu tố tác động từ bên Trong trường hợp EVNTelecom, chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào số yếu tố sau: - Yếu tố công nghệ: Công nghệ CDMA EVNTelecom đánh giá điểm yếu định lựa chọn thiết bị đầu cuối Hiện nay, thiết bị đầu cuối CDMA lựa chọn không phù hợp với thị trường - Yếu tố sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ EVN-Telecom chiếm gần đầy đủ loại hình dịch vụ sản phẩm truyền thống ngành viễn thông điện thoại cố định, điện thoại di động, Internet, điện thoại có dây tập trung, kênh thuê riêng, truyền liệu, thuê hạ tầng mạng truyền dẫn… Danh mục sản phẩm mang tính dàn trãi không phát huy mạnh vốn có EVNTelecom Do đó, cần có chiến lược lựa chọn sản phẩm phù hợp với lợi cạnh tranh doanh nghiệp 3.3.1 Quyết định yếu tố tảng chiến lược 3.3.1.1 Quyết định lựa chọn công nghệ sản phẩm Lựa chọn công nghệ bổ sung: Theo thông báo số 19/TB-BTTTT ngày 02 tháng năm 2009 việc kết trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng cung cấp dịch vụ viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT-2000 băng tần 1900-2200 MHz - bước khởi đầu việc triển khai mạng 3G Lựa chọn triển khai công nghệ 3G có số ưu điểm sau: - Khắc phục điểm yếu gây thiết bị đầu cuối mạng 3G sử dụng tần số 1900 – 2200 MHz Thiết bị đầu cuối 3G thông dụng thị trường nhà cung cấp thiết bị đầu cuối chuyên nghiệp thị trường Nokia, SamSung, SonyEricson, Blackberry, HTC, Apple, Alcatel… vốn có hệ thống phân phối rộng khắp - Nhu cầu dịch vụ 3G thoại video, truyền hình di động, kết nối Internet Tất dịch vụ người dùng chấp thuận với tỷ lệ cao Trong đó, tốc độ phát triển thuê bao nhu cầu nghe gọi thông thường bắt đầu suy giảm - Mức độ đầu tư thêm để chuyển từ 2G lên 3G EVNTelecom khả thi triển khai thời gian ngắn Lựa chọn sản phẩm chủ đạo: Trong danh mục sản phẩm dịch vụ cung cấp thị trường TP.HCM có số lọai hình dịch vụ mà ta không cần phải theo đuổi, có sản phẩm có triển vọng phát triển tốt Xây dựng lại cấu sản phẩm dịch vụ thực cần thiết Tôi đề xuất lựa chọn lại danh mục sản phẩm chủ đạo theo thứ tự ưu tiên sau: - Dịch vụ di động công nghệ 3G - Ứng dụng công nghệ CDMA sang lĩnh vực phát triển sản phẩm lĩnh vực đo đếm điện từ xa phục vụ cho công tác kinh doanh điện giám sát đo đếm điện truyền liệu từ xa dựa công nghệ 2G CDMA sẵn có - Đường truyền theo cáp quang đường trục (E-Line) 4- Điện thoại cố định có dây khu tập trung (E-Tel) 5- Dịch vụ Internet, kênh thuê riêng (E-Net) 3.3.1.2 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu Như phân tích trên, thị trường viễn thông TP.HCM nằm tay số đại gia Vinaphone, Mobifone, Viettel, FPT Telecom Các đơn vị với chiến lược kinh doanh đặc thù riêng chiếm lĩnh hầu 67  68  đối tượng khách hàng từ cao cấp đến bình dân, hướng đến hình thức tổ chức từ doanh nghiệp đến nhà trường, học sinh sinh viên, công chức, thương gia v v Tuy nhiên, với số lượng thuê bao mà họ có chưa phải đáp ứng hết toàn nhu cầu đối tượng TP.HCM Hơn nửa, phân khúc thị trường đối thủ rộng nên bị hạn chế nét tính đặc thù Chính HCMPC nên chọn phân khúc có nét riêng so với nhà cung cấp dịch vụ khác Đối với loại sản phẩm dịch vụ, ta xây dựng thị trường mục tiêu riêng biệt sách phụ trợ liên quan sản phẩm, giá cả, cách thức phân phối hay chiêu thị phải xoáy vào thị trường mục tiêu cụ thể (Tôi trình bày cụ thể phần giải pháp thực chiến lược phần sau) Tóm lại: Với lựa chọn công nghệ sản phẩm chủ đạo trên, ta chủ động loại bỏ gánh nặng từ việc cung cấp thiết bị đầu cuối CDMA 450Mhz trả lại chức cung cấp thiết bị đầu cuối 3G cho thị trường Chỉ khai thác mạnh thực công nghệ CDMA tạo cộng hưởng với mạnh có Mặt khác, định hướng vào phân khúc thị trường mục tiêu cụ thể giúp cho chiến lược kinh doanh EVNHCMC rõ ràng hơn, bước thực chiến lược dễ dàng triển khai việc đánh giá hiệu việc triển khai chiến lược cụ thể - Hoàn thiện đưa vào khai thác sản phẩm giám sát đo đếm điện từ xa, toán tiền loại dịch vụ xã hội qua thẻ Kít Trong giai đoạn từ sau năm 2015 đến 2020, mục tiêu đặt là: - Trở thành đơn vị dẫn đầu so với nhà cung cấp dịch vụ khác thị trường TP.HCM sản phẩm chủ đạo - Trở thành đơn vị dẫn đầu hệ thống EVNTelecom nước - Tiếp tục tái tổ chức cấu theo hướng có tham gia nhiều thành phần nước - Mở rộng cung cấp sản phẩm việc giám sát đo đếm điện từ xa nước cho ngành có liên quan + Các tiêu cụ thể: Để đạt mục tiêu phát triển tổng thể, giai đoạn kế hoạch năm mục tiêu phát triển EVNTelecom thị trường TP.HCM lượng hoá thành tiêu cụ thể sau: Bảng 3.2 : Chỉ tiêu phát triển khách hàng doanh thu năm Chỉ tiêu phát triển Chỉ tiêu Doanh thu (tỷ đồng) khách hàng biểu kiến Doanh thu phát sinh Doanh thu hoa hồng (thuê bao) trước thuế hưởng 3.3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho EVNHCMC 3.3.2.1 Các mục tiêu chiến lược Với thời gian tồn năm, kết mà EVNTelecom gặt hái thị trường TP.HCM không khởi sắc Điều cấp thiết thực chiến lược toàn diện công tác EVNTelecom phải nhằm vào mục tiêu cụ thể: + Mục tiêu tổng quát: Trong giai đoạn từ 2012 đến năm 2015, riêng thị trường TP.HCM EVNTelecom cần đạt mục tiêu gồm: - Chuẩn hoá toàn diện mặt chưa hoàn thiện bên cấu, chức nhiệm vụ công tác viễn thông từ nhân sự, phân cấp quản lý, tài … - Đẩy mạnh vận dụng kinh nghiệm hoạt động triển khai dịch vụ viễn thông từ nước vào công tác tham mưu mặt hoạch định triển khai kinh doanh thông qua hoạt động liên kết cộng tác - Hoàn thiện sở hạ tầng theo định hướng công nghệ 3G Mạng lưới đảm bảo tính dự phòng - Giữ vững tăng trưởng đứng hàng thứ sau Mobifone, vinaphone, Viettel Rút ngắn cách biệt mặt giá trị - Tạo nên giá trị cốt lõi sản phẩm dịch vụ viễn thông, phải đáp ứng tiêu chí phục vụ cho khách hàng mục tiêu lựa chọn - Hoàn thiện hệ thống phân phối hướng thị trường 250.000 250 100 Nguồn: Tác giả tự tính toán dựa tiêu kết hoạt động Bảng 3.3: Hệ số phát triển thuê bao Dịch vụ CDMA E-Tel ADSL 3G tt 3G ts FTTH E-Line Hệ số 10 10 50 250 Nguồn: Tác giả tự tính toán dựa tiêu kết hoạt động 3.3.2.2 Các chiến lược từ phân tích SWOT Sau có định rõ ràng số yếu tố tác động mạnh đến toàn chiến lược kinh doanh EVNTelecom yếu tố công nghệ, yếu tố sản phẩm, thị trường mục tiêu rõ ràng cho sản phẩm dịch vụ, ta đề mục tiêu cụ thể, ta vận dụng điểm mạnh, điểm yếu, tận dụng hội, khéo léo né tránh đe dọa phân tích phần để xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể Ma trận SWOT trình bày chi tiết phụ lục 3.3.3 Các chiến lược chức hình thành nhóm chiến lược Trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho EVNTelecom thị trường TP.HCM, thị trường đánh giá đầy tiềm không phần khó tính ta cần nên tập trung vào chiến lược chức chính: - Triệt để tạo nên khác biệt việc chọn lựa khách hàng mục tiêu, đặc biệt khai thác triệt để sách sản phẩm sách giá đáp ứng khúc 69  thị trường tránh đối đầu trực tiếp với nhà cung cấp dịch vụ khác có động thái mạnh mẽ toàn diện - Chiến lược tập trung vào sản phẩm ứng dụng công nghệ CDMA phối hợp công tác toán tiền điện giám sát đo đếm điện từ xa Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT chia thành nhóm sau: 1- Thị trường: Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt Hoặc Chọn thị trường bao quát tương tự nhà cung cấp dịch vụ khác 2- Sản phẩm dịch vụ: Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng sản phẩm hướng đến hội tụ viễn thông công nghệ thông tin, kết hợp sản phẩm liên quan đến lĩnh vực giám sát đo đếm điện toán từ xa Hoặc Phát triển dịch vụ viễn thông 3- Nhân lực: Tuyển dụng phần nhân lực từ bên tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên Hoặc Giữ nguyên trạng thành phần nhân bước đào tạo nguồn nhân lực có 4- Hình thức đầu tư hạ tầng: Sử dụng hạ tầng theo hình thức xã hội hoá Hoặc Sử dụng hạ tầng riêng 5- Công nghệ: Tập trung vào 3G 1900 – 2200 Mhz Hoặc Tiếp tục tập trung khai thác công nghệ 2G CDMA 450Mhz 6- Cơ chế sách: Sửa đổi hình thức quản lý Hoặc Vẫn giữ hình thức quản lý sách để tạo ổn định 3.4 Triển khai thực chiến lược 3.4.1 Lựa chọn thực chiến lược 1- Lựa chọn nhóm chiến lược thị trường: Qua ma trận QSPM phân tích phụ lục 2, Phương án – “Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt” có điểm số hấp dẫn 151 cao so với phương án lại (114 điểm) nên lựa chọn 2- Lựa chọn nhóm chiến lược sản phẩm dịch vụ: Qua ma trận QSPM phân tích phụ lục 3, Phương án – “Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng sản phẩm hướng đến hội tụ viễn thông công nghệ thông tin, kết hợp sản phẩm liên quan đến lĩnh vực giám sát đo đếm điện toán”- có điểm số hấp dẫn 151 điểm cao phương án lại 116 điểm nên lựa chọn 70  3- Lựa chọn nhóm chiến lược nhân lực: Qua ma trận QSPM phân tích phụ lục 4, Phương án –“Tuyển dụng phần nhân lực từ bên tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong”- có điểm số hấp dẫn 108 điểm cao phương án lại 68 điểm nên lựa chọn 4- Lựa chọn nhóm chiến lược hình thức đầu tư hạ tầng: Qua ma trận QSPM phân tích phụ lục 5, Phương án –“ Sử dụng hạ tầng theo hình thức xã hội hoá”- có điểm số hấp dẫn 105 điểm cao phương án lại 74 điểm nên lựa chọn 5-Lựa chọn nhóm chiến lược sử dụng công nghệ: Qua ma trận QSPM phân tích phụ lục 6, Phương án –“ Tập trung vào 3G 1900 – 2200 Mhz”- có điểm số hấp dẫn 118 điểm cao phương án lại 70 điểm nên lựa chọn 6- Lựa chọn nhóm chiến lược thực chế sách: Qua ma trận QSPM phân tích phụ lục 7, Phương án –“ Sửa đổi hình thức quản lý”- có điểm số hấp dẫn 118 điểm cao phương án lại 76 điểm nên lựa chọn 3.4.2 Hệ thống giải pháp góp phần thực chiến lược kinh doanh viễn thông cho EVNHCMC Các giải pháp góp phần vực dậy kinh doanh viễn thông thị trường TP.HCM áp dụng gồm nhóm giải pháp về: thị trường, giải pháp công nghệ, chế quản lý, giải pháp phát triển nguồn nhân lực viễn thông, chương trình phát triển hạ tầng mạng lưới viễn thông, đặc biệt nhóm giải pháp sách sản phẩm, giá cả, phân phối chiêu thị 3.4.2.1 Nhóm giải pháp thị trường mục tiêu: Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt nào? Với loại sản phẩm dịch vụ mà ta chọn lựa, tất nhiên đối tượng sử dụng loại sản phẩm dịch vụ HCMPC thị trường có nhiều đối tượng Tuy nhiên, doanh nghiệp có quyền lựa chọn số đối tượng mà đánh giá có tiềm doanh nghiệp có đủ điều kiện để phục vụ khách hàng cách đặc biệt Trong trường hợp EVNHCMC chọn lựa thị trường mục tiêu để phục vụ loại hình sản phẩm thực sau: * Đối với di động 3G: Khi triển khai kinh doanh sản phẩm nên có chiến lược cạnh tranh triển khai đầu so với đối thủ, điều đòi hỏi giải pháp đồng chiến lược chức nhằm xây dựng hoàn thiện chuỗi giá trị sản phẩm từ việc cung cấp giá trị sử dụng phù hợp với nhu cầu sở thích đến việc phân phối, hậu mãi, thông tin… 71  Để có sở xây dựng thị trường cho loại hình sản phẩm này, Kết thu bảng 2.4 xây dựng khúc thị trường mục tiêu cần nhắm đến sau: + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động đòi hỏi chất lượng cao: Giới doanh nhân + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động yêu cầu chất lượng không cao: Nghề tự cao cấp, khách nước + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ thoại video, truyền hình di động, game online: Giới trẻ đam mê công nghệ, hội nhóm game online * Đối với sản phẩm ứng dụng công nghệ CDMA: Đây thị trường lớn gần chưa có người khai thác cung cấp Vì triển khai hình thức sản phẩm dịch vụ hứa hẹn mang lại hiệu lớn * Đối với sản phẩm cáp quang đường trục E-Line kênh thuê riêng: Khúc thị trường mục tiêu EVNTelecom doanh nghiệp liên quan lĩnh vực truyền liệu như: Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác, doanh nghiệp kinh doanh truyền liệu, Công ty phát truyền hình, Ngân hàng, y tế, du lịch, giáo dục, hệ thống quản lý nhà nước xuyên suốt cấp từ Trung ương đến địa phương * Đối với sản phẩm điện thoại cố định có dây E-Tel dịch vụ Internet ENet: Khúc thị trường xây sở hạ tầng bất động sản chung cư, cao ốc, khu dân cư tập trung 3.4.2.2 Nhóm giải pháp công nghệ 3.4.2.2.1 Lập nhóm nghiên cứu ứng dụng công nghệ 3G+: Trong xu thay đổi công nghệ mạnh mẽ lĩnh vực viễn thông, nước ta công nghệ 3G xu tất yếu ngành thông tin di động hướng tới Để khai thác triệt để ứng dụng 3G hướng tới 4G triển khai nước tiên tiến, EVNHCMC cần thiết phải lập nhóm nghiên cứu ứng dụng công nghệ 3G Dựa mạnh có sẵn từ hai đơn vị trực thuộc EVNHCMC Công ty Viễn thông & CNTT Công ty thí nghiệm điện – hai đơn vị đầu việc nghiên cứu ứng dụng công nghệ vĩnh vực điện, viễn thông CNTT, việc thành lập nhóm nghiên cứu việc làm nằm tầm tay EVNHCMC Hoạt động nhóm nghiên cứu đóng vai trò gợi mở hướng ứng dụng, đồng thời hỗ trợ cho tính khả thi sách sản phẩm đề Ngoài ra, nhóm đảm nhiệm công tác nghiên cứu đón đầu hệ công nghệ hình thành giới mà chưa triển khai Việt Nam để có đề xuất tham mưu mặt công nghệ cho EVNTelecom 72  3.4.2.2.2 Thực bước cộng tác chiến lược với đối tác có kinh nghiệm triển khai 3G nước (Content Provider – gọi tắt CP), đặc biệt bắt tay với nhà mạng khác Một yếu tố quan trọng hết cần phải nhận đường đến dịch vụ 3G phát triển mạnh mẽ, độc hành nhà mạng Thực tế, nước ứng dụng mạnh dịch vụ 3G Nhật Bản, Hàn Quốc, cho thấy điều Tại quốc gia trên, tỷ lệ ăn chia nhà mạng CP nghiêng nhiều phía CP Nhà mạng đóng vai trò điều hành hệ thống Và hệ thống có mạnh mẽ hay không phụ thuộc nhiều vào phong phú dịch vụ đóng vai trò mang lại nguồn thu lớn Chính thế, ý thức vai trò CP thấy rõ sứ mệnh phải mang đến ngày nhiều tiện ích thiết thực cho đời sống dân sinh điều mà EVNHCMC cần phải thông suốt Để có điều đó, EVNHCMC cần quan tâm số yếu tố sau: - Hợp tác lĩnh vực đào tạo nhân lực với CP nhằm nhanh chóng học hỏi công tác triển khai - Đầu tư thiết bị theo hướng đa dạng hoá có khả thay nhà cung cấp - Hợp tác lĩnh vực triển khai công nghệ với CP nhằm khai thác triệt để ứng dụng bật công nghệ, là: ƒ Nâng cao chất lượng đàm thoại, truyền liệu với tốc độ cao (higher data), chức đa truy cập (Multi sessions) cần đẩy mạnh nhằm vào dịch vụ thương mại điện tử (E-Commerce), hội nghị truyền hình, dịch vụ giải trí online (Simultaneous streaming video watching), nâng cao tính bảo mật toàn hệ thống ƒ Các ứng dụng tương tác: Game tương tác interactive gaming (chơi game máy điện thoại di động), file liệu chia sẻ (chia sẻ file máy điện thoại file hình ảnh, văn ) - Hợp tác kinh doanh với nhà mạng khác đóng vai trò điều hành hệ thống hướng đến dịch vụ 3G Để cho, nhà mạng trở thành tươi dịch vụ CP hoa trái đơm cành 3.4.2.2.3 Hướng đến công nghệ 4G Bộ Thông tin truyền thông bắt đầu lấy ý kiến doanh nghiệp để xây dựng quy hoạch băng tần 4G Vì phía EVNHCMC, chuẩn bị tốt thời điểm kinh doanh hiệu với công nghệ 3G đầu tư, làm hài lòng khách hàng chất lượng dịch vụ nội dung cung cấp để tạo tiền đề cho công nghệ 3.4.2.3 Nhóm giải pháp chế quản lý Theo kết phân tích chương 2, hệ thống tồn nhiều điểm không hợp lý từ quy chế tài EVNTelecom EVNHCMC cấu tổ chức nội EVNHCMC Các điểm không hợp lý làm hiệu 73  việc khai thác nguồn lực Để có đồng giải pháp chiến lược, phận phải có thay đổi định hướng tới mục đích cuối giải pháp thực cách thuận lợi Chính thế, nhóm giải pháp chủ yếu nhằm khắc phục số điểm yếu tồn hệ thống 3.4.2.3.1 Điều chỉnh chế tài theo cán cân chi phí – hiệu Khi chiến lược đề Tính khả thi phụ thuộc phần nhiều vào yếu tố tài Toàn chi phí hoạt động kinh doanh viễn thông EVNHCMC dựa phần lớn vào nguồn thu từ phần trăm doanh thu hoa hồng hưởng Hiện tỷ lệ 30% cho EVNHCMC 70% cho EVNTelecom Cán cân chi phí – doanh thu hoa hồng hưởng cân nặng phần chi phí Tuy thế, hiệu hoạt động kinh doanh viễn thông không cao Để giải vấn đề cần quan tâm đến giải pháp sau: - Tỷ lệ ăn chia doanh thu linh hoạt hướng tới cân đối chi phí hiệu trình hoạt động Không cố định tỷ lệ định - EVNHCMC chủ động công tác mua sắm thiết bị đầu cuối, thiết bị thay ứng dụng sản phẩm nội lực nghiên cứu thành công Mục đích hướng tới việc sử dụng chi phí hiệu - EVNHCMC chủ động việc ấn định tỷ lệ hoa hồng linh hoạt đối tác hỗ trợ công tác phát triển khách hàng dựa cán cân chi phí - hiệu 3.4.2.3.2 Điều chỉnh cấu tổ chức hữu theo hướng tinh gọn – hiệu Với cấu tổ chức EVNHCMC, trùng lắp mặt chức địa bàn quản lý Công ty Điện lực làm cho chi phí hoạt động tăng lên đáng kể Điều cần thiết điều chỉnh lại cấu tổ chức cho vừa khai thác mạnh khả ứng phó nhanh, khả triển khai đồng loạt diện rộng đồng thời lại vừa có chi phí quản lý thấp cấu tinh gọn Để giải vấn giải đề này, cần thực số thay đổi sau: - Hợp khâu: khởi đầu, hoạch định tổ chức trình quản trị dự án nằm rãi rác Công ty Điện lực địa bàn toàn TP.HCM đầu mối Thực gói thầu lớn có quy mô toàn địa bàn toàn TP.HCM thay cho gói thầu manh mún Công ty Điện lực tự tổ chức Đồng thời, để đảm bảo khả triển khai diện rộng cách đồng loạt, khâu thực dự án Công ty Điện lực triển khai tuỳ theo đặc điểm Quận Huyện - Thu gọn cấu, cắt giảm chức kinh doanh trực tiếp Công ty Điện lực mà đóng vai trò đầu mối triển khai kinh doanh Trả lại chức kinh doanh trực tiếp cho hệ thống phân phối xây dựng theo hướng sát với thị trường (sẽ đề xuất giải pháp cho hệ thống phân phối) 74  3.4.2.3.3 Nâng cao hiệu công tác thu cước công tác vận hành mạng lưới Hiện công tác thu cước viễn thông thực độc lập với công tác thu tiền điện Hiệu suất thu cước đánh giá cao (thực thu/ trưng thu đạt 97%) Kết đạt kinh nghiệm lâu năm quản lý thu tiền điện Tuy nhiên, để khai thác tốt mảng EVNHCMC cần quan tâm số đề xuất sau: - Phối hợp công tác thu cước điện thu cước viễn thông nhằm nâng cao suất giảm chi phí Thực cách điều chỉnh chu kỳ thu cước viễn thông trùng với chu kỳ thu tiền điện Đồng thời, cải tiến chu trình in chuyển giao hoá đơn sớm để nhân viên thu cước tận dụng thời gian nân cao suất thu - Hơn nữa, với thực trạng nhà cung cấp dịch vụ khác gặp nhiều khó khăn lĩnh vực thu tiền cước điện thoại, cước truyền hình cáp EVNHCMC cần hướng tới việc khai thác lực thu cước để hợp tác với đối tác mang lại nguồn thu nhập khác - Tương tự công tác thu cước, công tác vận hành mạng lưới, xử lý cố mạng mạnh EVNHCMC có từ kinh nghiệm quản lý vận hành lưới điện Quản lý khai thác mạnh phục vụ cho đối tác khác để mang lại nguồn thu việc cần thực 3.4.2.4 Nhóm giải pháp đầu tư hạ tầng Trong công tác cung cấp dịch vụ viễn thông Các phần quan trọng hệ thống hạ tầng bao gồm: ƒ Phần cung cấp thiết bị thực commissioning thiết bị mạng lõi ƒ Phần thiết bị truyền dẫn, thiết bị nguồn ƒ Phần hạ tầng cho vị trí anten truyền dẫn cáp quang xây Xét trạng hạ tầng hữu địa bàn, đến TP.HCM thực hoàn chỉnh hai phần đầu Đối với hạ tầng cho vị trí anten cáp quang xây EVNHCMC triển khai 800 vị trí anten 1.300 km cáp quang kết nối Để thực tốt nhiệm vụ lại công tác đầu tư hạ tầng cần có giải pháp sau: 3.4.2.4.1 Xây dựng quy chuẩn tuyến truyền dẫn phục vụ công tác quản lý hạ tầng khai thác vận hành Ban hành quy định thiết bị, công nghệ phương thức đấu nối truyền dẫn mạng lưới cáp quang cho giai đoạn phát triển Mục tiêu mạng kết nối khu vực thông suốt, việc khai thác sợi quang hiệu Công tác quản lý khai thác vận hành cần ứng dụng công nghệ định vị giám sát từ xa nhằm xác định nhanh chóng điểm không hoàn thiện hệ thống để có hướng khắc phục 3.4.2.4.2 Đầu tư trạm thu phát sóng mạng cáp quang theo hình thức xã hội hoá 75  76  Trước tình hình cần phải nhanh chóng hoàn thiện hệ thống trạm nodeB, mạng lưới cáp quang kết nối thời gian nhanh để phục vụ tốt cho chiến lược kinh doanh 3G đặt Đồng thời, phải thực để cắt giảm chi phí đến mức tối thiểu mà hiệu khai thác không đổi toán đặt cho công tác đầu tư hạ tầng giai đoạn EVNHCMC cần: - Xã hội hoá công tác đầu tư hạ tầng trạm nodeB - Hợp tác với nhà mạng khác sử dụng trụ anten hữu để lắp đặt thiết bị - Phối hợp đầu tư mạng lưới với nhà cung cấp dịch vụ khác để sử dụng Trong đó, đề cao tỷ trọng đóng góp lực quản lý vận hành mạng lưới - Công tác đầu tư hạ tầng đôi với khả phát triển kinh doanh Ngoài định hướng kỹ thuật, kế hoạch đầu tư phải hướng đến khả hoàn vối thu lợi Cụ thể phải đôi với chiến lược sản phẩm theo phân khúc khách hàng đặt thấp so với doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực Để khắc phục tình trạng làm theo bước sau: - Bước một, soạn thảo ban hành tiêu chuẩn trình độ chuyên môn yêu cầu vị trí làm việc Việc ban hành tiêu chuẩn nghề nghiệp cần phải đầu tư triển khai kịp thời vận dụng với giải phảp khác cho đồng Hơn nữa, kinh doanh viễn thông ngành công nghệ cao nên đòi hỏi đội ngũ làm việc lĩnh vực phải có tri thức định cập nhật công nghệ liên tục ứng dụng vào công tác kinh doanh để nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với đối thủ cạnh tranh khác - Bước hai, tổ chức đào tạo lại thời gian khoảng năm người chưa đáp ứng theo tiêu chuẩn đề Đây xem khoảng thời gian để người chưa đạt chuẩn tham gia vào qúa trình tái đào tạo thích nghi với hoàn cảnh Nếu người thích nghi khoảng thời gian để họ chuẩn bị tìm công việc phù hợp với thân - Bước ba, tiến hành rà soát lại toàn đội ngũ viên chức làm nhiệm vụ công tác kinh doanh viễn thông, từ lãnh đạo đến nhân viên, kiên điều chuyển công tác rời khỏi nhiệm vụ 3.4.2.5 Nhóm giải pháp nguồn nhân lực Tập trung vào chất lượng đội ngũ nhân lực làm việc công tác viễn thông thông qua hình thức tuyển mới, tái đào tạo sát hạch nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn quốc tế Đề sách chuyển người không đủ lực làm công tác viễn thông làm việc công tác khác Tập trung nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế Các biện pháp thực gồm: 3.4.2.5.1 Tuyển dụng nhân cao cấp cho vị trí chủ chốt khâu hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh, kỹ thuật công nghệ, hoạch định tài Đặc biệt phát huy triệt để “tác động hình ảnh lực cá nhân" Kinh doanh viễn thông lĩnh vực gắn chặt với vấn đề kỹ thuật công nghệ, lĩnh vực có biến đổi nhanh Chính thế, muốn kinh doanh thành công lĩnh vực cần phải có người am hiểu công nghệ mà người nắm sát chuyển biến thị trường Trong giai đoạn khó khăn này, EVNHCMC cần nhanh chóng tuyển chọn nhân cho vị trí quản lý cao cấp khâu nghiên cứu thị trường, kinh doanh, ứng dụng công nghệ tài nhằm mục đích triển khai nhanh chóng hiệu khâu điểm yếu EVNHCMC Phát huy triệt để hình ảnh lực cá nhân có uy tín ngành viễn thông giúp cho EVNHCMC tạo dựng lại hình ảnh bị lu mờ lâu Thực điều cách mời cá nhân có uy tín ngành viễn thông tham gia vào vị trí lãnh đạo cao cấp 3.4.2.5.2 Xây dựng tiêu chuẩn nghề nghiệp công tác kinh doanh viễn thông Do ảnh hưởng phần thức kinh doanh điện, phương thức quản lý doanh nghiệp nhà nước, EVNHCMC kinh doanh viễn thông không theo tiêu chuẩn rõ rệt Từ đó, làm cho suất lao động bình quân thuộc vào loại 3.4.2.5.3 Bắt tay với học viện Bưu viễn thông phía Nam số trường Đại học đào tạo có tính chiến lược nguồn nhân lực Ngoài việc tổ chức đào tạo tập huấn ngắn hạn đào tạo từ đơn vị CP trình triển khai công tác Để chuẩn bị cấp quản lý kế thừa, đội ngũ cán nhân viên có trình độ, việc đặt hàng đào tạo nhân lực mang tính dài hạn Học viện Bưu Chính viễn thông trường Đại học lớn Đại học Bách Khoa TPHCM, Đại học Kinh tế TP.HCM việc làm EVNHCMC bỏ qua 3.4.2.5.4 Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp Bằng nhiều biện pháp cố gắng hình thành nên môi trường tốt cho kinh doanh Từ việc mang người quản lý giỏi, xây dựng sách đãi ngộ tốt, chiến lược kinh doanh rõ ràng, khả thi, cung cách làm việc từ việc hợp tác kinh doanh với doanh nghiệp nước chuyên nghiệp lĩnh vực kinh doanh viễn thông, xây dựng định hướng đào tạo nhìn xa trông rộng … Đó tiền đề tạo nên giá trị hữu hình văn hoá doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa đủ EVNHCMC chưa xây dựng giá trị, quy tắc chuẩn mực cho hành vi cần phải xây dựng giá trị tinh thần, định hướng kinh doanh, ý thức tập thể, hệ tư tưởng & hệ giá trị chung doanh nghiệp hay nói cách khác xây dựng nên “ Đạo” riêng EVNHCMC lĩnh vực kinh doanh viễn thông Để làm điều đó, EVNHCMC cần quan tâm đến hoạt động sau: - Chú trọng hoạt động văn hoá mang tính phúc lợi, quan tâm đến đời sống vật chất công nhân viên, từ phương diện phúc lợi Nó bao gồm điều kiện như: nhà ở, chữa bệnh, giao thông thuận tiện, giáo dục Qua hoạt động công nhân 77  78  viên ngày tin tưởng vào phát triển lĩnh vực kinh doanh viễn thông + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động yêu cầu chất lượng không cao: Nghề tự cao cấp, khách nước + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ thoại video, truyền hình di động, game online: Giới trẻ đam mê công nghệ, hội nhóm Game online Đối với phân khúc trọng tâm riêng thế, ta xác định nhu cầu cốt lõi mạnh mẽ đối tượng sau: + Giới doanh nhân: Cần nhiều quan trọng họ “thông tin” “Thông tin” đầu mối thành công thương vụ Khi lực doanh nghiệp đạt đến mức định, thành công việc đáp ứng xác nhu cầu khách hàng thông tin thị trường, thông tin giá cả, thông tin nguồn nguyên liệu, thông tin vận chuyển, thông tin khả huy động nhân lực, thông tin sách hỗ trợ có được, thông tin đối tác, thông tin trở ngại xảy xảy ra…v.v Mà tất thông tin cập nhật kịp thời khả thành công cao, tính rủi ro giảm + Giới hành nghề tự do: Cần nhiều quan trọng họ “sự kết nối” Sự kết nối cá nhân có nguồn lực hạn chế định với nhằm mục đích mang lại cho sản phẩm hữu hình dịch vụ mà người có khả cung cấp lại không gặp người khác có nhu cầu sử dụng + Giới trẻ mê công nghệ hội nhóm Game online: Với đối tượng khách hàng này, việc phải thoả mãn nhu cầu cao công nghệ Họ cần hết tụ họp, chia sẽ, trao đổi đặc biệt nhu cầu ganh đua lớn + Du khách nước ngoài: Với lượng du khách nước vào Việt Nam năm sấp sĩ 400.000 lượt Đáp ứng nhu cầu thông tin vùng miền, liên lạc trực tuyến với gia đình người thân nước nhanh chóng có độ tin cao Nếu đáp ứng nhu cầu thiết đối tượng khách hàng EVNHCMC có loạt sản phẩm đặc biệt mà tính tới thời điểm chưa có nhà mạng đáp ứng Từ đó, sách sản phẩm EVNHCMC cần hướng đến số tiêu chí sau: - Xây dựng nguồn liệu thông tin riêng biệt phải phong phú nhằm đáp ứng cho đối tượng khách hàng trọng tâm thông qua tiện ích đặc biệt triển khai sản phẩm 3G Chẳng hạn như: Sản phẩm thông tin kinh tế 24/24 gồm thông tin cập nhật từ thị trường nhiều ngành nghề, sản phẩm kết nối giới thiệu nhà kinh doanh nhỏ… - Xoá bỏ cản trở mặt thủ tục cản trở kỹ thuật nhằm tạo nên giá trị sử dụng cốt lõi cho khách hàng, mà khách hàng tiếp cận đến cách dễ dàng nhanh chóng Chẳng hạn như: Kéo dài chu kỳ sống sản phẩm thông qua việc kéo dài thời gian kích hoạt thẻ Kít đảm bảo đủ thời gian phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đơn giản thao tác khai báo thông số ban đầu để sử EVNHCMC - Chú trọng hoạt động văn hoá hướng đến đời sống tinh thần công nhân viên phương tiện vui chơi giải trí tái sáng tạo thời gian rỗi Qua tổ chức hoạt động văn nghệ nội doanh nghiệp như: vũ hội, hội diễn nghệ thuật - ca nhạc quần chúng, thi đấu thể dục thể thao.v.v Thông qua hoạt động làm phong phú thêm đời sống tinh thần quần chúng Từ đó, giải trí có giáo dục, nhằm nâng cao trình độ sáng tạo thị hiếu thẩm mỹ công nhân viên, thắt chặt tình đoàn kết - Chú trọng hoạt động cách tân kỹ thuật tư vấn nghề nghiệp theo quy định hàng tháng, hàng quý năm Vấn đề xoay quanh lĩnh vực kinh doanh sản xuất Qua hoạt động phát huy tính sáng tạo họat động chuyên môn lòng hăng say nghề nghiệp cho công nhân viên - Chú trọng hoạt động tư tưởng nhằm giáo dục tư tưởng cho công nhân viên, giáo dục lý tưởng, pháp chế công tác trị tư tưởng khác Qua hoạt động giương cao mục tiêu lý tưởng EVNHCMC 3.4.2.6 Nhóm giải pháp sách sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị Chính sách sảm phẩm, giá cả, phân phối chiêu thị tứ tách rời hướng tới khách hàng Ở phần trên, ta hoạch định phân khúc thị trường loạt sản phẩm chủ đạo ứng với phân khúc thị trường Vấn đề đặt ta phải triển khai sách sản phẩm, giá cả, kênh phân phối cách thức chiêu thị để tạo nên tính riêng biệt sản phẩm viễn thông điện lực Vì theo tư tưởng Michel Porter – cha đẻ Marketing đại: “Chỉ có thứ đặc biệt phục vụ nhu cầu đặc biệt khách hàng mang lại lợi nhuận nhanh tình hình nhiều cạnh tranh” 3.4.2.6.1 Chính sách sản phẩm: Khi triển khai dịch vụ 3G, lẽ đương nhiên ta cần phải triển khai tất mạnh, ứng dụng cung cấp cho khách hàng Nhưng ta cung cấp sản phẩm tương tự đối thủ cạnh tranh mạnh Vinaphone, Mobilfone, Viettel triển khai rầm rộ thị trường Với định hướng phân khúc thị trường riêng mình, bao gồm: + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động đòi hỏi chất lượng cao: Giới doanh nhân 79  80  dụng dịch vụ kích hoạt GTGT chương trình phần mềm thiết bị đầu cuối, thay hình thức thẻ cào nạp tiền giấy hình thức nạp tiền điện tử - Xây dựng cổng liên kết với nhà mạng khác, hệ thống ngân hàng để khách hàng sử dụng mạng 3G công cụ toán trực tuyến Một điểm thất bại EVNHCMC trước sử dụng 15 Công ty Điện lực toàn địa bàn TP.HCM hệ thống phân phối bán lẻ trực tiếp đến người tiêu dùng Tuy nằm rãi rác Quận Huyện toàn khu vực địa lý so sách lực 15 Công ty Điện lực với hàng trăm hàng vạn cửa hàng bán lẻ điện thoại di động, cửa hàng cung cấp dịch vụ viễn thông v.v nằm tận ngõ ngách Sài Gòn với mạng lưới phân phối với khả đáp ứng nhu cầu nhanh khách hàng, tính hiệu có khách biệt tương đối lớn Xây dựng hệ thống phân phối hoàn thiện cần phải có thời gian công sức không nhỏ Trong thời điểm nay, cách tốt để có hệ thống phân phối tốt EVNHCMC phải trả lại chức phân phối bán lẻ cho thị trường Các điểm yếu cần phải thực sau: - Như phần giải pháp cấu tổ chức đề xuất, cần thay đổi vai trò Công ty Điện lực đầu mối quản lý kinh doanh tổng thể, đầu mối xây dựng kiểm soát toàn hệ thống phân phối, hệ thống đơn vị môi giới - Xây dựng hệ thống phân phối theo cấp: + Cấp Đại lý: Đối tượng Đại lý : ƒ Các nhà bán buôn Kít thẻ cào có sẵn hệ thống bán lẻ rộng khắp địa bàn TP.HCM ƒ Các nhà nhập phân phối sỉ thiết bị đầu cuối địa bàn có nhu cầu sử dụng Kít thẻ cào sản phẩm kèm theo thiết bị đầu cuối + Cấp cửa hàng bán lẻ: Đối tượng tất cửa hàng bán lẻ trực tiếp sản phẩm dịch vụ viễn thông điện lực cho người sử dụng cuối Cả hai cấp phân phối phải dựa doanh thu đạt để phân loại hưởng chiết khấu khác - Xây dựng hệ thống phân phối theo hợp đồng thông qua đơn vị đầu tư mua sỉ dung lượng đường truyền tự tổ chức khâu phát triển khách hàng, thu cước, chăm sóc khách hàng cụm dân cư, khu cao ốc (đối với sản phẩm E-Tel, ENet) - Xây dựng hệ thống môi giới bao gồm đơn vị cá nhân có khả môi giới công tác kinh doanh liên quan đến sản phẩm viễn thông EVNHCMC - Xây dựng hệ thống bán lẻ qua mạng sản phẩm thẻ cào điện tử, chuyển đổi 3G 3.4.2.6.2 Chính sách đa dạng hoá cước dịch vụ viễn thông tiện ích giá trị gia tăng nhắm vào trạng tạo dựng vị giai đoạn đầu, tiếp đến hướng vào lợi nhuận Để đa dạng hoá dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông yếu tố quan trọng không đề cập đến giá cước dịch vụ Dịch vụ viễn thông EVNTelecom hoàn toàn có khả cạnh tranh với nhà cung cấp dịch vụ khác giá cước Tuy nhiên thời gian qua, điểm mạnh giá cước dịch vụ viễn thông chưa phát huy mạnh tác động nhiều yếu tố không đồng Để làm bật khả tác động sách giá lên tổng thể chiến lược kinh doanh, ta cần lưu ý số điểm sau: - Để đảo bảo tính cạnh tranh, ta cần định giá theo phương pháp dựa vào chi phí giai đoạn đầu triển khai thực giải pháp Với phương pháp định giá EVNHCMC phát huy toàn mạnh có nhiều điều kiện thuận lợi chi phí hoạt động vận hành sở hạ tầng (chi phí thuê trụ điện, chi phí vận hành khắc phục cố, chi phí thu cước) - Chính sách giá phải đôi với sách sản phẩm đặc biệt hướng đến khách hàng mục tiêu nhằm kích thích đối tượng Không thực rãi rác chung chung cho toàn thị trường Chẳng hạn như: Chính sách giảm giá cước phải thực thời điểm tung sản phẩm thời điểm có biến động thị trường kinh doanh, thời điểm cao trào mảng sản phẩm gameonline liên quan – lúc đối tượng khách hàng trọng điểm EVNTelecom có nhu cầu cao việc sử dụng tiện ích giá trị gia tăng Nhằm đạt mục đích làm tăng khối lượng thuê bao hệ thống - Điều tiết giá cước linh hoạt: chương trình điều chỉnh giá cước cần thực hợp lý đôi với bảng so sánh tương quan với kết đạt sau thực chương trình điều tiết giá cước để nâng cao mức độ xác dự báo kết lần điều tiết - Xây dựng sách chiết khấu linh hoạt cho cấp đại lý cấp cửa hàng bán lẻ dựa doanh thu bán hàng Đăc biệt hình thức giảm giá trường hợp toán nhanh - Xây dựng sách hoa hồng linh hoạt cho hệ thống môi giới dựa quy mô, tính khả thi thời gian thu hồi vốn dự án 3.4.2.6.3 Chính sách phân phối hướng tới thị trường 3.4.2.6.4 Chính sách Chiêu thị Một chương trình chiêu thị không mang lại ý nghĩa không xuất thời điểm, đầy đủ số lượng, xuất nơi, hình thức điều kiện mà người tiêu thụ mong muốn Và chiêu thị EVNTelecom rơi vào tình trạng Một lẽ đương nhiên triển khai chiến lược chiêu thị hỗn hợp ta cần sử dụng tất công cụ sẵn có, là: 81  82  o Các hình thức bán hàng cá nhân o Quảng cáo qua phương tiện thông tin đại chúng báo, tạp chí, trang web, phát thanh, truyền hình o Marketing trực tiếp o Khuyến o Tài trợ cho chương trình, hội thao, thi … o Quan hệ công chúng Quảng bá Tuy nhiên, vấn đề sử dụng công cụ uyển chuyển biến hoá để có cộng hưởng tốt giải pháp chiến lược khác điều cần đặt Để phát huy vai trò chiêu thị tiến trình kinh doanh EVNHCMC cần vận dụng chiêu thị theo hướng sau: - Thông thường, chiến lược Chiêu thị hỗn hợp bao gồm hai chiến lược Đó chiến lược đẩy (Push) chiến lược kéo (Pull) ƒ Push trình kích thích mức cầu tác động trực tiếp vào hệ thống phân phối công cụ chiết khấu cao, dạng thưởng theo doanh thu, thưởng theo số lượng loại sản phẩm, thưởng theo thời gian toán, thưởng theo hình thức giới thiệu đa cấp v.v Đây động thái mà EVNHCMC phải cân nhắc nhiều để thực cách triệt để hiệu ƒ Ngược lại, Pull trình tác động trực tiếp đến người tiêu dùng cuối công cụ quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng Từ người tiêu dùng sản phẩm tìm đến người bán lẻ sản phẩm viễn thông EVNTelecom, người bán lẻ đòi hỏi nhiều từ đại lý, cuối đại lý tìm đến nhà cung cấp EVNHCMC Chính thế, động thái nhằm thực trình Pull cần thực cách toàn diện diện rộng Cần phân cấp việc thực chiến lược Pull cho EVNTelecom, EVNHCMC không triển khai thực nhằm giảm thiểu chi phí không lợi ích - Các chương trình Chiêu thị diễn phải phù hợp với tương quan chu kỳ sống sản phẩm mục tiêu quảng cáo (quy trình chấp nhận khách hàng (AIDA) Nghĩa là: ƒ Trong chu kỳ giới thiệu sản phẩm mới, khách hàng cần thông tin Các hình thức Chiêu thị diễn giai đoạn cần tập trung mang lại ấn tượng thông tin nhiều sản phẩm cho khách hàng Một số công cụ vận dụng quảng cáo truyền hình, báo chí, khuyến cường độ mạnh, công bố tạp chí, chương trình truyền thông công ty, phát sản phẩm mẫu dùng miễn phí, quan hệ với giới truyền thông đại chúng, vận động hành lang ƒ Trong chu kỳ tăng trưởng sản phẩm, khách hàng cần thuyết phục Một số biện pháp cần trọng thực bán hàng cá nhân, công cụ quảng cáo nhấn mạnh đến khác biệt sản phẩm dịch vụ viễn thông EVNTelecom so với nhà cung cấp khác Chẳng hạn nhấn mạnh thêm đặc tính bật hướng tới việc cung cấp thông tin cho doanh nhân, kết tốt đẹp trình kết nối cá nhân kinh doanh riêng lẻ, biểu dương mạnh mẽ hùng hậu diễn đàn Game thủ, hài lòng du khách nước sử dụng sản phẩm di động 3G Đề cao việc giảm thời gian rớt mạng từ lực xử lý cố thoã mãn khách hàng trình hậu công tác phục vụ sản phẩm diện thoại có dây internet v.v ƒ Trong giai đoạn chín mùi sản phẩm, khách hàng cần nhắc nhở Trong giao đoạn này, hình thức quảng cáo phải mang tính gợi nhớ cho khách hàng, hình thức khuyến thương mại hình thức giảm giá, mua Kit kèm quà tặng, tặng tiền cước thuê bao, tặng thời gian truy nhập, tặng dung lượng đường truyền, hình thức khuyến kinh doanh hình thức thi đua bán hàng, triển lãm thương mại cần tung nhanh chóng Gửi thư, gửi email tri ân khách hàng nên đưa giai đoạn Ngược lại, cần giảm cường độ công tác bán hàng cá nhân ƒ Trong giai đoạn suy giảm sản phẩm, việc cần thiết yêu cầu phận chức tung sản phẩm mới, tiện ích giá trị gia tăng mới, để bắt đầu trình chiêu thị Các chi phí chiêu thị cần cắt giảm hoàn toàn Hiện tại, EVNTelecom chưa có vị tốt nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác thị trường Vinaphone, Mobilfone, Viettel nên trình thực chiến lược Chiêu thị mình, việc cần phải phối hợp đồng với chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối, EVNTelecom nói chung EVNHCMC nói riêng cần phải lưu ý đến trình triển khai chiến lược đối thủ Cần phải tránh đối đầu trực tiếp cách làm lệch pha chương trình so với đối thủ Không để xảy thời điểm triển khai tính chất 3.5 Kiến nghị 3.5.1 Kiến nghị với Nhà nước Nhà nước cần có sách cải tiến giảm bớt thủ tục rườm rà phức tạp không cần thiết để tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực nhanh chóng dự án đầu tư theo kế hoạch định Khuyến khích có sách hỗ trợ cho doanh nghiệp chia sẻ, khai thác sở hạ tầng mạng lưới viễn thông Bộ Thông tin Truyền thông cần nghiên cứu có sách khuyến khích doanh nghiệp viễn thông chia sẻ khai thác hạ tầng viễn thông, hạn chế chạy đua xây dựng hạ tầng tốn mỹ quan trạm BTS mọc lên nhiều hệ thống mạng di động toàn quốc 83  Chính phủ cần ban hành qui định chế tài để xử lý trường hợp cạnh tranh không lành mạnh sản phẩm dịch vụ từ nhà mạng với mục đích tư lợi hạ triệt đối thủ cạnh tranh 3.5.2 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực EVNTelecom Tập đoàn cần tạo điều kiện để đơn vị kinh doanh viễn thông chủ động việc đầu tư hạ tầng, sử dụng nguồn tài để tham gia công tác kinh doanh viễn thông hiệu Tập đoàn nhanh chóng hoàn tất thủ tục tiến hành cổ phần hóa sớm Công ty tham gia công tác viễn thông nhằm tạo điều kiện cho Công ty huy động nguồn vốn nhằm nâng cao nguồn lực tài Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực thay đổi hình thức phân chia doanh thu đơn vị kinh doanh theo hướng linh hoạt hiệu theo khu vực, không đổ đồng bình quân toàn địa bàn nước Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực trọng chiến lược kinh doanh khu vực đơn vị kinh doanh đề xuất đơn vị kinh doanh hiểu rõ yếu tố đặc trưng vùng miền có sách hỗ trợ thực chiến lược kinh doanh đơn vị kinh doanh đảm nhận 84  Tóm tắt chương Đứng trước tình khó khăn kinh doanh, việc để xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho EVNHCMC lựa chọn mang tính chiến lược công nghệ, sản phẩm chủ đạo lựa chọn thị trường mục tiêu riêng Các lựa chọn tóm tắt sau: Công nghệ 3G lựa chọn nhằm loại bỏ điểm yếu CDMA tần số 450Mhz mang lại Các sảm phẩm chủ đạo nhằm khai tác tối đa mạnh sẵn có EVNHCMC đề xuất: ƒ Dịch vụ di động công nghệ 3G ƒ Ứng dụng công nghệ CDMA sang lĩnh vực phát triển sản phẩm đo đếm điện từ xa phục vụ cho công tác kinh doanh điện giám sát đo đếm điện truyền liệu từ xa dựa công nghệ 2G CDMA sẵn có ƒ Đường truyền theo cáp quang đường trục (E-Line) ƒ Điện thoại cố định có dây khu tập trung (E-Tel) ƒ Dịch vụ Internet, kênh thuê riêng (E-Net) Thị trường mục tiêu riêng biệt cho loại hình sản phẩm dịch vụ Các sách hỗ trợ liên quan sản phẩm, giá cả, cách thức phân phối, chiêu thị, tài hay nhân sự… phải xoáy vào thị trường mục tiêu cụ thể Từ chọn lựa ban đầu, tác giả tiếp tục đặt mục tiêu trung ngắn hạn để làm kim nam cho việc đề giải pháp chiến lược Từ tảng trên, nhóm giải pháp chức đề xuất mang tính riêng biệt chủ yếu nhằm khắc phục điểm yếu EVNHCMC như: ƒ Nhóm giải pháp nguồn nhân lực xây dựng nhân lực từ bên tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên ƒ Nhóm giải pháp chế sách đề xuất cải tổ cấu tổ chức, điều chỉnh hình thức phân chia doanh thu, thay đổi chế giao tiêu sang tự chủ hoạt động kinh doanh ƒ Nhóm giải pháp hình thức đầu tư hạ tầng theo theo hình thức xã hội hoá ƒ Nhóm giải pháp công nghệ ƒ Nhóm giải pháp chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt ƒ Nhóm giải pháp phát triển dịch vụ giá trị gia tăng sản phẩm hướng đến hội tụ viễn thông công nghệ thông tin, kết hợp sản phẩm liên quan đến lĩnh vực giám sát đo đếm điện toán Sau đề xuất nhóm giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho EVNHCMC, tác giả có số kiến nghị với Nhà Nước Tập Đoàn Điện lực Việt Nam Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực EVNTelecom 85  PHẦN KẾT LUẬN Hoạt động viễn thông có vai trò đặc biệt nghiệp phát triển kinh tế xã hội Việt Nam Vai trò không ảnh hưởng đến kinh tế đất nước mà đóng vai trò quan trọng bảo đảm an ninh quốc phòng Hoạt động viễn thông có tốc độ tăng trưởng cao so với lĩnh vực khác, tỷ lệ đóng góp GDP ngày cao Trong tương lai, EVNTelecom nói chung EVNHCMC nói riêng phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác mạnh mẽ tiềm lực kinh nghiệm Để kinh doanh tốt từ bây giờ, EVNHCMC cần phải nhanh chóng khắc phục khuyết điểm để dần hình thành chiến lược kinh doanh thực có Luận văn “ Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho Tổng Công ty Điện lực TP.HCM đến năm 2020” đề tài nghiên cứu nhằm đề xuất giải pháp chiến lược đưa công tác kinh doanh viễn thông EVNHCMC thoát khỏi khó khăn mà lâu chưa có giải pháp triệt để Luận văn thực số thành sau: - Nghiên cứu lý luận liên quan đến trình hình thành xây dựng chiến lược kinh doanh - Phân tích thực trạng tình hình hoạt động EVNHCMC lĩnh vực kinh doanh viễn thông để xây dựng ma trận xác định ưu nhược điểm tồn Đồng thời, điều tra xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông thị trường TP.HCM - Đề xuất giải pháp có tính khả thi cao để khắc phục khuyết điểm EVNHCMC Các giải pháp kiến nghị luận văn quan tâm đóng góp thêm cuả nhà chuyên môn hứa hẹn mang lại hiệu định thực tiễn Tuy nhiên, phạm vi cho phép, thời gian khả người viết có hạn nên luận văn tránh khỏi sơ xuất Rất mong quý Thầy, Cô bạn chân thành góp ý để luận văn hoàn chỉnh hơn./ HẾT [...]... TRẠNG KINH DOANH VIỄN THÔNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH (EVNHCMC) 2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Điện lực TP.HCM và Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực: 2.1.1 Khái quát về Tổng Công ty Điện lực TP.HCM Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tập đoàn Điện lực Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp,... Viễn thông Điện lực - Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Bắc - Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Trung - Trung tâm Viễn thông Điện lực Tây Nguyên - Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Nam - Ban Quản lý các Dự án Viễn thông Điện lực - Trung tâm Giá trị gia tăng Viễn thông Điện lực (Trung tâm VAS) b) Các đơn vị tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông: Với sự tham gia của các đơn vị Điện lực, Công ty Điện. .. hành hệ thống điện và kinh doanh của EVN Kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong nước và Quốc tế Tư vấn, thiết kế lập dự án các công trình thông tin viễn thông - Tổng Công ty Điện lực miền Trung, - Tổng Công ty Điện lực miền Nam - Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, - Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh - Các Trung tâm viễn thông và CNTT trực thuộc Điện lực tỉnh, thành phố tại 63 tỉnh thành... hình hoạt động kinh doanh Viễn thông của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM: Với vai trò là một trong những đơn vị kinh doanh viễn thông của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực; Tổng Công ty Điện lực TP.HCM nắm giữ thị trường TP.HCM và chịu trách nhiệm triển khai kinh doanh viễn thông tại thị trường này từ năm 2005 EVNHCMC triển khai 6 sản phẩm của 5 loại hình dịch vụ chính là: - E-Com: Điện thoại cố định... 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HỒ CHÍ MINH (EVNHCMC) ĐẾN NĂM 2020 3.1 Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh viễn thông của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM 3.1.1 Dự báo chung Quá trình hội nhập kinh tế của Việt Nam ngày càng sâu rộng đã tạo cơ hội cho phát triển kinh tế trong những năm vừa qua Nhưng kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng nhiều của quá trình hồi... - T6: Áp lực từ phía khách hàng ngày càng cao 63  Tóm tắt chương 2: Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVNHCMC) đóng vai trò là một đơn vị kinh doanh viễn thông của Công ty Viễn thông Điện lực (EVNTelecom) đảm nhận khâu kinh doanh viễn thông tại khu vực TP HCM Với môi trường pháp lý và chính sách thuận lợi cho việc triển khai kinh doanh ngành viễn thông, EVNHCMC bắt đầu công tác kinh doanh viễn thông từ... hoạt động kinh doanh Viễn thông tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM 2.5.1 Tình hình cơ cấu tổ chức và nhân sự Ngoài chức năng chính là quản lý và phân phối điện trên địa bàn TP.HCM, Tổng Công ty Điện lực TP HCM còn đảm nhiệm công tác kinh doanh viễn thông như một đơn vị tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông tại địa bàn TP.HCM Trong giới hạn đề tài này, tôi chỉ đề cập đến nội dung kinh doanh viễn thông 47 ... theo chế độ hạch toán kinh tế phụ thuộc, có chức năng quản lý, phân phối, kinh doanh, cải tạo và phát triển lưới điện trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Đến năm 1981 được đổi tên thành Sở Điện Lực TP.HCM, trực thuộc Công ty Điện Lực 2 Đến năm 1995, thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nước Công Ty Điện Lực TP Hồ Chí Minh trực thuộc Tổng Công Ty Điện Lực Việt Nam, với tên đối ngoại: HO CHI MINH CITY POWER COMPANY, viết... Vấp 7 Điện lực Gò Vấp Huyện Hóc Môn, Quận 12 8 Điện lực Hóc Môn Quận 10, Quận 11 9 Điện lực Phú Thọ Quận 1, 3 10 Điện lực Sài Gòn Quận Tân Bình 11 Điện lực Tân Bình Quận Thủ Đức 12 Điện lực Thủ Đức Quận Tân Phú 13 Điện lực Tân Phú Quận 4, Quận 7 14 Điện lực Tân Thuận Quận 2, Quận 9 15 Điện lực Thủ Thiêm Nguồn: Tổng Công ty Điện lực TP.HCM Tại mỗi Công ty Điện lực cơ cấu tổ chức và nhân sự tham gia công. .. đầu tư xây dựng dự án viễn thông công cộng, dự án công nghệ thông tin; - Xây lắp các công trình viễn thông và công nghệ thông tin; - Quản lý vận hành hệ thống mạng viễn thông và công nghệ thông tin; - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; ƒ Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông, các công trình điện 35kV trở xuống