Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel giai đoạn 2015-2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - VŨ THỊ THU TRANG HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN CHÍ ANH Hà Nội - 2016 CAM KẾT Tôi xin cam kết nội dung luận văn chƣa nộp cho chƣơng trình cấp thạc sỹ nhƣ chƣơng trình đào tạo cấp khác Các kết phân tích, kết luận luận văn kết làm việc cá nhân LỜI CẢM ƠN Trƣớc tiên, xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng trình Quản trị công nghệ Phát triển Doanh nghiệp tạo điều kiện cho học tập, nghiên cứu hoàn thành luận văn Đặc biệt, xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành sâu sắc đến thầy giáo TS Phan Chí Anh trực tiếp tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ trình thực luận văn Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới Thầy, cô tổ tƣ vấn nhiệt tình giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho hoàn thành tốt luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, phòng ban chức năng, chuyên gia khách hàng Tổng công ty Cổ phần Bƣu Viettel tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp hoàn thành luận văn Xin trân trọng cảm ơn ! Hà Nội, ngày tháng năm 2016 Học viên thực Vũ Thị Thu Trang MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG ii DANH MỤC HÌNH iii MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.1.1 Tổng quan tài liệu 1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài 11 1.2 Cơ sở lý luận chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp 14 1.2.1 Chiến lƣợc kinh doanh 14 1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lƣợc kinh doanhError! Bookmark not defined 1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUError! Bookmark not defined 2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.1.1 Phƣơng pháp quan sát: Error! Bookmark not defined 2.1.2 Phƣơng pháp điều tra : Error! Bookmark not defined 2.2 Thiết kế nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2.1 Các bƣớc nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2.2 Thu thập liệu Error! Bookmark not defined 2.3 Thang đo bảng hỏi Error! Bookmark not defined 2.3.1 Xây dựng thang đo Error! Bookmark not defined 2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL Error! Bookmark not defined 3.1 Giới thiệu chung Tổng công ty cổ phần bƣu Viettel (Viettel post) Error! Bookmark not defined 3.1.1 Quá trình hình thành phát triển Error! Bookmark not defined 3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Viettel postError! Bookmark not defined 3.1.3 Mô hình tổ chức Error! Bookmark not defined 3.1.4 Kế t quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh Tổ ng công ty thời gian qua Error! Bookmark not defined 3.1.5 Các thành tích đạt đƣợc: Error! Bookmark not defined 3.2 Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chuyển phát Tổng Công ty CP Bƣu Viettel Error! Bookmark not defined 3.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc Tổng Công ty Error! Bookmark not defined 3.2.2 Phân tích môi trƣờng ngành, mô hình lực lƣợng cạnh tranh M.Porter Error! Bookmark not defined 3.3 Phân tích môi trƣờng bên Viettel postError! Bookmark not defined 3.3.1 Phân tích nguồn lực hữu hình Error! Bookmark not defined 3.3.2 Các chiến lƣợc kinh doanh mà Tổng Công ty lựa chọn thực tiễn Error! Bookmark not defined 3.3.3 Một số hạn chế Viettelpost việc thực chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ bƣu chuyển phát Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Error! Bookmark not defined BƢU CHÍNH VIETTEL Error! Bookmark not defined 4.1.Phƣơng hƣớng mục tiêu giai đoạn 2015-2020Error! Bookmark not defined 4.1.1Thách thức giai đoạn 2015 đến 2020Error! Bookmark not defined 4.1.2 Cơ hội giai đoạn 2015 đến 2020 Error! Bookmark not defined 4.1.3 Mục tiêu chiến lƣợc: Error! Bookmark not defined 4.1.4 Nhiệm vụ chiến lƣợc: Error! Bookmark not defined 4.1.5 Chỉ tiêu kinh tế năm ( 2015 – 2020)Error! Bookmark not defined 4.1.6 Chƣơng trình hành động: Error! Bookmark not defined 4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu Viettelpost Error! Bookmark not defined 4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát Error! Bookmark not defined 4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh Error! Bookmark not defined 4.2.3 Các giải pháp khác Error! Bookmark not defined 4.3 Kiến nghị Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20 PHỤ LỤC THAM KHẢO Error! Bookmark not defined i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Bảng 1.1 Ma trận SWOT 27 Bảng 3.1 Tiến trình thay đổi Bƣu Viettel 43 Bảng 3.2 Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu 49 Bảng 3.3 Báo cáo kết kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015 VTP 49 Bảng 3.4 Thị phần Tổng công ty CP Bƣu Viettel năm 2013 50 Bảng 3.5 Giá trị tài sản, nguồn vốn VTP 50 Bảng 3.6 Ƣớc tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015 58 Bảng 3.7 Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm (theo tỷ lệ %) 62 Bảng 3.8 So sánh Viettel post VN post, Tín Thành 64 10 Bảng 3.9 Mạng lƣới thu – phát Việt Nam 2015 65 11 Bảng 3.10 Các tiêu tài Bƣu Viettel 69 12 Bảng 3.11 So sánh giá trị ROS doanh nghiệp cổ phần ngành 70 13 Bảng 3.12 So sánh giá trị ROA doanh nghiệp ngành 71 14 Bảng 3.13 So sánh giá trị ROE doanh nghiệp nghành 71 15 Bảng 3.14 Một số kết kinh doanh đạt đƣợc giai đoạn 2013 – 2014 75 16 Bảng 3.15 Hiệu sản xuất kinh doanh 76 17 Bảng 3.16 Cân đối doanh thu theo khu vực Tổng công ty CP BC Viettel 77 18 Bảng 3.17 Bảng cấu doanh thu theo dịch vụ 77 19 Bảng 4.1 Các loại hình dịch vụ giai đoạn 2015-2020 93 ii Trang 2008-2013 DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung Trang Bốn lĩnh vực kinh doanh Deutsche Hình 1.1 post DHL dựa hai trụ cột bƣu 10 giao nhận Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh Hình 1.2 Hình 1.3 Mô hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Hình 1.4 Quy trình hoàn thiện quản trị chiến lƣợc 21 Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực luận văn Cơ cấu tổ chức máy Tổng công ty Cổ phần Hình 3.1 Bƣu Viettel 36 Hình 3.2 Tố c đô ̣ tăng trƣởng GDP Việt Nam 2000-2015 Tổng vốn đầu tƣ phát triển toàn xã hội Việt Hình 3.3 Nam giai đoạn 2009-2014 53 Hình 3.4 Tốc độ tăng số giá tiêu dùng CPI Việt Nam Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực Hình 3.5 bƣu 54 doanh 15 31 47 54 60 Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực Hình 3.6 bƣu chính, chuyển phát năm 2012 phân theo phạm vi hoạt động Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm Hình 3.7 2008- 2013 (theo tỷ lệ %) Hình 3.8 Doanh thu dịch vụ bƣu từ năm 2008-2013 Hình 3.9 Biểu đồ tăng trƣởng doah thu (2010 – 2014) iii 61 61 80 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Từ ngày 11/1/2012, thị trƣờng Bƣu chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn , cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vố n nƣớc ngoài tham gia kinh doanh dich ̣ vu ̣ theo cam kế t WTO Do đó mƣ́c đô ̣ ca ̣nh tranh liñ h vƣ̣c bƣu chin ́ h chuyể n phát càng gay gắ t liệt doanh nghiệp nƣớc sẽ phải đối mặt với đối thủ nặng ký có kinh nghiệm lĩnh vực chuyển phát có hệ thố ng toàn thế giới Các doanh nghiê ̣p bƣu chiń h chuyể n phát không chỉ chiụ sƣ́c ép ca ̣nh tranh với các doanh nghiê ̣p nƣớc, doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng "chui" mà đối thủ nặng ký từ bên nhảy vào thị trƣờng V iê ̣t Nam , dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, doanh nghiệp nƣớc có mạng lƣới toàn cầu có thị phần Việt Nam, hội cho doanh nghiệp chuyển phát nội địa gặp nhiều khó khăn phát triển dịch vụ Với bùng nổ công nghệ thông tin tạo ngày nhiều dịch vụ thay khiến dịch vụ Bƣu chính, chuyển phát có xu hƣớng bão hòa suy giảm Các nƣớc phát triển đối mặt với thực tế Việt Nam không nằm xu hƣớng đó, nhiên, có đông nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ thị trƣờng Thị trƣờng Bƣu chính, chuyển phát, logictic đƣợc coi “mảnh đất” mầu mỡ đầy tiềm cần đƣợc khai thác Việt nam, với tốc độ tăng trƣởng bình quân lĩnh vực 20% -30%, năm tăng lên ngàn tỷ đồng Tổng Công ty CP Bƣu Viettel Công ty kinh doanh dịch vụ Bƣu chuyển phát, chiếm thị phần 22% (nguồn sách trắng CNTT năm 2014), gặt hái đƣợc nhiều thành công hoạt động kinh doanh dịch vụ Bƣu chuyển phát Việt nam Tuy nhiên dƣới áp lực cạnh tranh, để trì phát triển vị thị trƣờng, Tổng công ty luôn phải tìm giải pháp, chiến lƣợc kinh doanh hữu hiệu độc đáo nhằm nâng cao khả cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đến năm 2020 phải đạt doanh thu 10.000 tỷ đồng Doanh nghiệp Bƣu đầu Hoàn thiện sở lý luận chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu Đƣa liệu, chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu chiến lƣợc kinh doanh Tổng công ty CP bƣu Viettel Đƣa đề xuất dựa xu phát triển thị trƣờng chuyển phát chuyển dịch sang dịch vụ TMĐT, khác biệt hóa sản phẩn bƣu truyền thống TMĐT, giảm chi phí cấu thành lên sản phẩm nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh kép kết hợp chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ Bƣu Tổng công ty CP bƣu Viettel Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc bố cục thành 04 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu sở lý luận Quản trị chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng Quản trị chiến lƣợc kinh doanh Tổng công ty Bƣu Viettel Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lƣợc kinh doanh Tổng công ty Bƣu Viettel giai đoạn 2015 -2020 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.1.1 Tổng quan tài liệu 1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược: Mặc dù khái niệm “ chiến lƣợc” đƣợc bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhƣng áp dụng vào kinh doanh, khái niệm trở nên phức tạp mang nhiều đặc thù riêng thị trƣờng, lực vƣợt trội môi trƣờng biến đổi Hiện có nhiều định nghĩa khác chiến lƣợc, thực tế chiến lƣợc thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng trình thực hành tổ chức Theo Johnson Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau : «Chiến lược việc xác định định hướng phạm vi hoạt động tổ chức dài hạn, tổ chức phải giành lợi thông qua việc kết hợp nguồn lực môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu thị trường đáp ứng mong muốn tác nhân có liên quan đến tổ chức» (Johnson Schole, “Eploring Corporate Strategy”, 1995, Ed Prentice Hall Europe) Điểm khái niệm đặt công ty môi trƣờng biến đổi, chiến lƣợc công ty lúc không đƣợc vạch từ sở mong muốn nguồn lực nội công ty mà sở phân tích môi trƣờng bên 1.1.1.2 Quản trị chiến lược Trên thực tế, nhà quản trị công ty thành công tìm cách thích ứng với thị trƣờng không ngừng biến đổi Thuật ngữ “Quản trị chiến lƣợc” lúc định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn công ty Hoạt động quản trị chiến lƣợc bao gồm chuỗi hành động liên tục: Phân tích môi trƣờng (cả bên lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá kiểm soát chiến lƣợc Có thể nói, quản trị chiến lƣợc trình quản trị nhằm phát triển trì ăn khớp thực đƣợc mục tiêu tổ chức, kỹ tài nguyên hội doanh nghiệp thị trƣờng biến động Quản trị chiến lƣợc thể đƣợc vai trò quan trọng chiến lƣợc kinh doanh Trên thực tế, nghiên cứu cho thấy đơn vị áp dụng quản trị chiến lƣợc sẽ đạt hiệu suất tốt so với đơn vị không thực trình Hơn nữa, đơn vị đạt đƣợc phù hợp môi trƣờng với chiến lƣợc, cấu trúc trình nó, đơn vị thƣờng đạt đƣợc hiệu suất tích cực 1.1.1.3 Triển khai thực chiến lược Hoạch định chiến lƣợc: trình phức tạp song nói tổ chức thực thi phức tạp hơn, trình trình xảy hoạt động thực tiễn Hoạch định điều kiện cần quản lý chiến lƣợc, tổ chức thực thi điều kiện đủ, có ý nghĩa định thành bại chiến lƣợc Thực thi chiến lƣợc: có chiến lƣợc rõ ràng chƣơng trình hỗ trợ đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng, chiến lƣợc có đem lại thành công cho doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố trình thực thi Những yếu tố liên quan đến cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhân viên, kỹ giá trị đƣợc sẻ chia có tính chất định đến việc triển khai chiến lƣợc với kế hoạch đề ban đầu Dù sách đƣợc hoạch định cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu đến đâu nhƣng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu mục tiêu sẽ khó mà đạt đƣợc, đIều chỉnh kịp thời, thất bại chiến lƣợc khó tránh khỏi 1.1.1.4 Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược Hoạt động sẽ đƣợc thực đồng thời với tất giai đoạn trình tổ chức thực thi cần phải thu thập thông tin phản hồi đánh giá điều chỉnh thực chiến lƣợc mình, công ty cần theo dõi kết bƣớc phát triển môi trƣờng nhằm chấn chỉnh thực chƣơng trình cách phù hợp với môi trƣờng biến đổi Trong trình tổ chức thực thi chiến lƣợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trình hoạch định không lƣờng hết đƣợc Do hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại 10 chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn vô cần thiết Một chiến lƣợc thành công hay thất bại nói đƣợc sau tổ chức thực thi 1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài Với chủ đề trọng tâm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh Tổng công ty CP Bƣu Viettel 2015 -2020, có nhiều đề tài nghiên cứu khoa học nhƣ đề tài luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh Một số đề tài liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu: 1.1.2.1 Đề tài: Xây dựng chiến lược Tổng công ty CP Bưu Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) Luận văn hệ thống, nêu rõ lý luận xây dựng chiến lƣợc Tổng công ty, trình bày vấn đề chiến lƣợc quy trình xây dựng chiến lƣợc Viettelpost Luận văn tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định sứ mệnh mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty thời gian tới thực thi chiến lƣợc lựa chọn Các chiến lƣợc lựa chọn dựa nguồn lực, lực đánh giá đặc biệt phát triển khai thác, lực cốt lõi Tổng công ty 1.1.2.2 Chuyển đổi bưu để phát triển, động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi kinh nghiệm số nước giới (Bài viết TS Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói liên chi hội nhà báo Thông tin truyền thông (ICT Press) – thứ ngày 3/1/2012 Bƣu nhiều nƣớc tiến hành chuyển đổi để tăng trƣởng phát triển bền vững thách thức nhƣ phổ biến công cụ điện tử động lực khác diễn với cƣờng lực ngày mạnh, chủ yếu theo bình diện sau: Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa vƣợt qua thời kỳ đƣợc coi hiệu mà trở thành mục tiêu trọng tâm ngành kinh doanh, gồm dịch vụ bƣu nhà quản trị bƣu sẽ núp sau thị trƣờng bƣu nội địa khép kín dƣới bảo hộ độc quyền bƣu nhà nƣớc, để bắt kịp với việc giảm rào cản thƣơng mại, mở cửa thị trƣờng việc cải thiện mạnh mẽ sở hạ tầng thông tin 11 sẽ phải tìm kiếm hội thị trƣờng quốc tế Giảm bớt độc quyền bƣu chính: Xu hƣớng giảm bớt độc quyền bƣu bị ảnh hƣởng nhiều yếu tố mà yếu tố lại tác động mạnh mẽ tới nhà hoạch định sách Lĩnh vực tƣ nhân lực lƣợng chi phối hoạt động vận chuyển truyền thông, họ thành lập nhóm hoạt động thông qua yêu sách cần thiết phải có sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bƣu xuống mức tối thiểu Sự tăng trƣởng kinh tế quốc gia: Kinh doanh bƣu có mối liên hệ chặt chẽ với tăng trƣởng kinh tế quốc gia Chuyển đổi bƣu thành công thƣờng gắn kết với chuyển đổi tích cực cho khu vực khác kinh tế mà thu hút nhà kinh doanh Ngƣợc lại, kinh tế đất nƣớc mạnh lƣu lƣợng bƣu sẽ tăng Thị trƣờng ngƣời mua: Những ngƣời mua - khách hàng bƣu khắt khe không thỏa mãn với tiêu chuẩn có dịch vụ bƣu Họ muốn đƣợc cung cấp dịch vụ bƣu nhanh hơn, đáng tin cậy theo yêu cầu cá nhân họ Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo tăng trƣởng dịch vụ bƣu Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ chứng tỏ họ sử dụng công nghệ để tạo dịch vụ bƣu nhằm cải thiện sở hạ tầng, mạng lƣới phân phối cung cấp thông tin định vị bƣu gửi cho khách hàng  Bưu Đức (Deutsche post): Bƣu Đức có bốn giai đoạn khác toàn trình chuyển đổi Đầu tiên Bƣu Đức tái cấu trúc lĩnh vực kinh doanh nhƣ thƣ, bƣu kiện bán lẻ Điều tạo tảng cho giai đoạn mở rộng việc kinh doanh theo địa lý Giai đoạn thứ ba mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh khác với tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics) Giai đoạn cuối hình thành giá trị cao cho cổ đông công ty 12 Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh Deutsche post DHL dựa hai trụ cột bƣu giao nhận (Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010) Có ngƣời cho đa dạng hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi chiến lƣợc đắn tính đến việc sụt giảm lƣợng thƣ rõ ràng nhƣ Do đó, thú vị Bƣu Hà Lan Đức gần lại tập trung nhiều vào việc kinh doanh cốt lõi thƣ nƣớc họ bán hết hoạt động kho vận năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thƣ chuyển phát nhanh, Bƣu Đức bán phận ngân hàng bƣu Cả hai công ty tập trung mạnh mẽ vào việc kinh doanh thƣ nƣớc trƣớc Tập trung vào kinh doanh bƣu cốt lõi chí phù hợp với bƣu nƣớc chƣa tiến hành trình chuyển đổi lớn Chỉ họ thành công tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi họ dành đƣợc quyền mở rộng vào lĩnh vực kinh doanh hay khu vực khác  Cấu trúc nhân Bưu Singapore để chuyển đổi tăng trưởng: Tháng 1/2011, Bƣu Singapore thông báo việc xếp lại tổ chức bƣớc tiến đẩy mạnh chuyển đổi tăng trƣởng Theo cấu trúc ông Ng Hin Lee đƣợc bổ nhiệm làm CEO phụ trách dịch vụ bƣu doanh nghiệp Ông Ng Hin Lee tiến hành nỗ lực chuyển đổi việc kinh doanh thƣ SingPost tập trung vào dịch vụ bƣu chính, giao dịch chiến lƣợc dịch vụ hỗ trợ công ty Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch SingPost cho biết: Ngành Bƣu đối mặt với thách thức to lớn đặc biệt nhờ công cụ điện tử Trên toàn cầu, lƣu lƣợng 13 thƣ giảm SingPost bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh năm trƣớc thành công việc đảo chiều xu hƣớng sụt giảm thƣ SingPost hy vọng tự tin có lý tiếp tục đƣờng chuyển đổi Để chuyển đổi thành công, bƣu nƣớc phải đánh giá tình hình mình, xác định triển khai chƣơng trình chuyển đổi phù hợp với nƣớc 1.2 Cơ sở lý luận chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp 1.2.1 Chiến lược kinh doanh 1.2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh: Có nhiều định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh gì? định nghĩa nhiều có điểm khác tùy thuộc vào quan điểm tác giả Học giả tiếng chiến lƣợc Michael Porter cho rằng: chiến lược tạo vị độc đáo có giá trị bao gồm khác biệt hóa, lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nguồn lực để từ tạo ưu cho doanh nghiệp (M.E Porter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996) Trong khái niệm này, ta thấy chiến lƣợc liên quan đến vị doanh nghiệp mối tƣơng quan với đối thủ cạnh tranh dƣới góc nhìn khách hàng Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho Chiến lược chuỗi định nhằm định hướng phát triển tạo thay đổi chất bên doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, “Quản trị chiến lƣợc”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010) Trong khái niệm đƣa quan điểm tiếp cận đại xác định chiến lƣợc chuỗi định tạo thay đổi chất dbên doanh nghiệp Theo Pred R David: “Chiến lƣợc phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo Haroid Kooniz tác giả tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu quản lý”, chiến lƣợc chƣơng trình hành động nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc mục tiêu cụ thể Những chiến lƣợc chủ yếu tổ chức chứa đựng mục tiêu cam kết nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu sách chủ yếu cần đƣợc tuân theo sử dụng nguồn lực Theo định nghĩa Ts Nguyễn Thị Liên Diệp tác tác phẩm “Chiến lược sách kinh doanh”): “ Chiến lƣợc chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực mục tiêu đề đề Chiến lƣợc không nhằm vạch cụ thể làm 14 để đạt đƣợc mục tiêu nhiệm vụ vô số chƣơng trình hỗ trợ, chiến lƣợc chức khác Chiến lƣợc tạo khung để hƣớng dẫn tƣ hành động” Qua việc kiểm nghiệm nhiều ngành, nhiều loại công ty khác nhau, nhận xét đƣợc rút là: Nhờ có chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị nhìn nhận rõ ràng viễn cảnh chiến lƣợc cho công ty, tập trung xác vào điểm có ý nghĩa quan trọng chiến lƣợc cải thiện nhận thức thay đổi nhanh chóng môi trƣờng Về bản, định nghĩa tƣơng đối đồng Điểm khác khái niệm việc nhấn mạnh đến bốn nội hàm chiến lƣợc Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh – liên quan đến mục tiêu tổng thể quy mô doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc kỳ vọng ngƣời góp vốn Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ hành động riêng lẻ, đơn giản hành động nhƣ dẫn tới kết to lớn cho công ty Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đƣợc điểm mạnh, điểm yếu kết hợp với thời thách thức từ môi trƣờng Cuối cùng, chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài đƣợc xây dựng theo giai đoạn mà chiến lƣợc đòi hỏi nỗ lực nguồn lực khác tuỳ thuộc vào yêu cầu mục tiêu đề thời kỳ 1.2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn công ty (Nguồn: Quản trị chiến lược, PGS,TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải - Nhà xuất Thống kê, 2007) Quản trị chiến lƣợc bao gồm hành động liên tục: soát xét môi trƣờng (cả bên lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc đánh giá kiểm soát chiến lƣợc Do nghiên cứu chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc theo dõi đánh giá hội đe dọa bên bối cảnh sức mạnh điểm yếu bên 1.2.1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lƣợc có vai trò định tồn phát triển doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững 15 Chiến lƣợc sở để xác định tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể đo lƣờng kết sản xuất kinh doanh Một cách tổng quát, chiến lƣợc bao gồm nhóm yếu tố: - Nhóm yếu tố liên quan đến môi trƣờng - Nhóm yếu tố liên quan đến thực tiễn biện pháp thực tổ chức - Nhóm yếu tố liên quan đến họat động tổ chức Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp tác tác phẩm “Chiến lược sách kinh doanh”), tƣơng ứng với nhóm yếu tố chiến lƣợc, ta có cách tiếp cận khác trình quản trị chiến lƣợc: + Cách tiếp cận môi trƣờng: Quản trị chiến lƣợc trình định nhằm liên kết khả bên tổ chức với hội đe dọa môi trƣờng bên ngòai + Cách tiếp cận mục tiêu biện pháp: Quản trị chiến lƣợc phận định họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức + Cách tiếp cận hành động: Quản trị chiến lƣợc tiến hành xem xét môi trƣờng tƣơng lai, tạo mục tiêu tổ chức, định, thực thi định kiểm soát việc thực định, đạt đƣợc mục tiêu môi trƣờng tƣơng lai 1.2.1.5 Yêu cầu chiến lược kinh doanh Một chiến lƣợc kinh doanh đặt phải đảm bảo yêu cầu sau: - Mục đích doanh nghiệp đạt đƣợc thắng lợi cạnh tranh có thắng lợi cạnh tranh cần thiết có chiến lƣợc kinh doanh xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp phải khai thác triệt để lợi so sánh doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng phát huy mạnh doanh nghiệp - Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải tính đến xác định vùng an toàn kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp Có nhƣ đảm bảo cho sống doanh nghiệp đảm bảo cho chiến lƣợc thành thực 16 - Chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp phản ứng doanh nghiệp biến đổi môi trƣờng tƣơng lai Vì việc dự đoán đƣợc xu hƣớng biến động môii trƣờng kinh doanh tƣơng lai yêu cầu bắt buộc phải làm cách nghiêm túc xây dựng Việc dự đoán môi trƣờng xác chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhiêu - Vì nguồn lực doanh nghiệp có hạn nên xây dựng chiến lƣợc phải xác định đƣợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu điều kiện để thực chiến lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng triệt để nguồn lực, tránh dàn trải - Vì chiến lƣợc kinh doanh để thực thi tƣơng lai sở dự đoán môi trƣờng doanh nghiệp mà dự đoán không chắn môi trƣờng biến đổi liên tục, nhiều tình không lƣờng trƣớc xảy ra, chiến lƣợc thức doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc dự phòng để phản ứng đƣợc với tình biến đổi môi trƣờng nhằm tránh rủi ro lớn xảy cho doanh nghiệp - Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lƣợc kinh doanh không chín muồi chắn thất bại Song nhiều thời gian tính toán khó đảm bảo thành công chiến lƣợc cầu toàn xây dựng chiến lƣợc sẽ nhiều thời gian vào chi tiết vụn vặt sẽ bỏ lỡ hội, đồng thời thông tin phân tích bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trƣờng hợp doanh nghiệp kinh doanh theo lối cũ sẽ khó tránh khỏi thất bại - Phải phận chuyên trách xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đảm nhận Xây dựng thực tế kinh doanh, nguồn thông tin xác cập nhật 1.2.1.6 Chiến lược cấp kinh doanh Theo luận điểm Derek F Abell’s trình định, để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều đƣợc thoả mãn (What), (2) nhóm khách hàng hay đƣợc thoả mãn (Who), (3) khả khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thoả mãn (How) 17 Hình 1.2: Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Nguồn: Quá trình định - Derek F Abell’s)  Ba yếu tố tảng cho lựa chọn chiến lƣợc công ty, bời nguồn gốc lợi cạnh tranh,chỉ cách thức công ty sẽ cạnh tranh thị trƣờng  Chiến lược dẫn đầu chi phí Đây chiến lƣợc tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho phận thị trƣờng xác định Có phận không nhỏ khách hàng ƣu thích dùng sản phẩm dịch vụ có mức chi phí thấp mà đảm bảo tính công dụng sản phẩm.Và cạnh tranh giá diễn khốc liệt doanh nghiệp tham gia thị trƣờng Cạnh tranh giá thƣờng đƣợc diễn theo phƣơng pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp - Bán với mức giá hạ thấp Mức giá có vai trò quan trọng cạnh tranh Nếu nhƣ chênh lệch giá doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh lớn chênh lệch giá trị sử dụng sản phẩm doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp đem lại lợi ích cho ngƣời tiêu dùng lớn so với đối thủ cạnh tranh Vì lẽ sản phẩm doanh nghiệp sẽ chiếm đƣợc lòng tin ngƣời tiêu dùng có nghĩa sản phẩm doanh nghiệp có vị cạnh tranh ngày cao 18 Khả hạ giá thấp doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố nhƣ: chi phí kinh tế thấp, khả bán hàng tốt, khả tài tốt Doanh nghiệp phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá làm vũ khí cạnh tranh hạ giá sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cần phải quan tâm dến vùng thị trƣờng khác để có giá hợp lý vùng thị trƣờng Ngƣời dẫn đầu chi phí thƣờng lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp việc làm khác biệt hoá sản phẩm thƣờng tốn Ngƣời dẫn đầu chi phí thƣờng phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không chênh lệch với ngƣời khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng mức khác biệt hoá sản phẩm đạt đƣợc với chi phí thấp Lợi chi phí bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ƣu đãi nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay quy trình kỹ thuật… Có thể thấy lợi mô hình qua phân tích mô hình năm lực lƣợng M.Porter, ta thấy ngƣời dẫn đầu chi phí đƣợc bảo vệ khỏi đối thủ cạnh tranh ngành lợi chi phí Chi phí thấp doanh nghiệp có nghĩa bị ảnh hƣởng đối thủ cạnh tranh họ từ việc tăng giá đầu vào ngƣời cung ứng có sức mạnh bị ảnh hƣởng giảm đặt cho sản phẩm ngƣời mua có sức mạnh Đồng thời ngƣời dẫn đầu chi phí dễ dàng cạnh tranh với sản phẩm thay tạo hàng rào nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ngƣời dẫn đầu chi phí tƣơng đối an toàn chừng trì lợi giá chìa khoá cho số ngƣời mua đáng kể Tuy nhiên ngƣời dẫn đầu chi phí có nguy khả đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp công ngƣời dẫn đầu chi phí “sở trƣờng” ngƣời Khả đối thủ dễ dàng bắt chƣớc phƣơng pháp ngƣời dẫn đầu chi phí đe doạ khác chiến lƣợc ngƣời dẫn đầu chi phí Rủi ro với chiến lƣợc dẫn đầu chi phí, ngƣời đẫn đầu chi phí lo suy nghĩ giảm chi phí mà không theo dõi đƣợc biến động thị hiếu ngƣời tiêu dùng sẽ ảnh hƣởng rõ nét đến cầu sản phẩm Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 19 Là chiến lƣợc tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp cho phận thị trƣờng xác định Chiến lƣợc phải dựa sở phân đoạn thị trƣờng thích hợp Phân đoạn thị trƣờng xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn thị trƣờng thời kỳ chiến lƣợc Thông thƣờng doanh nghiệp phải tập trung vào mạnh đội ngũ nghiên cứu phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát kịp thời yêu cầu khách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ cho nhóm khách hàng Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả đặt giá cao đáng kể so với mức trung bình ngành, giúp tăng doanh thu nhận đƣợc lợi nhuận cao mức trung bình ngành khách hàng trả giá họ tin tuởng chất lƣợng sản phẩm khác biệt hoá tƣơng ứng với chênh lệch Các giải pháp chiến lƣợc cho ngƣời khác biệt hoá sản phẩm tạo sản phẩm có khác biệt hoá từ chất lƣợng, đổi thích nghi với khách hàng Sự khác biệt hoá xuất phát từ hấp dẫn mong đợi mặt tâm lý khách hàng, yếu tố gắn liền với địa vị lòng kiêu hãnh khách hàng, xuất phát từ nhóm độ tuổi nhóm kinh tế xã hội… thực tế cho thấy sở khác biệt hoá sản phẩm vô tận  Những lợi có từ khác biệt hoá sản phẩm : Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh mức độ mà khách hàng có lòng trung thành nhãn hiệu sản phẩm công ty DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng việt: Hoàng Quốc Anh, 2012 Xây dựng chiến lược Tổng công ty Bưu Viettel Luận văn thạc sỹ kinh tế Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Lê Thế Giới cộng sự, 2007 Quản trị chiến lược Hà Nội: Nxb Thống kê Lê Thế Giới cộng sự, 2007 Quản trị chiến lược Hà Nội: nhà xuất Thống kê Hoàng Văn Hải cộng sự, 2010 Giáo trình quản trị chiến lược Hà Nội: Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội Hoàng Văn Hải, 2013 Quản trị chiến lược Hà Nội : Nxb Đại học quốc gia Hà Nội 20 Hoàng Văn Hải, 2013 Ra định quản trị, tái lần thứ Hà Nội : Nxb Đại học quốc gia Hà Nội Hoàng Văn Hải, 2013 Tinh thần doanh nghiệp Việt nam hội nhập Hà Nội : Nxb Đại học quốc gia Hà Nội Hoàng Văn Hải cộng sự, 2011 Đổi sách đãi ngộ nhân doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế Kinh doanh, số 27 (2011) Phan Phúc Hiếu, 2007 Phân tích chiến lược đại ứng dụng Hà Nội : Nhà xuất Giao thông 10 Hội đồng lý luận trung ƣơng, 2010 Các lý thuyết kinh tế bối cảnh phát triển giới vấn đề rút cho Việt Nam, tập Hà Nội: Nxb Thống kê 11 Hoàng Đình Phi, 2012 Quản trị công nghệ, Hà Nội : Nxb Đại học quốc gia Hà Nội 12 Quốc hội, 2009 Luật Bưu Hà Nội 13 Quốc hội nƣớc CHXHCNVN, 2005 Luật Doanh nghiệp, 60/2005/QH 11 khóa 11 Hà Nội 14 Trần Anh Tài, 2007 Quản Trị Học Hà Nội: NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội 15 Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel, 2013 Nghị chuyên đề chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 Hà Nội 16 Ngô Kinh Thanh, 2011 Giáo trình Quản trị chiến lược Hà Nội: Nxb Đại học Kinh tế quốc dân 17 Nguyễn Ngọc Thanh, 2010 Vấn đề chủ sở hữu người đại diện - Một số gợi ý sách cho Việt Nam Tài liệu Hội thảo khoa học quốc gia Hà Nội 18 Trần Thị Thập, 2012 Chuyển đổi bưu để phát triển, động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi kinh nghiệm số nước Hà Nội 19 Tổng công ty Bƣu Viettel, 2012-2014 Báo cáo tài năm Hà Nội 20 Tổng công ty cổ phần Bƣu Viettel, 2010 – 2015 Nghị Đảng ủy nhiệm kỳ (2010-2015) Hà Nội 21 Tổng công ty Cổ phần Bƣu Viettel, 2010-2015 Báo cáo tổng hợp tình hình tài 21 năm Hà Nội Tiếng Anh 22 James E Anderson & J Peter Neary, 2003 The Mercantilist Index of Trade Policy https://www2.bc.edu/~anderson/mtri-new.pdf 23 Thomson Southwestern, 2007 Strategic Management: Competition and Globalization Hill, M., Ireland, R., and Hoskinsson Website 24 http://bocongthuong.com.vn 25 http://mic.gov.vn/clqhkh/vt 26 http://pda.vietbao.vn/Kinh-te/BMI-danh-gia-ve-trien-vong-kinh-te-VietNam/65149099/87/).\ 27 http:/sites.google.com/site/dangdinhtram/chienluoc/taisaocanchienluoc 28 http://vietnamnet.vn/vn/chinh-tri/tuanvietnam/102992/kinh-te-viet-nam-nhin-ve-nam2013.htlm 29 http://www.bfinance.vn/ phan tich nghanh/ nghanh- thi –truong- voi- mo hinh 30 http://www.tailieu.24h.com.vn 31 http://www.viettel.com.vn 32 http://www.vietteltele.com.vn 22 ... kinh doanh Tổng công ty CP Bƣu Viettel Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu Tổng công ty CP Bƣu Viettel – Tập đoàn... luận văn Hoàn thiện sở lý luận chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu Đƣa liệu, chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu chiến lƣợc kinh doanh Tổng công ty CP bƣu Viettel. .. pháp hoàn thiện quản trị chiến lƣợc kinh doanh Tổng công ty Bƣu Viettel giai đoạn 2015 -2020 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan