Bài 1: Tổng quan về quản trị chiến lược của Doanh nghiệp

 Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát và nội dung các hoạt động trong giai đoạn: hoạch định chiến lược thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược của doanh nghiệp..  Nắm đ

BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CỦA DOANH NGHIỆP

Nội dung

 Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược và một số thuật ngữ cơ bản được

sử dụng trong quản trị chiến lược

 Khái niệm, nội dung của tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược

 Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát và nội dung các hoạt động trong giai đoạn: hoạch định chiến lược thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu

 Nắm vững các đặc điểm cơ bản của quyết định chiến lược và phân định rõ nội dung của

chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

 Phân biệt nội dung và phương thức quản trị chiến lược tại các cấp độ: chiến lược cấp doanh

nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng

 Hiểu và vận dụng thành thạo các thuật ngữ của quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược, đơn vị kinh doanh chiến lược

 Nắm được nội dung các hoạt động cơ bản trong quy trình quản trị chiến lược của doanh

nghiệp: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

 Hiểu rõ vai trò của quản trị chiến lược trong các loại hình tổ chức khác nhau

Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu một số kiến thức liên quan về quản trị học, đồng thời tìm kiếm thêm các nội

dung như: khái niệm, quy trình quản trị doanh nghiệp, phương hướng hoạt động kinh doanh,

triết lý kinh doanh…

Thời lượng học

 9 tiết

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Chuyện ngụ ngôn Thỏ và Rùa

Tập 1: Giống như câu chuyện nguyên bản về cuộc thi chạy giữa

Thỏ và Rùa, Thỏ tự tin về khả năng chạy nhanh nên chủ quan

rong chơi, ngủ quên còn Rùa mặc dù chạy chậm nhưng chắc

chắn và ổn định Kết quả là Rùa đã thắng Câu chuyện này cho

thấy trong kinh doanh và trong cạnh tranh nếu biết phát huy được

điểm mạnh, bạn vẫn có thể dành chiến thắng đối thủ mạnh hơn,

nhanh hơn

Tập 2: Sau thất bại, Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng

mình thua vì quá tự tin và thiếu kỷ luật Lần này rút kinh

nghiệm, Thỏ không chủ quan nữa mà dốc sức chạy một mạch về đích Kết quả là Thỏ đã thắng Cuộc thi chạy lần thứ 2 này cho thấy trong công việc chậm và ổn định thì tốt rồi nhưng nếu nhanh mà vẫn chắc chắn thì còn tốt hơn nhiều

Tập 3: Câu chuyện chưa dừng lại ở đây, Rùa suy nghĩ và thấy rằng không thể dành chiến thắng trên đường đua vừa rồi Lần này Rùa đề nghị Thỏ chạy đua lần 3 nhưng phải trên đường đua do Rùa lựa chọn Thỏ nhận lời và cuộc đua bắt đầu Thỏ nhanh chóng vượt lên, nhưng khi gần đến đích mới phát hiện có con sông nhỏ chắn ngang vạch đích Trong lúc Thỏ đang loay hoay tìm cách vượt qua thì Rùa đã bò đến, bơi qua con sông và về đích Câu chuyện cho thấy Rùa đã biết lựa chọn được sân chơi (đường đua) thích hợp để tận dụng được lợi thế (biết bơi) của mình Tập 4: Câu chuyện vẫn chưa dừng lại Đến đây, Thỏ và Rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết

và cả hai nhận ra rằng cuộc đua sau cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn Vì thế, chúng quyết định

tổ chức một cuộc đua cuối cùng, nhưng chúng sẽ cùng chạy chung một đội (hợp tác) Cuộc đua bắt đầu, Thỏ cõng Rùa chạy đến bên bờ sông, Rùa lội xuống sông và cõng Thỏ bơi qua bên kia bờ sông Lên đến bờ, Thỏ lại cõng Rùa đưa cả hai cùng về đích Và chúng cùng nhận

ra rằng bằng cách hợp tác cả hai đã về đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trước Bài học của câu chuyện này là gì? Mỗi doanh nghiệp đều có ưu điểm, lợi thế riêng, nhưng trừ khi các doanh nghiệp cùng làm việc với nhau và cùng chia sẻ, cống hiến ưu thế của từng doanh nghiệp, họ sẽ không bao giờ thực hiện công việc được hoàn hảo bởi vì luôn luôn có những trường hợp mà chúng ta không thể làm tốt hơn đối thủ

Cần lưu ý rằng cả Thỏ và Rùa để dành chiến thắng trên đường đua đều đã xác định được rõ ràng ưu thế của mình và kế hoạch hành động để về đích Quan trọng hơn, cả hai đối thủ đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn và cố gắng nhiều hơn sau khi phải chịu thất bại cay đắng Rùa phải thay đổi chiến lược vì nó đã cố gắng làm việc hết sức mà vẫn thất bại

Câu chuyện ngụ ngôn thời hiện đại cũng nói lên rằng chúng ta không thể tự nhiên giành được thắng lợi trong bất kỳ cuộc đua tranh nào - cho dù nhìn vẻ bề ngoài anh là người mạnh hơn mọi mặt Để giành chiến thắng, chúng ta cần phải cân nhắc trước hết các ưu thế của mình, lựa chọn được đường đua cho phép phát huy được ưu thế đó, biết khi cần cạnh tranh và khi nào phải hợp tác, tóm lại phải có chiến lược và biết cách thực hiện chiến lược ấy

Câu hỏi

Chiến lược và quản trị chiến lược là gì?

1.1 Chiến lược là gì?

1.1.1 Khái niệm và các nhân tố cấu thành chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm chiến lược:

 Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ

gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân

sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz – nhà binh pháp của thế kỷ 19 – đã mô

tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch

định các chiến dịch tác chiến”

 Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston

(BCG) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh

tế cho khách hàng Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức

Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

 Gần đây, với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi

trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được mở rộng theo hướng “tập hợp

quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một

tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”

 Một cách tổng quát, G Johnson & K Scholes định nghĩa “Chiến lược bao hàm

việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực

hiện các mục tiêu đó”

Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong

dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời

những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này Do đó,

chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng

sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Một chiến lược tốt, được

thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản lý xác định rõ

ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của

doanh nghiệp

1.1.1.2 Các nhân tố cấu thành chiến lược

Sau khi đã có một khái niệm tổng quát về chiến lược, nội dung tiếp theo sẽ tập trung

làm rõ các nhân tố đặc trưng cấu thành nên các quyết định chiến lược trong một doanh

nghiệp Có 6 nhân tố cơ bản cấu thành nên một quyết định chiến lược, bao gồm:

 Quyết định chiến lược liên quan đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp

Các định hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời gian Câu chuyện "Thỏ và Rùa"

trong tình huống dẫn nhập là một cuộc thi chạy đường dài giữa hai đối thủ (chứ không phải chạy nước rút)

 Quyết định chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành kinh doanh/một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới?

Ví dụ: Chiến lược của FPT sẽ phải trả lời câu hỏi tập đoàn sẽ tập trung phát triển

lĩnh vực kinh doanh truyền thống là phần mềm và công nghệ thông tin hay phát triển sang các lĩnh vực mới như: ngân hàng, phân phối bán lẻ, chứng khoán, giáo dục đào tạo,

 Quyết định chiến lược có mục tiêu hướng tới

việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay "tính khác

biệt" cho doanh nghiệp Nếu chiến lược không

mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đó không phải là một chiến lược hiệu quả, cũng như nếu một doanh nghiệp có cùng chiến lược như các đối thủ có nghĩa là doanh nghiệp vẫn chưa

có chiến lược

Ví dụ: Southwest Airlines đã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận

cao nhất Bắc Mỹ nhờ vào việc tự tạo cho mình một chiến lược kinh doanh khác biệt so với các hãng hàng không truyền thống: bán vé giá thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu đáo và cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng

 Quyết định chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi trường và thị trường Đối với một doanh ngiệp có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia, việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau

Ví dụ: Hãng máy tính Lenovo của Trung Quốc đã mua lại nhánh hoạt động máy

tính cá nhân IBM để tạo lập và phát triển vị thế cạnh tranh vào khu vực thị trường tiềm năng này

 Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp Theo tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững

 Cuối cùng, để triển khai chiến lược đòi hỏi phải phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, thương mại, một cách tối ưu, cho các hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất

 Ví dụ: Một doanh nghiệp có định hướng chiến lược phát triển thị trường quốc tế

thường đi kèm với việc phát triển một hệ thống phân phối mới và các dịch vụ khách hàng

Chiến lược phát triển của Vinamilk

Tổng Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) là một doanh nghiệp đang chiếm vị trí

dẫn đầu trong ngành sữa của Việt Nam Để có được quyết định và hành động mang tính

nhất quán và có hiệu quả, bản tuyên bố chiến lược của Vinamilk nêu rõ:

Mục tiêu của Vinamilk là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi mục tiêu phát triển

kinh doanh dựa trên những yếu tố chiến lược sau:

 Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới;

 Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một thị trường tiêu thụ rộng

lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng cao, mang lại

tỷ suất lợi nhuận lớn hơn;

 Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tốt nhất thị hiếu tiêu dùng khác nhau

của khách hàng;

 Xây dựng thương hiệu;

 Tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống cung cấp;

 Phát triển nguồn nguyên liệu sạch để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định và tin cậy

1.1.2 Một số thuật ngữ cơ bản

1.1.2.1 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Các doanh nghiệp hiện đại thường có ba cấp chiến lược

tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao

gồm chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy),

chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy) và chiến

lược cấp chức năng (Functional Strategy) Các hoạt

động cũng như các quyết định chiến lược của ba cấp

này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất

nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của

môi trường bên ngoài

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Nguồn: Hill & Jones, 2008, Strategic management

Chiến lược Doanh nghiệp

Chiến lược

Chiến lược chức năng

Ban giám đốc Hội đồng quản trị

 Chiến lược cấp doanh nghiệp (gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp) do hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức Thông thường, chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”

 Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc một đoạn thị trường) cụ thể Nó liên quan nhiều hơn đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới … Chiến lược kinh doanh phải chỉ

ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất

 Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,…) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được mục tiêu chiến lược kinh doanh Một chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Bởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

1.1.2.2 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Units)

Đơn vị kinh doanh chiến lược (từ đây viết tắt là SBU) được hiểu là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp mà tại đó các nguồn lực có thể được phân bổ hoặc thu hồi một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp

Có thể xác định các SBU dựa trên một số tiêu chí phổ biến sau:

 Các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt về mặt công nghệ Ví dụ một công ty kinh doanh sản phẩm tivi có thể phân chia thành SBU 1: Tivi LCD; SBU 2: Tivi LED

 Các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt về mặt chức năng sử dụng Ví dụ một công ty kinh doanh các sản phẩm chăm sóc sức khỏe có thể phân chia thành SBU 1: Bàn chải đánh răng; SBU 2: Kem đánh răng; SBU 3: Nước súc miệng

 Các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt về mặt nhãn hiệu hay tiếp thị

Ví dụ một công ty kinh doanh mặt hàng nước giải khát có thể phân chia thành SBU 1: Trà xanh O độ; SBU 2: Trà thảo mộc Dr Thanh

 Các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt hóa về mặt khách hàng Ví dụ một ngân hàng thương mại có thể phân chia thành SBU 1: Dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân; SBU 2: Dịch vụ tài chính cho khách hàng tổ chức

Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động kinh doanh thành các đơn vị

kinh doanh đồng nhất về các yếu tố: công nghệ, thị trường và cạnh tranh Sau đó chiến

lược sẽ lần lượt được xây dựng và triển khai tại các đơn vị kinh doanh đồng nhất này

Ví dụ các nhà lãnh đạo của Vinamilk không thể ngay lập tức xây dựng chiến lược kinh

doanh cho cả công ty Họ phải bắt đầu công tác hoạch định chiến lược từ các đơn vị

kinh doanh độc lập: sữa tươi, sữa bột, sữa chua, sữa đặc, cafe hòa tan, (Hình 1.2)

Hình 1.2: Ví dụ về phân đoạn SBU theo tiêu chí công nghệ 1.1.2.3 Tầm nhìn chiến lược - Sứ mạng kinh doanh - Mục tiêu chiến lược

 Tầm nhìn chiến lược

Johnson & Scholes, tác giả cuốn sách Corporate

Strategy đã định nghĩa "Tầm nhìn chiến lược là một

định hướng phát triển cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới” Tầm nhìn chiến lược được hiểu là một hình

ảnh, một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp trong tương lai

Tầm nhìn thể hiện ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp và thực chất tầm nhìn chiến lược của doanh

nghiệp trả lời cho câu hỏi: “Doanh nghiệp muốn đi về đâu? và nỗ lực sáng tạo

điều gì?” Bằng cách xác định tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo

sẽ tập trung được sự quan tâm và khả năng đóng góp của mọi thành viên trong doanh nghiệp

 Sứ mạng kinh doanh

Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của

sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội và chứng minh tính hữu ích, các giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho xã hội Sứ mạng kinh doanh thể hiện ý nghĩa tồn tại của một doanh nghiệp, những giá trị mà doanh nghiệp hướng tới, những khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, những phương thức kinh doanh mà doanh nghiệp áp dụng,

 Mục tiêu chiến lược

o Khái niệm: Mục tiêu chiến lược được hiểu là: “những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo sự thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của

doanh nghiệp” [Thompson & Strickland, 2001]

o Mục tiêu chiến lược chỉ đạo hành động, cung cấp khuôn khổ để định hướng nỗ lực của toàn doanh nghiệp, và có thể được sử dụng như tiêu chuẩn đánh giá

để đo lường mức độ hiệu quả của công việc kinh doanh

VINAMILK

o Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia mục tiêu chiến lược thành 2 loại: mục tiêu dài hạn (>3 năm) và mục tiêu ngắn hạn (<1 năm).Trong đó, các mục tiêu chiến lược ngắn hạn được chuyển hóa từ các mục tiêu chiến lược dài hạn

Ví dụ: trong 3 năm tới Nokia sẽ tăng trưởng gấp 1,5 lần doanh số bán cho dòng sản phẩm E-serie, từ đó lần lượt trong năm đầu tiên doanh thu tăng 15%, năm thứ 2 tăng 20% và năm cuối cùng tăng 18%

Ví dụ: Bạn muốn vận động thể dục, phục hồi sức khỏe Trong trường hợp này

chiến lược có thể được diễn giải theo các thuật ngữ sau đây:

Luyện tập thường xuyên, đều đặn vào mỗi buổi sáng

Tham gia vào các giải chạy marathon ở trường hoặc địa phương

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm và mô hình quy trình tổng quát quản trị chiến lược

1.2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh

giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” (Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược, 2001)

Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của tổ chức

(xem mục 1.1) Về thực chất, quản trị chiến lược là

phương thức, cách thức mà doanh nghiệp tổ chức

triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế

hiện tại; Đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến

lược vào triển khai; Đánh giá hiệu quả thực thi; Điều

chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết Quản

trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản

của quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và

kiểm soát

1.2.1.2 Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát

Quy trình tổng quát quản trị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược (xem hình 1.3) Nội dung và mối quan hệ giữa các thành phần chính của quy trình được trình bày và phân tích cụ thể trong các bài tiếp theo

Hình 1.3: Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Nguồn: Fred R.David, 2001

Đặc điểm của quy trình chiến lược:

 Các hoạt động trong quy trình quản trị chiến lược có tác động tương hỗ Điều này

thể hiện ở việc bất kỳ sự thay đổi nào, ở bất kỳ thành phần chính nào trong quy trình cũng đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc nhiều thành phần khác Ví dụ, một

sự thay đổi trong lực lượng kinh tế (môi trường bên ngoài) có thể tạo ra một cơ hội lớn cho phát triển thị trường của doanh nghiệp, do đó đòi hỏi sự thay đổi trong nội dung chiến lược và các mục tiêu chiến lược dài hạn Như vậy, nếu điều chỉnh một hoặc một số nội dung trong quy trình quản trị chiến lược thì sẽ kéo theo việc doanh nghiệp phải xem xét và tiến hành điều chỉnh một loạt các hoạt động còn lại

 Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình liên tục, không có điểm dừng

Thông qua hoạt động đo lường và đánh giá kết quả thực thi chiến lược cho phép đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược và từ đó điều chỉnh lại sứ mạng và chiến lược hiện tại Điểm cuối cùng của quy trình là "đo lường và đánh giá kết quả" cũng đồng thời là điểm khởi đầu của một quy trình quản trị chiến lược mới Tất cả các quyết định và hành động chiến lược đều có thể phải thay đổi khi các điều kiện môi trường xung quanh thay đổi và mong muốn cải thiện tình hình nảy sinh Chính vì vậy, quy trình quản trị chiến lược là một quy trình động

1.2.2 Các giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược

1.2.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng kinh

doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh,

Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội/thách thức chủ yếu

Phân tích bên trong

để xác định các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân bổ nguồn lực

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược theo đuổi

Thiết lập các chính sách, chiến thuật

Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này

Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp

giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách luôn tạo lập

thế chủ động trong việc thích nghi với môi trường

thường xuyên biến động Hoạch định chiến lược tốt

cũng đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo

thời gian như thế nào Chiến lược kinh doanh cũng

giống như chiến thuật quân sự Đó là nghệ thuật lãnh

đạo của nhà chiến lược, dự đoán phản ứng của đối

thủ và mức độ thành công Mục đích của các nhà chiến lược giỏi là luôn đi trước đối thủ cạnh tranh 1 bước Họ vạch trước các bước đi và có các phương án cho những tác động có thể xảy ra

Trong các sách tham khảo về quản trị kinh doanh có một câu chuyện rất thú vị minh chứng cho tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược: có 2 vị giám đốc của 2 doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau trong cùng một ngành hàng và

họ quyết định cùng tham gia một chuyến dã ngoại trong rừng để bàn bạc về khả năng hợp nhất giữa 2 doanh nghiệp Họ đi bộ sâu vào trong rừng, đột nhiên một con gấu xám vọt ra đứng trên 2 chân sau gầm gừ Ngay lập tức, một ông liền bỏ ba-lô xuống và lấy ra một đôi giày chạy bộ Vị giám đốc còn lại liền nói "ông không thể chạy thoát khỏi con gấu đó đâu" Ông này liền trả lời "Có lẽ tôi không thể chạy nhanh hơn con gấu đó, nhưng chắc chắn tôi chạy nhanh hơn ông đấy"

1.2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Hoạch định một chiến lược tốn kém rất nhiều thời gian

và tiền của, nhưng nếu quá trình thực hiện không tốt thì

toàn bộ hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp

sẽ trở thành vô nghĩa Xây dựng một chiến lược tốt đã

khó, biến nó thành hiện thực (thực thi) còn khó hơn

nhiều Một chiến lược thành công luôn là một quá trình

trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được

chú trọng ngay trong quá trình hoạch định chiến lược

Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến lược thành hành động chiến lược Triển khai chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức

Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn triển khai chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn tài nguyên (Bài 7) Giai đoạn này được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quy trình quản trị chiến lược Việc triển khai chiến lược thành công xoay quanh khả năng thúc đẩy khích lệ nhân viên của các nhà quản trị và hoạt động này vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học

1.2.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược, bao gồm

ba hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh (Bài 7) Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công trong

tương lai Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời luôn có sự

thay đổi trong các yếu tố môi trường Do đó, nếu doanh nghiệp thỏa mãn, không đánh

giá lại chiến lược của mình thì doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng những thất bại

1.2.3 Quá trình phát triển, đặc trưng, các khuynh hướng quản trị chiến lược

trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Quá trình phát triển tư duy chiến lược

Có thể khái quát 3 giai đoạn phát triển về tư duy chiến lược trong doanh nghiệp

như sau:

 Giai đoạn đầu: Tư duy cổ điển - Các phát triển nội tại của doanh nghiệp

Hầu hết các học giả trên thế giới đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960 Trong giai đoạn này, những tác phẩm có

ảnh hưởng rất lớn đó là: “Chiến lược và cấu trúc”

của A Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty”

của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh:

Các bài học tình huống” của trường Harvard

năm 1965 Hai trường phái tư duy xây dựng chiến lược nổi bật đến trong giai đoạn này là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định chiến lược

o Trường phái thiết kế: do K.Andrews và các đồng sự khởi xướng trong cuốn

“Chính sách kinh doanh” Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với mô hình

đánh giá bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Với đánh giá bên ngoài, các

cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố thành công chủ yếu (KFS – Key Factors of Success) Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đưa ra để xem xét và

từ đó xác định các năng lực cạnh tranh hay năng lực phân biệt Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố thành công chủ yếu và các năng lực phân biệt được phân tích và kết hợp, tiếp theo đó các phương án chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này Sau đó, các phương án chiến lược sẽ được đánh giá và lựa chọn ra chiến lược tốt nhất Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến lược

Mô hình SWOT lần đầu tiên được đưa vào sử dụng

o Trường phái hoạch định: có thể coi là do I.Ansoff khởi xướng trong cuốn

“Chiến lược công ty” Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và

70 của thế kỷ 20 nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa Mô hình hoạch định chiến lược của G.E đề xuất

bao gồm các nội dung:

1 Thiết lập mục tiêu

2 Đánh giá bên ngoài

3 Đánh giá bên trong

4 Đánh giá chiến lược

5 Cụ thể hóa chiến lược

6 Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

 Giai đoạn cận đại: Tư duy hướng về tổ chức ngành và môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh

Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ, chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn Vào những năm 1970, sự dịch

chuyển trọng tâm nghiên cứu này đã diễn ra phổ biến Về mặt lý thuyết và phương

pháp luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học Điều này dẫn đến

một sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong doanh nghiệp tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi ngành Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị Các lý thuyết ở giai đoạn này có khuynh hướng của kinh tế học, đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của nhà

tư duy chiến lược có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M Porter Kinh tế học tổ chức

ngành được xem là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ

Người ta đã tập trung vào môi trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh (nhóm chiến lược)

Ảnh hưởng của M.Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõ

ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp định vị và tạo khác biệt trong một ngành Năm lực lượng điều tiết cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, xác định tính hấp dẫn của ngành và tương ứng xác định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp M Porter cũng cung cấp khung

lý thuyết về cạnh tranh tổng quát, bao gồm các chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung M Porter cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải

đi theo một trong các chiến lược cạnh tranh tổng quát này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn

Sự khác biệt cơ bản của trường phái định vị so với trường phái thiết kế và hoạch định là cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành kinh doanh nào đó Việc sử dụng những chiến lược này cho phép định vị doanh nghiệp vào các vị trí trên thị trường giúp cho doanh nghiệp dễ dàng phản ứng lại đối thủ cạnh tranh và cho phép giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Như vậy, vấn đề đã trở thành làm sao tương thích chiến lược doanh nghiệp với điều kiện môi trường

 Giai đoạn hiện nay: Hướng về cân bằng nguồn lực với mục tiêu và môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi

Những thay đổi trên tầm mức ngành kinh doanh đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh vực quản trị chiến lược Chiều hướng này bắt đầu dần dần khi người ta quan tâm nhiều hơn đến nhóm chiến lược Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược của ngành

Về tư duy, các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại đều xem xét doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là một tổ chức sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch

vụ cụ thể mà coi nó là đơn vị cung ứng giá trị gia tăng, là đơn vị thỏa mãn nhu cầu khách hàng và là đơn vị kiến tạo tri thức mới Sự phát triển quan trọng nhất

trong thời kỳ này là quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực với môi trường Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là bằng cách thức nào để doanh nghiệp tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực được F Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể để nhận diện các năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá năng lực

cạnh tranh: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế

Quan điểm dựa trên cân bằng nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng

động lực” của Hamel & Prahalad Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý tưởng chiến lược” Cách tiếp cận của họ xem xét quản trị chiến lược như

một quá trình học tập và kiến tạo tri thức, hướng đến việc phát triển và khai thác các năng lực tạo lập khác biệt mà khó có thể bắt chước bởi đối thủ Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh Các nhà quản trị chiến lược cần phải xem các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như là một danh mục các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau thích ứng với động thái môi trường

1.2.3.2 Các khuynh hướng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

 Hoạch định tài chính cơ bản: Trong giai đoạn ban đầu này các nhà quản trị của

doanh nghiệp thấy cần phải có một quá trình hoạch định chặt chẽ, để lập ra một hệ thống ngân sách cho năm sau Các dự án và các đề

nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích, mà hầu hết từ các thông tin nội bộ của doanh nghiệp Các thông tin về môi trường chủ yếu do lực lượng bán hàng cung cấp Trong thực tế các kế hoạch xây dựng theo một quá trình đơn giản như vậy chỉ tạo

ra sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là một năm Quá trình như vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian, các yếu tố

chiến lược hết sức mờ nhạt

 Hoạch định trên cơ sở dự báo: Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc

hoạch định dài hạn và chính các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi đột biến của môi trường Họ cố gắng xây dựng các kế hoạch dài hơi hơn, có thể lên đến 3 - 5 năm Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các dữ liệu bên ngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện tại đến 3 - 5 năm trong tương lai Đến giai đoạn này, công việc hoạch định chiến lược đã đòi hỏi khá nhiều thời gian, có khi đến hàng tháng để tạo

ra sự kết nối phù hợp giữa các nguồn ngân sách với nhau Trong quá trình như vậy thường diễn ra những xung đột khi các nhà quản trị cố gắng cạnh tranh để giành

lấy phần ngân sách lớn hơn cho bộ phận của mình

 Hoạch định hướng ra bên ngoài: Hoạch định dài hạn từ 3 – 5 năm trên cơ sở kết

nối các nguồn ngân sách tỏ ra phức tạp bởi tính xung đột cao Không những thế các kế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh Tư duy theo quan điểm chiến lược kinh doanh

có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi và thích nghi với các áp lực cạnh tranh Việc hoạch định không còn giao cho cấp dưới