Bài 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế

Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế BÀI 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Mục tiêu     Nhận dạng động phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế doanh nghiệp Giải thích nguồn lợi cạnh tranh quốc gia quốc tế Lựa chọn loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Lựa chọn đánh giá phương thức tiếp cận xâm nhập thị trường quốc tế Nội dung     Động thúc đẩy doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh quy mô quốc tế Nguồn lợi cạnh tranh quốc gia lợi kinh doanh quốc tế Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế Hướng dẫn học  Thời lượng học  tiết   v1.0 Học viên cần tìm hiểu thêm kiến thức liên quan đến kinh doanh quốc tế, hình thức kinh doanh quốc tế, lợi cạnh tranh quốc gia phương thức xâm nhập thị trường quốc tế Học viên tham khảo thêm nội dung số tài liệu sau: “Chiến lược kinh doanh quốc tế” – GS TS Nguyễn Bách Khoa, NXB Thống Kê, 2004 “Lợi cạnh tranh quốc gia” – Michael E Porter, NXB trẻ 99 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Toàn cầu hóa hay địa phương hóa: Câu chuyện Coke Nhật Bản Thành lập năm 1886, Coke lần xuất nước Mỹ vào năm 1902 Tới năm 1929, Coke bán 76 quốc gia giới Sự thống trị Coke thị trường Nhật có gốc rễ từ thời kỳ Mỹ chiếm đóng nước sau Chiến tranh giới lần thứ II Đây thị trường mang lại lợi nhuận nhiều cho công ty, lớn lợi nhuận nước lại Châu Á Trung Đông gộp lại Tuy nhiên, thống trị người Nhật thích cola Cola chiếm phần nhỏ tổng doanh số Coke Phần lớn doanh số lợi nhuận thị trường Nhật đến từ việc bán cafe đóng lon Georgia Coffee khoảng gần 200 sản phẩm khác Real Gold (nước uống giã rượu) Love Body (trà tăng kích cỡ vòng ngực) Nhu cầu phải có thêm nhiều sản phẩm để lấp đầy máy bán hàng tự động sở thích khác đòi hỏi Coke phải giới thiệu trăm sản phẩm năm Tổng hành dinh Coke Mỹ không thích thú với chiến lược đa dạng hóa kiểu này, nhiên hoạt động Nhật lại có lời nên buộc phải thả lỏng cho thị trường phát triển Câu hỏi Tại lại có vấn đề thị trường Nhật Bản Anh/chị có nhìn nhận không? Nghiên cứu nội dung giúp anh/chị lý giải điều từ cách nhìn giúp bạn nhìn nhận thấu đáo giải vấn đề tài đại doanh nghiệp 100 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 6.1 Các động quốc tế hóa doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh quốc tế chiến lược mà doanh nghiệp bán sản phẩm/dịch vụ bên thị trường nội địa Mục tiêu chiến lược kinh doanh quốc tế cho phép doanh nghiệp tăng cường khả sinh lời theo cách thức thị trường nội địa Trong thực tế, có nhiều nguyên nhân thúc đẩy doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh quy mô quốc tế Các rào cản hạn chế thương mại quốc tế giảm thiểu nhiều, hệ thống luật pháp quốc tế cải thiện tạo thuận lợi cho hoạt động đầu tư nước ngoài, tiến công nghệ truyền thông thông tin thúc đẩy việc di chuyển người ý tưởng nhanh chóng so với trước Tuy nhiên hầu hết xu hướng có tác động đa chiều có mức độ ảnh hưởng tất ngành kinh doanh Ví dụ phát triển Internet hàng không cho phép cộng đồng nhập cư trì đặc trưng văn hóa gốc mình, hạn chế hội tụ giá trị chung Rất nhiều doanh nghiệp tập trung hoạt động vài thị trường (đặc biệt Châu Âu Bắc Mỹ) thiết lập mối quan hệ đối tác với hai quốc gia khác, sử dụng đối tác nguồn cung ứng nguyên phụ liệu gia công sản xuất Nếu có ngành kinh doanh mà mức độ hội tụ nhu cầu sản phẩm khách hàng toàn giới ngày cao (ví dụ hệ thống phần mềm điều hành dành cho máy tính cá nhân), ngược lại nhu cầu khách hàng số ngành nhóm sản phẩm/dịch vụ lại biến đổi lớn khu vực địa lý khác (đặc biệt nhóm hàng thực phẩm) Để thuận lợi cho việc nhận dạng phân tích, hệ thống hóa động quốc tế hóa doanh nghiệp vào nhóm chủ yếu hình 6.1 Chiến lược kinh doanh quốc tế Chính phủ Chi phí Thị trường Cạnh tranh Hình 6.1: Các nhân tố quốc tế hóa Nguồn: G Johnson & K Scholes, 2008 v1.0 101 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 6.1.1 Động liên quan đến thị trường  Nguyên nhân thúc đẩy doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh quy mô quốc tế tính đa dạng tính khác biệt thị trường quốc tế Đây động lực quan trọng doanh nghiệp hoạt động ngành hàng tiêu dùng, đặc biệt mặt hàng mỹ phẩm nước hoa, phương tiện nghe nhìn, quần áo thời trang, máy ghi âm nghe nhạc, Tính đa dạng nhu cầu sản phẩm kích thích xuất đoạn thị trường liên quốc gia toàn cầu đoạn thị trường lứa tuổi thiếu niên, nhà quản trị kinh doanh, người tiêu dùng hàng cao cấp; nhóm khách hàng thường ưa thích sản phẩm nước so với đa số nhóm người tiêu dùng khác quốc gia Từ mở hội để phát triển sản phẩm dịch vụ cho đoạn thị trường đặc biệt phạm vi giới  Theo đuổi chiến lược quốc tế lựa chọn đặc biệt hấp dẫn doanh nghiệp mà thị trường nội địa có tốc độ tăng trưởng hạn chế Ví dụ: Ngành kinh doanh nước Mỹ gần bão hòa Hầu hết thay đổi thị phần công ty đơn lẻ tác động làm cho thị phần đối thủ giảm sút Nhận thức thực tế cạnh tranh này, hai đối thủ lớn ngành, Coke Pepsi định phát triển vào thị trường quốc tế để tận dụng hội tăng trưởng Đầu tiên, Pepsi công vào thị trường Liên Xô, sau Coke thâm nhập vào Trung Quốc Ban đầu, đối thủ giành quyền phân phối độc quyền quốc gia này, nhiên thị trường Nga Trung Quốc mở rộng hơn, Coke có cạnh tranh bình đẳng vượt qua Pepsi thị trường Nga Hơn nữa, doanh số Coke vượt cao so với Pepsi Châu Âu, Mỹ La tinh Châu Á Điều tạo nên tổng sản lượng sản phẩm bán Coke gấp ba lần Pepsi thị trường quốc tế Để cạnh tranh gia tăng quy mô thị trường quốc tế mình, Pepsi đẩy mạnh việc xâm nhập thị trường quốc gia phát triển Ấn Độ Indonesia, nơi mà Coke chưa có vị cạnh tranh mạnh mẽ  Những thị trường quốc gia lớn định đến khả thu lợi nhuận khoản đầu tư quan trọng, là: nhà xưởng, chi phí vốn, máy móc thiết bị và/hoặc chi phí R&D Vì vậy, hầu hết ngành có mức độ tập trung R&D cao ngành có mức độ quốc tế hóa cao Ví dụ, lĩnh vực sản xuất máy bay đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư lớn để nghiên cứu chế tạo máy bay Để bù đắp lại chi phí đầu tư, nhà sản xuất cần phải đẩy mạnh việc tiêu thụ thị trường nước thị trường quốc tế Đây trường hợp Boeing Airbus Doanh thu thị trường quốc tế định khả công ty việc gia tăng tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư (ROI) Một yếu tố khác ảnh hưởng tới tính cấp thiết phải mở rộng thị trường tiêu thụ nhằm thu hồi khoản đầu tư lớn cho R&D tốc độ phát 102 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế triển nhanh chóng công nghệ Điều dẫn đến chu kỳ sống sản phẩm ngày bị thu ngắn lại, đồng nghĩa với khoản đầu tư cần thu hồi nhanh chóng Ngoài ra, mục đích đa dạng hoá giảm bớt rủi ro phụ thuộc lớn vào thụ trường thúc đẩy công ty xâm nhập thị trường quốc tế, cách suy giảm thị trường bù đắp tăng trưởng thị trường quốc gia khác 6.1.2 Động liên quan đến chi phí Kinh doanh quốc tế cho phép doanh nghiệp giảm thiểu số loại chi phí  Trước hết, việc gia tăng sản lượng vượt khỏi quy mô thị trường nước cho phép doanh nghiệp tận dụng tính kinh tế theo quy mô, đồng thời tăng cường lực thương lượng với nhà cung ứng  Trong số trường hợp, vị trí sản xuất tạo nên lợi khác chi phí lao động tương đối khả tiếp cận với nguồn tài nguyên Mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế cho phép doanh nghiệp có hội tìm kiếm bảo đảm cho việc tiếp cận với nhân tố sản xuất với chi phí thấp Các ngành kinh doanh quần áo, đồ điện tử, đồng hồ, đồ chơi nhiều ngành công nghiệp khác dịch chuyển toàn số phận hoạt động bên (outsourcing) để tận dụng nguồn chi phí thấp Ví dụ: General Electric (GE) chuyển vài hoạt động sản xuất thiết bị tới nhiều địa điểm khắp giới Tất phận sản xuất gas hãng tập trung San Luis, Potosi, Mexico Tại G.E thuê 24.000 nhân công Mexico, chủ yếu cho phận sản xuất trực tiếp công ty Chi phí nhân công rẻ nói tốt tiếng Anh làm cho Ireland trở thành nơi bán hàng thông qua tổng đài điện thoại "Call Center" phát triển nhanh EU Cho tới nay, 50 công ty quốc tế đặt văn phòng kinh doanh thông qua tổng đài điện thoại Ireland Như văn phòng Dublin American Airlines, chịu trách nhiệm cho việc đặt vé trước Châu Âu công ty, có xấp xỉ gần 300 người Ireland trực điện thoại hoàn thành công việc mà trước cần tới tám trung tâm đặt vé riêng lẻ phân bổ khắp Châu Âu 6.1.3 Động liên quan đến cạnh tranh  Bên cạnh cạnh tranh mạnh từ đối thủ nội địa, gia tăng cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy doanh nghiệp triển khai hoạt động hướng nước Trong số ngành ô tô, điện tử, thép, dệt may chíp điện tử với có mặt đối thủ cạnh tranh quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải gia tăng khả thị trường quốc tế nhằm tạo cân lực công nghệ, phân phối, … đơn giản giữ khách hàng toàn cầu thị trường v1.0 103 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế  Trong bối cảnh cạnh tranh nước cạnh tranh toàn cầu tăng lên, doanh nghiệp mở rộng hoạt động quy mô quốc tế, cho phép bảo đảm khả tiếp cận nguồn lực trọng yếu Những nhà cung ứng trọng yếu nguyên liệu thô, đặc biệt khoáng sản lượng, có vai trò quan trọng số ngành Ví dụ, nhà sản xuất bạc cần nguồn cung bô-xít, công ty sản xuất lốp xe cần cao su công ty dầu lửa liên tục khảo sát khắp giới để tìm nguồn cung  Các doanh nghiệp tìm kiếm việc quốc tế hóa hoạt động kinh doanh liên quan tới gia tăng áp lực mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương, đặc biệt nơi hàng hóa dịch vụ đòi hỏi thích nghi theo khác biệt văn hóa Ví dụ, với việc hoạt động 104 quốc gia, Mc Donald phải thay đổi đồ ăn từ quốc gia sang quốc gia khác Tại Ấn Độ, loại sandwich thịt cừu Mc Maharajah thay cho Big Mac - loại hamburger phổ biến Mc Donald Để gia tăng sức cạnh tranh, công ty kinh doanh quốc tế lựa chọn phân bổ nguồn lực quốc gia khác nhằm tìm cách giảm chi phí tạo khác biệt cho hàng hóa và/hoặc dịch vụ cung cấp 6.1.4 Động liên quan đến điều tiết phủ Sự can thiệp Nhà nước có tác động thúc đẩy hạn chế thương mại quốc tế Sự can thiệp Nhà nước thông qua công cụ như: thuế quan, rào cản kỹ thuật, trợ cấp cho doanh nghiệp địa phương, kiểm soát luồng vốn đầu tư, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, Không có quốc gia mở cửa toàn kinh tế mức độ điều tiết Nhà nước ngành khác nhau, nông nghiệp quốc phòng hai lĩnh vực bảo hộ nhiều Như phân tích trên, tiềm phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế không giống ngành kinh doanh Ngay ngành có nhiều nhân tố với mức độ tác động khác nhau, thúc đẩy kìm hãm phát triển Do đó, trước định phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành phân tích cụ thể nhân tố khuôn khổ lĩnh vực/ngành kinh doanh 6.2 Lợi cạnh tranh quốc gia quốc tế Vị trí địa lý nguồn lợi cạnh tranh chủ yếu đặc tính khác biệt chiến lược kinh doanh quốc tế so với loại hình chiến lược khác doanh nghiệp Có khả tận dụng nguồn lợi này: khai thác lợi cạnh tranh quốc gia – thường thị trường nội địa doanh nghiệp; hai phát triển lợi liên quan đến việc tạo lập hoạt động quy mô quốc tế 104 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 6.2.1 Lợi cạnh tranh quốc gia – Mô hình viên kim cương Porter Như tất chiến lược kinh doanh khác, chiến lược kinh doanh quốc tế phải dựa khả tạo lập lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Lợi có ý nghĩa tương đối công ty kinh doanh quốc tế định thâm nhập thị trường phải đối mặt với hàng loạt bất lợi so với đối thủ địa phương bất lợi thiếu hiểu biết thị trường, thiếu mối quan hệ với khách hàng, chuỗi cung ứng, Ví dụ điển hình trường hợp người khổng lồ Walmart phải rút lui khỏi thị trường bán lẻ Đức minh chứng cho lợi doanh nghiệp địa phương trước đối thủ quốc tế M Porter đề xuất mô hình viên kim cương (xem hình 6.2) để giải thích quốc gia lại sở hữu số lợi cạnh tranh ngành ngành kinh doanh khác? Lợi cạnh tranh quốc gia phụ thuộc vào yếu tố định hình môi trường cạnh tranh cho doanh nghiệp nước, từ thúc đẩy hay kìm hãm việc tạo lập lợi cạnh tranh doanh nghiêp CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP, CẤU TRÚC VÀ CẠNH TRANH NỘI ĐỊA ĐIỀU KIỆN YẾU TỐ SẢN XUẤT ĐIỀU KIỆN VỀ CẦU CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ VÀ LIÊN QUAN Hình 6.2: Mô hình viên kim cương M Porter Nguồn: M Porte, lợi cạnh tranh, 1985  Các lợi liên quan đến yếu tố sản xuất: o v1.0 Mỗi quốc gia sở hữu lợi số yếu tố sản xuất (factor of production) khác Các yếu tố sản xuất yếu tố đầu vào cần thiết để cạnh tranh ngành kinh doanh lao động, đất đai, nguồn tài nguyên thiên nhiên, vốn sở hạ tầng Nguồn lực yếu tố sản xuất ban đầu quốc gia rõ ràng đóng vai trò quan trọng việc tạo lập lợi cạnh tranh doanh nghiệp quốc gia đó, ví dụ tăng trưởng nhanh ngành sản xuất, chế tạo nước có chi phí nhân công thấp Trung Quốc gần Thái Lan minh chứng cho điều Các yếu tố sản xuất nhóm thành nguồn lực sau: 105 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế o  Nguồn nhân lực quốc gia: bao gồm số lượng, kỹ chi phí tuyển dụng (bao gồm quản lý), tính làm việc tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp Nguồn nhân lực chia thành nhiều loại, thợ sửa công cụ, kỹ sư điện với tiến sĩ, người lập chương trình ứng dụng, …  Nguồn tài sản vật chất quốc gia: thể dồi dào, chất lượng, khả tiếp cận chi phí cho đất, nước, khoáng sản, trữ lượng gỗ, nguồn lượng thủy điện, diện tích đánh cá đặc điểm vật chất khác Điều kiện khí hậu xem nguồn tài sản quốc gia, tài sản vật chất quốc gia nằm vị trí địa lý quốc gia Vị trí địa lý quốc gia ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển dễ dàng trao đổi văn hóa kinh doanh  Nguồn tri thức quốc gia: tri thức khoa học, công nghệ thị trường quốc gia chuyển hóa vào hàng hóa dịch vụ  Nguồn vốn quốc gia: số lượng chi phí sử dụng vốn để tài trợ hoạt động cho ngành kinh doanh Nguồn vốn thường không đồng nhất, có nhiều loại nợ không bảo đảm nợ có bảo đảm, trái phiếu “mạo hiểm”, cổ phiếu, vốn đầu tư mạo hiểm Đi kèm theo loại có nhiều kỳ hạn điều kiện chi phí  Cơ sở hạ tầng: bao gồm chủng loại, chất lượng chi phí sử dụng, bao gồm hệ thống giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, thư tín bưu kiện, toán điện tử, dịch vụ y tế, … Cơ sở hạ tầng bao gồm nhà cửa thể chế văn hóa, yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sống hấp dẫn quốc gia nơi để sống làm việc Số lượng yếu tố sản xuất sử dụng khác ngành công nghiệp Doanh nghiệp quốc gia giành lợi cạnh tranh họ có loại yếu tố sản xuất cụ thể với chi phí thấp chất lượng cao Vị trí Singapore tuyến đường thương mại Nhật Bản Trung Đông làm cho nước trở thành trung tâm sửa chữa tàu biển Khả Thụy Sĩ việc làm việc với ngôn ngữ văn hóa khác (Thụy Sĩ gồm vùng nói tiếng Anh, Pháp Ý) lợi lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, thương mại quản lý hậu cần  Các điều kiện cầu thị trường địa phương: o Các đặc tính, đòi hỏi mức độ hiểu biết khách hàng địa phương trở thành nguồn lợi cạnh tranh Mức độ yêu cầu người tiêu dùng Nhật Bản thiết bị điện tử động thúc đẩy doanh nghiệp Nhật Bản phát triển hoạt động kinh doanh trở thành số giới lĩnh vực Cũng việc sở hữu “gu” thẩm mỹ cao mà Pháp Italia phát triển mạnh thời trang cao cấp  Các ngành công nghiệp phụ trợ có liên quan 106 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhân tố thứ ba lợi quốc gia ngành tồn ngành công nghiệp phụ trợ có liên quan có khả cạnh tranh quốc tế quốc gia Các nhà sản xuất máy công cụ Nhật Bản dựa vào nhà cung cấp hàng đầu giới phận kiểm soát số, động phận khác Sự tồn ngành phụ trợ có khả cạnh tranh quốc tế quốc gia tạo lợi cho ngành công nghiệp sử dụng đầu theo cách khác Đầu tiên thông qua việc tiếp cận với hầu hết yếu tố đầu vào sinh lời cách hiệu quả, sớm, nhanh chóng, ưu đãi Ví dụ, dẫn đầu giới Italia ngành trang sức vàng bạc trì phần Italia sản xuất 2/3 máy chế tác trang sức giới quốc gia dẫn đầu giới thiết bị tái chế kim loại quý  Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc cạnh tranh nội địa: Nhân tố định thứ tư đến lợi cạnh tranh quốc gia ngành bối cảnh mà doanh nghiệp hình thành, tổ chức quản lý chất cạnh tranh nước Mục tiêu, chiến lược cách thức tổ chức doanh nghiệp ngành khác lớn quốc gia Lợi quốc gia có từ hài hòa lựa chọn nguồn lợi cạnh tranh ngành công nghiệp định Nhiều quốc gia vận dụng mô hình viên kim cương Porter để tăng cường khả cạnh tranh ngành công nghiệp địa phương Các quốc gia khuyến khích cạnh tranh bảo hộ cho doanh nghiệp địa phương Chính phủ tăng cường khả cạnh tranh quốc tế cho doanh nghiệp địa phương cách thiết lập yêu cầu khắt khe hiệu suất, mức độ an toàn hay bảo vệ môi trường (bằng cách tăng cường mức độ yêu cầu khách hàng nội địa) hay thúc đẩy liên kết dọc nhà cung ứng khách hàng (bằng cách phát triển ngành công nghiệp phụ trợ) Đối với doanh nghiệp, vai trò mô hình viên kim cương hướng dẫn doanh nghiệp xác định cần phải dựa vào yếu tố cạnh tranh quốc gia để tạo lập lợi cạnh tranh quốc tế Vì lý cầu thị trường nội địa Hà Lan không đủ lớn nên Heineken Philips định hướng toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh từ thành lập Do đó, từ định phát triển kinh doanh quốc tế doanh nghiệp phải xác định sử dụng nguồn lợi quốc gia để tăng cường lực chiến lược 6.2.2 Lợi cạnh tranh quốc tế Trong kinh doanh quốc tế đại, doanh nghiệp hoàn toàn dựa vào điều kiện quốc gia để trì lợi cạnh tranh mà cần lựa chọn bổ sung thêm lợi bù đắp bất lợi thị trường nội địa thông qua việc mở rộng hoạt động quốc tế Một số doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh thông qua việc phát triển chuỗi giá trị quy mô toàn cầu Về lý thuyết, doanh nghiệp đa quốc gia gặt hái lợi từ tất quốc gia thông qua việc thành lập chi nhánh nước Trong thực tế, chuyện lại xảy theo hướng Để giành lợi ích từ quốc gia đòi hỏi phải “người nhà” “hình thoi” viên kim cương quốc gia (mục 6.3.1) Điều khó đạt trừ doanh nghiệp trở thành phần v1.0 107 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế văn hóa quốc gia, cảm nhận áp lực cạnh tranh địa phương thực hòa nhập vào mạng lưới kinh doanh quốc gia Mục tiêu doanh nghiệp toàn cầu chép lợi quốc gia khác mà khai thác có chọn lọc nguồn lợi để bổ sung vào lợi doanh nghiệp Một cách khái quát, chiến lược kinh doanh quốc tế đòi hỏi khả dịch chuyển lực cạnh tranh doanh nghiệp thị trường toàn cầu Lợi cạnh tranh quốc tế bao gồm nguồn lợi sau đây:  Tận dụng tính kinh tế theo vị trí: lợi phát sinh từ việc phân bổ hoạt động tạo lập giá trị đến vị trí tối ưu đâu giới Việc phân bổ tối ưu hoạt động quy mô toàn cầu cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí hay tạo khác biệt Nói cách khác, tính kinh tế theo vị trí liên quan đến chiến lược cạnh tranh chi phí thấp khác biệt hóa Các doanh nghiệp Nike hay Adidas chuyển toàn hoạt động sản xuất đến nhà máy liên doanh Hồng Kông Trung Quốc trì phận thiết kế mẫu Mỹ, Pháp Nhật Bản Chiến lược cho phép doanh nghiệp tận dụng cấu trúc chi phí kỹ chuyên nghiệp quốc gia khác Đầu tư vào Hồng Kông Trung Quốc cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí sản xuất, đồng thời việc trì trung tâm thiết kế giúp doanh nghiệp tạo thêm mẫu mốt khác biệt  Dịch chuyển lực đặc biệt: khả hay lực cốt lõi cho phép công ty đạt lợi cạnh tranh Các doanh nghiệp sở hữu lực đặc biệt thường tìm cách khai thác tối đa lợi thị trường nước ngoài, nơi mà đối thủ cạnh tranh xứ chưa thiếu lực sản phẩm tương tự Các công ty Unilever hay P&G phát triển hoạt động thị trường Trung Quốc, Thái Lan để khai thác tối đa lực marketing nhãn hiệu sản phẩm hàng tiêu dùng tiếng, thị trường mà hầu hết đối thủ xứ thiếu yếu lực tiếp thị phân phối sản phẩm tương tự 6.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế 6.3.1 Hai sức ép cạnh tranh kinh doanh quốc tế Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải đối mặt với sức ép: lựa chọn việc tiêu chuẩn hóa chào hàng quy mô toàn cầu nhằm giảm chi phí tìm cách thích ứng sản phẩm/dịch vụ với yêu cầu địa phương (xem hình 6.3) Sức ép giảm chi phí Mạnh Công ty B Công ty A Yếu Phân tán Sức ép đáp ứng địa phương Tập trung Hình 6.3: Hai sức ép cạnh tranh kinh doanh quốc tế Nguồn: Pankaj Ghemawat, Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, 2009 108 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế Hai sức ép đặt cho công ty kinh doanh quốc tế điều kiện ràng buộc trái ngược Nếu công ty hướng tới mục tiêu giảm chi phí hay xác tối thiểu hóa chi phí đơn vị sản phẩm bắt buộc phải phân bổ hoạt động vị trí quốc gia có lợi toàn cầu (tính kinh tế theo vị trí), điều đồng nghĩa với việc công ty cung cấp cho thị trường toàn cầu sản phẩm tiêu chuẩn hóa, trường hợp công ty kinh doanh sản phẩm hàng hóa thông thường hóa chất, dầu lửa, sắt thép, đường, điện thoại cầm tay, máy tính cá nhân Ngược lại, doanh nghiệp chịu sức ép phải đáp ứng nhu cầu địa phương lại đòi hỏi phải khác biệt hóa chào hàng, xây dựng chiến lược marketing khác cho thị trường khác thị hiếu, thói quen mua sắm, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh, tất khác biệt thị trường quốc gia tạo trùng lặp hoạt động giảm tính tiêu chuẩn hóa sản phẩm cuối làm tăng chi phí Để đương đầu với sức ép cạnh tranh trên, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn loại hình chiến lược bản: chiến lược xuất khẩu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia (xem hình 6.4) Mỗi loại hình chiến lược có ưu hạn chế riêng phụ thuộc vào khả thích ứng với biến số: giảm chi phí hay thích ứng địa phương Mạnh Chiến lược Sức ép giảm chi phí toàn cầu Yếu Chiến lược xuyên quốc Chiến gia lược xuyên quốc gia Chiến lược xuất Phân tán Chiến lược đa quốc gia Sức ép đáp ứng địa phương Tập trung Hình 6.4: Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Nguồn: G Johnson & K Scholes, 2008 6.3.2 Chiến lược xuất (Export) Chiến lược xuất liên quan đến mục tiêu chuyển giao sản phẩm/dịch vụ có giá trị cho thị trường nước Chiến lược xuất có ý nghĩa mà doanh nghiệp có lợi khác biệt mà đối thủ cạnh tranh thị trường xuất đồng thời doanh nghiệp phải đối mặt với sức ép không đáng kể giảm chi phí đáp ứng địa phương Chiến lược xuất đòi hỏi việc tập trung hoạt động chức (đặc biệt sản xuất) khu vực địa lý quốc gia (thường quốc gia sở doanh nghiệp) Trong triển khai chiến lược xuất khẩu, doanh nghiệp khó phối hợp chương trình marketing sản phẩm xuất việc thương mại hóa sản phẩm v1.0 109 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế thị trường xuất khác tổ chức trung gian phụ trách (nhà nhập khẩu) Các biến số giá, trưng bày sản phẩm, phân phối nhãn hiệu định quốc gia nhập Chiến lược thường lựa chọn công ty sở hữu nguồn lợi cạnh tranh quốc gia mạnh (như mô hình viên kim cương Porter) lực kết hợp hoạt động yếu khả mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng (ví dụ: sản phẩm nông nghiệp phổ biến hay số nguyên liệu thô) 6.3.3 Chiến lược đa quốc gia (Multi-domestics) Chiến lược đa quốc gia loại hình chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi nhằm tối đa hóa việc đáp ứng nhu cầu địa phương Đặc trưng loại hình chiến lược doanh nghiệp kinh doanh quốc tế tập trung khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ nhằm thích ứng cách tối đa với khác biệt quốc gia khác Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đa quốc gia có xu hướng thiết lập chuỗi giá trị - bao gồm hoạt động từ R&D, sản xuất marketing - thị trường quốc gia chủ yếu Các sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp không xuất trực tiếp từ tổng hành dinh mà sản xuất thương mại hóa thị trường địa phương Mỗi thị trường đáp ứng cách độc lập theo yêu cầu cụ thể khách hàng địa phương Kết doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia thường có cấu trúc chi phí cao đòi hỏi phải đa dạng hóa liên tục danh mục sản phẩm Sức ép đáp ứng thị trường địa phương ngành kinh doanh đồ gia dụng Mặc dù ngành gia dụng có thị trường tương đối ổn định Mỹ Tây Âu từ năm 60, sóng tập trung ngành thực năm 80 với loạt vụ thâu tóm Năm 1986, Electrolux, doanh nghiệp hàng đầu Châu Âu mua lại White Consolidated nhà sản xuất thứ Mỹ Các đối thủ Mỹ phản ứng lại việc Whirlpool mua lại nhánh đồ gia dụng Philips - nhà sản xuất thứ Châu Âu Mặc dù đánh giá ngành kinh doanh có mức độ toàn cầu hóa cao, thực chất Đầu năm 2000 công ty gia dụng hàng đầu chào hàng hàng ngàn loại sản phẩm khác - Electrolux khoảng 15.000 loại Rõ ràng tồn khác biệt thị trường quốc gia khác Ví dụ rõ khác biệt cầu thị trường sản phẩm máy giặt 110 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế Ở Pháp, máy giặt cửa chiếm khoảng 70% thị trường, máy cửa trước bán số lượng nhỏ, chi phí sản xuất loại máy tương đương Ở Đức khách hàng lại thích máy giặt cửa trước có tốc độ quay 800 vòng/phút Người tiêu dùng Italia lại thích máy giặt cửa trước có tốc độ quay 600-800 vòng/phút Người Anh lại thích bổ sung phận chỉnh nóng lạnh Xét từ quan điểm văn hóa quốc gia, điểm khác biệt lớn Ví dụ, so với người Mỹ người Đức muốn có nhiều không gian để trữ thịt hơn; người Ý thích có ngăn riêng để rau; gia đình Ấn Độ có lẫn người ăn chay an bình thường nên đòi hỏi ngăn kín để mùi thức ăn không bị lẫn vào Về mặt hành chính, đa dạng đồ gia dụng gia tăng khác biệt tiêu chuẩn điện với 13 loại ổ phích cắm, điện áp tần suất điện khác Tất khác biệt quốc gia chồng lên khác biệt nước thị hiếu mầu sắc, chất liệu, kích cỡ, tiết kiệm lượng, mức độ ồn, tạo nên thách thức tính đa dạng phức tạp Chiến lược đa quốc gia phù hợp với trường hợp mà sức ép phải thích ứng với nhu cầu địa phương cao sức ép giảm chi phí thấp, có nghĩa ngành mà tính kinh tế theo quy mô hạn chế mà địa phương hóa chào hàng nhân tố định tạo giá trị gia tăng Trong trường hợp thường ngành kinh doanh dịch vụ tư vấn kiểm toán, ngành sản xuất ô tô hay thực phẩm chế biến sẵn – đặc trưng mối quan hệ trực tiếp với khách hàng địa phương 6.3.4 Chiến lược toàn cầu (Global)  Chiến lược toàn cầu loại hình chiến lược mà mục tiêu gia tăng khả sinh lời cách giảm chi phí tính kinh tế vị trí Về chất công ty theo đuổi chiến lược cạnh tranh chi phí thấp  Trái ngược với chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu giả định sản phẩm dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hoá xâm nhập vào nhiều thị trường khác Do đó, chiến lược toàn cầu hoạch định triển khai tập trung kiểm soát trụ sở Từ đó, hoạt động sản xuất, R&D marketing công ty phân bổ tập trung vào số quốc gia có lợi nhằm tối đa hóa lợi theo quy mô hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Chiến lược toàn cầu có ý nghĩa ngành kinh doanh chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ giá, nhiên sức ép đáp ứng địa phương không đáng kể ngành công nghiệp Ví dụ: Mẫu xe Pontiac, mẫu xe hãng General Motors, phần thiết kế triển khai chi nhánh Đức (Opel); chiến dịch quảng cáo thuê hãng quảng cáo tiếng Anh; phận máy móc phức tạp sản xuất Nhật cuối xe lắp ráp hoàn chỉnh nhà máy Hàn Quốc Để phát huy kết hợp mức độ cao hoạt động khác phạm vi rộng đòi hỏi cấu trúc tổ chức quốc tế linh hoạt kiểm soát tập trung v1.0 111 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 6.3.5 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational) Để tồn môi trường cạnh tranh toàn cầu nay, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải tìm cách khai thác tối đa khả giảm chi phí dựa tính kinh tế theo vị trí đồng thời phải quan tâm đến tính thích ứng sản phẩm/dịch vụ với nhu cầu địa phương C Barllet lợi khác biệt không tập trung thị trường quốc (chiến lược xuất khẩu) mà đến từ hoạt động toàn giới công ty Điều có nghĩa rằng, luồng dịch chuyển kỹ sản phẩm theo đường truyền thống từ quốc đến công ty quốc gia khác, mà có chiều ngược lại từ công ty tổng hành dinh chiều dịch chuyển qua lại công ty bên với Chiến lược xuyên quốc gia loại hình chiến lược mà công ty tập trung chuyển giao lực sản phẩm theo nhiều chiều công ty toàn cầu Về chất, công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đồng thời theo đuổi lợi chi phí thấp lợi khác biệt hóa Đây thực mục tiêu hấp dẫn dễ theo đuổi Bởi biến số đặt đòi hỏi trái ngược Đáp ứng địa phương làm tăng chi phí giảm chi phí khó để tạo tính khác biệt Trong thực tế, khó để phân biệt hoàn toàn doanh nghiệp kinh doanh theo đuổi chiến lược loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Lựa chọn mục tiêu giảm chi phí hay mục tiêu đáp ứng địa phương vấn đề nhạy cảm có tính tương đối Do công ty kinh doanh quốc tế thường dịch chuyển loại hình chiến lược quốc tế Ngoài ra, việc lựa chọn phụ thuộc vào biến động nhân tố toàn cầu hóa (mục 6.2) Nếu sở thích khách hàng tương đối đồng công ty có xu hướng lựa chọn chiến lược toàn cầu xuyên quốc gia Ngược lại, tính kinh tế theo vị trí yếu tố cạnh tranh định chiến lược đa quốc gia lại ưa thích 6.4 Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế Trong phần này, quan tâm đến phương thức mà công ty dự định mở rộng hoạt động nước phải làm, là: Xuất khẩu, bán li - xăng,… 6.4.1 Xuất Nhiều công ty ngành khác bắt đầu mở rộng thị trường quốc tế việc xuất hàng hóa họ sang quốc gia khác Tập trung sản xuất quốc gia, sau xuất đến thị trường quốc gia khác cho phép công ty đồng thời giảm chi phí thiết lập hoạt động thị trường nước tận dụng tính kinh tế theo quy mô hiệu ứng đường cong kinh nghiệm nhờ tăng doanh số toàn cầu Xuất không đòi hỏi chi phí vận hành hoạt động thị trường quốc gia xuất mà doanh nghiệp cần xây dựng chương trình marketing quốc tế hệ thống phân phối hàng hóa Trong lịch sử, công ty Nhật Bản sử dụng thành công hoạt động xuất phương thức xâm nhập thị trường quốc tế Đó trường hợp Canon, 112 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế nhà sản xuất dẫn đầu giới công nghệ thông tin hình ảnh Công ty khởi đầu vào năm 1937 nhà sản xuất camera chất lượng cao Tại thời điểm đó, sản phẩm Canon đắt người tiêu dùng thị trường nội địa Theo giám đốc Fujio Mitarai, tình buộc công ty nghiên cứu làm để cạnh tranh quốc tế Do đó, gần từ công ty sáng lập, Canon sử dụng xuất dạng thức xâm nhập vào thị trường quốc tế phức tạp Tuy nhiên, xuất có số hạn chế Trước hết chi phí vận chuyển cao, đặc biệt sản phẩm cồng kềnh, khối lượng lớn làm cho xuất không kinh tế Ngoài ra, rào cản thuế quan số quốc gia khiến cho việc xuất hàng hóa trở nên rủi ro tốn chi phí Một bất lợi phương thức xuất đến từ khả sản xuất sản phẩm nước với chi phí thấp Ví dụ nhiều công ty điện tử Mỹ dịch chuyển số nhà máy sản xuất đến Châu Á - nơi có chi phí thấp nguồn nhân lực có kỹ - từ xuất đến quốc gia khác, kể đến Mỹ Cuối cùng, nhà xuất có khả kiểm soát hoạt động marketing phân phối sản phẩm họ nước phải trả cho nhà phân phối, đại lý cho phép nhà phân phối cộng thêm giá thành để bù đắp chi phí tạo lợi nhuận Kết sản phẩm trở nên thiếu tính cạnh tranh thông qua xuất 6.4.2 Bán Li - xăng (License)  Việc thỏa thuận cấp li – xăng cho phép công ty nước mua quyền sản xuất bán sản phẩm công ty phạm vi quốc gia hay nhiều quốc gia khác Người bán giấy li – xăng thường trả tiền đơn vị sản phẩm sản xuất bán Người mua li – xăng chịu rủi ro đầu tư tiền vào sở vật chất để sản xuất, marketing phân phối sản phẩm dịch vụ Lợi phương thức bên bán chịu chi phí rủi ro liên quan đến phát triển hoạt động nước  Cấp li – xăng cách để mở rộng doanh thu dựa đổi tiên tiến Ví dụ, Sony Philips đồng thiết kế máy chạy đĩa CD Năm 1994, nhà sản xuất CD ổ đĩa CD-ROM đạt 50 tỉ USD doanh thu Ví dụ Sony-Philips cho thấy nhiều công ty dựa vào lợi từ đổi trước họ Tiếp tục tập trung cho việc nghiên cứu thực chuyển giao sáng chế giúp cho công ty tăng thêm lợi nhuận từ phát kiến hàng nhiều năm sau v1.0 113 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế  Tuy nhiên, cấp li - xăng có mặt bất lợi Đầu tiên, rõ ràng phương thức không cho phép công ty kiểm soát chặt chẽ hoạt động chiến lược hay marketing thị trường nước Nhìn chung, công ty cấp phép tự thiết lập hoạt động sản xuất không cho phép công ty bán li - xăng tận dụng tính kinh tế theo vị trí việc tập trung hoạt động sản xuất Hạn chế thứ hai liên quan đến rủi ro bị chép bí công nghệ bên Các công ty mua li – xăng nắm bí công nghệ sau sản xuất bán sản phẩm cạnh tranh tương tự sau giấy phép hết hạn 6.4.3 Nhượng quyền thương mại (Franchise)  Trên nhiều góc độ, phương thức nhượng quyền tương tự cấp li - xăng, nhượng quyền có khuynh hướng cam kết dài hạn so với bán li - xăng Nhượng quyền thương mại dạng đặc biệt bán quyền người nhượng quyền không bán tài sản vô hình (thường nhãn hiệu thương mại) cho người phép mà đòi hỏi người nhượng quyền chấp nhận tôn trọng quy tắc chặt chẽ cách thức kinh doanh Thông thường người nhượng quyền đòi hỏi người nhượng quyền sở tảng để vận hành kinh doanh Với việc nhượng quyền, người nhượng quyền nói chung nhận khoản thu nhập quyền, tính tỉ lệ phần trăm thu nhập người nhượng quyền  Các lợi nhượng quyền tương tự lợi giấy phép kinh doanh Đặc biệt, người nhượng quyền chịu chi phí phát triển rủi ro mở thị trường nước thuộc sở hữu họ, người nhượng quyền phải gánh vác chi phí rủi ro Như vậy, việc sử dụng chiến lược cấp phép, công ty tạo lập diện toàn cầu nhanh chóng với chi phí thấp Tuy nhiên, bất lợi nhượng quyền xem so với giấy phép kinh doanh Bởi việc nhượng quyền chiến lược sử dụng chủ yếu công ty dịch vụ, người nhượng quyền xem xét yêu cầu phối hợp chế tạo để đạt hiệu ứng đường cong kinh nghiệm lợi theo quy mô  Một bất lợi quan trọng nhượng quyền thương mại thiếu khả kiểm soát chiến lược Nền tảng việc nhượng quyền thương mại quan niệm nhãn hiệu công ty truyền thông điệp đến với khách hàng chất lượng sản phẩm công ty Tuy nhiên người cấp phép nước không quan tâm đến chất lượng mà đáng họ phải đảm bảo, chất lượng không làm doanh số thị trường nước mà làm giảm danh tiếng toàn cầu công ty 6.4.4 Mua lại (Acquisition)  Các vụ sáp nhập/mua lại (M&A) phi biên giới quốc gia gia tăng rõ rệt với xu hướng tự hóa thương mại thị trường toàn cầu Trên thực tế, việc mua lại đem lại bước đầu khả phát triển thị trường quốc tế nhanh Điển hình trường hợp mua lại Rover Cars BMW để gia nhập thị trường xe thể thao 114 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế  Cho dù việc mua lại trở thành phương thức phổ biến để gia nhập thị trường quốc tế hạn chế Mua lại công ty hay hoạt động kinh doanh đòi hỏi nhiều chi phí thường phải vay nợ (cũng kèm theo chi phí khác) Những thỏa thuận quốc tế để mua lại phức tạp bình thường nhiều so với việc mua lại công ty thị trường nội địa, đặc biệt nhân tố luật pháp phong tục tập quán/luật lệ nước chủ nhà công ty mục tiêu đạt thông tin thích hợp cho thương lượng/đàm phán hiệu thỏa thuận vấn đề quan trọng Cuối cùng, vấn đề việc hợp công ty vào công ty thâu tóm/mua lại thường phức tạp việc mua lại nước Ví dụ: Người ta nói đến cạnh tranh gay gắt thị trường kem hình thành Mỹ công ty Mỹ Thông qua mua lại quốc tế, Nestlé Unilever tìm kiếm diện lớn thị trường kem Mỹ Unilever chiếm 17% thị phần qua nhãn hiệu Good Humor, Ben & Jerry’s Breyers Trong Nestlé thâu tóm Dreyer cho phép sở hữu thị phần tương tự việc thêm vào thương hiệu cũ Haagen-Dazs Drumstick Vì thị trường kem đòi hỏi công nghệ làm lạnh nhiều kem bán hàng, vấn đề hóc búa kem lại làm khu vực sản xuất bơ sữa địa phương Mặc dù vậy, có công ty khai thác chiến lược Châu Âu, nơi mà máy làm kem thấy nơi đâu Họ mong chờ hội giống Mỹ việc khai thác đến cửa hàng bán lẻ cửa hàng tiện lợi, trạm xăng, cửa hàng băng đĩa, máy bán hàng tự động Unilever bán kem hàng trăm cửa hàng Toys’R’Us, True Value, Blockbuster Family Dollar Mỗi công ty khai thác nhãn hiệu kẹo tiếng việc trộn lẫn kẹo với kem để tạo hương vị kem Nestlé’s Butterfinger… Các công ty mong đợi tạo hội cấp phép Dreyer’s hợp tác với Walt Disney Co cho sản phẩm kem Finding Nemo, quảng cáo với phim hoạt hình tiếng 6.4.5 Liên doanh (Joint-Venture)  Liên doanh với công ty nước từ lâu cách thức ưa chuộng để xâm nhập vào thị trường Hình thức liên doanh phổ biến 50/50, bên tham gia 50% kiểm soát theo cổ phần đóng góp nhóm nhà quản trị từ hai công ty mẹ Tuy nhiên, số công ty cố đặt hình thức liên doanh mà họ có cổ phần đa số (ví dụ, 51/49), điều cho phép kiểm soát chặt chẽ liên doanh  Các liên doanh quốc tế có số lợi sau Thứ nhất, công ty hưởng lợi từ hiểu biết đối tác địa phương điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống trị, hệ thống kinh doanh nước chủ nhà Thứ hai, chi phí phát triển rủi ro mở rộng thị trường nước cao, công ty có lợi việc chia sẻ phần chi phí rủi ro với đối tác địa v1.0 115 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế phương Thứ ba, số công ty đánh giá trị làm cho hình thức liên doanh cách xâm nhập khả thi  Bên cạnh đó, liên doanh khó thiết lập vận hành có hai bất lợi chủ yếu Thứ công ty gia nhập vào liên doanh họ có nguy quyền kiểm soát công nghệ trước đối tác liên doanh Thứ hai, liên doanh không tạo điều kiện cho công ty kiểm soát chặt chẽ công ty con, cần làm điều để thực hiệu ứng kinh tế đường cong kinh nghiệm lợi vị trí 6.4.6 Công ty sở hữu hoàn toàn Một công ty sở hữu hoàn toàn công ty mà công ty mẹ sở hữu 100% cổ phiếu công ty Tại số thị trường quốc gia việc thành lập mua lại vận hành toàn công ty phương thức xâm nhập quốc tế hiệu Tuy nhiên, thường giải pháp phức tạp tốn Nhưng bù lại đem lại nhiều lợi kiểm soát tuyệt đối hoạt động quốc tế đó, thành công, có khả cao đem lại mức lợi nhuận mức trung bình ngành Những rủi ro liên quan chủ yếu đến chi phí thành lập hoạt động kinh doanh quốc gia Công ty phải đáp ứng yêu cầu kiến thức tinh thông thị trường việc thuê kiều bào nước chủ nhà, từ đối thủ cạnh tranh, và/hoặc chuyên viên tư vấn (có thể tốn kém) Thông qua hình thức công ty trì khả kiểm soát công nghệ, marketing phân phối sản phẩm 116 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế TÓM LƯỢC CUỐI BÀI    v1.0 Tiềm phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế công ty phụ thuộc vào nhóm nhân tố: thị trường, chi phí, mức độ điều tiết Chính phủ chiến lược đối thủ cạnh tranh Các nguồn lợi cạnh tranh chiến lược kinh doanh quốc tế hình thành từ việc triển khai hoạt động quy mô toàn cầu tận dụng nguồn lợi cạnh tranh quốc gia mô hình viên kim cương M Porter Một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn loại hình chiến lược: xuất đa quốc gia - toàn cầu - xuyên quốc gia nhằm giải toán đối kháng sức ép cạnh tranh: áp lực giảm chi phí đòi hỏi đáp ứng thị trường địa phương Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế bao gồm: xuất khẩu, hợp đồng (giấy phép kinh doanh nhượng quyền thương mại), hình thức liên minh chiến lược, mua lại đầu tư trực tiếp 117 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế CÂU HỎI CUỐI BÀI Những động thúc đẩy công ty triển khai hoạt động kinh doanh quốc tế? Trình bày nội dung nhân tố lợi cạnh tranh quốc gia, liên hệ với lợi cạnh tranh Việt Nam nay? Trình bày điểm khác biệt loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế: xuất khẩu, toàn cầu, đa quốc gia, xuyên quốc gia? Để xâm nhập vào thị trường quốc tế, doanh nghiệp sử dụng dạng thức xâm nhập nào? Mỗi dạng thức phù hợp điều kiện nào? CÂU HỎI THƯỜNG GẶP Trong động thúc đẩy doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh động động phổ biến nhất? Đối với doanh nghiệp quốc tế họ lựa chọn mở rộng sang thị trường Việt Nam họ khai thác lợi cạnh tranh nào? Xu giới doanh nghiệp chuyển từ đa dạng hóa sang tập trung vào lĩnh vực kinh doanh định Tại lại vậy? Triển khai chiến lược phát triển thị trường nội địa có thuận lợi khó khăn so với doanh nghiệp phát triển thị trường quốc tế? 118 v1.0 [...]... giảm chi phí hay thích ứng địa phương Mạnh Chiến lược Sức ép giảm chi phí toàn cầu Yếu Chiến lược xuyên quốc Chiến gia lược xuyên quốc gia Chiến lược xuất khẩu Phân tán Chiến lược đa quốc gia Sức ép đáp ứng địa phương Tập trung Hình 6.4: Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Nguồn: G Johnson & K Scholes, 2008 6.3.2 Chiến lược xuất khẩu (Export) Chiến lược xuất khẩu liên quan đến mục tiêu chuyển... minh chiến lược, mua lại và đầu tư trực tiếp 117 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế CÂU HỎI CUỐI BÀI 1 Những động cơ nào thúc đẩy công ty triển khai hoạt động kinh doanh quốc tế? 2 Trình bày nội dung các nhân tố lợi thế cạnh tranh quốc gia, liên hệ với các lợi thế cạnh tranh của Việt Nam hiện nay? 3 Trình bày điểm khác biệt giữa các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế: xuất khẩu, toàn cầu, đa quốc. .. marketing và phân phối sản phẩm của mình 116 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế TÓM LƯỢC CUỐI BÀI    v1.0 Tiềm năng phát triển các hoạt động kinh doanh quốc tế của công ty phụ thuộc vào 4 nhóm nhân tố: thị trường, chi phí, mức độ điều tiết của Chính phủ và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh Các nguồn lợi thế cạnh tranh của chiến lược kinh doanh quốc tế có thể được hình thành từ việc triển khai... thị trường quốc gia sẽ tạo ra sự trùng lặp các hoạt động và giảm tính tiêu chuẩn hóa của sản phẩm và cuối cùng làm tăng chi phí Để đương đầu với các sức ép cạnh tranh trên, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn trong 4 loại hình chiến lược cơ bản: chiến lược xuất khẩu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia (xem hình 6.4) Mỗi một loại hình chiến lược này... tính khác biệt Trong thực tế, rất khó để phân biệt hoàn toàn được một doanh nghiệp kinh doanh đang theo đuổi chiến lược nào trong 4 loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế trên Lựa chọn giữa mục tiêu giảm chi phí hay mục tiêu đáp ứng địa phương là vấn đề nhạy cảm và có tính tương đối Do đó các công ty kinh doanh quốc tế thường dịch chuyển giữa các loại hình chiến lược quốc tế Ngoài ra, việc lựa chọn... chỉnh tại nhà máy ở Hàn Quốc Để phát huy được sự kết hợp ở mức độ cao các hoạt động khác nhau trên phạm vi rộng như vậy đòi hỏi một cấu trúc tổ chức quốc tế rất linh hoạt và kiểm soát tập trung v1.0 111 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 6.3.5 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational) Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải tìm cách khai... (Multi-domestics) Chiến lược đa quốc gia là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi nhằm tối đa hóa việc đáp ứng nhu cầu địa phương Đặc trưng của loại hình chiến lược này là doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ tập trung khác biệt hóa các sản phẩm/dịch vụ của mình nhằm thích ứng một cách tối đa với các khác biệt giữa các quốc gia khác nhau Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đa quốc gia có xu hướng... tranh quốc gia như trong mô hình viên kim cương của M Porter Một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn giữa 4 loại hình chiến lược: xuất khẩu đa quốc gia - toàn cầu - xuyên quốc gia nhằm giải quyết bài toán đối kháng giữa 2 sức ép cạnh tranh: áp lực giảm chi phí và đòi hỏi đáp ứng thị trường địa phương Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế bao gồm: xuất khẩu, hợp đồng (giấy phép kinh doanh. ..Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế Hai sức ép này đặt ra cho công ty kinh doanh quốc tế những điều kiện ràng buộc trái ngược nhau Nếu như công ty hướng tới mục tiêu giảm chi phí hay chính xác là tối thiểu hóa chi phí đơn vị sản phẩm thì bắt buộc phải phân bổ các hoạt động của nó ở những vị trí quốc gia có lợi thế nhất trên toàn cầu (tính kinh tế theo vị trí), điều này đồng... vận hành hoạt động trên thị trường quốc gia xuất khẩu mà các doanh nghiệp còn cần xây dựng một chương trình marketing quốc tế và hệ thống phân phối hàng hóa của mình Trong lịch sử, các công ty Nhật Bản đã sử dụng thành công hoạt động xuất khẩu như là một phương thức xâm nhập thị trường quốc tế Đó là trường hợp của Canon, 112 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế nhà sản xuất dẫn đầu thế giới về ... thấu đáo giải vấn đề tài đại doanh nghiệp 100 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 6.1 Các động quốc tế hóa doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh quốc tế chiến lược mà doanh nghiệp bán sản phẩm/dịch... quy mô quốc tế 104 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 6.2.1 Lợi cạnh tranh quốc gia – Mô hình viên kim cương Porter Như tất chiến lược kinh doanh khác, chiến lược kinh doanh quốc tế phải... cạnh tranh kinh doanh quốc tế Nguồn: Pankaj Ghemawat, Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, 2009 108 v1.0 Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế Hai sức ép đặt cho công ty kinh doanh quốc tế điều kiện