Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực BÀI 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Nội dung       Mục tiêu     Học viên hiểu khái niệm, mục đích ý nghĩa đào tạo phát triển nguồn nhân lực QTNNL, đặc biệt với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Hiểu phân loại hình thức đào tạo để áp dụng Hiểu thứ tự ưu tiên đào tạo để đảm bảo hiệu suất hiệu công tác đào tạo Hiểu quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo Thời lượng học  tiết MAN305_Bai5_v2.0014101210 Khái niệm đào tạo phát triển NNL Mục đích, vai trò đào tạo phát triển NNL Các hình thức đào tạo Thứ tự ưu tiên đào tạo phát triển nhân viên Nhu cầu đào tạo xác định nhu cầu đào tạo Thực đánh giá hiệu trình đào tạo Hướng dẫn học    Học viên cần đọc tài liệu tham khảo thông tin kênh khác (tài liệu tham khảo, mạng internet) đào tạo nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp Tìm hiểu vấn đề đào tạo phát triển nguồn lực người doanh nghiệp nhấn mạnh việc trì, thúc đẩy lực lượng lao động doanh nghiệp Bí quyết: học viên thông qua thực tế thân người thân quen trình tham gia thị trường lao động  tìm kiếm việc làm hay trình công tác, làm việc tổ chức, doanh nghiệp góp phần hiểu nhu cầu vai trò đào tạo, phát triển nhân lực doanh nghiệp phát triển cá nhân người lao động 67 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI Tình dẫn nhập “Mỹ Hạnh phụ trách lĩnh vực đào tạo biết hàng ngày nhân viên công ty chi nhánh thành phố lớn phải đọc khối lượng lớn thư từ gửi tới bao gồm: thông tin nội bộ, thông báo sách thủ tục mới, tường trình, thông tin pháp luật nhà nước, thư từ khách hàng Vì vậy, khóa học đào tạo nhân viên có kỹ đọc nhanh cần thiết Cô hy vọng vào chương trình Khóa học bao gồm buổi học, buổi Chi phí cho nhân viên vào khoảng 01 triệu đồng Khu vực cô phụ trách gồm 100 nhân viên tham dự Chi phí tốn kém, cô tin mang lại hiệu cao Chương trình nhiều nhân viên ủng hộ Trước sau khóa học, học viên dự thi trắc nghiệm khả đọc nhanh Kết cho thấy tốc độ đọc nhanh sau khóa học tăng 250% so với trước học Điều lại làm cho cô tin tưởng phấn khởi Một vài tháng sau, Mỹ Hạnh tìm hiểu vài nhân viên theo học khóa xem họ có áp dụng nguyên tắc đọc nhanh vào công việc hàng ngày không Họ trả lời họ không sử dụng vào công việc hàng ngày áp dụng kỹ vào đời sống hàng ngày, nơi làm việc Cô kiểm tra lại người khác họ trả lời Nói tóm lại, họ ứng dụng kỹ vào sinh hoạt đọc sách nhà, lại không sử dụng công việc quan Thậm chí họ thời gian để đọc tin thông báo nội Mỹ Hạnh quan tâm đến vấn đề phải xử lý !? ” Câu hỏi Mỹ Hạnh có thực phí phạm ngân sách đào tạo công ty hay không? Mỹ Hạnh có nên bắt đầu lại chương trình đào tạo cho nhân viên đọc thông báo thông tin nội không? Mỹ Hạnh làm để tránh khỏi tình trạng (xử lý nào)? 68 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5.1 Khái quát đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5.1.1 Quan điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5.1.1.1 Khái niệm Đào tạo gồm hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ người lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc thực tốt Phát triển bao gồm hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thích ứng theo kịp với cấu tổ chức thay đổi phát triển Chức đào tạo gọi cách phổ biến phát triển nguồn nhân lực, phối hợp hoạt động đào tạo phát triển tổ chức Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng tổng thể hoạt động học tập có tổ chức tiến hành Đào tạo nguồn nhân lực khoảng thời gian định để tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động thực doanh nghiệp Đào tạo phát triển tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên thông tin, kỹ thấu hiểu tổ chức công việc tổ chức mục tiêu doanh nghiệp Đào tạo phát triển thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ cá nhân tiếp tục có đóng góp tích cực cho tổ chức Mục đích chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực sử dụng tối đa nguồn nhân lực có nâng cao tính hiệu tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ, nắm vững công việc, nghề nghiệp thực chức nhiệm vụ cách tự giác với thái độ tốt nâng cao khả thích ứng họ với công việc tương lai Công tác đào tạo phát triển phải giúp ích cho việc thực mục tiêu doanh nghiệp Nói cách khác, mục tiêu đào tạo, phát triển nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp Đào tạo phát triển nguồn nhân lực tiến trình liên tục không ngừng doanh nghiệp 5.1.1.2 Nhu cầu đào tạo phát triển Tại phải đào tạo phát triển nguồn nhân lực? Trong thực tế, doanh nghiệp thành lập nhu cầu đào tạo nhân viên nhiệm vụ cấp bách quan trọng Bởi cho dù doanh nghiệp có hệ thống thiết bị, máy móc, kỹ thuật tinh vi mà người biết điều khiển trở nên vô ích Đó chưa kể đến nghiệp vụ có tính chất vô hình Đào tạo phát triển kỹ quản trị Đối với doanh nghiệp có nhiều năm hoạt động, qua kinh nghiệm doanh nghiệp xây dựng mô tả công việc Dựa vào mô tả chi tiết công việc mà tuyển nhân viên mới, doanh nghiệp biết rõ nhân viên thiếu kỹ Ít khi, công ty tuyển người có đầy đủ trình độ phù hợp theo MAN305_Bai5_v2.0014101210 69 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực mô tả công việc dù nhanh hay chậm, người tuyển thường phải qua giai đoạn đào tạo Chúng ta sống thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn với tốc độ chóng mặt  thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những bùng nổ tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống suy nghĩ người xí nghiệp Và bùng nổ mà cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho người kiến thức kỹ để theo kịp với thay đổi Nhu cầu đào tạo phát triển trở nên cấp bách hết Trên thực tế, quản trị gia có kinh nghiệm thường có dự báo có tính chiến lược, dài hạn, không dừng lại chương trình đào tạo có tính chất đối phó Các chương trình đào tạo phát triển chuẩn bị kỹ lưỡng đóng vai trò quan trọng việc chuẩn bị đối phó với thay đổi tương lai Tuy nhiên, điểm mà nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam ý tới định hướng nghề nghiệp cho người lao động đáp ứng thay đổi diễn ra, dự đoán thay đổi tương lai liên quan đến tay nghề nhân viên 5.1.2 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Những mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp là:  Xây dựng thực kế hoạch phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp hoạt động đào tạo có tổ chức; thực phân tích, đánh gíá nhu cầu đào tạo người lao động trình độ  Nghiên cứu nhân lực, chuẩn bị số liệu cấu lao động lĩnh vực có liên quan  Xây dựng phương án nghề nghiệp kế hoạch phát triển giai đoạn phù hợp với tiềm doanh nghiệp; xếp theo thứ tự lĩnh vực nghề nghiệp chủ yếu  Tạo điều kiện cho thông tin nội phận quản lý người lao động trì Nhà quản trị có thông tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào tạo phận, cá nhân, từ xác định động người lao động 5.1.3 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm:  Về mặt xã hội, đào tạo phát triển nguồn nhân lực vấn đề sống đất nước, định phát triển xã hội, giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo giáo dục khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho phồn vinh đất nước  Về phía doanh nghiệp, đào tạo phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức, nghĩa đáp ứng nhu cầu tồn phát triển doanh nghiệp Đó hoạt động sinh lợi đáng kể 70 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực  Về phía người lao động, đáp ứng nhu cầu học tập người lao động, yếu tố tạo nên động lao động tốt  Thực tế cho thấy: Đào tạo phát triển điều kiện định để tổ chức lên cạnh tranh Nếu làm tốt công tác đào tạo phát triển đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức: o o o o o 5.1.4 Trình độ tay nghề người lao động nâng lên, từ nâng cao suất hiệu công việc Nâng cao chất lượng thực công việc Giảm rủi ro, tai nạn lao động người lao động nắm vững nghề nghiệp có thái độ tích cực thực công việc Giảm bớt giám sát người lao động đào tạo người có khả tự giám sát công việc nhiều họ hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc Nâng cao tính ổn định động tổ chức Nguyên tắc đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực dựa nguyên tắc sau:  Thứ nhất: Con người hoàn toàn có lực phát triển Mọi người tổ chức có khả phát triển cố gắng để thường xuyên phát triển giữ vững tăng trưởng doanh nghiệp cá nhân họ  Thứ hai: Mỗi người có giá trị riêng, người cá thể khác người khác có khả đóng góp sáng kiến  Thứ ba: Lợi ích người lao động mục tiêu tổ chức kết hợp với nhau, hoàn toàn đạt mục tiêu doanh nghiệp lợi ích người lao động Sự phát triển tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực tổ chức Khi nhu cầu người lao động thừa nhận đảm bảo họ có hưng phấn công việc  Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực nguồn đầu tư sinh lời đáng kể đào tạo nguồn nhân lực phương tiện để đạt phát triển tổ chức có hiệu 5.2 Tiến trình đào tạo hình thức đào tạo 5.2.1 Tiến trình đào tạo Đào tạo phát triển nguồn nhân lực đóng góp vào mục tiêu chung tổ chức, chương trình đào tạo cần xây dựng cách hệ thống xem xét nhu cầu thực doanh nghiệp Tiến trình đào tạo thực theo cách tiếp cận hệ thống, tiến hành theo giai đoạn: (1) đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo, (3) giai đoạn đánh giá MAN305_Bai5_v2.0014101210 71 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đánh giá nhu cầu đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo áp dụng nguyên tắc đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xây dựng tiêu chuẩn Tiến hành đào tạo Giai đoạn đánh giá nhu cầu Giai đoạn đào tạo phản hồi Đo lường, so sánh kết đào tạo với tiêu chuẩn Giai đoạn đánh giá Hình 5.1: Tiến trình đào tạo 5.2.1.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu Cần phải đánh giá nhu cầu để xác định nhu cầu đào tạo thích hợp chưa đáp ứng, đồng thời để loại trừ chương trình đào tạo không thích hợp để xác định mục tiêu đào tạo cho chương trình vạch Xác định nhu cầu đào tạo xác định nào, phận cần phải đào tạo, đào tạo kỹ gì, cho loại lao động nào, số lượng lao động đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực công việc người lao động sau: Đánh giá nhu cầu đào tạo  Đánh giá tình hình thực công việc: Dựa vào tiêu chuẩn mẫu xây dựng, nhà quản trị tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực công việc người lao động, từ phát vấn đề bất cập, thiếu sót, hạn chế người lao động thực công việc Qua nhà quản trị biết cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc cá nhân chưa đáp ứng cần đào tạo  Phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót cá nhân: Không phải sai sót công việc nguyên nhân trình độ tay nghề, mà nhiều người lao động có đầy đủ kỹ để làm tốt công việc đơn giản họ “không muốn làm” Để xác định nguyên nhân sai sót, nhà quản trị cần trả lời câu hỏi sau: o Người lao động có biết họ cần phải làm nhà quản trị mong đợi họ không? o Người lao động có làm công việc họ muốn hay không? o Người lao động có muốn làm thực tốt công việc hay không?  Khắc phục nhân tố chủ quan: Đối với trường hợp cá nhân “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo không đặt mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm rà xét lại sách đãi ngộ, khen 72 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực thưởng, kỷ luật sách thúc đẩy động nhằm làm cho họ có mong muốn làm việc Đối với trường hợp “không làm được” không thiết họ làm mà họ không hiểu biết họ cần phải làm gì, trục trặc tổ chức kỹ thuật doanh nghiệp gây Trong trường hợp doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ đơn vị, phận doanh nghiệp  Nhu cầu đào tạo thực tế: Đối với nhân viên “không biết làm” xác định thiếu kỹ trình độ, lúc đưa yêu cầu phải đào tạo Tuy nhiên để đến định đào tạo hay không doanh nghiệp cần dựa sở cân nhắc, so sánh lợi ích thu nhờ khắc phục trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ để đào tạo cho họ Trong trường hợp xét thấy việc triển khai đào tạo không hiệu quả, doanh nghiệp áp dụng biện pháp khác bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng, trình độ có nhân viên cho thuyên chuyển nghỉ việc Khi đào tạo thiết kế cho nhân viên tuyển dụng, phương pháp sử dụng khác biệt chút Đào tạo thiết kế dựa sở phân tích kỹ nội dung công việc đặc điểm thật người đào tạo Nếu người đào tạo chưa tuyển dụng, thực khó để đánh giá mức độ kiến thức thực họ Vì chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới quản trị sau thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn đánh giá nhân viên  Các cấp độ đánh giá nhu cầu: o Phân tích tổ chức: Đánh giá nhu cầu mức độ tổ chức đòi hỏi đánh giá rộng lớn hiệu toàn tổ chức nhu cầu trì tổ chức Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế lại công việc dẫn tới nhu cầu đào tạo; doanh nghiệp thay đổi qui trình để đảm bảo sức khỏe an toàn lao động dẫn tới việc phải đào tạo; kế hoạch nhân lực doanh nghiệp cần tới chương trình đào tạo để đảm bảo nhu cầu tương lai doanh nghiệp lực Trong trình phân tích tổ chức, nhà quản trị cần lưu ý vấn đề sau:  Sự định hướng đào tạo chiến lược tổ chức gì?  Làm chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch mục tiêu tổ chức?  Làm việc thực công việc đơn vị khác so sánh với kỳ vọng mục tiêu?  Bộ phận, đơn vị đào tạo thành công nhất?  Bộ phận, đơn vị ưu tiên đào tạo?  Doanh nghiệp có khả tài cho việc đào tạo không?  Đào tạo có tương thích với văn hóa doanh nghiệp không? Hiệu hoạt động doanh nghiệp đánh giá thông qua tiêu chí: sản lượng, chất lượng, tỷ lệ phế phẩm, tai nạn, tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc… MAN305_Bai5_v2.0014101210 73 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cần tiến hành đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp để nhận biết vấn đề cải thiện đào tạo Cần tiến hành đánh giá nhu cầu trì doanh nghiệp để đưa loại chương trình đào tạo cần thiết nhằm cung cấp ổn định kỹ cần thiết để đáp ứng nhu cầu tương lai doanh nghiệp nhân lực Doanh nghiệp bắt đầu với phận đánh giá phận đặc biệt, dễ lĩnh hội việc đào tạo để phát triển thành công tạo hình ảnh tốt chương trình đào tạo trước nhân rộng triển khai cho phận khác doanh nghiệp Khả lao động đào tạo, sở vật chất nguồn lực tài thứ tự ưu tiên việc hoàn thành chương trình đào tạo phải xem xét việc phân tích tổ chức o Phân tích công việc: Phân tích công việc xác định kỹ hành vi cần thiết cho nhân viên thực tốt công việc Phân tích công việc trọng xem nhân viên cần làm để thực công việc tốt Khi xác định nhiệm vụ phần việc mà qua đào tạo cần đạt được, bước tiến hành phân tích chi tiết phần việc Mục đích bước kiểm tra lại phần Phân tích công việc việc có quan trọng có nên đào tạo hay không để phát triển thông tin thêm kiến thức công việc o Phân tích nhân sự: Loại phân tích trọng đến lực đặc tính cá nhân người lao động, sử dụng để xác định người cần thiết đào tạo kỹ năng, kiến thức cần thiết lĩnh hội hay trọng trình đào tạo Các chương trình đào tạo cần tập trung vào đối tượng thật cần đào tạo Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá khả cá nhân kỹ nghề nghiệp người lao động Nhà quản trị lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa thành tích khứ họ lựa chọn nhóm làm việc tất người thực công việc với vị trí công việc cụ thể Đối với loại phân tích này, cần ý tới kỹ cần thiết, kỹ kiến thức liên quan đến công việc o Xác định mục tiêu đào tạo: Bước cuối giai đoạn đánh giá nhu cầu chuyển nhu cầu xác định việc phân tích tổ chức, cá nhân công việc thành mục tiêu đo lường Các mục tiêu sở để định hướng nỗ lực đào tạo Đào tạo đánh giá cấp độ: phản ứng, kiến thức sau đào tạo, hành vi người lao động công việc kết Trên sở đó, mục tiêu xác định theo cấp độ nói 74 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5.2.1.2 Giai đoạn đào tạo Sau doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo mục tiêu, bước xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt mục tiêu đề Điều hoàn tất cách lựa chọn phương pháp đào tạo phát triển để trang bị kiến thức, kỹ cần thiết cho đối tượng cần đào tạo Để chương trình đào tạo có hiệu quả, chương trình phải thiết kế sở kết hợp nguyên tắc sau đây: Giai đoạn đào tạo  Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi thông tin ngược thông báo cho người đào tạo biết kết họ Thông tin phản hồi củng cố kết mong muốn làm thay đổi kết người đào tạo Phản hồi làm cho tiến trình đào tạo trở nên hấp dẫn hơn, tối đa hóa sẵn sàng người đào tạo Nhà quản trị nên lập kế hoạch để đưa thông tin phản hồi xác, thân thiện khuyến khích người đào tạo giai đoạn đầu chương trình đào tạo Vào cuối chương trình đào tạo, nhà quản trị nên hướng dẫn cho đối tượng đào tạo học cách làm đánh giá thành tích họ  Nguyên tắc củng cố: Củng cố việc áp dụng kết tích cực sau thói quen làm việc mong muốn hình thành Quá trình củng cố cần thiết để giúp người đào tạo học tập trì hành vi nghề nghiệp sau đào tạo  Nguyên tắc thực hành: Thực hành bao gồm nhắc lại, lặp lại để ghi nhớ cải thiện mức độ phản xạ, thói quen làm việc Nếu công việc phức tạp, chia nhỏ để người đào tạo tiếp cận cách chi tiết, bước Thực hành đòi hỏi phải có thông tin ngược có hiệu kết hợp với trình củng cố Thực hành giúp người đào tạo nâng cao kỹ độ xác, tốc độ tạo phản xạ nhanh, chủ động với tình công việc  Nguyên tắc thích hợp: Sự thích hợp nói lên ý nghĩa trình đào tạo người lao động Quá trình học tập thuận lợi người đào tạo hiểu họ đào tạo theo chương trình Người lao động cần có kiến thức kỹ tảng cần thiết để tiếp thu nội dung chương trình đào tạo  Nguyên tắc tham gia: Chương trình đào tạo cần có hưởng ứng tích cực từ phía người lao động thông qua việc hiểu lợi ích giá trị có cá nhân sau đào tạo, từ người lao động áp dụng vào kế hoạch nghề nghiệp thân  Nguyên tắc ứng dụng: Chương trình đào tạo có hiệu thiết kế để người lao động sau đào tạo ứng dụng kiến thức, kỹ đào tạo cách nhanh chóng, thuận lợi vào công việc thực tế làm họ Nhà quản trị nên xây dựng chương trình đào tạo theo hướng đồng kiến thức, kỹ đào tạo với hoàn cảnh công việc đối tượng đào tạo; thực hành tích MAN305_Bai5_v2.0014101210 75 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực cực; xác định mối liên quan kiến thức, kỹ đào tạo với công việc; cung cấp thông tin phản hồi củng cố trình ứng dụng vào công việc Các chương trình đào tạo phải quán với văn hóa giá trị tổ chức doanh nghiệp Để xây dựng chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp, phương tiện đào tạo đội ngũ chuyên gia/cán bộ/giảng viên đào tạo cho phù hợp với đối tượng đào tạo 5.2.1.3 Giai đoạn đánh giá Giai đoạn cuối chu kỳ đào tạo giai đoạn đánh giá Đánh giá việc xác định mức độ hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu Đánh giá chương trình đào tạo để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng mục tiêu đào tạo đưa không, thay đổi hiệu người đào tạo Lập kế hoạch đánh giá nên bắt đầu thời điểm với lập kế hoạch đào tạo Việc đánh giá cần tiến Giai đoạn đánh giá hành dựa chương trình đào tạo mục tiêu đào tạo Tiêu chuẩn hiệu cần đánh giá sau trình đào tạo Hiệu người lao động trước sau đào tạo cần phải so sánh để xác định khả chương trình đào tạo có đáp ứng mục tiêu đào tạo hay không Có thể đánh giá chương trình đào tạo thông qua số cách thăm dò ý kiến tất người quan tâm đến chương trình đào tạo (bản câu hỏi); trao đổi trực tiếp với người đào tạo để biết ý kiến đánh giá họ tác dụng chương trình đào tạo; tham khảo ý kiến nhà quản trị phận tinh thần, thái độ nhân viên cấp sau đào tạo; tiến hành so sánh người đào tạo với người chưa đào tạo; phân tích lợi ích chi phí chương trình đào tạo 5.2.2 Các hình thức đào tạo Việc lựa chọn hình thức đào tạo để mang lại hiệu cao phụ thuộc vào yêu cầu quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo điều kiện trang bị kỹ thuật, lực tài cụ thể doanh nghiệp 5.2.2.1 Theo định hướng nội dung đào tạo Có hai hình thức đào tạo: Đào tạo định hướng công việc đào tạo định hướng doanh nghiệp Hình thức đào tạo  Đào tạo định hướng công việc: hình thức đào tạo kỹ thực loại công việc định, người lao động sử dụng kỹ sau đào tạo để làm việc doanh nghiệp khác  Đào tạo định hướng doanh nghiệp: hình thức đào tạo kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình doanh nghiệp Khi người lao động chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ đào tạo thường không áp dụng 76 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5.2.2.2 Theo mục đích nội dung đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo theo mục đích nội dung đào tạo: đào tạo hướng dẫn công việc; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo phát triển lực quản trị  Đào tạo, hướng dẫn công việc: Nhằm cung cấp thông tin, kiến thức dẫn cho người lao động tuyển dụng công việc doanh nghiệp, giúp người lao động nhanh chóng thích ứng với điều kiện, cách thức làm việc doanh nghiệp  Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: Nhằm giúp người lao động có trình độ tay nghề kỹ phù hợp để thực công việc, nhiệm vụ theo yêu cầu  Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn người lao động nguyên tắc cách thức thực công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa trường hợp tai nạn lao động (đặc biệt số công việc thuộc lĩnh vực kỹ thuật có tính chất nguy hiểm, có nhiều rủi ro)  Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: Tổ chức định kỳ nhằm giúp đội ngũ lao động kỹ thuật củng cố, cập nhật kiến thức, kỹ  Đào tạo phát triển lực quản trị: Nhằm giúp nhà quản trị tiếp cận, làm quen với phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ thực hành, kinh nghiệm quản trị động viên thúc đẩy người lao động doanh nghiệp (tập trung vào kỹ điều hành lãnh đạo, kỹ giao tiếp, kỹ phân tích, định) 5.2.2.3 Theo cách thức tổ chức Có hình thức: đào tạo quy, đào tạo chức, đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn, kèm cặp chỗ  Đào tạo quy: Người lao động cử đào tạo thời gian tập trung Chất lượng đào tạo thường cao so với hình thức đào tạo khác Hình thức này, người lao động thoát ly khỏi công việc hàng ngày doanh nghiệp, vậy, thực tế số lượng người cử đào tạo thường hạn chế  Đào tạo chức: Áp dụng người lao động vừa học vừa làm tham gia khóa đào tạo Thời gian đào tạo thực hành nên có số lượng lao động nhiều hình thức đào tạo quy  Tham gia khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho lao động tuyển dụng khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn công tác khác Doanh nghiệp có sở đào tạo riêng thuê sở, chuyên gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp Các khóa đào tạo thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp Tuy nhiên, có doanh nghiệp có qui mô lớn có khả tổ chức đào tạo theo hình thức  Kèm cặp chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa học, vừa làm trực tiếp Người lao động vào nghề cán chuyên môn kỹ thuật có tay nghề kinh nghiệm hướng dẫn Quá trình đào tạo tiến hành nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ rút kinh nghiệm trực tiếp nơi làm việc MAN305_Bai5_v2.0014101210 77 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5.2.2.4 Theo địa điểm nơi đào tạo Có hình thức: đào tạo nơi làm việc đào tạo nơi làm việc 5.2.2.5 Theo đối tượng học viên Có hình thức: đào tạo mới, đào tạo lại  Đào tạo mới: Áp dụng lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề người lao động lần đầu làm việc làm việc chưa có kỹ để thực công việc  Đào tạo lại: Áp dụng lao động có kỹ năng, trình độ lành nghề cần đổi nghề yêu cầu doanh nghiệp 5.3 Phương pháp đào tạo nhân lực 5.3.1 Đào tạo nhân viên 5.3.1.1 Đào tạo nơi làm việc Đào tạo nơi làm việc phương pháp đào tạo sử dụng rộng rãi (khoảng 60% hoạt động đào tạo thực nơi làm việc) Những nhân viên có kinh nghiệm trình độ chuyên môn, tay nghề cao trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám sát người đào tạo nơi làm việc 5.3.1.2 Đào tạo thông qua tình Phương pháp đào tạo Phương pháp tình dựa việc sử dụng mô tả tình định doanh nghiệp Đối tượng đào tạo yêu cầu nghiên cứu tình để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất giải pháp lựa chọn giải pháp tối ưu để thực Một hình thức khác phương pháp tình phương pháp thảo luận Trong phương pháp này, thông tin tối thiểu vấn đề đưa học viên ấn định vai trò xem xét vấn đề Thông tin cung cấp thêm đối tượng hỏi câu hỏi (câu hỏi thích hợp cho vấn đề) Mỗi cá nhân giải tình giải pháp giống tập hợp lại Mỗi nhóm sau phát biểu điểm giải pháp nhóm khác phản biện thẩm tra giải pháp Người hướng dẫn đào tạo mô tả xảy tình nhóm so sánh giải pháp họ với đáp án Bước cuối dành cho học viên đào tạo khả áp dụng kiến thức vào tình riêng họ 5.3.1.3 Đào tạo thông qua phương pháp đóng vai Phương pháp đóng vai phương pháp người ấn định vai trò cụ thể tình yêu cầu thể vai trò ảnh hưởng tương tác với người khác Người thực yêu cầu đóng vai, thể 78 Đào tạo thông qua đóng vai MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực vai trò tình Người đóng vai cung cấp thông tin tảng Một mô tả xác, ngắn gọn cung cấp cho người tham gia Thông thường, đóng vai thực nhóm nhỏ khoảng 12 người Mức độ thành công phương pháp tùy thuộc vào khả người đóng vai Nếu thực tốt, đóng vai giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc cảm giác người khác 5.3.1.4 Đào tạo thông qua trò chơi Mô tả đặc tính hoạt động công ty, ngành nghề Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ giải vấn đề Trong thủ tục trò chơi quản trị vi tính hóa, nhóm người tham gia yêu cầu loạt định quản trị Trong trò chơi, lấy ví dụ, người tham gia yêu cầu định, tương tác định tính toán (bằng tay máy) tương ứng với mô hình Ví dụ, giá tuyến tính với sản lượng, giảm giá x % ảnh hưởng đến sản lượng, tương ứng với mức giá chung Các thành viên nhóm phối hợp việc định xem xét nhóm khác trước định cuối đưa Quyết định nhóm so sánh với nhóm khác Kết nhóm lợi nhuận, thị phần… so sánh với nhóm tốt nhóm thắng xác định 5.3.1.5 Đào tạo thông qua xây dựng hành vi Một phương pháp để nâng cao, cải thiện kỹ giao tiếp mô hình hành vi mà thường coi quản trị giao tiếp Mấu chốt phương pháp học thông qua quan sát tưởng tượng Phương pháp tiến hành cách sử dụng băng video soạn thảo đặc biệt để minh họa cho học viên thấy nhà quản trị giỏi xử tình khác đồng thời qua mà tạo điều kiện cho học viên rèn luyện kỹ giao tiếp Các học viên học tập cách quan sát rút kết luận để vận dụng công tác 5.3.1.6 Chương trình định hướng trời Tình huống, trò chơi, mô hình đóng kịch phổ biến, phương pháp biết đến nhiều định hướng trời sống thực, chương trình định hướng vào hành động Khả lãnh đạo, làm việc nhóm đối diện với nguy hiểm ưu tiên hàng đầu định hướng trời Thả bè trôi sông, leo núi, truy tìm ban đêm, ganh đua nhóm, thi bơi thuyền tập giải vấn đề… loại phổ biến đào tạo trời Nhóm làm việc tin tưởng mục tiêu mà chương trình trời muốn hướng đến 5.3.2 Đào tạo nhà quản trị 5.3.2.1 Đào tạo nơi làm việc Chương trình định hướng trời  Kèm cặp hướng dẫn: Phương pháp sử dụng rộng rãi để đào tạo nhà quản trị trẻ nhà quản trị giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn, đào tạo MAN305_Bai5_v2.0014101210 79 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Người đóng vai trò hướng dẫn (cấp trên) đưa tình huống, đưa ví dụ thực tiễn giải thích cho người đào tạo (nhà quản trị cấp dưới) vấn đề câu hỏi phải giải Cấp cần ủy quyền hợp lý để cấp có đủ quyền để định vấn đề hay giải công việc định  Cung cấp kỹ năng, kinh nghiệm trước tiếp cận công việc mới: Đào tạo nhà quản trị Khi xác định cá nhân đề bạt cho công việc cụ thể, chuẩn bị tiến hành giai đoạn ngắn trước đề bạt, người học công việc mới, thực số nhiệm vụ thực hầu hết nhiệm vụ cũ Đặc điểm loại chương trình cung cấp trước cho người phần kinh nghiệm công việc mà họ đảm nhận vị trí tương lai  Luân chuyển công việc: Là việc đưa nhân viên cấp quản trị từ vị trí công tác sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ kiến thức kinh nghiệm rộng Kiến thức thu trình luân chuyển công việc cần cho họ sau để đảm nhiệm vị trí cao Phương pháp sử dụng rộng rãi Nhật Bản Hoa Kỳ, mục đích trên, phương pháp tạo hứng thú cho cán nhân viên nhờ thay đổi công việc, tránh nhàm chán, đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với tình thay đổi sau Thông qua luân chuyển, cá nhân đào tạo đa kỹ năng, tránh tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với công việc khác Doanh nghiệp phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động phòng ban hiệu hơn, nhân viên có khả thăng tiến cao Bên cạnh đó, giúp học viên kiểm tra, phát điểm mạnh, điểm yếu có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp 5.3.2.2 Đào tạo nơi làm việc  Đào tạo thông qua thảo luận: Đây phương pháp đào tạo cách sử dụng tài liệu biên soạn sẵn cách kỹ lưỡng hình thức sách giáo khoa băng Nội dung soạn thảo tài liệu phải thỏa mãn yêu cầu sau: o Phải đưa kiện, câu hỏi, nội dung vấn đề mà học viên cần nắm bắt o Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức qua học tập cách tự trả lời câu hỏi có sẵn o Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại cho học viên kết câu trả lời mà họ trả lời Phương pháp đào tạo dựa vào tự nghiên cứu học viên mà không cần can thiệp người hướng dẫn Học viên đọc đoạn sách nghe đoạn 80 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực băng sau trả lời câu hỏi có sẵn Khi trả lời xong học viên biết tính xác câu trả lời việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn sách đoạn băng Nếu câu trả lời học viên phải quay lại để nghiên cứu phần tiếp theo, câu trả lời sai, học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học  Đào tạo thông qua trợ giúp máy vi tính: Theo phương pháp này, học viên học máy vi tính trả lời thắc mắc nhờ chương trình máy tính chuẩn bị từ trước Phương pháp đồng thời cho phép kiểm tra kiến thức học viên, cho học viên biết họ thiếu kiến thức kỹ nào, họ cần phải tham khảo tài liệu Vướng mắc lớn phương pháp đòi hỏi trang bị kỹ thuật tốn đồng thời phải xây dựng phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường thời gian chi phí cao 5.4 Phát triển đội ngũ nhà quản trị nhân viên Các doanh nghiệp tồn môi trường liên tục thay đổi, cần động tổ chức Trong trình quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị phải đương đầu với phát triển công nghệ mới, thâm nhập đối thủ cạnh tranh thị trường, tốc độ lạm phát gia tăng, biến động suất Do đó, phát triển đội ngũ nhà quản trị nhân viên tiến trình coi trọng tiến hành liên tục hầu hết Phát triển đội ngũ nhà quản trị nhân viên doanh nghiệp thành công Phát triển quản trị cần hoạch định cần cách tiếp cận hệ thống, phát triển chương trình, huy động nguồn lực (người đào tạo, người tham gia, phương tiện hỗ trợ đào tạo) Phát triển quản trị liên quan đến hệ thống tổ chức doanh nghiệp Kỹ thuật phát triển quản trị dựa tảng mục tiêu mà chúng ảnh hưởng Có ba mục tiêu chính: (1) phát triển cá nhân, (2) phát triển nhóm, (3) phát triển tổ chức 5.4.1 Phát triển cá nhân Thiết lập mục tiêu thiết kế để cải thiện khả cá nhân để tạo lập đạt mục tiêu Hiệu chỉnh hành vi việc sử dụng việc học cá nhân thông qua củng cố Xây dựng nhóm trọng vào nhóm mục tiêu quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM)  Thiết lập mục tiêu: Mục tiêu đích hành động; điều mà người cố gắng đạt Ví dụ: nỗ lực để bán nhiều sản phẩm hơn, cải thiện thỏa mãn khách hàng với dịch vụ, giảm thiểu tỷ lệ vắng mặt đơn vị xuống 5% … Các mục tiêu quan trọng định hướng cá nhân định hướng hành vi Khi người bắt đầu làm việc (ví dụ công việc, dự án mới), cá nhân có xu hướng thúc đẩy công việc đạt mục tiêu MAN305_Bai5_v2.0014101210 81 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Định hướng đóng vai trò yếu việc thiết lập mục tiêu Tầm quan trọng mục tiêu lý giải hành vi thúc đẩy Mục tiêu thách thức cho kết thực cao mục tiêu cá nhân chấp nhận Các bước thiết lập mục tiêu là: (1) chẩn đoán; (2) chuẩn bị nhân cho thiết lập mục tiêu việc gia tăng tương tác nhân sự, truyền thông, đào tạo kế hoạch hoạt động; (3) nhấn mạnh đặc tính mục tiêu mà nhà quản trị cấp nên hiểu; (4) thực khảo sát kịp thời để có hiệu chỉnh cần thiết việc thiết lập mục tiêu; (5) xem xét lại lần cuối để kiểm tra mục tiêu thiết lập, điều chỉnh hoàn thành Các bước cần hoạch định thực kỹ coi thiết lập mục tiêu kỹ thuật động viên hữu hiệu Thiết lập mục tiêu xem kỹ thuật để thúc đẩy nhân viên Khi sử dụng xác, quản lý kỹ hỗ trợ nhà quản trị, cải thiện thực hiện, hoàn thành công việc Mức khó khăn mục tiêu chấp nhận mục tiêu hai đặc tính mà nhà quản trị cần xem xét Nhà quản trị thu hút nhân viên việc thiết lập đạt mục tiêu mục tiêu thử thách dẫn đến động viên mạnh mẽ nhân viên Phân tích tổ chức Thảo luận Xác định mục tiêu dài ngắn hạn tổ chức Ghi chép Phân tích họp Rà soát mục tiêu, sứ mạng, kế hoạch chiến lược Chẩn đoán tổ chức Phân tích công việc Kiểm tra yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc thay đổi công việc Quan sát Bảng câu hỏi Xem xét thực Sự kiện điển hình Xác định hành vi cần thiết để thực công việc tiêu chuẩn thực Phát triển mục tiêu hành vi cần đạt thông qua chương trình phát triển Phân tích nguồn nhân lực Quan sát Ghi chép Sự kiện điển hình Mục tiêu sử dụng việc đánh giá mức độ thành công chương trình Hình 5.2: Các bước chương trình phát triển nguồn nhân lực 82 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực  Hiệu chỉnh hành vi: Hiệu chỉnh hành vi tổ chức thuật ngữ chung việc thiết kế nhằm tạo “hệ thống củng cố hành vi mà tổ chức mong đợi không củng cố trừng phạt hành vi tổ chức không muốn” Thông thường, động viên tác nhân bên hành vi, củng cố tác nhân bên Sự củng cố tích cực bao gồm điều kể việc gia tăng đáp ứng tạo lặp lại hành vi tạo củng cố Nếu củng cố, đo lường hiệu chỉnh hành vi thực  Hiệu chỉnh hành vi – lĩnh vực quản trị: Sự áp dụng mô hình điều chỉnh hành vi tổ chức theo tiến trình giải vấn đề gồm bước sau (thông qua hình): (1) Xác định hành vi cụ thể (2) Xác định đặc điểm hành vi điển hình (3) Tiến hành phân tích (Tiền đề, Hành vi , Tính quán) phản hồi để thay đổi (4) Kế hoạch hành động chiến lược (tác nhân tích cực, tác nhân tiêu cực, chế tài phạt) (5) Đánh giá hành vi cụ thể so sánh với tiêu chuẩn Hình 5.3: Thủ tục điều chỉnh hành vi Nhà quản trị phải xác định định nghĩa hành vi cụ thể Một hành vi định vị quan sát ghi chép Đối với hành vi xác định quan trọng, phải trả lời hai câu hỏi sau: (1) Nó nhận thấy không? (2) Nó đo lường không? Nhà quản trị phải đo lường, xác định tần suất xuất hành vi Việc cung cấp cho nhà quản trị tranh rõ ràng cường độ hành vi Quản trị viên tiến hành phân tích chức hành vi (xây dựng mẫu phân tích thực để tìm nguyên nhân vấn đề) MAN305_Bai5_v2.0014101210 83 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5.4.2 Kỹ thuật phát triển nhóm Một số lượng lớn kỹ thuật nhóm phát triển cải thiện tính hiệu nhóm, chẳng hạn tư vấn tiến trình, thông tin phản hồi từ khảo sát xây dựng nhóm tiến trình phát triển mà qua giúp đỡ chuẩn bị cho thành viên tổ chức làm việc hiệu có kết nhóm Nó thiết kế để gia tăng kỹ làm việc nhóm, giao tiếp truyền thông, khả ảnh hưởng đến người khác Sự thành công tổ chức tùy thuộc vào hợp tác thành viên tổ chức Do vậy, nhóm cần làm việc hòa hợp định Trong tổ chức, xây dựng nhóm theo mẫu sau: Kỹ thuật phát triển nhóm  Hội thảo kỹ nhóm: Các nhóm kỹ thuật doanh nghiệp tiến hành hội thảo, bao gồm học kinh nghiệm thực hành khác  Thu thập thông tin: Đặc tính liệu công việc thu thập từ tất nhóm (từng cá nhân)  Đối chiếu: Nhà tư vấn giới thiệu liệu cho nhóm, sau tiến hành thảo luận, phân loại vấn đề Thứ tự ưu tiên thiết lập cho nhóm  Kế hoạch hành động: Các nhóm xây dựng kế hoạch thăm dò riêng để có kế hoạch giải vấn đề  Xây dựng nhóm: Các nhóm lên kế hoạch cuối để giải tất vấn đề xác định bước xem xét điều kiện, khả để thực  Xây dựng nhóm nhóm: Các nhóm có phụ thuộc lẫn thiết lập kế hoạch chấp nhận nhóm 5.4.3 Kỹ thuật phát triển tổ chức Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) triết lý, tiến trình, tập hợp nguyên tắc nhằm cung cấp cho tổ chức điều cần thiết để bước cải thiện tính hiệu TQM liên quan đến cá nhân tổ chức việc xây dựng phát triển tiến trình định hướng vào khách hàng, vào linh hoạt thuận lợi để cải thiện chất lượng hoạt động chức tổ chức 84 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực TÓM LƯỢC CUỐI BÀI  Đào tạo phát triển NNL trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu thực công việc tương lai  Đào tạo nhân lực giúp: o Bù đắp cho người lao động học vấn o Cung cấp cho người lao động khả năng, kinh nghiệm thiết thực lĩnh vực chuyên môn o Cập nhật hóa kiến thức, mở rộng tầm hiểu biết Từ giúp người lao động hoàn thành tốt công việc giao (Hướng vào công việc tại)  Phát triển nhân thường thể qua thăng tiến, đề bạt cấp vào vị trí, chức vụ công tác cao giao cho nhân viên công việc có yêu cầu cao quan trọng  Phát triển nhân không nhằm có nguồn nhân lực đảm bảo số lượng chất lượng mà hình thức đãi ngộ nhân thông qua việc làm (Hướng đến tương lai) MAN305_Bai5_v2.0014101210 85 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực CÂU HỎI ÔN TẬP Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gì? Mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp? Hãy cho biết tầm quan trọng đào tạo, phát triển quản trị NNL? Mô tả giai đoạn đào tạo bước chương trình phát triển nguồn lực? Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực thích hợp với doanh nghiệp Việt Nam nay? Tại cần phát triển cấp quản trị doanh nghiệp? 86 MAN305_Bai5_v2.0014101210 [...]... MAN305_Bai5_v2.0014101210 85 Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực CÂU HỎI ÔN TẬP 1 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là gì? 2 Mục tiêu của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp? 3 Hãy cho biết tầm quan trọng của đào tạo, phát triển trong quản trị NNL? 4 Mô tả các giai đoạn đào tạo và các bước trong chương trình phát triển nguồn lực? 5 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực nào thích hợp với.. .Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5.2.2.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo: đào tạo hướng dẫn công việc; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị  Đào tạo, hướng dẫn công việc: Nhằm... và tiêu chuẩn thực hiện 4 Phát triển các mục tiêu hành vi cần đạt được thông qua chương trình phát triển Phân tích nguồn nhân lực Quan sát Ghi chép Sự kiện điển hình Mục tiêu được sử dụng trong việc đánh giá mức độ thành công của chương trình Hình 5.2: Các bước trong chương trình phát triển nguồn nhân lực 82 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực  Hiệu chỉnh hành vi:... trình đào tạo tiến hành ngay tại nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trực tiếp tại nơi làm việc MAN305_Bai5_v2.0014101210 77 Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5.2.2.4 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo Có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc 5.2.2.5 Theo đối tượng học viên Có các hình thức: đào tạo mới, đào tạo. .. hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn, kèm cặp tại chỗ  Đào tạo chính quy: Người lao động được cử đi đào tạo và thời gian tập trung Chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác Hình thức này, người lao động được thoát ly khỏi công việc hàng ngày của doanh nghiệp, do vậy, thực tế số lượng người được cử đi đào tạo thường hạn chế  Đào tạo tại... chức năng của tổ chức 84 MAN305_Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực TÓM LƯỢC CUỐI BÀI  Đào tạo và phát triển NNL là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc ở hiện tại và tương lai  Đào tạo nhân lực giúp: o Bù đắp cho người lao động về học vấn... suất Do đó, phát triển đội ngũ các nhà quản trị và nhân viên là tiến trình được coi trọng và tiến hành liên tục trong hầu hết các Phát triển đội ngũ nhà quản trị và nhân viên doanh nghiệp thành công Phát triển quản trị cần được hoạch định vì nó cần cách tiếp cận hệ thống, phát triển chương trình, và sự huy động các nguồn lực (người đào tạo, người tham gia, phương tiện hỗ trợ đào tạo) Phát triển quản... hành vi (xây dựng mẫu phân tích thực hiện để tìm nguyên nhân của vấn đề) MAN305_Bai5_v2.0014101210 83 Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5.4.2 Kỹ thuật phát triển nhóm Một số lượng lớn kỹ thuật nhóm phát triển cải thiện tính hiệu quả của nhóm, chẳng hạn như tư vấn tiến trình, thông tin phản hồi từ khảo sát và xây dựng nhóm là tiến trình phát triển mà qua đó giúp đỡ hoặc chuẩn bị cho các thành... cả hệ thống tổ chức doanh nghiệp Kỹ thuật phát triển quản trị dựa trên nền tảng mục tiêu mà chúng ảnh hưởng Có ba mục tiêu chính: (1) phát triển cá nhân, (2) phát triển nhóm, và (3) phát triển tổ chức 5.4.1 Phát triển cá nhân Thiết lập mục tiêu được thiết kế để cải thiện khả năng cá nhân để tạo lập và đạt mục tiêu Hiệu chỉnh hành vi là việc sử dụng việc học cá nhân thông qua củng cố Xây dựng nhóm chú...  Đào tạo mới: Áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc  Đào tạo lại: Áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp 5.3 Phương pháp đào tạo nhân lực 5.3.1 Đào tạo nhân viên 5.3.1.1 Đào tạo ... lý nào)? 68 MAN3 05_ Bai5_v2.0014101210 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5. 1 Khái quát đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5. 1.1 Quan điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5. 1.1.1 Khái niệm... nơi làm việc MAN3 05_ Bai5_v2.0014101210 77 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5. 2.2.4 Theo địa điểm nơi đào tạo Có hình thức: đào tạo nơi làm việc đào tạo nơi làm việc 5. 2.2 .5 Theo đối tượng... kiến thức, kỹ đào tạo với hoàn cảnh công việc đối tượng đào tạo; thực hành tích MAN3 05_ Bai5_v2.0014101210 75 Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực cực; xác định mối liên quan kiến thức, kỹ đào