Bài 4: Tuyển dụng trong quản trị nguồn nhân lực

Bài 4: Tuyển dụng BÀI 4: TUYỂN DỤNG Nội dung      Mục tiêu       Học viên hiểu khái niệm ý nghĩa tuyển dụng Hiểu phân tích đặc thù nguồn ứng viên khác tuyển dụng Hiểu trình tự bước qui trình tuyển dụng doanh nghiệp, cách thức đánh giá hiệu tuyển dụng Hiểu hình thức phương pháp xây dựng câu hỏi trắc nghiệm Kỹ xây dựng vấn Hiểu số nguyên tắc vấn lưu ý dẫn ứng viên tham gia vấn… Khái niệm ý nghĩa tuyển dụng Nguồn ứng viên tuyển dụng (trong nội doanh nghiệp từ bên doanh nghiệp) Các nhân tố ảnh hưởng tới tuyển dụng, quy trình tuyển dụng Đánh giá hiệu hoạt động tuyển dụng Phỏng vấn, trắc nghiệm tuyển dụng Hướng dẫn học   Học viên cần đọc tài liệu Đóng vai trò nhà quản trị, học viên tham gia vào việc nghiên cứu thực tác nghiệp khâu tuyển dụng, tập làm quen với việc xây dựng câu hỏi, vấn để có kỹ thực hành vận dụng vào thực tiễn Thời lượng học  tiết MAN305_Bai4_v2.0014101210 49 Bài 4: Tuyển dụng TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI Tình dẫn nhập Lan rà soát lại thông cáo mà Thanh, người phụ trách quan hệ công chúng công ty, vừa soạn thảo Cô cảm thấy mệt mỏi việc chiếm nhiều thời gian cô Là giám đốc công ty, lẽ Lan trực tiếp làm việc Tuy nhiên, Thanh không hiểu rõ mục tiêu chiến lược phát triển công ty nên xây dựng chương trình quan hệ công chúng Lan phải đưa ý tưởng để Thanh thực Ngay viết thông cáo báo chí đơn giản Lan phải vạch nội dung, đề nghị cách đặt vấn đề Ba tháng trước, Công ty dệt Phong Phú định tuyển nhân phụ trách quan hệ công chúng để thực chiến lược kinh doanh tiếp thị thông qua xây dựng hình ảnh doanh nghiệp Phụ trách quan hệ công chúng vị trí dệt Phong Phú, người đảm nhận việc phải có khả làm việc độc lập, chủ động công việc đặc biệt phải có khả gắn kết hoạt động quan hệ công chúng với chiến lược sản xuất kinh doanh công ty Chân dung ứng cử viên lý tưởng mô tả sau:  Tốt nghiệp đại học ngành báo chí;  Có hai năm kinh nghiệm làm việc vị trí tương tự;  Có hiểu biết toàn diện hoạt động kinh doanh ngành dệt may nay;  Thông thạo tiếng Anh;  Sử dụng thành thạo phần mềm tin học văn phòng (Word, Excel, Powerpoint) Công ty cho đăng quảng cáo tuyển dụng báo Tuổi trẻ – tờ báo đánh giá thu hút nhiều độc giả độ tuổi lao động Hết hạn nhận hồ sơ, công ty thu 05 hồ sơ dự tuyển số ứng cử viên đáp ứng tất yêu cầu Công ty đăng quảng cáo thêm hai lần có thêm 03 ứng viên Tìm kiếm liệu ứng viên đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng thêm 02 ứng viên Công ty chọn 05 ứng viên tốt để vấn Cuối công ty chọn 01 ứng cử viên tốt Thanh, người tốt nghiệp đại học báo chí, có 03 năm làm việc vị trí quan hệ đối ngoại công ty thực phẩm cộng tác viên cho tờ báo Ngày Thanh nhận việc, Lan dành hai cho Thanh biết doanh nghiệp mong đợi anh giải thích nhiệm vụ anh Tuy nhiên, Thanh tỏ người thụ động đặc biệt anh thiếu nhạy bén người làm quan hệ công chúng Câu hỏi Công ty dệt Phong Phú mắc phải sai lầm trình tuyển dụng ứng viên? Những nguyên nhân khiến Thanh không làm tốt nhiệm vụ mình? Công ty dệt Phong Phú cần làm để cải thiện hiệu công tác tuyển dụng? 50 MAN305_Bai4_v2.0014101210 Bài 4: Tuyển dụng 4.1 Khái quát tuyển dụng nhân lực 4.1.1 Khái niệm Tuyển dụng hiểu tiến trình thu hút nhân lực từ nguồn khác lựa chọn người có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào vị trí công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực Tuyển dụng nhân lực bước cụ thể nhằm thực mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực Hoạt động tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp bao gồm: Các hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ ứng viên đạt yêu cầu, lựa chọn số ứng viên người phù hợp với doanh nghiệp hỗ trợ họ để họ có khả làm việc doanh nghiệp 4.1.2 Vai trò tuyển dụng nhân lực Nguồn nhân lực có chất lượng cao doanh nghiệp đánh giá vốn quí nhất, nguồn tài nguyên, sở đánh giá doanh nghiệp Càng có nhiều nhân viên động, sáng tạo chuyên nghiệp doanh nghiệp vững mạnh, phát triển nhiêu Nói cách khác, người lao động làm việc có tố chất cao hay thấp ảnh hưởng lớn đến kết công việc thành công hay thất bại doanh nghiệp Tuyển dụng cá nhân ưu tú, người có lực tác nghiệp cao trì lực lượng lao động doanh nghiệp nhân tố định tồn tại, phát triển doanh nghiệp 4.2 Ảnh hưởng yếu tố môi trường tuyển dụng 4.2.1 Môi trường bên doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực trình không đơn giản, đòi hỏi nhà quản trị hay cán thực chức phải có nghiệp vụ chuyên môn, đảm bảo tính khoa học Chất lượng hoạt động tùy thuộc vào sách tuyển dụng doanh nghiệp Hoạt động tuyển dụng đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ khả tài doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực lựa chọn người phù hợp với tính chất loại công việc Những người không đáp ứng nghĩa sử dụng mà họ không thích hợp với tính chất công việc môi trường làm việc doanh nghiệp Khả người phát huy tốt họ tuyển bố trí vào làm công việc thích hợp Trong doanh nghiệp, có công việc đòi hỏi Văn hóa doanh nghiệp MAN305_Bai4_v2.0014101210 51 Bài 4: Tuyển dụng kỹ có công việc mà khả học hỏi quan trọng có công việc mà yếu tố nhân cách quan trọng nhất… Trong nhiều trường hợp, có công việc đòi hỏi người lao động phải kết hợp hai hay nhiều yếu tố Tuyển dụng chịu ảnh hưởng bầu không khí văn hóa (tinh thần) doanh nghiệp Những doanh nghiệp có bầu không khí văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, động, giúp nhà quản trị tuyển dụng người có lực, động, sáng tạo Bên cạnh đó, việc tuyển dụng chịu tác động phản ứng công đoàn doanh nghiệp, đặc biệt nhà quản trị tuyển dụng thiếu công bằng, phân biệt đối xử… 4.2.2 Môi trường bên doanh nghiệp Môi trường bên có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực hoạt động tuyển dụng doanh nghiệp Các yếu tố kể đến: Bối cảnh kinh tế, trị, văn hóa, xã hội, dân cư, thị trường lao động, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng … 4.3 Các nguồn ứng viên cho tuyển dụng nhân lực Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào chức vụ công việc trống doanh nghiệp như: Tuyển dụng trực tiếp từ nhân viên làm việc cho doanh nghiệp, tuyển người theo hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua trung tâm dịch vụ lao động,… 4.3.1 Nguồn ứng viên nội doanh nghiệp Trong nguồn cung cấp ứng viên cho tuyển dụng, hình thức tuyển nhân viên từ nội doanh nghiệp thường ưu tiên hàng đầu có ưu điểm sau so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài:  Nhân viên doanh nghiệp thử thách lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm bỏ việc Ứng viên  Nhân viên doanh nghiệp dễ dàng, thuận lợi việc thực công việc, thời gian đầu cương vị trách nhiệm Họ làm quen, hiểu mục tiêu doanh nghiệp mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc biết tìm cách thức để đạt mục tiêu  Hình thức tuyển trực tiếp từ nhân viên làm việc cho doanh nghiệp tạo thi đua rộng rãi nhân viên làm việc; kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo nâng cao hiệu suất làm việc Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ nhân viên làm việc cho doanh nghiệp gây số khó khăn như: Việc tuyển nhân viên vào chức vụ trống doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội gây tượng chây ỳ, xơ cứng nhân viên thăng chức quen với cách làm việc cấp trước 52 MAN305_Bai4_v2.0014101210 Bài 4: Tuyển dụng họ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên bầu không khí thi đua Điều nguy hiểm doanh nghiệp tình trạng trì trệ, hoạt động hiệu Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm “ứng viên không thành công” Họ người ứng cử vào chức vụ trống không tuyển chọn Từ có tâm lý không phục tùng lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, đoàn kết, khó làm việc Ứng viên từ nội doanh nghiệp Để xác định có ứng viên từ nội doanh nghiệp, doanh nghiệp nên có thông tin số lượng, chất lượng, đặc điểm cá nhân nhân viên thông qua viêc thu thập, xây dựng hồ sơ nhân viên phiếu thăng chức  Hồ sơ nhân viên: cần có thông tin tuổi tác, sức khỏe, thời gian làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, lớp đào tạo qua, khả đặc biệt, mức lương, mức độ hoàn thành công việc tại, khả thăng tiến,… Những thông tin lưu trữ xử lý máy tính tay, thường sử dụng để xác định số nhân viên thăng cấp phù hợp với vị trí công tác  Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên: rõ yếu tố khả thực công việc tại, khả thăng tiến ứng viên cho chức vụ quan trọng  Phiếu thăng chức: loại phiếu chuẩn bị cho chức vụ quan trọng trống doanh nghiệp, rõ chất lượng đặc điểm cá nhân tất ứng viên vào chức vụ định, khả thăng tiến, yêu cầu cần đào tạo thêm để thăng chức ứng viên 4.3.2 Nguồn ứng viên từ bên doanh nghiệp 4.3.2.1 Dự báo tác động môi trường đến nguồn ứng viên cho doanh nghiệp Trong thực tế, doanh nghiệp dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường sức lao động thường phải dựa sở: Dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương điều kiện thị trường nghề nghiệp Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp cao nguồn cung cấp ứng viên nhiều doanh nghiệp dễ tuyển nhân viên Các doanh nghiệp cần quan tâm tới yếu tố môi trường như: quy mô tốc độ tăng dân số; quy định pháp lý độ tuổi lao động; tỷ trọng dân cư độ tuổi lao động tỷ lệ tham gia vào lực MAN305_Bai4_v2.0014101210 53 Bài 4: Tuyển dụng lượng lao động; tỷ lệ tham gia lực lượng lao động vào thị trường lao động; tình trạng tự nhiên người lao động; phẩm chất cá nhân học vấn, trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ người lao động 4.3.2.2 Những yếu tố hạn chế khả thu hút ứng viên doanh nghiệp Trong tuyển dụng, doanh nghiệp cần ý tới yếu tố hạn chế khả thu hút tuyển chọn ứng viên tốt cho công việc doanh nghiệp:  Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá nhàm chán, thu nhập thấp, hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,… khó thu hút ứng viên giỏi Nhiều thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, có nhiều người cương từ chối, không chấp nhận công việc Công việc không hấp dẫn  Doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng… doanh nghiệp Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ứng viên khó có khả thu hút ứng viên giỏi  Chính sách nhân doanh nghiệp: Những doanh nghiệp theo đuổi sách thăng tiến, đề bạt nội tự hạn chế số lượng ứng viên cho công việc, đặc biệt chức vụ quan trọng thường khó có ứng viên tốt cho công việc  Những sách quyền: Quy định quyền việc cư trú (các thủ tục đăng ký hộ thường trú, tạm trú), quy định mức lương tối thiểu,… lao động tổ chức, doanh nghiệp địa bàn định làm hạn chế khả thu hút lao động giỏi cho doanh nghiệp  Khả tài tổ chức, doanh nghiệp: Các tổ chức, doanh nghiệp nhận thức mối quan hệ tương hỗ tiền lương mức độ đóng góp nhân viên cho doanh nghiệp, trả lương cao có khả thu hút nhiều lao động giỏi kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, đó, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Tuy nhiên thực tế nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn tài khả chi trả lương cao Những đơn vị thường khó thu hút lao động giỏi thị trường 4.3.2.3 Các hình thức thu hút ứng viên Doanh nghiệp áp dụng kết hợp số hình thức thu hút ứng viên từ bên sau: Thông qua quảng cáo; Thông qua văn phòng dịch vụ lao động; Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học hình thức khác theo giới thiệu quyền, nhân viên doanh nghiệp, ứng viên tự đến xin việc làm qua hệ thống internet 54 MAN305_Bai4_v2.0014101210 Bài 4: Tuyển dụng  Thông qua quảng cáo Quảng cáo hình thức thu hút ứng viên hữu hiệu, đặc biệt doanh nghiệp lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo, cần ý hai vấn đề: o o Mức độ quảng cáo: Số lần xuất hiện, xuất quảng cáo nên quảng cáo theo hình thức nào, Phải vào số lượng ứng viên cần tuyển ứng viên Nội dung quảng cáo: Nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu công việc tiêu Tuyển dụng qua văn phòng dịch vụ chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú công việc khả thỏa mãn yêu cầu ứng viên cấp học bổng, cho đào tạo tiếp, khả thăng tiến nghề nghiệp, Cuối quảng cáo nên có câu khuyến khích người đọc quảng cáo mau chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp thư tín điện thoại,  Thông qua văn phòng dịch vụ lao động Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động giúp giảm thời gian tìm kiếm, vấn, chọn lựa ứng viên thường áp dụng trường hợp sau: o o o o Doanh nghiệp phòng nhân riêng, gặp khó khăn việc tuyển nhân viên mới; Doanh nghiệp gặp khó khăn thực không hiệu việc tuyển nhân viên yêu cầu bất thường ứng viên; Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng đông lao động phụ nữ, lao động chưa có trình độ lành nghề; Doanh nghiệp muốn thu hút số lao động làm việc cho doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh thị trường  Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học Các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn số trường đại học cho nơi thích hợp để cung cấp ứng viên phù hợp cho Khi đó, doanh nghiệp thực việc trao học bổng, quà tặng, tài trợ cho số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao, sử dụng số cựu sinh viên trường để tham gia giúp tổ chức phong trào sinh viên Các hoạt động có tác dụng làm cho uy tín, sản Tuyển dụng sinh viên phẩm doanh nghiệp trở nên quen thuộc với tốt nghiệp đại học sinh viên trường Đồng thời doanh nghiệp cung cấp thông tin nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, mô tả công việc tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn sinh viên tốt nghiệp đạt kết tốt MAN305_Bai4_v2.0014101210 55 Bài 4: Tuyển dụng  Các hình thức khác Trong thực tế, doanh nghiệp tuyển ứng viên từ bên theo giới thiệu quyền, nhân viên doanh nghiệp, ứng viên tự đến xin việc làm, gần đây, qua hệ thống internet Ở nước ta nay: o Trong doanh nghiệp nhà nước có quy mô nhỏ vừa, số nhân viên tuyển thông qua thư tay giới thiệu quyền địa phương 43,8%, thông qua trao đổi lao động 10% thông qua giới thiệu nhân viên bạn bè, người quen 29,4% o Trong doanh nghiệp phi quốc doanh, kể thành phố nông thôn, việc tuyển nhân viên chủ yếu dựa vào giới thiệu bạn bè, người quen tiếp xúc cá nhân trực tiếp Theo ý kiến nhiều giám đốc doanh nghiệp, ứng viên tuyển vào doanh nghiệp theo hình thức thư tay gởi gắm cán lãnh đạo cấp quyền thường không đáp ứng tiêu chuẩn tuyển chọn doanh nghiêp Tuy nhiên, giám đốc doanh ngiệp nhận họ vào làm việc để tránh rắc rối quan hệ kinh doanh sau doanh nghiệp 4.4 Nội dung, trình tự trình tuyển dụng Nội dung, trình tự trình tuyển dụng doanh nghiệp thường tiến hành theo 10 bước Hình 4.1: Nội dung, trình tự trình tuyển dụng doanh nghiệp 4.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng  Chuẩn bị tuyển dụng thường diễn theo bước: o Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần quyền hạn hội đồng tuyển dụng o Nghiên cứu kỹ loại văn bản, quy định nhà nước tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng o Xác định tiêu chí tuyển dụng Trong khâu chuẩn bị tuyển dụng, doanh nghiệp cần đặc biệt ý tới việc xác định tiêu chí tuyển dụng Để xác định tiêu chí tuyển dụng cho công việc cụ thể, doanh nghiệp nên chọn yếu tố định thành công công việc Đối với vị trí công việc cụ thể, cần xác định từ – 10 56 MAN305_Bai4_v2.0014101210 Bài 4: Tuyển dụng tiêu chí tuyển dụng Các tiêu chí giúp nhà tuyển dụng hình dung ứng cử viên lý tưởng cho vị trí cần tuyển dụng Ngoài ra, tiêu chí tuyển dụng đóng vai trò quan trọng việc định hướng thiết lập câu hỏi tuyển dụng  Để có tiêu chí tuyển dụng cách xác áp dụng vào thực tiễn, doanh nghiệp cần phải tham khảo thông tin từ nhiều nguồn, cụ thể: o Từ người phụ trách công việc o Từ người thực công việc o Từ nhân viên trực tiếp o Từ Bản mô tả công việc o Từ Tiêu chí công việc o Từ phòng Tổ chức – Nhân o Từ phòng ban khác tổ chức o Từ khách hàng (nếu cần thiết) Tiêu chuẩn tuyển dụng o Từ sơ đồ tổ chức Doanh nghiệp xác định yếu tố cần thiết để ứng cử viên hoàn thành tốt yêu cầu đề cho công việc môi trường công việc thực Những yếu tố tiêu chí tuyển dụng xếp loại theo mức độ quan trọng từ cao tới thấp Trên sở bảng tiêu chí tuyển dụng, doanh nghiệp đưa định tuyển dụng dựa liệu, định hướng nỗ lực tìm nguồn tuyển dụng phân loại hồ sơ Bảng tiêu chí tuyển dụng sử dụng để soạn thảo thông báo tuyển dụng Bảng 4.1: Tiêu chí tuyển dụng Thư ký Giám đốc Vị trí: Thư ký Giám đốc Báo cáo cho: Trưởng phòng Hành chính, Giám đốc Ứng cử viên (SBD): Ngày tiến hành vấn: Yêu cầu: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Kinh tế, Truyền thông Có năm kinh nghiệm vị trí Thư ký công ty có vốn đầu tư nước Thông thạo tiếng Anh Nam, tuổi từ 27 đến 35, cao 1m70 trở lên Tiêu chí tuyển dụng (Yếu tố định thành công) Điểm (thấp) tới (cao) Đánh giá ứng cử viên (thấp) tới (cao) (a) (b) (c) = (a) x (b) Tầm quan trọng 6.1 Có kiến thức lĩnh vực TMĐT 6.2 Giao tiếp tốt 6.3 Khả làm việc độc lập theo nhóm 6.4 Trung thực, cẩn thận, biết lắng nghe 6.5 Sáng tạo 6.6 Khả viết tài liệu, báo cáo phân tích số liệu 6.7 Chấp nhận công tác 6.8 Thành thạo tin học văn phòng sử dụng phần mền văn phòng Tổng điểm MAN305_Bai4_v2.0014101210 57 Bài 4: Tuyển dụng 4.4.2 Thông báo tuyển dụng Các tổ chức doanh nghiệp áp dụng kết hợp hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:  Quảng cáo báo, đài, ti vi;  Thông qua trung tâm dịch vụ lao động;  Yết thị trước cổng quan, doanh nghiệp Thông báo nên ngắn gọn rõ ràng, chi tiết đầy đủ thông tin cho ứng viên (ví dụ yêu cầu trình độ văn hóa, ngoại ngữ, khả sử dụng máy vi tính, tuổi đời, sức khỏe, ) 4.4.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Bộ phận nhân doanh nghiệp tiến hành thu nhận nghiên cứu hồ sơ xin việc Hồ sơ xin việc phải theo dõi sổ sách/phần mềm quản lý hồ sơ nhân sự, phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau  Nội dung hồ sơ xin việc người lao động gồm: o Đơn xin tuyển dụng; Nghiên cứu hồ sơ o Bản khai lý lịch có chứng thực Ủy ban nhân dân xã phường, khu phố, thị trấn; o Giấy chứng nhận sức khỏe y, bác sỹ quan y tế có thẩm quyền cấp; o Các loại văn bằng, chứng chỉ, chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Đối với công ty liên doanh doanh nghiệp nước hoạt động Việt Nam nay, đơn xin việc thường có yêu cầu trình bày chi tiết về: công việc, chức vụ, kinh nghiệm công tác thành tích đạt trước đây; khóa đào tạo, huấn luyện tham gia nội dung, kết đào tạo Đồng thời, tổ chức, doanh nghiệp thường có mẫu hồ sơ riêng cho loại ứng viên vào chức vụ, công việc khác nhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành cán chuyên môn, quản lý Sau kiểm tra, vấn khám sức khỏe, kết tương ứng bổ sung vào hồ sơ  Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại thông tin chủ yếu ứng viên, bao gồm: o Học vấn, kinh nghiệm, trình công tác; o Khả tri thức; o Sức khỏe; o Mức độ lành nghề, khéo léo tay chân; o Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng Nghiên cứu hồ sơ loại bớt số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp thủ tục khác tuyển dụng cho doanh nghiệp 4.4.4 Phỏng vấn sơ Phỏng vấn sơ thường kéo dài – 10 phút, sử dụng nhằm loại bỏ ứng viên không đạt tiêu chuẩn, yếu rõ rệt ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ chưa phát 58 MAN305_Bai4_v2.0014101210 Bài 4: Tuyển dụng 4.4.5 Kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm vấn ứng viên nhằm chọn ứng viên xuất sắc Các kiểm tra, sát hạch thường sử dụng để đánh giá ứng viên kiến thức bản, khả thực hành Áp dụng hình thức trắc nghiệm sử dụng để đánh giá ứng viên số khả đặc biệt trí nhớ, mức độ khéo léo tay nghề 4.4.6 Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, đặc điểm cá nhân tính cách, khí chất, khả hòa đồng có phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp, 4.4.7 Xác minh, điều tra Xác minh, điều tra trình làm sáng tỏ thêm điều chưa rõ ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, Kiểm tra, trắc nghiệm bạn bè, thầy cô giáo với lãnh đạo cũ ứng viên (theo địa hồ sơ xin việc) Công tác xác minh điều tra cho biết thêm trình độ, kinh nghiệm, tính cách ứng viên Đối với công việc đòi hỏi tính an ninh cao thủ quỹ, tiếp viên hàng không, công tác xác minh có yêu cầu cần tìm hiểu nguồn gốc, lý lịch gia đình ứng viên 4.4.8 Kiểm tra sức khỏe Dù có đáp ứng đầy đủ yếu tố trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, sức khỏe không đảm bảo không nên tuyển dụng Nhận người không đủ sức khỏe vào làm việc lợi mặt chất lượng thực công việc hiệu kinh tế mà gây nhiều phiền phức mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp 4.4.9 Ra định tuyển dụng Các bước trình tuyển chọn quan trọng, bước quan trọng định tuyển chọn loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ xác định tuyển chọn, cần xem xét cách hệ thống thông tin ứng viên Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả ứng viên làm muốn làm Theo Sherman & Bohlander, khả thực công việc ứng viên thể sơ đồ đây: Bảng 4.2: Các yếu tố ảnh hướng đến kết thực công việc Các yếu tố làm muốn làm tuyển chọn ứng viên Yếu tố ảnh hưởng đến lực làm việc Kiến thức Kỹ Năng khiếu + Yếu tố ảnh hưởng đến mong muốn làm việc Kích thích, động viên Sở thích Đặc điểm cá nhân = Kết thực công việc Nguồn: Sherman & Bohlander (1992) Managing human resources 9th Edition South - Western Tr.196 Ohio USA MAN305_Bai4_v2.0014101210 59 Bài 4: Tuyển dụng Theo tác giả, hai nhóm yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến kết thực công việc nhân viên Những ứng viên làm việc tốt thiếu yếu tố muốn làm tốt thực công việc không tốt Ngoài ra, cách thức định tuyển chọn ảnh hưởng tới mức độ xác tuyển chọn Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có thống trước cách thức định tuyển chọn Ở cách định kiểu đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn thu thập, xem xét lại thông tin ứng viên, sau đó, dựa hiểu biết công việc cần tuyển phẩm chất, kỹ nhân viên thực công việc tốt, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn định Trong thực tế, có nhiều ý kiến đánh giá thành viên hội đồng tuyển chọn trái ngược ứng viên cá nhân có quan điểm, sở thích khác Cách định tuyển chọn kiểu thường không khách quan, xác, lại hay áp dụng thực tế Ngược lại, cách thức định theo kiểu thống kê đảm bảo tính xác cao Khi đó, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn xác định tiêu thức, yếu tố quan trọng công việc đánh giá tầm quan trọng tiêu thức Tất điểm đánh giá ứng viên trình tuyển chọn điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm vấn, người giới thiệu, tổng hợp lại, ứng viên đạt tổng số điểm cao tuyển chọn Tuy nhiên, tất ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển chọn doanh nghiệp bước ký hợp đồng làm cho doanh nghiệp Nhiều ứng viên có công việc làm tốt, muốn thử sức doanh nghiệp khác có uy tín muốn tìm kiếm công việc với hy vọng có thu nhập điều kiện làm việc tốt Ứng viên thay đổi ý định mong đợi họ không đáp ứng, họ không làm cho tổ chức, doanh nghiệp Do đó, số doanh nghiệp có bước đề nghị tuyển trước định tuyển dụng nhằm giảm bớt trường hợp bỏ việc nhân viên Khi đó, nhân viên đáp ứng tiêu chuẩn tuyển dụng đây, doanh nghiệp đưa đề nghị tuyển với điều kiện làm việc cụ thể công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đào tạo, huấn luyện Ứng viên trình bày thêm nguyện vọng cá nhân doanh nghiệp Nếu hai bên trí đến bước doanh nghiệp đưa định tuyển dụng hai bên ký hợp đồng lao động Trưởng phòng nhân đề nghị, giám đốc định tuyển dụng ký hợp đồng lao động Trong định tuyển dụng hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, Khi nhận vào làm việc tổ chức, doanh nghiệp, nhân viên giới thiệu với người phụ trách đồng nghiệp khác Doanh nghiệp Quan tâm đến nhân viên thực hình thức hướng dẫn công việc 60 MAN305_Bai4_v2.0014101210 Bài 4: Tuyển dụng giới thiệu doanh nghiệp cho nhân viên cách giới thiệu cho nhân viên lịch sử hình thành trình phát triển, giá trị văn hóa tinh thần, truyền thống tốt đẹp, sở hoạt động, sách nội quy chung, yếu tố điều kiện làm việc, chế độ khen thưởng, kỷ luật lao động nhằm kích thích nhân viên lòng tự hào doanh nghiệp giúp họ mau chóng làm quen với công việc Nghiên cứu vấn đề “nhân viên mới” cho thấy ngày đầu nơi làm việc, nhân viên thường ngại ngần, lo sợ, chí chán nản, thất vọng nguyên nhân sau:  Nhân viên thường có nhiều mong đợi không thực tế, mong ước họ thường cao so với điểm thuận lợi công việc, họ bị thất vọng, bị “sốc” công việc  Nhân viên thường lo lắng, hồi hộp chưa quen với công việc mới, với điều kiện môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới, mối quan hệ nơi làm việc, Do đó, quan tâm, giúp đỡ người phụ trách đồng nghiệp khác người đến cần thiết để giúp họ mau chóng thích nghi cảm thấy tin tưởng, thoải mái với môi trường làm việc Lưu ý Trong thực tế, bước nội dung trình tự tuyển dụng thay đổi linh hoạt (thậm chí thêm bớt vài bước) Điều phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm doanh nghiệp, trình độ hội đồng tuyển chọn 4.5 Các mô hình thu hút, phân công bố trí nhân lực doanh nghiệp đánh giá hiệu tuyển dụng 4.5.1 Các mô hình thu hút, phân công bố trí nhân lực Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực dòng phân công bố trí nhân lực cho trọng trách, chức vụ, công việc doanh nghiệp  Dòng cung ứng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp: o Cung cấp nhân lực cho doanh nghiệp từ thị trường sức lao động từ nội doanh nghiệp o Đánh giá mức độ “mở” hệ thống tuyển chọn nguồn nhân lực doanh nghiệp thị trường sức lao động o Phản ánh mức độ thuyên chuyển nhân viên, mức độ an toàn nghề nghiệp mức độ trung thành nhân viên doanh nghiệp o Mô tả tiêu chí phân công, bố trí, đề bạt nhân viên doanh nghiệp o Phản ánh tốc độ áp lực thăng tiến, phát triển nghề nghiệp đo tốc độ tăng trưởng tỷ lệ chức vụ trống doanh nghiệp Các cá nhân tuyển chọn cho chức vụ, công việc khác sở mức độ hoàn thành thực công việc đóng góp cá nhân tổ chức Điều định yếu tố như: Trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ cá nhân, sáng tạo, linh hoạt, nhiệt tình, tích cực công việc MAN305_Bai4_v2.0014101210 61 Bài 4: Tuyển dụng  Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực doanh nghiệp phản ánh ba vấn đề bản: o Cách thức lao động từ thị trường nội doanh nghiệp thu hút, bổ nhiệm vào trọng trách, công việc khác doanh nghiệp; o Cách thức trì phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp; o Cách thức nhân viên rời khỏi doanh nghiệp Những nét đặc trưng chiến lược quản trị nguồn nhân lực thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực tóm tắt sau: Hình 4.2: Mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực Nguồn: Theo Jefferey R Sonnenfeld, Maury A Peiperl, 19, Staffing policy as a strategic response: a typology of career systems 4.5.1.1 Mô hình học viện Mô hình “học viện” có cấu tổ chức tương đối ổn định, trọng phát triển kiến thức, kỹ cam kết trung thành thành viên, khen thưởng dựa thành tích cá nhân Mô hình thực sách thăng tiến, đề bạt từ nội thường “đóng cửa” thị trường bên Mô hình học viện được áp dụng rộng rãi doanh nghiệp IBM, Procter and Gamble, General Motor, Johnson & Johnson Các doanh nghiệp thuộc mô hình học viện thường áp dụng chiến lược “nhà phân tích” kinh doanh, chiến lược “phát triển” quản trị nguồn nhân lực Doanh nghiệp thường đứng vào vị trí tính sáng tạo nơi nhà thăm dò thị trường tính thực nhà bảo vệ thị trường ổn định Họ rủi ro nhà thám hiểm lại phân phối xuất sắc sản phẩm dịch vụ Hệ thống thu hút phân công bố trí nguồn nhân lực doanh nghiệp cần phấn đấu để có lạ đồng thời bảo vệ tính trung thành doanh nghiệp 4.5.1.2 Mô hình câu lạc Mô hình “câu lạc bộ” trọng việc đối xử công thành viên, yếu tố trung thành thường thể qua thâm niên công tác Mô hình câu lạc trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ nội Nhưng lại quan tâm 62 IBM áp dụng mô hình học viện MAN305_Bai4_v2.0014101210 Bài 4: Tuyển dụng nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể phân công bố trí công việc An toàn nghề nghiệp tính đồng đội sở cam kết thành viên doanh nghiệp Trình độ học vấn trước tuyển dụng đánh giá cao Vấn đề phát triển nghề nghiệp coi mục tiêu cá nhân trách nhiệm cộng đồng Các kỹ tổ, nhóm đánh giá cao hoạt động cá nhân Các doanh nghiệp thuộc mô hình câu lạc thường áp dụng chiến lược “nhà bảo vệ” kinh doanh thường trọng đến tính liên tục ổn định, sản phẩm, thị trường hẹp áp dụng chiến lược “duy trì” quản trị nguồn nhân lực Các nhà lãnh đạo ý trì thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp 4.5.1.3 Mô hình đội bóng Mô hình “đội bóng” mở thị trường bên tất cấp Nhân viên giao nhiệm vụ thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân Sáng tạo cá nhân trọng thưởng Tính chất không ổn định nghề nghiệp tạo áp lực lớn kích thích tính sáng tạo thành tích cá nhân Mỗi thành viên tổ chức thường tự cho có khả danh cố gắng để trở thành thực thụ Mức độ cam kết trung thành nhân viên doanh nghiệp thường thấp so với mô hình học viện mô hình câu lạc Mô hình thường gặp doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí công cộng, đội bóng,… Các doanh nghiệp thuộc mô hình đội banh thường áp dụng chiến lược “nhà thăm dò”, với việc trọng cải tiến sản phẩm phát triển thị trường kinh doanh áp dụng chiến lược “tuyển” quản trị nguồn nhân lực Các nhà lãnh đạo mô hình sẵn sàng hy sinh hiệu nội để giữ tính Vạn lý trường thành sáng tạo, đổi hoạt động doanh nghiệp 4.5.1.4 Mô hình thành trì Mô hình “thành trì” áp dụng tổ chức, doanh nghiệp bị bao vây, phải vật lộn cho sinh tồn giai đoạn khủng hoảng Mô hình thể cam kết thấp cá nhân Doanh nghiệp thuê mướn sa thải nhân viên theo phản ứng thị trường Mô hình không giới hạn kênh cung ứng nguồn nhân lực, không giao nhiệm vụ sở đóng góp cá nhân Mục tiêu tổ chức tồn tại, sống sót có phải hy sinh quyền lợi nhân viên tổ chức Nhân viên doanh nghiệp bị thu hút ánh hào quang, danh tiếng doanh nghiệp Ví dụ: doanh nghiệp nhà xuất khách sạn tiếng,… nhân viên tham gia vào doanh nghiệp doanh nghiệp làm ăn phát đạt Trong mô hình này, nhân viên cảm thấy tình họ người lính bị kẹt trận chiến Các doanh nghiệp thuộc mô hình thành trì thường áp dụng chiến lược nhà “phản ứng” kinh doanh chiến lược tinh giản quản trị nguồn nhân lực Các doanh nghiệp thường có kiểm soát nguồn nhân lực chủ yếu không dự đoán thay đổi thị trường Doanh nghiệp thường phải trọng tinh giản biên chế đồng thời hạn chế tuyển nhà quản trị MAN305_Bai4_v2.0014101210 63 Bài 4: Tuyển dụng 4.5.2 Đánh giá hiệu hoạt động tuyển dụng nhân lực Trong trình tuyển dụng, có bốn khả xảy cho ứng viên, xem sơ đồ đây: Năng lực hoàn thành công việc ứng viên Tốt Không tốt Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển dụng (2) Sai lầm (Đánh giá thấp) (1) Chính xác (3) Chính xác (4) Sai lầm (Đánh giá cao) Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfield (1995) Human resource management: Global strategies for managing a diverse work force Tr 285 Prentice Hall London Ô số ô số định tuyển dụng xác: Tuyển ứng viên có khả thực tốt công việc loại bỏ ứng viên khả thực công việc Trong ô số 2, nhà quản trị đánh giá ứng viên thấp khả thực tế Có thể biểu sơ suất ứng viên, hoàn toàn không liên quan đến khả thực công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng ứng viên bị loại Nhìn chung thực tế, sai lầm phát khó đo lường thiệt hại doanh nghiệp để ứng viên giỏi, trừ ứng viên trở thành người tiếng sau Ngược lại, ô số nhà quản trị đánh giá nhân viên cao, thu nhận vào tổ chức, doanh nghiệp nhân viên không phù hợp, thực công việc mức yếu Điều thường xảy thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích yếu tố ứng viên gây ấn tượng tốt cho nhà quản trị ứng viên khéo léo che giấu điểm yếu mình, nhà quản trị chưa có kinh nghiệm lĩnh vực tuyển chọn Thiệt hại sai lầm đánh giá ứng viên cao thấy rõ qua chất lượng thực công việc, phí tổn phải tuyển ứng viên mới, qua ảnh hưởng không tốt đạo đức, tác phong, kỷ luật lao động,… nhân viên nhân viên cũ doanh nghiệp Khi phân tích hiệu hoạt động tuyển dụng cần thu thập loại thông tin sau đây:  Chi phí cho hoạt động tuyển dụng chi phí cho lần tuyển Chi phí bao gồm tất khoản liên quan đến tuyển dụng như: Chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo,… Đánh giá nhân lực  Số lượng chất lượng hồ sơ xin tuyển  Hệ số nhân viên tuyển số đề nghị tuyển  Số lượng ứng viên chấp nhận số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc mức lương định  Kết thực công việc nhân viên tuyển  Số lượng nhân viên bỏ việc Nên lưu ý phân tích hiệu nguồn tuyển dụng khác (quảng cáo, giới thiệu nhân viên doanh nghiệp, thông qua trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học,…) Mỗi nguồn tuyển chọn thường có kết khác mức độ thành công ứng viên chi phí tuyển nhân viên Những phân tích giúp doanh nghiệp đề sách biện pháp tương ứng nâng cao hiệu hoạt động tuyển dụng tương lai 64 MAN305_Bai4_v2.0014101210 Bài 4: Tuyển dụng TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Tuyển dụng yếu tố quan trọng quy trình Quản trị nguồn nhân lực Nếu nhà tuyển dụng nhận thức đắn nhân lực yếu tố quan trọng thành công tổ chức; nhà tuyển dụng đóng vai trò then chốt việc định thành công tổ chức hội tuyển dụng hiệu cao  Doanh nghiệp áp dụng kết hợp số hình thức thu hút ứng viên từ bên sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học hình thức khác theo giới thiệu quyền, nhân viên doanh nghiệp, ứng viên tự đến xin việc làm qua hệ thống internet  Nội dung, trình tự trình tuyển dụng doanh nghiệp thường tiến hành theo 10 bước: chuẩn bị tuyển dụng; thông báo tuyển dụng; thu nhận nghiên cứu hồ sơ; vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; vấn lần hai; xác minh, điều tra; khám sức khỏe; định tuyển dụng; bố trí công việc  Trong trình định tuyển chọn, yếu tố “có thể làm tốt” “muốn làm tốt” ứng viên cần xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng cho điểm cách hệ thống cho định cuối tuyển chọn ứng viên khách quan xác  Có bốn mô hình hút, phân công bố trí nguồn nhân lực doanh nghiệp: Mô hình “học viện”, mô hình “câu lạc bộ”, mô hình “đội bóng”, mô hình “thành trì” Các mô hình phản ánh ba vấn đề bản: Cách thức lao động từ thị trường từ doanh nghiệp thu hút, bổ nhiệm vào trọng trách, công việc khác doanh nghiệp; cách thức trì phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp; cách thức nhân viên rời khỏi doanh nghiệp  Khi phân tích hiệu của tuyển dụng, cần xác định tiêu quan trọng như: kết thực công việc nhân viên mới, số lượng nhân viên bỏ việc, chi phí cho lần tuyển, lưu ý nên đánh giá kết theo nguồn tuyển chọn khác MAN305_Bai4_v2.0014101210 65 Bài 4: Tuyển dụng CÂU HỎI ÔN TẬP Tuyển dụng, vai trò tuyển dụng? Mô tả tiến trình tuyển dụng doanh nghiệp? Phân tích ưu nhược nguồn tuyển dụng? Những khó khăn gặp phải tuyển dụng gì? Ý nghĩa nghiên cứu ứng dụng mô hình tuyển dụng? Để nâng cao hiệu kế hoạch tuyển dụng trình tuyển dụng, nhà quản trị cần phải làm gì? 66 MAN305_Bai4_v2.0014101210 ... Phú cần làm để cải thiện hiệu công tác tuyển dụng? 50 MAN305_Bai4_v2.00 141 01210 Bài 4: Tuyển dụng 4. 1 Khái quát tuyển dụng nhân lực 4. 1.1 Khái niệm Tuyển dụng hiểu tiến trình thu hút nhân lực từ... Thành thạo tin học văn phòng sử dụng phần mền văn phòng Tổng điểm MAN305_Bai4_v2.00 141 01210 57 Bài 4: Tuyển dụng 4. 4.2 Thông báo tuyển dụng Các tổ chức doanh nghiệp áp dụng kết hợp hình thức... biện pháp tương ứng nâng cao hiệu hoạt động tuyển dụng tương lai 64 MAN305_Bai4_v2.00 141 01210 Bài 4: Tuyển dụng TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Tuyển dụng yếu tố quan trọng quy trình Quản trị nguồn nhân lực