Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần VNPT technology

Khái niệm về quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGÔ VĂN VƯỢNG

THÁI NGUYÊN - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi Các số liệu, kết quả trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa từng được sử dụng

để bảo vệ một học vị khoa học nào khác

Tôi xin cam doan rằng: Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và mọi thông tin trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Lê Ngọc Hải

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết Luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Kinh tế

và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế

và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Sau nữa, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS NGÔ VĂN VƯỢNG đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp

Nhân đây, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo CÔNG TY CỔ PHẦN VNPT TECHNOLOGY cùng các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết Luận văn

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, với trình độ và kinh nghiệm còn hạn chế về hoạt động huy đô ̣ng vốn, nội dung đề tài không tránh khỏi những khiếm khuyết, tồn tại Tôi rất mong được sự quan tâm đóng góp ý kiến của các quý Thầy,

Cô giáo, các đồng nghiệp để tôi có điều kiện học hỏi, hoàn thiện kiến thức hơn nữa

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Lê Ngọc Hải

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Đóng góp của đề tài luận văn 3

5 Kết cấu của đề tài 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm, quá trình phát triển và vai trò của quản trị nhân lực 4

1.1.2 Các chức năng chính của quản trị nhân lực 7

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doạnh nghiệp 11

1.2.1 Phân tích công việc 11

1.2.2 Tuyển dụng và tuyển chọn 12

1.2.3 Đào tạo và phát triển 13

1.2.4 Đánh giá công việc 14

1.2.5 Duy trì và đãi ngộ 14

1.2.6 Quan hệ công việc 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực của doanh nghiệp 15

1.3.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài 15

1.3.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong 16

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực 18

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trên thế giới 18

1.4.2 Tình hình quản trị nguồn nhân lực ở các Công ty Việt nam 23

1.4.3 Những bài học kinh nghiệm 23

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 26

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 26

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 28

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 28

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 29

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VNPT TECHNOLOGY 31

3.1 Giới thiệu về Công ty VNPT Technology 31

3.1.1 Khái quát chung về Công ty 31

3.1.3 Tình hình nhân sự 35

3.2 Thực trạng quản trị NNL tại công ty VNPT Technology 38

3.2.1 Hoạch định nguồn nhânlực 38

3.2.2 Phân tích công việc 40

3.2.3 Công tác tuyển dụng 41

3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển NNL 45

3.2.5 Chế độ đãi ngộ 54

3.3 Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần VNPT Technology qua kết quả điều tra khảo sát 57

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần VNPT Technology 61

3.4.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 61

3.4.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô 62

3.5 Đánh giá chung về tình hình quản trị nhân sự tại công ty VNPT Technology 64

3.5.1 Kết quả đạt được 64

3.5.2.Những tồn tại và nguyên nhân 66

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNPT TECHNOLOGY 71

4.1 Định hướng phát triển kinh doanh và nhân sự của Công ty cổ phần

VNPT Technology 71

4.1.1 Định hướng 72

4.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhânlực 72

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần VNPT Technology 73

4.2.1 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 73

4.2.2 Giải pháp cho công tác đào tạo nguồn nhân lực 81

4.2.3 Giải pháp cho công tác chi trả thù lao cho lao động 90

4.2.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 96

4.3 Kiến nghị 96

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHIẾU ĐIỀU TRA 100

DANH MỤC CÁC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT

ANSV : Alcatel Network Systems Vietnam

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

SXKD : Sản xuất kinh doanh

VNPT : Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT –Technology

năm 2012 - 2014 34

Bảng 3.2 Thống kê về tuổi lao động VNPT –Technologyđến tháng 12 năm 2014 35

Bảng 3.3 Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2014 36

Bảng 3.4 Thống kê trình độ lao động qua các năm 37

Bảng 3.5 Nhu cầu lao động hàng năm của công ty 38

Bảng 3.6 Kết quả tuyển dụng qua các năm của công ty 44

Bảng 3.7 Kết quả đào tạo qua các năm của công ty 53

Bảng 3.8 Thống kê thực trạng công tác tuyển dụng qua điều tra 57

Bảng 3.9 Thống kê thực trạng công tác đào tạo và phát triển qua điều tra 58

Bảng 3.10 Thống kê thực trạng lương và trợ cấp qua điều tra 58

Bảng 3.11 Thống kê thực trạng mối quan hệ công đồng qua điều tra 59

Bảng 3.12 Thống kê thực trạng môi trường làm việc và thăng tiến qua điều tra 60

Bảng 3.13 Thống kê thực trạng công tác sa thải và hưu trí qua điều tra 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hinh 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty 32Hình 3.2 Biểu đồ thống kê về tuổi lao động 35Hình 3.3 Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác 36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào, nhân lực luôn là vấn đề thu hút

sự quan tâm không chỉ của người lao động mà còn cả người sử dụng lao động Nguồn nhân lực chính là tài nguyên cốt lõi ảnh hưởng đến sự phát triển của một quốc gia Vậy, có thể thấy rằng nguồn nhân lực chất lượng cao chính là yếu tố quyết định đối với sự phát triển bền vững

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chiếm vị trí trung tâm giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển ổn định Tầm quan trọng của quản trị nhân lực ngày càng tăng cao bởi lẽ doanh nghiệp nào muốn đứng vững trên thị trường thì doanh nghiệp đó buộc phải cải tổ cơ cấu tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ; và trong đó, yếu tố con người mang tính quyết định

VNPT Technology tiền thân là Công ty liên doanh thiết bị viễn thông, tên giao dịch là Alcatel Network Systems Vietnam, viết tắt là ANSV - đây là công ty do Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam và công ty Alcatel Pháp thành lập vào 05/07/1993 Sau khi hết liên doanh với Alcatel, công ty ANSV thuộc quyền quản lý của tập đoàn VNPT, và được đổi tên thành VNPT Technology vào ngày 24/08/2011 Sứ mệnh cũng như mục tiêu của VNPT Technology là trở thành doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam cũng như trong khu vực trong các lĩnh vực như sản xuất công nghiệp, cung cấp công nghệ, giải pháp, thiết bị trong lĩnh vực viễn thông

và công nghệ thông tin

Trong ngành viễn thông và ngành công nghệ thông tin, đặc biệt là trong hoàn cảnh của VNPT Technology với bản chất yêu cầu cao về lực lượng lao động chuyên nghiệp có trách nhiệm và giàu kinh nghiệm, quản trị nhân lực có một số điểm khác biệt cần được xem xét và áp dụng phù hợp Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có nghiên cứu cụ thể nào về phương pháp quản trị nhân lực đúng đắn mà công ty có thể áp dụng

Nhận thấy tính cấp thiết của nhiệm vụ quản trị nhân lực mà VNPT Technology, cần phải thực hiện nhằm nhanh chóng thích nghi với thị trường, dần

tiến tới phát triển ổn định, tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân

lực tại công ty cổ phần VNPT Technology” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ,

với mục đích đưa ra những phân tích dựa trên các yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong các công ty khác cùng lĩnh vực, đồng thời tìm ra những bài học cho sự phát triển của VNPT Technology

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận căn bản về quản trị nhân lực Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại VNPT Technology Từ đó đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty

2.2.Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực

- Đánh giá các thực trạng hoạt động quản trị nhân lực đang được thực hiện tại VNPT Technology trong giai đoạn 2011 - 2014

- Đánh giá các kết quả đạt được, các tổn tại hạn chế và nguyên nhân gây nên những hạn chế của các hoạt động quản trị nhân lực tại VNPT Technology

- Đề xuất giải pháp cải thiện quản trị nhân lực tại công ty liên quan đến các hoạt động về công tác tuyển dụng, công tác đào tạo - phát triển nhân lực, và chế độ đãi ngộ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1.Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng của nghiên cứu này là hoạt động quản trị nhân lực tại công ty VNPT Technology

3.2.Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu ba hoạt động chính trong lĩnh vực quản trị nhân lực, đó là: công tác tuyển dụng, công tác đào tạo - phát triển nhân lực, và chế độ đãi ngộ

- Về không gian: nghiên cứu giới hạn phạm vi điều tra, thu thập dữ liệu sơ cấp về hoạt động quản trị nhân lực tại VNPT Technology

- Về thời gian: các số liệu, số liệu liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực tại VNPT Technology được lấy từ năm 2011 đến nay

4 Đóng góp của đề tài luận văn

- Về lý luận: hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Về thực tiễn: đánh giá các hoạt động quản trị nhân lực đang được áp dụng tại VNPT Technology và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm bốn chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng về quản trị nhân lực tại công ty VNPT Technology Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty cổ phần VNPT

Technology

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm, quá trình phát triển và vai trò của quản trị nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên.[3]

Theo quan niệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có

cơ thể phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh) [4]

Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc gia hay địa phương nguồn nhân lực (NNL) được xác định là “Tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó” Theo cách hiểu này, NNL là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, có thể hiểu NNL là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động NNL là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia Độ tuổi lao động được quy định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15

đế n 55 tuổi

Quản trị nhân lực là tất cả hoạt động của một tổ chức nhằm sử dụng, phát triển, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động đáp ứng các mục tiêu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng

Theo Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng:“Quản trị nhân lực bao gồm toàn

bộ những biện pháp và thủ thuật áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xẩy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”,

còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng:“Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được” [3] Còn khái niệm quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động [1]

Hay nói cách khác Quản trị nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nhân sự nhưng tóm lại đó là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về việc thu hút và đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả

tổ chức và nhân viên [3]

Đối tượng của Quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức Đó là các hình thức và phương pháp đảm bảo

sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ chức, các đòn bẩy, các kích thích và các đảm bảo về mặt pháp luật cho con người trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp những cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chiến lược công tác

Quản trị nhân lực liên quan đến chính sách nhân sự, cùng các thực tiễn và hệ thống quản trị ảnh hưởng đến lực lượng lao động Dù quy mô của một bộ phận quản trị nhân lực như thế nào, các hoạt động thuộc quản trị nhân lực đều thâm nhập toàn

tổ chức Các nhà quản lý chuyên môn sẽ sử dụng khoảng 50% thời gian của họ trong các hoạt động nhân lực như tuyển dụng, đánh giá, kỷ luật, hoạch định làm việc cho nhân viên

Mục tiêu của quản trị nhân lực:

Quản trị nhân lực với mục đích sử dụng tối và cung cấp cho tổ chức nhân lực

có hiệu quả trên cơ sở đóng góp có hiệu suất của từng cá nhân người lao động Vì vậy, quản trị nhân lực trong một tổ chức với những mục tiêu sau:

- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với tổ chức

1.1.1.2.Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân lực

"Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của Quản trị con người" - Likert - 1967" Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả" - Jim Keyser - 1987

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu là tri thức, nguồn lực sáng tạo có giá trị của họ Quản trị nhân lực khơi dậy tiềm năng sáng tạo của con người trong lao động, tìm kiếm các giải pháp để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy, đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của mình Ngày nay khả năng cạnh tranh ngoài yếu tố công nghệ, vốn, nắm bắt cơ hội thì yếu tố có tính quyết định là cạnh tranh bằng nhân lực, cạnh tranh nhân tài

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập

kỷ qua, khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với

sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Trong bối cảnh đó khơi dậy sức sáng tạo của con người là giải pháp thiết thực có ý nghĩa sống còn

1.1.1.3.Vai trò của quản trị nhân lực

Thứ nhất: Quản trị NL giúp sử dụng tiết kiệm NL của tổ chức với tư cách là

một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các

khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ

đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai: Quản trị nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao

hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba: Quản trị nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các

kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ

chức, quản trị NL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của

tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh

1.1.2 Các chức năng chính của quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nhân lực liên quan tới các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Các hoạt động liên quan tới quản trị nhân lực rất đa dạng, phong phú, khác biệt Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp với công việc của doanh nghiệp

- Hoạch định nhân lực: Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương

hướng, cách thức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của mình làm cơ sở cho doanh nghiệp tuyển dụng đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và

linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Quá trình hoạch định nhân lực

cơ bản như sau:

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nhân lực Ở góc độ quản trị nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự

Phân tích, đánh giá nhân lực hiện có để từ đó dự báo nhu cầu nhân lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia

Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tác động đến cung, cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực

Ngoài các yếu tố trên, để quản trị nhân lực tốt hơn cần phải có tầm nhìn dài hạn,

đó là chiến lược phát triển nhân lực làm cơ sở cho việc tuyển mộ, đào tạo phát triển

- Phân tích công việc, thiết kế lập bản mô tả và tiêu chuẩn công việc:

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan tới công tác cụ thể, các nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở tiến hành các hoạt động nhân

sự Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó

- Tuyển dụng nhân lực: Đây là quá trình xác định nhu cầu - quảng cáo - tuyển

chọn nhân sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm việc - đánh giá kết quả Mục tiêu chính là tuyển chọn được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc.Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ 2 nguồn: Từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp

Việc mở rộng không gian áp dụng và các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phòng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc Mỗi doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng cử viên có đủ năng lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí

- Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Đây là việc cung cấp các

kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động cho một nhân viên mới vào làm việc Nó giúp nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian, đồng thời tạo ra được ấn tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý, đây là bước thử nghiệm, bổ sung cho tuyển chọn

1.1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân

- Đào tạo nhân lực:Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các

hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhận viên Từ đó xác định mục tiêu

cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương thức đào tạo hợp lý Mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem mục tiêu

chương trình phương pháp đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không?

1.1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng kích thích, động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính chất thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của Công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng những cá nhân có thành tích xuất sắc trong thực hiện nhiệm vụ, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp

- Đánh giá thành tích công tác:

Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân Người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến

Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt động quản trị nhân lực khác như: Tuyển chọn, trả lương, đào tạo, quan hệ lao động tạo cơ hội phát triển

- Trả lương:Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất

cho các nhà quản trị Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công bằng Do đó, xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập và

áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan tới các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại tố cáo, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Ngoài ra sự quan tâm và sự gắn bó của lãnh đạo đối với nhân viên, chia sẻ lúc khó khăn, hỗ trợ trong học tập, động viên khích lệ khi có sáng kiến là những động lực có sức lan tỏa lớn Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doạnh nghiệp

Quản trị nhân lực là một hoạt động của tổ chức, là quá trình tổ chức lao động của đơn vị, là việc sử dụng nguồn lực con người một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động, xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá công việc, duy trì và đãi ngộ, quan hệ công việc

1.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có để thực hiện tốt công việc.[3]

Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc

cụ thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm

công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc Đồng thời, phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động…

Tác dụng của phân tích công việc: Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp

xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên Loại bỏ những bất bình đẳng

về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có

cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề

ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc [4]

- Quá trình tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề

ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc [4]

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tùy vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm của từng tổ chức về quy mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất

cả các bước tuyển chọn

1.2.3 Đào tạo và phát triển

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các đơn vị có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do

đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao

động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân lực nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp

1.2.4 Đánh giá công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

1.2.5 Duy trì và đãi ngộ

Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Nó bao gồm: Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công), các khuyến khích, các phúc lợi

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ

1.2.6 Quan hệ công việc

Quan hệ công việc là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Cục trưởng và các cục phó chỉ đạo điều hành quản lý và hướng dẫn về chung các lĩnh vực công tác trong toàn Cục thuế Các Chi cục trực thuộc thực hiện mối quan hệ phối hợp với các phòng ban của Cục để thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn của mình Quan hệ công việc bao gồm mối quan hệ với đồng nghiệp, thành viên của nhóm, bạn công việc, chế độ báo cáo

1.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực và hiện nay các nhân tố này có sự thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra các nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp

1.3.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài

- Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa- xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ

nữ trong xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương

và đào tạo Nghiên cứu thị trường lao động sẽ góp phần hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự

điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ tiên tiến và mở ra thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ:Sự tiến bộ của khoa học công nghệ làm cho các

doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời

các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường:Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường

kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt, thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

- Lập pháp, chính trị:Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản

trị nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố pháp luật, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

1.3.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản

trị nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc

bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp:Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của

doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản

lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

- Cơ cấu tổ chức:Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp

quyền hạn thì công tác quản trị nhân lực cũng phải thay đổi

- Chính sách và các quy định của doanh nghiệp:Mọi chính sách, quy định

trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương, thưởng, nội quy lao động Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn

đề trên

- Văn hóa doanh nghiệp:Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất,

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ảnh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo Đặc biệt, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa

tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trên thế giới

1.4.1.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực Mỹ

Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên thế giới tới kiếm sống với động lực thúc đẩy chủ yếu là các yếu tố tài chính, kinh tế Đối với Mỹ « Việc làm ra tiền là một trong những phương pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội » Vì vậy các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích, vị trí, chức tước trong xã hội Mỹ không được đánh giá cao như ở những nơi

có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân Văn hoá của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu Người Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát triển

Chính phủ Mỹ đã thiết lập và phát triển cơ chế tự do kinh doanh và cạnh tranh phù hợp với đặc điểm văn hoá tự do, thực dụng của Mỹ : Doanh nghiệp là pháp nhân kinh tế hoàn toàn độc lập, hoạt động kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào thị trường, giá cả do thị trường quyết định Doanh nghiệp tự do lựa chọn công nhân viên chức, công nhân viên chức tự do lựa chọn doanh nghiệp Nhà nước điều chỉnh hoạt động của các doanh nghiệp bằng pháp luật và các đòn bẩy kinh tế Trong môi trường cạnh tranh ác liệt ấy, cả doanh nghiệp lẫn nhân viên đều phải tự thích nghi

và không ngừng cải tiến

Thực tiễn quản trị nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hoá, cuộc sống kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trường phái quản trị mạnh

và thành công nhất trên thế giới Những nét đặc trưng của quản trị nhân lực Mỹ được thể hiện như sau:

- Thiết kế nội dung công việc cụ thể, rõ ràng, phạm vi công việc hẹp cho từng người thực hiện

- Chế độ tuyển dụng ngắn hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp; doanh nghiệp chưa chú trọng quan tâm đến đời sống, phúc lợi của nhân viên; chưa kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp

- Đào tạo, huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hoá cao

- Có sự phân cực lớn trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công

cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao Năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng nhất quyết định việc đề bạt, khen thưởng, thăng tiến

- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên

- Tôn trọng và phát triển quyền tự do cá nhân

- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân

- Các hoạt động quản trị nhân lực có xu hướng thực dụng

- Trong thế kỷ 21, quản trị nhân lực Mỹ dự kiến sẽ tiếp tục hoàn thiện theo hướng sau :

- Thiết kế nội dung việc phong phú hơn, phạm vi công việc sẽ mở rộng áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện

- Chế độ tuyển dụng sẽ kéo dài lâu hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm hơn đến đời sống, phúc lợi của nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp

- Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện

- Nâng cao tính chất tập thể trong việc ra quyết định và chế độ trách nhiệm, phát triển các hoạt động thu hút nhân viên tham gia vào quản trị

- Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên

- Các hoạt động quản trị nhân lực có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc

Như vậy, quản trị nhân lực của Mỹ thành công vì đã có sự kết hợp hài hoà giữa đặc điểm văn hoá dân tộc; cơ chế kinh doanh, các nguyên tắc, thực tiễn hoạt động quản trị; linh hoạt thích ứng với những thay đổi của môi trường và chú trọng thoả mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên

1.4.1.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực Nhật Bản

Hệ thống quản trị nhân lực Nhật bản chịu ảnh hưởng rất lớn về nền văn hoá truyền thống và tính cách con người trong xã hội Nhật Bản, trong đó những đức tính được đề cao là:

- Sự trung thành với chế độ, hiếu thảo với cha mẹ, chung thuỷ với bạn bè và kính trọng đối với người lớn tuổi

- Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích tập thể, quốc gia; sự quan tâm xã hội

và các giá trị văn hoá tinh thần được đánh giá quan trọng hơn các yếu tố vật chất

- Các nghi thức xã hội, sinh hoạt tập thể, uy tín, vị trí xã hội

Ý thức đoàn kết, tính hoà đồng được coi trọng hơn các mâu thuẫn cá nhân

Vì vậy, tại Nhật bản tập thể nhóm là cơ sở quan trọng của xã hội và có ý nghĩa đặc biệt trong việc kích thích hành vi cá nhân; gia đình được mở rộng ngoài phạm vi của cha mẹ và các con, bao gồm cả dòng tộc, thậm chí dân tộc; công việc được coi trọng, nhân viên có ý thức tổ chức và kỷ luật cao và giáo dục là mục tiêu của cha mẹ cho con cái nhằm mang lại địa vị xã hội và sự đảm bảo kinh tế cho gia đình

Với đặc điểm của xã hội có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng và liên kết, chính phủ Nhật Bản đã phát triển cơ chế kinh doanh phù hợp với những đặc trưng sau:

- Phát triển là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp nhằm tăng tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường, khai thác thị trường mới, sản phẩm, kỹ thuật mới, tăng vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

- Mục tiêu đầu tiên của đầu tư không phải là thu lợi mà là sự liên kết, các doanh nghiệp nương tựa vào nhau cùng gánh chịu rủi ro

- Doanh nghiệp là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan

hệ chồng chéo

- Nhân viên và doanh nghiệp cùng chung một vận mệnh do chế độ thâm niên

và làm việc suốt đời

- Tập đoàn kinh tế là cầu nối giữa chính phủ và doanh nghiệp, hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong các vấn đề nghiên cứu, tìm hiểu thị trường đồng thời, giúp cho Chính phủ hiểu được các nhu cầu của doanh nghiệp

Những nét đặc trưng của quản trị nhân lực Nhật Bản là:

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời

- Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài; có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng; chú ý vấn đề chất lượng

và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân; thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Với những đặc trưng kể trên, các công ty Nhật Bản đã duy trì được hiệu quả sản xuất rất cao thông qua sự hợp tác giúp đỡ và động viên lẫn nhau của những người cùng làm công chứ không phải cạnh tranh giữa các thành viên riêng biệt Sự thành công huyền diệu trong quản trị được coi là một trong những nguyên nhân cơ bản giúp Nhật Bản tạo những bước tiến thần kỳ trong phát triển kinh tế giai đoạn

1975 - 1995

Tuy nhiên, từ cuối 1970 đến nay đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hoá, kinh tế, xã hội và công nghệ dần dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật Bản ngày nay đã tiếp cận một phần cách sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng hơn đến các giá trị vật chất, không muốn làm việc nhiều giờ như thế hệ cha ông họ Mặc dù quản trị nhân lực của Nhật Bản có những điều chỉnh như chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố về hệ thống phẩm chất công việc; thăng tiến có tính đến các yếu tố về khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc nhưng mô hình quản trị Nhật Bản đã không còn phát huy được tác dụng đối với đội ngũ nhân viên trẻ nữa

Nếu thực hiện phân tích so sánh những nét đặc trưng về văn hoá, cơ chế kinh doanh và quản trị nhân lực của Nhật bản và Mỹ ta thấy đây là hai trường phái, phong cách hoàn toàn trái ngược nhau nhưng nếu quản trị nhân lực được thực hiện phù hợp với cơ chế kinh doanh và đặc điểm văn hoá thì vẫn đạt được sự thành công

Người Mỹ hiện tại có xu hướng quan tâm hơn đến khía cạnh nhân bản và các giá trị văn hoá, tinh thần, gia đình truyền thống; ngược lại, người lao động Nhật Bản đang muốn doanh nghiệp có những biện pháp khuyến khích vật chất, đề cao quyền

tự do cá nhân hơn Quản trị nhân lực hiện đại của Mỹ đang có xu hướng dùng nhiều biện pháp kích thích tuyển dụng lâu dài, kích thích ý thức tập thể thông qua các hoạt động làm việc theo nhóm, Những công ty thành công hàng đầu của Mỹ là những công ty có triết lý kinh doanh, văn hóa tổ chức, phong cách làm việc tương đối giống mô hình quản trị Nhật Bản Ngược lại, nhiều doanh nghiệp của Nhật lại bắt đầu quan tâm đến những yếu tố kích thích vật chất, đánh giá theo kết quả làm việc

1.4.1.3 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nhân lực Trung Quốc

Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam về văn hoá dân tộc, chế

độ chính trị, xã hội, trình độ phát triển kinh tế Kinh nghiệm của Trung Quốc có thể

là bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

Trung Quốc có một nền văn hoá dân tộc cổ truyền rất phong phú nhưng văn hoá tổ chức lại chịu ảnh hưởng chi phối của "phong cách xã hội chủ nghĩa" và có thực tiễn quản trị nhân sự tương tự như của Liên Xô cũ, các nước Đông Âu và Việt Nam Nhìn bề ngoài, quản trị nhân lực của Trung Quốc cũng giống như quản trị nhân lực Nhật Bản, nhưng nếu phân tích kỹ chúng ta sẽ thấy những điểm khác nhau căn bản Theo đó, sự giống nhau về nội dung, hình thức thực hiện các chức năng quản trị nhân lực của Nhật Bản và Trung Quốc bắt nguồn từ sự giống nhau cơ bản trong tính cách con người thuộc nền văn hoá xã hội chủ nghĩa và văn hoá Nhật Bản như sự trung thành và tin tưởng tuyệt đối ở sự điều hành, lãnh đạo của cấp trên, ý thức tập thể, đoàn kết, sự chú trọng vào các giá trị tinh thần nhiều hơn vật chất Sự tương đồng thể hiện ở hai cách quản trị nguồn nhân lực sau:

Phong cách truyền thống:

- Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc; coi trọng lòng trung thành và quan

hệ gia đình, không áp dụng quy trình quản lý chính thống

- Phân công công việc không rõ ràng, linh hoạt, bố trí người theo độ tin cậy

- Tuyển dụng từ mối thân quen là chính

- Đánh giá nhân viên theo hành vi, đề cao lòng trung thành

- Tiền lương không xác định rõ ràng, thường dựa vào lòng trung thành, mối quan hệ và thâm niên làm việc

- Đào tạo và đề bạt chủ yếu dựa vào sự trung thành

Phong cách hiện đại:

- Quản lý coi trọng lòng trung thành và quan hệ gia đình; áp dụng linh hoạt quy trình quản lý chính thống

- Phân công công việc quy định rõ ràng chức trách nhiệm vụ, nhưng vẫn linh hoạt và bố trí người theo độ tin cậy

- Tuyển dụng người có khả năng làm việc từ nhiều nguồn, nhưng vẫn coi trọng mối quan hệ thân quen

- Đánh giá nhân viên theo kết quả công việc, vẫn đề cao lòng trung thành

- Tiền lương xác định cụ thể rõ ràng, thường dựa vào lòng trung thành cùng kết quả hoàn thành công việc, vẫn ưu đãi nhân viên có mối quan hệ và thâm niên làm việc

- Đào tạo và đề bạt dựa vào nhu cầu công việc, nhân viên chủ động và công bằng và doanh nghiệp tạo điều kiện

1.4.2.Tình hình quản trị nhân lực ở các Công ty Việt nam

1.4.2.1.Kinh nghiệm của Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel)

Sự thành công của Viettel là ở chỗ Tập đoàn đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cả trước mắt và lâu dài với những nội dung:

Một là, thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Viettel đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp

Hai là, công tác quy hoạch, tuyển dụng của Viettel từng bước được đổi mới; Viettel đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở

để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ

Ba là, công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh

ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài Viettel đã

có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề

Bốn là, các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi Qua

đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, công nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn

1.4.2.2 Kinh nghiệm của VNPT Bắc Ninh

VNPT Bắc Ninh luôn coi cán bô ̣, nhân viên là khâu quyết đi ̣nh hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của chi nhánh Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình đô ̣ chuyên môn, nghiê ̣p vụ, tính năng đô ̣ng sáng ta ̣o, đa ̣o đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của cán bô ̣ nhân viên của chi nhánh Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm di ̣ch vụ của viễn thông Bắc Ninh và ta ̣o được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đô ̣i ngũ cán bô ̣, nhân viên chính là một giải pháp rất quan tro ̣ng, có giá tri ̣ trong mo ̣i giai đoa ̣n phát triển Để nâng cao công tác quản trị nhân lực của VNPT Bắc Ninh đã tập trung thực hiện các biện pháp sau:

- Xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa ho ̣c, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công viê ̣c

- Định kỳ tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nghiê ̣p vụ chuyên môn cho đô ̣i ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiê ̣n công viê ̣c với kỹ thuật công nghê ̣ hiê ̣n

đa ̣i, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng Đồng thời, lập kế hoa ̣ch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào ta ̣o chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mớ i nhằm xây dựng được đô ̣i ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai

- Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, có thể mô ̣t mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiê ̣n ta ̣i để có thể có biê ̣n pháp cải thiê ̣n ki ̣p thời Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ

- Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho ho ̣ hiểu rõ tầm quan trọng của viê ̣c thường xuyên nghiên cứu, ho ̣c tập để cập nhật những kiến thức

về chuyên môn và những kiến thức xã hô ̣i, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận dụng mô ̣t cách linh hoa ̣t, sáng ta ̣o và có hiê ̣u quả

- Trong chính sách đãi ngộ cán bô ̣ cần chú tro ̣ng đến trình đô ̣, năng lực của

cán bô ̣ và có chính sách thỏa đáng đối với những người có trình đô ̣ chuyên môn cao, có nhiều đóng góp cho chi nhánh

- Đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh li ̣ch sự của cán bô ̣ nhân viên đối với khách hàng

- Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bô ̣ trong ngân hàng như: cần thiết

có chế độ lương, thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm viê ̣c của đội đội ngũ cán bộ, nhân viên

- Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong chi nhánh

1.4.3 Những bài học kinh nghiệm

- Doanh nghiệp chú trọng đến mục tiêu, chiến lược và chú trọng đến lợi ích của các nhóm: chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội

- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị nhân lực

- Trong các doanh nghiệp Nhật, Mỹ, Singapore, quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp

- Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển nhân lực và

có sự phối hợp nhịp nhàng giữa chính phủ và doanh nghiệp

- Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt nhân viên chính thức, chú trọng chuyên môn và tiềm năng phát triển

- Doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên

- Đãi ngộ thỏa đáng cho những người có tài năng

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1.Câu hỏi nghiên cứu

1 Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty VNPT Technology như thế nào?

2 Những kết quả nào đạt được, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại hạn chế về quản trị nhân lực tại Công ty VNPT Technology là gì?

3 Giải pháp nào được sử dụng để hoàn thiện quản trị nhân lực ở VNPT Technology?

2.2.Phương pháp nghiên cứu

2.2.1.Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Đề tài phân tích dựa trên số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau: Đối với nguồn số liệu được thu thập tại Công ty VNPT Technology: báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo tình hình nhân sự và các tài liệu liên quan khác từ năm 2012 đến 2014 Tâ ̣p trung thu thập số liệu từ phòng Kế toán tài chính và phòng nhân sự của công ty

Đối với nguồn số liệu bên ngoài công ty, tác giả sử dụng và tham khảo các báo cáo, các tài liệu tham khảo của các nhà nghiên cứu có công trình nghiên cứu liên quan tới quản trị nhân sự Các bài viết đăng trên báo, tạp chí khoa học chuyên ngành Các tài liệu giáo trình, các báo cáo luận án tiến sĩ có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

2.2.1.2.Thu thập tài liệu sơ cấp

Đề tài sẽ sử dụng số liệu sơ cấp để đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại công ty cổ phần VNPT Technology Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn đối tượng là cán bộ, công nhân, và nhân viên của Công ty

Đối tượng điều tra: Cán bộ và công nhân đang làm việc tại công ty

Cỡ mẫu điều tra:

- Đối với cán bộ, nhân viên: Do số lượng cán tại công ty chỉ có 48 người nên tác giả sẽ chọn toàn bộ số lượng cán bộ làm mẫu điều tra

- Đối với công nhân:Để đảm bảo tính khách quan tác giả sử dụng công thức Slovin để tiến hành xác định quy mô mẫu:

)

* 1 ( N e2

N n





Trong đó:

n: Quy mô mẫu

N: Kích thước của tổng thể N = 358 (tổng số cán bộ công nhân đang làm việc tại công ty)

Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e = 0,05

Ta có: n = 358/ ( 1 + 358 * 0,12) = 188,82 => quy mô mẫu: 190 mẫu

Vậy cỡ mâu nghiên cứu trong đề tài là 238 người (trong đó cán bộ là 48 người; công nhân là 190 người)

* Phiếu điều tra:

Phiếu điều tra được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến của các cán bộ của đơn vị và các chuyên gia am hiểu về đề tài nghiên cứu Trước khi tiến hành phỏng vấn 238 cán bộ, công nhân và nhân viên công ty, tác giả phỏng vấn thử 3-4 người để điều chỉnh phiếu điều tra cho phù hợp

Các câu hỏi trong phiếu điều tra sử dụng thang đo Likert 5: 1- Rất không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Không có ý kiến; 4 - Đồng ý; 5 - Rất đồng ý Nội dung phiếu điều tra gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân, thời gian làm việc

Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về quản trị nhân sư của Công ty qua các yếu tố:

Sau khi số liệu được tập hợp, sẽ được tính giá trị trung bình và đánh giá theo như bảng thang đo dưới đây

* Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp kiểm định Cronbach’s Alpha:

Hệ số Cronbach Alpha là hệ số cho phép đánh giá xem nếu đưa các biến

quan sát nào đó thuộc về một biến nghiên cứu (biến tiềm ẩn, nhân tố) thì nó có phù hợp không Một trong những mục tiêu của đề tài này là xây dựng và kiểm định độ tin cậy của các thang đo của từng nhân tố Công cụ xác định hệ số Cronbach Alpha

sẽ giúp ta thực hiện mục tiêu này Cronbach’s Alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng nhân tố của quản lý nhân sự Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo

Cronbach's alpha

α ≥ 0.9 Tuyệt vời 0.7 ≤ α < 0.9 Tốt 0.6 ≤ α < 0.7 Có thể chấp nhân 0.5 ≤ α < 0.6 Kém

α < 0.5 Không chấp nhận

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Toàn bộ số liệu thu thập được xử lý bởi chương trình Excel trên máy tính Đối với những thông tin là số liệu định lượng thì tiến hành tính toán các chỉ tiêu cần

thiết như số tuyệt đối, số tương đối, số trung bình và lập thành các bảng biểu, đồ thị

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu

2.2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả

Là phương pháp thu thập dữ liệu và thiết kế nghiên cứu định lượng, nhằm hỗ trợ tìm hiểu về một vấn đề, đối tượng, hiện tượng hay mối liên hệ giữa các hiện

tượng, được thể hiện qua các chỉ tiêu và số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân

Từ đó đưa ra những kết luận có căn cứ khoa học, những dự báo cho tương lai dựa trên số liệu đã thu thập nghiên cứu

Phương pháp thông kê nghiên cứu các chỉ tiêu kinh doanh bằng việc mô tả thông qua các số liệu thu thập được Phương pháp này được sử dụng để phân tích tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình nhân sự của doanh nghiệp

Đề tài sẽ tập hợp các số liệu về doanh thu, lợi nhuận, tài sản, nguồn vốn, khấu hao, chi phí kinh doanh, các số liệu về nhân sự, tình hình, chất lượng nhân sự tại Công ty VNPT Technology trong 3 năm gần đây

+ So sánh qua các giai đoạn khác nhau

+ So sánh các đối tượng tương tự

Thông qua phương pháp này mà ta rút ra được các kết luận về kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh, tình hình nhân sự của Công ty theo từng năm

Phương pháp so sánh được ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu kinh tế; trong luận văn sử dụng phương pháp này để xác định mức độ biến động của sản xuất kinh doanh, biến động về tình hình nhân sự như số lượng, chất lượng nhân sự của doanh nghiệp thông qua các năm 2012, 2013, 2014 Từ biến động này có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Phương pháp này dùng để đối chiếu các chỉ tiêu, hiện tượng kinh tế khách quan đã được lượng hóa cùng nội dung và tính chất tương tự thông qua các tỷ số, so sánh các nguồn khác nhau về thời gian, không gian để có nhận xét đúng đắn về công tác kinh doanh và quản trị nhân sự của doanh nghiệp

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về tuyển dụng

+ Quy trình tuyển dụng

+ Cơ cấu lao động

+ Chi phí tuyển dụng

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về đào tạo – phát triển nhân lực

+ Nhu cầu đào tạo

+ Hình thức đào tạo

+ Chi phí đào tạo

- Các chỉ tiêu nghiên cứu về chế độ đãi ngộ

+ Hình thức trả lương

+ Các hình thức đãi ngộ khác như tiền thuởng, phụ cấp, trợ cấp hay phúc lợi