Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xi măng vicem bút sơn

Và trong các nghiên cứu trên, vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh đã được đề cập và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của các đơn vị sản xuất kinh doa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -

VŨ THỊ MINH PHƯỢNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -

VŨ THỊ MINH PHƯỢNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LÊ HIẾU HỌC

Hà Nội – 2016

1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS Lê Hiếu Học

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Hà Nội, ngày tháng 10 năm 2016

Người thực hiện

Vũ Thị Minh Phượng

2

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của quý thầy cô, các anh chị và các bạn đồng nghiệp Tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau Đại học, Viện Kinh tế và Quản lý cùng thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi

Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo, TS Lê Hiếu Học,

đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chức năng Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thu thập số liệu tại Công ty để tôi có thể hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè, đồng nghiệp để bản luận văn hoàn thiện hơn nữa

3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN……… ………1

LỜI CẢM ƠN……… ……… 2

MỤC LỤC……… ………3

DANH MỤC VIẾT TẮT……… ………….6

PHẦN MỞ ĐẦU……….……7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 Một số khái niệm về nâng cao năng lực cạnh tranh 10

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 10

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 10

1.1.3 Khái niệm về nâng cao năng lực cạnh tranh 11

1.2 Những vấn đề cơ bản và nội dung về năng lực cạnh tranh 12

1.2.1 Các hình thức cạnh tranh 12

1.2.2 Các cấp độ cạnh tranh 13

1.2.2.1 Cạnh tranh ở cấp độ ngành 13

1.2.1.2 Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp 15

1.2.1.3 Cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm 15

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 17

1.2.3.1 Năng lực cạnh tranh về thương hiệu sản phẩm 17

1.2.3.2 Năng lực cạnh tranh về chất lượng, chủng loại sản phẩm 18

1.2.3.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm 19

1.2.3.4 Tình hình vốn và khả năng tài chính 21

1.2.3.5 Năng lực đổi mới khoa học công nghệ 23

1.2.3.6 Năng lực Marketing 23

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xi măng 24

1.2.5 Bài học nâng cao năng lực cạnh tranh rút ra đối với Công ty Xi măng Vicem Bút Sơn 27

TIỂU KẾT CHƯƠNG I 28

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN 29

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 29

4

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút

Sơn 29

2.1.2 Đặc điểm chủ yếu của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn 31

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 31

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy của Công ty 32

2.1.2.3 Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty 34

2.1.3 Đặc điểm về trình độ quản trị, nguồn nhân lực và năng suất lao động của Công ty 35

2.1.3.1 Về giá cả sản phẩm 41

2.1.3.2.Về thương hiệu sản phẩm 42

2.1.3.3 Về thị phần sản phẩm 42

2.1.3.4.Về năng lực tài chính 49

2.1.3.5.Về nguồn nhân lực 50

2.1.3.6.Năng lực về đổi mới khoa học công nghệ 53

2.1.3.7 Năng lực marketing 55

2.1.3.7.1 Chiến lược về sản phẩm 56

2.1.3.7.2 Chiến lược về giá 56

2.1.3.7.3 Chiến lược xây dựng hệ thống phân phối 57

2.1.3.7.4 Chiến lược thương hiệu 58

2.2 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn so với các đối thủ cạnh tranh 59

2.2.1 Những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong 59

2.2.2 Đánh giá khách hàng 2.2.3 Đánh giá đặc điểm khách hàng và những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh 61

TIỂU KẾT CHƯƠNG II 69

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN 70

3.1 Mục tiêu, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 70

3.1.1 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn từ năm 2015 đến năm 2020 70

5

3.1.2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xi măng Vicem Bút Sơn 70

3.1.2.1 Mục tiêu chiến lược 71

3.1.2.2 Chiến lược kinh doanh 71

3.1.2.3 Chiến lược sản phẩm 71

3.1.2.4 Chiến lược kênh phân phối 72

3.1.2.5 Chiến lược kích cầu 72

3.1.2.6 Kế hoạch tiêu thụ xi măng từ 2016-2020 73

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP xi măng Vicem Bút Sơn 73

3.2.1 Giải pháp tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu 73

3.2.2 Giải pháp về phân phối và đẩy manhjcacs hoạt động chăm sóc khách hàng 77

3.2.3 Nâng cao năng lực bộ máy quản lý, chú trọng đào tạo và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đồng thời củng cố việc xây dựng thương hiệu, mẫu mã sản phẩm 78

3.2.4 Về thiết lập và quản lý chiến lược cạnh tranh của Công ty; mở rộng thị trường, thúc đẩy các hoạt động marketing……… 82

TIỂU KẾT CHƯƠNG III 86

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

7

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã thực sự trở thành vấn đề thời sự đối với mỗi quốc gia, mỗi tổ chức, doanh nghiệp và có tác động không nhỏ tới từng cá nhân trong xã hội Để bắt nhịp với tiến trình hội nhập này, nền kinh tế quốc dân trong đó có các ngành, các địa phương, các doanh nghiệp phải đối mặt với các thách thức ngày càng khốc liệt của thị trường Các nền kinh tế ngày càng phát triển hùng mạnh, biên giới quốc gia trở nên chật hẹp buộc các doanh nghiệp phải vượt qua biên giới quốc gia để thâm nhập vào mạng kinh tế toàn cầu Việt Nam đã hội nhập kinh tế với khu vực và quốc tế: năm 1995 gia nhập ASEAN, năm 1996 tham gia vào AFTA, năm 1998 là thành viên chính thức của APEC, năm 1992 Việt Nam đã nối lại quan hệ với IMF, WB, ADB và đặc biệt đầu năm 2007 đã chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, tham gia ký kết hiệp định đối tác TPP

Như vậy chúng ta đã từng bước hội nhập trên cả 3 phương diện: đơn phương, song phương và đa phương Việt Nam đã từng bước tham gia vào thể chế kinh tế khu vực và thế giới, đã tạo cho doanh nghiệp nhiều thuận lợi để phát triển thị trường, tiếp thu phát triển công nghệ mới, hiện đại, tiếp cận được nhiều phương thức quản lý công nghiệp, hiện đại Bên cạnh những thuận lợi chúng ta cũng gặp nhiều khó khăn, mà khó khăn lớn nhất là cạnh tranh trong điều kiện không cân sức Tuy có nhiều thách thức và mất mát, ta không có con đường nào khác là phải hội nhập vào kinh tế toàn cầu Các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn cần phải khẩn trương tạo thế và lực cho mình để tận dụng những thuận lợi, hạn chế những khó khăn để đứng vững và vươn lên trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay

Trong những năm trước đây ngành xi măng Việt Nam hầu hết là DN nhà nước, được Nhà nước bảo hộ về giá cả nên khả năng cạnh tranh trong kinh doanh, NLCT của các DN sản xuất kinh doanh (SXKD) xi măng Việt Nam còn thấp

Từ năm 2010 cạnh tranh trên thị trường xi măng càng trở nên khốc liệt hơn, đánh dấu sự phát triển mạnh về nguồn cung xi măng trong nước với sự ra đời của nhiều nhà máy mới có công suất lớn đi vào hoạt động Đây cũng là thời kỳ mà tất cả các thành phần kinh tế, từ nhà nước đến tư nhân đều tham gia đầu tư mạnh mẽ vào ngành xi măng Vì thế, quan hệ cung cầu đã chuyển từ trạng thái cung nhỏ hơn cầu sang cung lớn hơn cầu

sứ mệnh và tầm nhìn dài hạn của DN để xây dựng chiến lược cụ thể phù hợp đảm bảo sự phát triển bền vững, duy trì vị thế, duy trì phát triển thị phần, đa dạng hoá sản

phẩm…chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn” làm Luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh

doanh

Với cùng một mục tiêu là nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng mỗi doanh nghiệp sẽ có một chiến lược riêng của đơn vị mình Và trong các nghiên cứu trên, vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh đã được đề cập và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của các đơn vị sản xuất kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất xi măng Tác giả đã chú trọng kế thừa và chọn lọc những ý tưởng liên quan đến đề tài để phân tích tình hình thực tiễn với góc độ chuyên sâu hơn, bám sát sự phát triển của Công ty trong giai đoạn hội nhập của toàn xã hội và tìm ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

2.1 Mục tiêu

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về NLCT của DN và phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao NLCT của Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn, luận văn đề xuất phương hướng và các giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao NLCT của Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn Đồng thời, tác giả cũng mạnh dạn đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Công ty

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cạnh tranh và NLCT của DN cũng như kinh nghiệm của một số nước về nâng cao NLCT của DN xi măng

- Phân tích đánh giá thực trạng nâng cao NLCT của Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn giai đoạn 2010 - 2015

- Đề xuất phương hướng và các giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Công

ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn giai đoạn 2015 - 2020

9

3 Đối tượng, thời gian nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu: nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

Phạm vi nghiên cứu: hoạt động của công ty giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2015 và đề xuất giải pháp đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp phân tích và tổng hợp để phân tích thực trạng NLCT của Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Công ty

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Chương 2: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

xi măng Vicem Bút Sơn

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

10

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm về nâng cao năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia v.v… Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam, cạnh tranh trong kinh doanh được hiểu là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung – cầu Nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất [37, tr.357]

Đại từ điển Tiếng Việt định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình” [14, tr.258]

Cạnh tranh là một xu thế tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất kinh doanh (SXKD) với nhau nhằm dành những điều kiện thuận lợi trong SXKD tiêu thụ hàng hoá và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Một

mặt nó đào thải các DN có mức chi phí cao, sản phẩm dịch vụ kém chất lượng Mặt khác, nó buộc các DN không ngừng tìm mọi biện pháp để giảm chi phí, nâng cao giá trị sử dụng, tổ chức tốt khâu tiêu thụ sản phẩm dịch vụ để tồn tại và phát triển trên thị trường

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn

cầu nhưng cho đến nay vẫn chưa có thống nhất giữa các học giả, các nhà chuyên môn

về khái niệm cũng như cách phân tích đo lường đánh giá, phân tích NLCT ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp DN

Theo Fafchamps, NLCT của DN là khả năng DN đó có thể sản xuất sản phẩm

11

với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của các doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có năng lực cạnh tranh cao

NLCT của DN được tạo ra từ thực lực và lợi thế của DN Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh cùng hoạt động trong một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở so sánh, muốn tạo lợi thế cạnh tranh đòi hỏi DN phải tạo lập được lợi thế so sánh với các đối thủ của mình, nhờ những lợi thế riêng có DN có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh

“NLCT của DN được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì

và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của DN đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu

1.1.3 Khái niệm về nâng cao năng lực cạnh tranh

Nâng cao năng lực cạnh tranh là sự cần thiết tất yếu của mỗi một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Thực tế cho thấy không có một doanh nghiệp nào có khả năng thoả mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng, thường thì doanh nghiệp

có lợi thế về mặt này nhưng lại có hạn chế về mặt khác Song doanh nghiệp phải nhận biết được ưu, nhược điểm và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có

để đáp ứng tốt nhất những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như: Marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…

1.2 Những vấn đề cơ bản và nội dung về năng lực cạnh tranh

12

1.2.1 Các hình thức cạnh tranh

Các hình thức cạnh tranh được dựa vào các tiêu thức khác nhau:

* Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, cạnh tranh được chia thành ba loại:

- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hoá của

mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên

- Cạnh tranh giữa những người mua: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan

hệ cung cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thì cạnh tranh trở nên gay gắt, giá

cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá mà họ cần

- Cạnh tranh giữa những người bán: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật

khách hàng và thị trường, thị phần, kết quả là giá cả giảm xuống, chất lượng hàng hoá, dịch vụ tăng lên có lợi cho người mua Trong cuộc cạnh tranh này, DN nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn

* Căn cứ theo phạm vi ngành, cạnh tranh được phân thành hai loại:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các DN trong cùng một

ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nhằm đạt được những ưu thế trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm và thu được lợi nhuận cao nhất

Cạnh tranh trong nội bộ ngành là động lực thúc đẩy phát triển lực lượng sản xuất và tiến bộ kỹ thuật Không có cạnh tranh cùng ngành thì không có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí… thì bản thân ngành đó bị trì trệ, kéo theo nền kinh tế bị ảnh hưởng Cạnh tranh làm cho lực lượng sản xuất phát triển, năng suất lao động xã hội tăng lên tạo điều kiện giảm giá trị và giá cả hàng hóa trên thị trường

- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các DN trong các

ngành kinh tế với nhau nhằm thu được tỷ suất lợi nhuận cao nhất Điều này dẫn đến tình trạng những người SXKD ở lĩnh vực có tỷ suất lợi nhuận thấp sẽ có xu hướng dịch chuyển nguồn lực sang đầu tư SXKD ở những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn Kết quả là những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao sẽ thu hút thêm nguồn lực, quy

mô sản xuất tăng, dẫn đến cung hàng hóa vượt cầu kéo theo giá cả hàng hóa giảm xuống làm giảm tỷ suất lợi nhuận Cứ như thế, việc dịch chuyển nguồn lực dẫn đến

13

sự thay đổi tỷ suất lợi nhuận giữa các ngành và dần cân bằng cung cầu sản phẩm, bình quân hóa tỷ suất lợi nhuận, đảm bảo sự bình đẳng cho việc đầu tư vốn giữa các ngành khác nhau, tạo nhân tố tích cực cho sự phát triển

* Căn cứ vào tính chất cạnh tranh, cạnh tranh được phân thành ba loại:

- Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị

trường trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thị trường Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các DN buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình

so với các đối thủ cạnh tranh

- Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh trên thị trường mà trong

đó cạnh tranh hoàn hảo không được đảm bảo vì ít nhất có một người bán (hoặc người mua) tương đối lớn, đủ để tác động đến giá cả thị trường, và do đó, đứng trước một đường cầu (hoặc cung) đi xuống Cạnh tranh không hoàn hảo dùng để chỉ bất kỳ một hình thái thị trường không hoàn hảo nào, độc quyền thuần túy, độc quyền nhóm hay cạnh tranh độc quyền Cạnh tranh không hoàn hảo là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay

- Cạnh tranh độc quyền: Trên thị trường chỉ có một hoặc một số ít người cung

cấp một hay một số sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ

đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu

* Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh chia làm 2 loại:

- Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn

mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai

- Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật pháp, trái

với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án (như trốn thuế, buôn lậu, móc ngoặc v.v )

1.2.2 Các cấp độ cạnh tranh

1.2.2.1 Cạnh tranh ở cấp độ ngành

Diễn đàn về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế

(OECD) đã định nghĩa về năng lực cạnh tranh của ngành như sau: “Năng lực cạnh tranh của ngành là khả năng của ngành trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”

14

Tuy là định nghĩa của cấp ngành nhưng (OECD) đã gắn liền với điều kiện cạnh tranh quốc tế Định nghĩa này rất phù hợp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay Năng lực cạnh tranh cấp ngành là tổng hợp năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong một ngành và mối quan hệ giữa chúng Nói chung, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc một ngành tuỳ thuộc vào khả năng của ngành đó, tuỳ thuộc vào khả năng sản xuất hàng hoá, dịch vụ, chất lượng, mức giá bằng hoặc thấp hơn mức giá phổ biến trên thị trường mà không cần đến trợ giá

Xét năng lực cạnh tranh ở cấp độ ngành, thì lý thuyết về chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh trong các lý thuyết cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều hơn cả Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng, nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: M.Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia”

Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: mức độ tập trung của ngành, sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, chi phí cố định/giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính

thời nó thỏa mãn yêu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng, số lượng, tính tiện dụng, độc đáo hay kiểu dáng, bao bì, thương hiệu, các dịch vụ chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng nhờ đó thị phần mà nó chiếm lĩnh cao hơn so với thị phần của hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường

* Năng lực cạnh tranh hoạt động

Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cũng được định nghĩa là khả năng

bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó trên thị trường

1.2.1.3 Cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm

Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình Sản phẩm xét dưới góc độ kỹ thuật là những hàng hoá cứng, còn xét dưới góc độ khách hàng là những hàng hoá mềm và bao gồm cả dịch vụ đi kèm với sản phẩm, thoả mãn nhu cầu của con người Mỗi doanh nghiệp cần phải xem xét sản phẩm dưới góc độ của khách hàng

Chúng ta thấy rằng, yếu tố đầu tiên quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện trước hết ở chỗ sản phẩm của doanh nghiệp có thể cạnh tranh được với sản phẩm của các doanh nghiệp khác hay không Mỗi doanh nghiệp đều có ưu thế khác nhau về sản phẩm Sức cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chất lượng Chất lượng là yếu tố quan trọng nhất mà người tiêu dùng sẽ quyết định nên lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp nào Để có thể cạnh tranh được

về chất lượng sản phẩm bắt buộc các doanh nghiệp phải đầu tư nghiên cứu, cải thiện công nghệ kỹ thuật sản xuất, tạo ra sự khác biệt thông qua tính năng tác dụng của sản phẩm Sản phẩm muốn cạnh tranh được thì phải có những nét đặc sắc riêng, điều này cũng ảnh hưởng tới vị trí của sản phẩm trên thị trường Đảm bảo chất lượng sản phẩm

16

luôn là phương châm kinh doanh đồng thời là vũ khí cạnh tranh rất hiệu quả của nhiều doanh nghiệp trên thế giới Nhà sản xuất ôtô Mercedes-Benz của CHLB Đức khi doanh nghiệp được hỏi: Bí quyết thành công ở đâu Họ đã trả lời rằng ở chất lượng của hàng hoá và dịch vụ Công ty này luôn coi chất lượng là lòng tin Chính vì vậy khi nền kinh tế của các nước trên thế giới gặp khó khăn, các loại ô tô bị ứ đọng thì ô tô Mercedes-Benz đã trở thành món hàng tiêu thụ được đánh giá là khá tốt trên thế giới Do đó cải tiến

và nâng cao chất lượng hàng hoá và dịch vụ là cơ sở quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, việc phát triển sản phẩm mới cũng là công cụ để cạnh tranh rất hiệu quả Trong tình hình hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật trên thế giới đang thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh về thị trường hết sức gay gắt, để thoả mãn nhu cầu thay đổi không ngừng của khách hàng thì biện pháp quan trọng nhất của doanh nghiệp là phải không ngừng đổi mới sản phẩm và cung ứng những sản phẩm mới Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm mới và tốc độ phát triển càng nhanh thì càng có khả năng cạnh tranh Vậy phát triển về sản phẩm mới là liều thuốc cải tử hoàn sinh, phát triển sản phẩm mới phải căn cứ vào nhu cầu của thị trường Trong thị trường khan hiếm về sản phẩm của doanh nghiệp thì việc doanh nghiệp đưa ra những loại sản phẩm mới có phong cách độc đáo, chất lượng cao sẽ là điều kiện rất thuận lợi để giành giật thị trường

Với những doanh nghiệp chuyên kinh doanh trong lĩnh vực xi măng thì việc nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển các sản phẩm mới chính là việc doanh nghiệp nâng cao chất lượng các dịch vụ cho khách hàng và phát triển thêm nhiều loại dịch vụ mới Đây là kinh quả Chỉ có những sản phẩm có kiểu dáng mới, ngoại hình đẹp, chất lượng đảm bảo thì mới có sức hấp dẫn mạnh Nhất là trên thị trường quốc tế, không có những sản phẩm mang phong cách độc đáo thì sẽ thiếu năng lực cạnh tranh

Vì vậy, cạnh tranh về sản phẩm luôn là vấn đề mà các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh trên thương trường đều chú trọng quan tâm và tạo uy tín với khách hàng

Cạnh tranh về sản phẩm là một trong những sách lược cạnh tranh cơ bản nhất mà các doanh nghiệp thường áp dụng Các doanh nghiệp phải thiết lập được chiến lược về sản phẩm hợp lý, phải nghiên cứu từ khâu thiết kế, đưa vào sản xuất, tung ra thị trường đến các hoạt động hoàn thiện đổi mới sản phẩm, đảm bảo nâng cao chất lượng tạo uy tín trên thị trường Mẫu mã của sản phẩm cũng là vũ khí cạnh tranh rất hiệu

17

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

1.2.3.1 Năng lực cạnh tranh về thương hiệu sản phẩm

Thương hiệu nổi tiếng là thương hiệu được mọi người biết đến và quen thuộc

Để tạo dựng được cho mình một thương hiệu sản phẩm nổi tiếng thì doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm, mang đến nhiều hơn nữa nét đặc sắc cho sản phẩm, từ

đó tăng cường giá trị bổ sung cho sản phẩm

Nâng cao chất lượng sản phẩm: Chất lượng chính là sự sống còn của sản phẩm, ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ chất lượng cao của sản phẩm, sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn chất lượng cạnh tranh, tiêu chuẩn quốc tế Chất lượng nổi bật của sản phẩm có vai trò quan trọng đối với sự thành công của thương hiệu sản phẩm

Mang nhiều hơn nữa nét đặc sắc của sản phẩm: Sản phẩm của thương hiệu phải khác biệt với sản phẩm khác, khác biệt về cả sản phẩm, dịch vụ và phải đáp ứng được các tiêu chuẩn: công dụng tốt, chất lượng vượt trội, có nét đặc sắc, dịch vụ chu đáo

* Xây dựng tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ:

Tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ bắt nguồn từ sự khác biệt về giá trị chủ thể, về giá trị bổ sung Khác biệt về giá trị chủ thể: thể hiện ở sự khác biệt chất lượng của sản phẩm, phản ánh thông qua công dụng và công nghệ sản xuất của sản phẩm

Tăng cường giá trị bổ sung cho sản phẩm: Tăng cường giá trị bổ sung ở mức độ

cao nhất, như vậy mới có khả năng đưa ra lí do tiêu dùng hợp lý nhất cho khách hàng

Đó là các giá trị như: sự quản lý, bao bì, dịch vụ, tư vấn, dịch vụ cung cấp hàng, quảng cáo, bảo quản, và những điều kiện khác mà người bán hàng mang lại cho sản phẩm

Định vị thương hiệu sản phẩm nổi tiếng: Định vị thương hiệu sản phẩm nổi

tiếng là việc định vị chuẩn xác thị trường mục tiêu Dựa vào những nhu cầu khác nhau của khách hàng mà doanh nghiệp tiến hành phân chia thị trường mục tiêu thành nhiều thị trường nhánh, đồng thời định vị thương hiệu sản phẩm cho từng thị trường còn để

có thể phù hợp với nhu cầu của thị trường mục tiêu, huy động hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp

Thành công của việc định vị trên thị trường mục tiêu là sản phẩm phải có chỗ đứng đặc biệt trong tâm lý người tiêu dùng

Đổi mới là sự đảm bảo duy trì ưu thế cạnh tranh của thương hiệu sản phẩm: Thương hiệu chính là một loại vốn vô hình, có vai trò giống như các loại vốn khác, nếu sử dụng quá lâu sẽ bị tụt hậu Sự bất ổn của thị trường, thời gian cho giá trị

18

của thương hiệu sản phẩm ngày càng ngắn Thương hiệu sản phẩm phải không ngừng đổi mới thì mới có thể thích ứng được với những biến hóa nhanh chóng của nhu cầu người tiêu dùng, duy trì ưu thế cạnh tranh của sản phẩm

Sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường thể hiện ở thương hiệu sản phẩm, cạnh tranh về khoa học kỹ thuật, về ý thức đổi mới Đổi mới thực chất là mở rộng, cải cách, thay đổi, loại bỏ cái cũ, sáng tạo cái mới

1.2.3.2 Năng lực cạnh tranh về chất lượng, chủng loại sản phẩm

Về nguyên tắc, sản phẩm chỉ có thể tồn tại trên thị trường khi có cầu về sản phẩm đó

Thứ nhất, muốn thị trường tiêu thụ được thì DN phải nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm mà người tiêu dùng chấp nhận, đặc biệt các DN xi măng trong giai đoạn thị trường cung đang vượt cầu như hiện nay, sản phẩm xi măng trên thị trường chủ yếu là dòng sản phẩm xi măng đa dụng truyền thống: PCB30, PC40, PCB40… DN xi măng phải chủ động nghiên cứu tạo ra được sản phẩm mới để cung cấp ra thị trường cũng như phải thường xuyên cải tiến sản phẩm cũ cho phù hợp với yêu cầu mới của người sử dụng Để làm được điều này DN phải chi phí nhiều thời gian, công sức, trí tuệ, tiền của… để nắm bắt xu hướng thay đổi nhu cầu của thị trường Những giá trị tăng thêm cho sản phẩm nhờ sự khác biệt là một lợi thế rất lớn cho mỗi một DN có được thị trường độc quyền cho sản phẩm khác biệt, vượt trội

Thứ hai, việc áp dụng các công nghệ phù hợp, vừa đảm bảo tạo ra các sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp Để làm chủ công nghệ DN phải có các cơ sở nghiên cứu mạnh về thiết bị, về nhân lực có trình độ phát minh cao và triển khai công tác nghiên cứu có hiệu quả Hoạt động phát minh đòi hỏi phải có nguồn kinh phí lớn và có độ rủi ro cao nên các DN có quy mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh mới có thể thành công, hoặc DN được chuyển giao công nghệ từ các tổ chức khác và cải tiến để nó trở thành công nghệ tiên phong, dẫn đầu mà chi phí thấp hơn nhiều so với việc đầu tư nghiên cứu Đây là con đường thích hợp với mọi loại hình DN

Thứ ba, là cách thức giao nhận hàng hóa, bao bì đóng gói sản phẩm, đảm bảo thời gian và khối lượng đáp ứng nhu cầu của người sử dụng Ngoài ra các DN xi măng cần tổ chức phương thức giao nhận hàng tiện lợi, thoải mái, tốn ít thời gian và đặc biệt đúng hẹn cho sản phẩm của mình Thiết lập hệ thống giao dịch thương mại điện tử, online trực tuyến…

DN SXKD xi măng phải tuân thủ Đảm bảo chất lượng sản phẩm, ổn định tính chất

cơ lý hóa của sản phẩm là điều kiện tiên quyết giúp cho DN đứng vững và tồn tại trên thị trường

Chất lượng sản phẩm xi măng được hình thành từ khâu nguyên liệu đầu vào, trong suốt quá trình sản xuất đều phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình sản xuất, tỷ lệ pha trộn phụ gia, thử mẫu… Do vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm đồng nghĩa với việc phải nâng cao trách nhiệm kiểm duyệt chất lượng tại các khâu của quá trình sản xuất, đặc biệt kiểm tra chất lượng sản phẩm bằng các thiết bị máy móc hiện đại cũng như ý thức trách nhiệm của các nhân viên kỹ thuật, nhân viên vận hành

Giá cả được hiểu là giá mà được người bán và người mua chấp nhận trao đổi hàng hóa, dịch vụ trên thị trường Giá cả của sản phẩm xi măng không nằm ngoài quy luật đó Có thể tóm tắt giá cả theo công thức sau:

Giá cả = Chi phí các loại + Thuế + Lợi nhuận (kỳ vọng)

+ Chi phí các loại bao gồm: Chi phí sản xuất, chi phí bán hàng và phân phối hàng hóa, chi phí hỗ trợ, xúc tiến bán hàng…

+ Các loại thuế do nhà nước quy định theo Luật

+ Lợi nhuận (kỳ vọng) là mục tiêu các DN hướng tới Tuy nhiên tùy từng giai

đoạn, từng thời điểm… mà DN đặt mức lợi nhuận kỳ vọng nhiều hay ít

Ngoài ra, giá cả sản phẩm xi măng còn bị ảnh hưởng bởi:

+ Quan hệ cung - cầu: Cầu tăng, cung giảm thì giá cả sẽ tăng hoặc ngược lại

+ Tương quan giữa các lực lượng cạnh tranh trên thị trường: Càng nhiều đối thủ bán sản phẩm thì giá cả càng thấp, càng cạnh tranh gay gắt giá cả càng giảm

+ Sự can thiệp, điều tiết vĩ mô của nhà nước thông qua các chính sách tài chính, tín dụng, bình ổn thị trường… giữ ổn định nền kinh tế

1.2.3.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm

Thị trường tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc trước hết vào sức cạnh tranh của sản phẩm Nếu sản phẩm xi măng của DN có chất lượng cao hơn, giá cả hợp lý hơn, dịch vụ bán

20

hàng tiện lợi hơn so với đối thủ khác thì DN sẽ dành được thị phần xứng đáng Để tiêu dùng hết số lượng sản phẩm vượt trội của mình các DN cần phải tìm cách tận dụng sở thích của khách hàng thông qua hoạt động chiếm lĩnh các điểm bán hàng lợi thế, thông qua quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, đa dạng hóa chất lượng mẫu mã, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm… tận dụng tối đa các phân khúc thị trường, đánh vào tâm lý khách hàng tại các phân khúc dòng sản phẩm cao cấp, sản phẩm đa dụng, sản phẩm chuyên dùng… Ngoài ra, DN cần kết hợp với các DN khác thông qua hệ thống nhà phân phối, đại

lý, văn phòng đại diện ở những địa bàn có nhu cầu để mở rộng tối đa thị phần cho dòng sản phẩm của mình

Trong cùng một ngành sản xuất cùng một loại sản phẩm, tiêu thụ trên cùng một thị trường, DN có thị phần càng lớn thì NLCT cũng như ưu thế vượt trội về khả năng dành thắng lợi trong cạnh tranh càng lớn

Trong một thị trường đang tăng trưởng thì việc duy trì và phát triển thị phần sẽ làm doanh thu tăng tỷ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng của thị trường Trong thị trường đang có xu hướng giảm hoặc xuống dốc, để đảm bảo tăng doanh thu bắt buộc phải tăng thị phần Như vậy, thị phần của DN trên thị trường chính là thước đo NLCT của

DN đó trên thị trường

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ tiêu thường hay được sử dụng Thị phần của doanh nghiệp được xác định:

Thị phần của doanh nghiệp =

Doanh thu của doanh nghiệp - Tổng doanh thu toàn ngành

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành

21

1.2.3.4 Tình hình vốn và khả năng tài chính

Tình hình tài chính là yếu tố đánh giá khả năng của doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất, đạt tăng trưởng, thực hiện các chiến lược cạnh tranh như chi phí thấp nhờ lợi thế dựa vào quy mô Xây dựng cơ sở hạ tầng, tiến hành nghiên cứu và phát triển nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh

Ngày nay sức mạnh tài chính của DN không chỉ do tiềm lực tài chính của chủ

sở hữu DN mà còn là do uy tín của DN đối với các tổ chức tài chính ngân hàng Nếu

DN có uy tín, DN có thể tìm kiếm các nguồn tài chính lớn tài trợ cho các dự án hiệu quả của mình Nếu không có uy tín, để vay được vốn các DN phải đáp ứng được các điều kiện khắt khe, hoặc huy động được lượng vốn ít, hoặc phải chịu lãi suất vay cao Trên thị trường tài chính, uy tín của DN do quy mô tài sản, do truyền thống làm ăn đứng đắn và hiệu quả, do các đối tác làm ăn lành mạnh quyết định…Do đó, để nâng cao NLCT, DN cần phải xây dựng chiến lược SXKD chân chính, lâu dài, hiệu quả và luôn giữ uy tín DN như một tài sản vô hình vô giá

Từ năm 2009 đến nay, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thế giới nói riêng trong tình trạng khủng khoảng, dư nợ tăng, lãi suất vay tăng, tín dụng siết chặt gây không ít khó khăn cho các DN SXKD nói chung và DN SXKD xi măng nói riêng Những DN nào ở giai đoạn này có tiềm năng tài chính lớn sẽ là một lợi thế trong cạnh tranh, ổn định dòng tiền, đảm bảo nguồn vốn lưu động dành cho hoạt động SXKD, ngược lại những DN nào khả năng tài chính eo hẹp, phải đi vay hay trong giai đoạn trả nợ vay đầu tư thì sẽ là một khó khăn, tạo áp lực rất lớn cho chủ DN SXKD không chỉ bù đắp chi phí mà còn phải có một lượng tiền lớn để trả lãi vay, có lợi nhuận, duy trì SXKD

Nhóm các ch tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động:

Tài sản lưu động bình quân

Chỉ số này được tính để biết được số lần tất cả số vốn đầu tư được chuyển thành thanh toán thương mại Chỉ số này thấp thì vốn đầu tư không được sử dụng một cách

có hiệu quả, và có khả năng khách hàng dự trữ hàng hoá quá nhiều hay tài sản không được sử dụng hoặc đang vay mượn quá mức

Các khoản phải thu bình quân

Nhóm các ch tiêu phản ánh khả năng sinh lời:

Khả năng sinh lời của tổng tài sản Lợi nhuận trước thuế

T suất lợi nhuận trên doanh thu t

Lợi nhuận sau thuế Doanh thu bán hàng

Chỉ số này được tính để biết được năng lực kinh doanh, cạnh tranh của khách hàng trong việc tạo ra lợi nhuận, tỷ suất càng cao càng tốt

Nhóm ch tiêu đánh giá sự tăng trưởng của khách hàng:

Tốc độ tăng trưởng doanh thu = Doanh thu kỳ hiện tại

- 100 ( % ) Doanh thu kỳ trước

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận = Lợi nhuận kỳ hiện tại

- 100 ( % ) Lợi nhuận kỳ trước

23

Tốc độ tăng trưởng càng lớn càng tốt

1.2.3.5 Năng lực đổi mới khoa học công nghệ

DN cần đăng ký bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết riêng sáng tạo ra sản phẩm

có đặc thù riêng, ưu việt thì thị trường sản phẩm của DN sẽ có tính độc quyền hợp pháp

Do đó, năng lực nghiên cứu phát minh và các phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của DN

Năng lực máy móc thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như trình độ công nghệ sản xuất, khả năng tiêu hao ít nguyên nhiên vật liệu của máy móc trong dây chuyền là yếu tố quyết định đến chi phí trên một đơn vị sản phẩm, và mang lại lợi nhuận đáng kể, tăng sức cạnh tranh cho DN

Tổng hợp các năng lực tài chính, nhân sự, công nghệ và quản lý… là tỷ lệ và quy mô sinh lợi của DN Nếu cả hai tiêu chí tỷ suất và khối lượng lợi nhuận đều khả quan thì DN có thêm sức mạnh tiềm tàng để hạ giá, chia sẻ lợi nhuận cho đối tác, đầu tư cho nghiên cứu, mở rộng thị trường… và gián tiếp làm tăng NLCT của DN

1.2.3.6 Năng lực Marketing

Theo định nghĩa của hiệp hội Marketing Mỹ: “Marketing là tiến hành các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến d ng vận chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng”

+ Chiến lược marketing: Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ bán hàng như quảng bá

thương hiệu, quảng cáo, khuyến mại, các dịch vụ sau bán hàng nhằm mục đích đưa sản phẩm ra thị trường, tiếp cận người tiêu dùng, giữ vững và phát triển thị phần sản phẩm của DN Sản phẩm xi măng là sản phẩm đặc thù dùng trong xây dựng, sản xuất

ra là bắt buộc phải tiêu thụ ngay trong tháng, quý mà không thể để tồn kho được lâu dài Vì vậy, các DN xi măng luôn chú trọng đến hoạt động xúc tiến bán hàng

+ Tiêu thụ sản phẩm: là khâu cuối cùng của quá trình SXKD của DN nhằm đưa sản phẩm ra thị trường bán cho người tiêu dùng để thu về lợi nhuận, bù đắp chi phí Đối với mỗi DN tiêu thụ là khâu vô cùng quan trọng, bởi DN sản xuất sản phẩm

để bán, nhưng không bán được hoặc doanh thu không đủ bù đắp chi phí sẽ dẫn đến

DN bị phá sản Vì vậy, xây dựng mạng lưới tiêu thụ vững chắc, cộng với chiến lược bán hàng thông minh, giá cả sản phẩm hợp lý sẽ là một thành công lớn của mỗi một

DN Tiêu thụ tốt còn làm tăng uy tín của DN trên thị trường, từ đó giữ được khách hàng truyền thống và lôi kéo thêm được khách hàng mới sử dụng sản phẩm của mình

24

+ Chiến lược nghiên cứu phát triển: Như đã nói ở phần trước, mỗi một DN

muốn phát triển đều phải có kế hoạch chiến lược mang tính tổng thể và lâu dài, vì một mục tiêu nhất định DN nào có định hướng chiến lược đúng đắn, hợp thời sẽ sớm mang lại thành công cho DN đó Chiến lược đề ra đúng hay sai không thể trả lời trong chốc lát mà cần phải có một quá trình thực tế, thực hiện, kiểm nghiệm, đánh giá

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xi măng

Theo cách tiếp cận truyền thống, các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh gồm: năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp, trình

độ công nghệ, năng lực tài chính, trình độ tay nghề của người lao động… Có thể phân

tổ thành 6 nhóm yếu tố bên trong tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:

+ Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp

Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là yếu tố có tính quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt dộng kinh doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc

tế, thị trường, ngành hàng… tầm nhìn xa trông rộng, có óc quan sát, phân tích, nắm bắt

cơ hội kinh doanh, xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra Trình

độ, năng lực của cán bộ quản lý tác động trực tiếp và toàn diện tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua việc hoạch định và thực hiện chiến lược, lựa chọn phương pháp quản lý, tạo động lực trong doanh nghiệp… Tất cả những việc đó không chỉ tạo ra không gian sinh tồn và phát triển của sản phẩm, mà còn tác động đến năng suất, chất lượng, giá thành, sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp v.v

Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Việc hình thành bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu lực cao

có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp Nhờ

đó mà nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

25

Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp… Điều này có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Trình độ thiết bị, công nghệ

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ gia thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế quan trọng đối với sản phẩm của doanh nghiệp Công nghệ còn tác động tới tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp Để có công nghệ phù hợp, doanh nghiệp cần

có thông tin về công nghệ, chuyển giao công nghệ, tăng cường nghiên cứu cải tiến công nghệ, hợp lý hóa sản xuất, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, đầu tư đổi mới công nghệ Đồng thời, doanh nghiệp cần đào tạo nâng cao trình độ tay nghề để sử dụng có hiệu quả công nghệ hiện đại

+ Trình độ lao động trong doanh nghiệp

Lao động là một yếu tố có tính quyết định của lực lượng sản xuất, có vai trò rất quan trọng trong sản xuất xã hội nói chung và trong cạnh tranh kinh tế hiện nay

Trong doanh nghiệp, lao động vừa là yếu tố đầu vào vừa là lực lượng trực tiếp

sử dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ Lao động còn là lực lượng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa quy trình sản xuất và thậm chí góp sức vào những phát kiến, sáng chế… Do vậy, trình độ của lực lượng lao động tác động rất lớn đến chất lượng và độ tinh xảo của sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp Đây là một yếu tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số lượng lao động, nâng cao tay nghề của người lao động Doanh nghiệp cần chú trọng công tác đào tạo, nâng cao tay nghề dưới nhiều hình thức, đầu tư kinh phí thỏa đáng, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý, sáng chế, cải tiến…

+ Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp

Để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay dưới nhiều hình thức Đồng thời, điều quan trọng

là doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh có hiệu quả để tạo uy tín đối với khách hàng, với ngân hàng và những người cho vay vốn

+ Năng lực marketing của doanh nghiệp

Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing, trình độ nguồn nhân lực marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp

Là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý hóa sản xuất Do vậy, năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng mạnh tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực này càng quan trọng trong điều kiện cách mạng khoa học công nghệ diễn ra mạnh mẽ trên thế giới hiện nay

Ngoài ra, một số yếu tố khác như lợi thế về vị trí địa lý, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp…có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu các yếu tố trên được khai thác tốt thì điều đó sẽ góp phần rất lớn tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

27

1.2.5 Bài học nâng cao năng lực cạnh tranh rút ra đối với Công ty Xi măng Vicem Bút Sơn

Sau khi được công nhận là thành viên chính thức của WTO, kinh tế Việt Nam

đã chuyển hẳn sang nền kinh tế thị trường Với chính sách ngày càng thông thoáng, môi trường đầu tư ở Việt Nam ngày càng được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế được tự do phát triển Không chỉ có các doanh nghiệp trong nước mà ngày càng có nhiều DN có vốn đầu tư nước ngoài vào đầu tư hoạt động SXKD tại Việt Nam Điều đó đặt tất cả các DN trong một môi trường đầy cạnh tranh rủi ro và phức tạp Trong điều kiện tự do hóa thương mại, cạnh tranh giữa các DN về bản chất là cuộc đua tranh giành giật thị phần Để có thể tồn tại và phát triển, các DN buộc phải áp dụng hàng loạt các giải pháp như đổi mới công nghệ, tổ chức quản lý sản xuất, mở rộng thị phần… để nâng cao hiệu quả SXKD.Trong những năm vừa qua, với

sự mở cửa của nền kinh tế, đầu tư nước ngoài ồ ạt vào Việt Nam ở mọi lĩnh vực, trong

đó có sản xuất và tiêu thụ xi măng, một vật liệu có nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế Lĩnh vực này đang diễn ra cuộc cạnh tranh và quy mô và cường độ ngày càng tăng Ngành sản xuất xi măng Việt Nam đã và đang chịu sự cạnh tranh giữa một bên

là Tổng công ty xi măng Vicem một bên là các liên doanh nước ngoài tại Việt Nam và rộng hơn nữa là ngành xi măng của các nước trong 1 khu vực đã làm cho cuộc cạnh tranh bày trở nên nóng bỏng và gay gắt Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn cũng nằm trong trào lưu đó Đê tồn tại và phát triển, ngành xi măng Việt Nam nói chung, Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn nói riêng phải tìm mọi cách để vươn lên, đứng vững trong cuộc cạnh tranh Chính điều đó đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải hướng mình vào guồng quay của sự cạnh tranh nếu không muốn phải tự đào thải khỏi thị trường

Chính vì vậy, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Vicem Bút Sơn” là đề tài sẽ có ý nghĩa rất thực tiễn, phù hợp trong bối cảnh nền kinh

tế hiện nay

28

TIỂU KẾT CHƯƠNG I

Toàn văn của chương I, tác giả đã đề cập đến cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường như: khái quát một số khái niệm có liên quan đến đề tài nghiên cứu như khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh Làm rõ các hình thức cạnh tranh; các cấp độ cạnh tranh; nội dung về nâng cao năng lực cạnh tranh; các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh; các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xi măng; Đồng thời tác giả có phân tích sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

xi măng trong nền kinh tế thị trường nói chung và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn nói riêng

29

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn

Do nhu cầu xi măng ngày một tăng cao để đáp ứng nhu cầu đầu tư xây dựng, phát triển cơ sở hạ tầng trong nước, ngày 13/11/1993 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

QĐ số 573/TTg đầu tư xây dựng nhà máy xi măng Bút Sơn với tổng số vốn đầu tư là 195,83 triệu USD; công suất 1,4 triệu tấn xi măng/năm Nhà máy đóng trên địa bàn xã Thanh Sơn - Huyện Kim Bảng - Tỉnh Hà Nam thuộc châu thổ sông Hồng, trong vùng trọng điểm phát triển kinh tế Bắc Bộ, giáp quốc lộ 1A, cách thủ đô Hà Nội 60km về phía Nam, nơi giao thoa của 3 con sông lớn: Sông Đáy, sông Châu và sông Hồng, rất thuận tiện giao thông đường bộ, đuờng sắt và đường thuỷ Từ ngày 27/08/1995 nhà máy xi măng được tiến hành xây dựng, đến ngày 29/08/1998 hoàn thành với thiết bị dây chuyền chính do hãng Techlip - Cle của Pháp cung cấp Nhà máy đi vào sản xuất thử từ tháng 09/1998 đến tháng 04/1999, sau quá trình chạy thử máy móc thiết bị hoạt động ổn định, đạt năng suất thiết kế, chất lượng sản phẩm đảm bảo

Ngày 20/07/1999 Hội đồng nghiệm thu cấp Nhà nước đã đề nghị nghiệm thu toàn

bộ công trình, Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, kể từ đó đến nay tạm chia bước phát triển của nhà máy làm 2 giai đoạn:

iai đoạn một, từ ngày 01/05/1999 đến ngày 30/04/2006: Công ty xi măng Bút

Sơn là doanh nghiệp Nhà nước và là một thành viên của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, tổ chức và hoạt động theo luật DN, điều lệ do Tổng công ty ban hành, với tổng số vốn là 219.776.118.942 đồng, trong đó vốn ngân sách Nhà nước là 4.022.506.000 đồng và vốn đầu tư của Tổng công ty là 215.753.612.942 đồng

iai đoạn hai, từ ngày 01/05/2006 ngày 08/01/2011: Thực hiện chủ trương cổ

phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định số 86/2005/QĐ-TTg ngày 22/04/2005 của Thủ tướng Chính phủ, Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn đi vào hoạt động

từ ngày 01/05/2006 (Quyết định thành lập số 485/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng

và Giấy phép đăng ký kinh doanh số 0603.000105 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà

30

Nam cấp), tổng giá trị tài sản là 2.228,6 tỷ đồng, trong đó vốn điều lệ là 900 tỷ đồng Năm

2006 là năm đầu tiên Công ty hoạt động kinh doanh theo mô hình Công ty cổ phần

Ngày 26/01/2007 Công ty tiến hành khởi công xây dựng dây chuyền 2 xi măng Bút sơn, là một dự án trọng điểm trong quy hoạch điều chỉnh phát triển công nghiệp xi măng đến năm 2011 định hướng phát triển đến năm 2020 của Chính phủ

iai đoạn 3, từ ngày 09/1/2011 đến nay: Sau 3 năm xây dựng đến ngày

09/01/2011 công ty đã khánh thành dây chuyền sản xuất số 2 công nghệ Nhật Bản, công suất 1,6 triệu tấn/năm Đây là một sự kiện quan trọng, một dấu ấn lịch sử đánh dấu sự hình thành và phát triển của công ty góp phần nâng cao uy tín về thương hiệu và mở rộng thị phần của xi măng Bút Sơn trên thị trường

Ngày 09/07/2011 Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn được đổi tên thành Công ty

cổ phần xi măng VICEM Bút Sơn, với 2 dây chuyền sản xuất, sản lượng đạt 3 triệu tấn/năm, công ty đã đóng góp thêm cho nguồn thu ngân sách của tỉnh và góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn

Bên cạnh những tác động tích cực đến đời sống, tình hình kinh tế xã hội địa phương, dây chuyền 2 xi măng Bút Sơn đi vào hoạt động chính thức đưa sản lượng sản xuất sản phẩm lên gấp 2,1 lần trong giai đoạn khó khăn, như: tình trạng dư thừa nguồn cung trên thị trường, giá điện, giá than, giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao… gây ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

*Vị trí địa lý: Công ty cổ phần Vicem xi măng Bút Sơn nằm ở vị trí

+ 20032’00” vĩ tuyến Bắc

+105051’26” kinh tuyến Đông

Theo các hướng Bắc, Đông, Nam khoảng 4 - 6 km từ mặt bằng nhà máy là sông Đáy, cách quốc lộ 21 đi Hoà Bình, nối liền giữa quốc lộ 1A với đường Hồ Chí Minh khoảng 4 km, cách quốc lộ 1A và đường sắt thống nhất Bắc Nam khoảng 8km

Địa bàn công ty cũng đặt gần các khu trung tâm đông dân cư:

+ Phía Bắc cách thủ đô Hà nội 64km, cách thị trấn Quế - Kim Bảng - Hà Nam 7km + Phía Đông Nam cách thành phố Nam Định 36km

+ Phía Đông Bắc cách thành phố Phủ Lý 8km

+ Phía Nam cách thị xã Ninh Bình 30km

Công ty nằm ở vị trí giáp Quốc lộ 1A là trục giao thông nối 3 miền Bắc - Trung - Nam nên việc vận chuyển xi măng tới các thị trường tiêu thụ tương đối

31

thuận tiện, nhất là đối với các vùng phía Bắc, đặc biệt là địa bàn Hà Nội, với khoảng cách không xa cách Hà Nội 64 km (gần hơn so với các công ty xi măng khác trong VICEM), nên chi phí vận chuyển thấp, không phải trung chuyển và thuê kho dự trữ nhiều, tạo điều kiện cho sản phẩm có giá bán thấp hơn

2.1.2 Đặc điểm chủ yếu của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

* Chức năng của Công ty:

Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn được phép lập kế hoạch và tiến hành tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và Điều lệ của Công ty, phù hợp với quy định của pháp luật

Ngành nghề kinh doanh của Công ty:

- Công nghiệp sản xuất xi măng;

- Kinh doanh xi măng, các loại sản phẩm từ xi măng

- Xuất khẩu xi măng và clinker;

- Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng;

- Xây dựng công trình công nghiệp, công trình dân dụng;

- Vận tải đường sông, đường bộ, đường biển, phà sông biển, xếp dỡ cảng đường thuỷ;

- Đầu tư tài chính; kinh doanh, đầu tư bất động sản, nhà hàng khách sạn, du lịch, thể thao;

- Tư vấn đào tạo và chuyển giao công nghệ sản xuất xi măng; tư vấn đầu tư xây dựng trong các quản lý dự án, lập hồ sơ mời thầu, giám sát xây lắp, gia công chế tạo;

- Gia công chế tạo mặt hàng cơ khí, sửa chữa thiết bị; gia công chế biến khoáng sản, sản xuất gia công các loại phụ gia;

- Sửa chữa, trùng tu các loại ô tô, máy xúc, máy ủi;

- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật

Công ty có thể sử dụng các chiến lược, biện pháp kinh doanh thích hợp để thực hiện các mục tiêu đề ra hoặc có thể tiến hành những hình thức kinh doanh khác được pháp luật cho phép mà HĐQT thấy có hiệu quả nhất

* Nhiệm vụ của Công ty:

- Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh phát huy hiệu quả cả hai dây chuyền hiện có

- Chấp hành tốt mọi chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, thực hiện tốt nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy của Công ty

Để tăng cường hiệu quả quản lý phù hợp với đặc điểm SXKD của DN, bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến theo sơ đồ sau:

Đại hội cổ đông: Đại hội cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết,

nhất là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của Công ty

Hội đồng quản trị: Hội đồng quả trị Công ty gồm 1 Chủ tịch và 4 thành viên, Hội

đồng quản trị quyết định các vấn đề chiến lược phát triển của Công ty

Ban Kiểm soát: Gồm 1 trưởng ban và 4 thành viên, kiểm soát mọi hoạt động

sản xuất, kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty

Ban iám đốc Ban điều hành : Gồm Giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo

chung, là đại diện pháp nhân của Công ty và 4 phó giám đốc:

Phó iám đốc cơ điện: Chịu trách nhiệm về tổ chức, chỉ đạo điều hành hoạt động sản

xuất Là uỷ viên của Hội đồng quản trị, đại diện phần vốn Nhà nước

Phó iám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về tổ chức, chỉ đạo điều hành kỹ

thuật và định mức sản xuất, kiểm tra và áp dụng có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và tiến bộ khoa khọc kỹ thuật

Phó iám đốc kinh doanh Kiêm iám đốc Trung tâm tiêu thụ xi măng Bút Sơn :

Chỉ đạo và tổ chức tiêu thụ sản phẩm và bảo vệ an ninh trật tự, xã hội

Phó iám đốc xây dựng cơ bản Kiêm giám đốc BQL dự án xi măng Bút Sơn 2): Chỉ đạo và tổ chức xây dựng cơ bản và đền bù giải phóng mặt bằng, là uỷ viên Hội

đồng quản trị, đại diện phần vốn của Nhà nước

Các ph ng, ban, phân xưởng và đơn vị trực thuộc Công ty

- Ph ng Tổ chức – Lao động: Thực hiện sắp xếp, điều động cán bộ nhân viên

33

trong Công ty phù hợp với chuyên môn, trình độ Xây dựng các chế độ tiền lương, khen thưởng, xử phạt đào tạo bồi dưỡng cán bộ

- Ph ng Kế hoạch: Thực hiện ký kết hợp đồng kinh tế, xây dựng giữ liệu kinh tế, kỹ

thuật cho các loại sản phẩm, xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ

- Ph ng Hành chính – Quản trị: Thực hiện quản lý và cung cấp vật tư, thiết bị khối

văn phòng, lưu trữ công văn, điều động xe ô tô, phục vụ chế độ ăn nghỉ

- Ph ng Kế toán – Thống kê – Tài chính: Thực hiện lập kế hoạch tài chính, tổ

chức hạch toán kế toán, điều hành bộ máy kế toán, phản ánh cung cấp thông tin cho các đối tượng sử dụng theo đúng quy định

- Ph ng Vật tư: Thực hiện thu mua, cấp phát bảo quản vật tư, quản lý, giám sát điều

phối phương tiện vận tải phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Ph ng Điện cơ: Phụ trách lĩnh vực cơ khí và điện; lập dự trù thiết bị, trực tiếp

tổ chức thực hiện sữa chữa máy móc, thiết bị

- Ph ng Kỹ thuật sản xuất: Tổ chức, chỉ đạo điều hành sản xuất và chỉ đạo hoạt

động sửa chữa lò khi có sự cố

- Ph ng Điều hành trung tâm: Chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ dây chuyền

sản xuất thông qua hệ thống máy tính điều hành

- Ph ng Thí nghiệm KCS: Chịu trách nhiệm lấy mẫu, đưa ra kết quả phân tích đối

với tất cả nguyên vật liệu nhập vào và các loại sản phẩm đầu ra

- Ban Kỹ thuật an toàn: Hướng dẫn, phổ biến các nguyên tắc an toàn trong sản xuất,

theo dõi việc cấp phát các thiết bị, trang bị bảo vệ lao động

- Văn ph ng Đảng, Đoàn, Công đoàn: Thực hiện các hoạt động Đảng, Đoàn,

Công đoàn theo quy định

- Ph ng thẩm định: Chịu trách nhiệm giám sát thi công các công trình xây

dựng, thẩm định các dự án đầu tư xây dựng cơ bản của Công ty

- Ph ng bảo vệ - Quân sự: Chịu trách nhiệm bảo vệ toàn bộ vật tư, thiết bị và

đảm bảo anh ninh trật tự trong Công ty

- Ph ng Y tế: Chịu trách nhiệm chăm lo sức khoẻ cho cán bộ CNV

- Xưởng Khai thác mỏ: Khảo sát, đo đạc, nắm đặc điểm cấu tạo địa chất của các

khu vực khai thác, lập phương án khai thác, quản lý tài nguyên mỏ và máy móc thiết bị phục vụ khai thác

- Xưởng nguyên liệu: Quản lý và theo dõi các hoạt động của thiết bị khu vực sản

34

xuất nguyên liệu Phối hợp lập kế hoạch dự trữ vật tư, phụ tùng thay thế

- Xưởng l nung: Quản lý và theo dõi hoạt động của thiết bị khu vực lò nung,

tổ chức chạy lò, dừng lò

- Xưởng nghiền đóng bao: Quản lý và sử dụng các thiết bị đóng bao, vỏ bao và

xuất xi măng cho khách hàng, quản lý sản lượng trên các đầu đến, đầu cân, đối chiếu với phiếu xuất, tổng hợp sản lượng, chủng loại xi măng xuất ra

- Xưởng cơ khí: Thực hiện sửa chữa, gia công chế tạo phục hồi và lắp đặt các

thiết bị cơ khí, lập kế hoạch dự trù vật tư và phụ tùng thay thế

- Xưởng xe máy: Quản lý và sử dụng các phương tiện khai thác và phương tiện

vận chuyển nội bộ, máy phát dự phòng

- Xưởng nước: Quản lý và tổ chức khai thác hệ thống cấp nước phục vụ sản

xuất sinh hoạt của Công ty

- Xưởng điện – Tự động hoá: Quản lý tổ chức vận hành an toàn hệ thống cấp

điện, và phục vụ sinh hoạt Sửa chữa và khắc phục các sự cố về điện, thiết bị điện và mạng điện thoại thông tin nội bộ

- Xưởng sửa chữa công trình – Vệ sinh công nghiệp: Phối hợp thực hiện sửa

chữa và thi công các công trình bổ sung và dọn vệ sinh trong khu vực nhà máy

- Ban Quản lý dự án xi măng Bút Sơn 2: Gồm 1 giám đốc, 2 phó giám đốc và

phòng kỹ thuật, vật tư thiết bị, kế toán tài chính, kế hoạch tổng hợp, trực tiếp thực hiện nhiệm vụ đầu tư xây dựng dây chuyền 2, công suất 1,6 triệu tấn clinker/năm, tổng mức đầu tư 2.807,31 tỷ đồng

- Trung tâm tiêu thụ xi măng Bút Sơn: Gồm 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc và

các phòng thị trường, kế toán tài chính, kế hoạch tổng hợp, thực hiện nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, lập các phương án kinh doanh, giá bán, địa bàn tiêu thụ, tổ chức tiêu thụ sp

2.1.2.3 Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty

Với sự cạnh tranh trong kinh doanh xi măng gay gắt như hiện nay thì cần có máy móc thiết bị đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, giảm tiêu hao nguyên liệu để giảm giá thành sản phẩm Máy móc, thiết bị dây chuyền của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn là máy móc thiết bị nhập khẩu đồng bộ do hãng Techlip – cle của Pháp cung cấp, sản xuất trên công nghệ lò quay, phương pháp khô là phương pháp tiên tiến nhất hiện nay đảm bảo yêu cầu, tiêu tốn ít nhiệt năng và điện năng đòi hỏi trình độ công

* Nguồn nhân lực: Với lực lượng đông đảo, có chất lượng là một điều kiện hết sức

thuận lợi để Công ty hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế, nâng cao năng lực cạnh tranh Trong những năm qua với chính sách và chiến lược phù hợp, Công ty đã từng bước tạo dựng được một đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân có trình độ chuyên môn và tay nghề đáp ứng yêu cầu SXKD, có mối quan hệ gắn bó đoàn kết lâu dài với Công ty, ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm nhiều năm trong ngành xi măng, nhạy bén với thời cuộc

Do dây chuyền sản xuất xi măng đồng bộ và khép kín nên lực lượng lao động chủ yếu là lao động kỹ thuật, có trình độ chuyên môn chuyên phù hợp với các công đoạn và qui trình sản xuất tự động hóa theo dây chuyền Số lao động có trình độ sau đại học của Công ty chiếm 0,4%, là điểm yếu về nhân lực của Công ty Công ty chưa xây dựng được một đội ngũ quản lý có trình độ cao, đồng đều và ít cán bộ quản lý trẻ Ngoài ra, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty còn chưa phù hợp, trình độ công nhân bậc cao chiếm 18,7%, bậc trung bình là 52,6%

Chính sách đối với người lao động:

+ Chế độ làm việc:

Thời gian làm việc: Công ty tổ chức làm việc 8h/ngày, 5 ngày/tuần, nghỉ trưa

1h Khi có yêu cầu về tiến độ sản xuất, kinh doanh thì nhân viên Công ty có trách nhiệm làm thêm giờ và Công ty có những quy định đảm bảo quyền lợi cho người lao động theo quy định của nhà nước và đãi ngộ thoả đáng cho người lao động

Ngh phép, ngh lễ, tết: Thực hiện theo Bộ luật Lao động, nhân viên Công ty

làm việc với thời gian 12 tháng được nghỉ phép 12 ngày và thời gian không làm việc

đủ 12 tháng được tính theo tỷ lệ thời gian làm việc Ngoài ra cứ 05 năm làm việc tại Công ty nhân viên tiếp tục được cộng thêm 01 ngày phép trong năm Nhân viên được nghỉ lễ, tết theo quy định của Bộ luật Lao động

Ngh ốm đau, thai sản: Nhân viên Công ty được nghỉ ốm 03 ngày (không liên

tục) trong năm và được hưởng nguyên lương Trong thời gian nghỉ thai sản, ngoài thời gian nghỉ đúng quy định theo chế độ bảo hiểm còn được hưởng lương cơ bản do Bảo hiểm xã hội chi trả

36

+ Chính sách tuyển dụng, đào tạo:

Tuyển dụng: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty là thu hút người lao động có

năng lực vào làm việc cho Công ty, đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh Tuỳ thuộc vào từng vị trí đảm nhận mà có những tiêu chuẩn quy định phù hợp

Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty thời điểm ngày 30/06/2015

+ Lao động hợp đồng không xác định thời hạn 835 58,27

Đào tạo: Công ty chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng,

đặc biệt là nắm bắt các yêu cầu về kỹ năng tác nghiệp đảm bảo phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001, kỹ năng về nghiệp vụ chuyên môn Việc đào tạo tại Công ty được thực hiện theo hướng sau:

37

Đào tạo nhân viên mới: sau khi được tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được Công ty

tổ chức đào tạo để nắm rõ về nội quy lao động, trách nhiệm quyền hạn được giao, phương pháp và kỹ năng thực hiện công việc, ISO 9001

Đào tạo thường xuyên: Căn cứ vào nhu cầu phát triển của Công ty, năng lực, trình độ cán bộ, mức độ gắn bó với Công ty, Công ty định ra kế hoạch đào tạo dưới nhiều hình thức: cử đi đào tạo, đào tạo tại chỗ bằng các khoá huấn luyện, Kết quả sau mỗi khoá học được báo cáo đầy đủ ngay để Công ty đánh giá hiệu quả của các phương pháp và hình thức đào tạo

+ Chính sách lương, thưởng, phúc lợi:

Chính sách lương, thưởng: Công ty xây dựng chính sách lương riêng phù hợp

với đặc trưng ngành nghề hoạt động và bảo đảm cho người lao động được hưởng đầy

đủ các chế độ theo quy định của Nhà nước, phù hợp với trình độ, năng lực và công việc của từng người tạo được sự khuyến khích cán bộ công nhân viên của Công ty hăng say làm việc Công ty có chính sách thưởng hàng kỳ, thưởng đột xuất cho cá nhân và tập thể Việc xét thưởng căn cứ vào thành tích của cá nhân hoặc tập thể trong thực hiện công việc đạt được hiệu quả cao, có sáng kiến trong cải tiến phương pháp làm việc, có thành tích chống tiêu cực, lãng phí

* Trình độ quản lý: Về cơ bản, mô hình tổ chức hiện tại của Công ty được xây

dựng như mô hình tổ chức của một số nhà máy xi măng khác, đáp ứng được yêu cầu hoạt động SXKD Trong quá trình sản xuất, cán bộ quản lý được giao cụ thể trách nhiệm theo từng công đoạn Mỗi công đoạn phải đáp ứng yêu cầu năng suất, tiết kiệm

và đạt hiệu quả nhất Các phòng, ban nghiệp vụ giúp lãnh đạo Công ty thực hiện quản

lý điều hành, hoạt động SXKD, quản lý tài chính, giám sát bán hàng và mạng lưới các nhà phân phối rải khắp các tỉnh miền Bắc

Để quản lý chất lượng sản phẩm, Công ty đã xây dựng quy chế về chất lượng, hướng dẫn mọi hoạt động của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Với phương

châm “chất lượng sản phẩm là ưu tiên số 1” Công ty đã đầu tư hệ thống máy móc

chuyên dùng cân đo đạt tiêu chuẩn Châu Âu, kết hợp với hệ thống camera liên tục giám sát 24/24h đảm bảo chất lượng nghiêm ngặt của từng lô xi măng sản xuất

Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức liên doanh, liên kết, tạo các mối quan hệ thân thiết và bền chặt với các đơn vị SXKD khác, trên các lĩnh vực cung cấp nguyên nhiên vật liệu đầu vào, gia công sản phẩm… các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước để đảm bảo nguồn vốn cho SXKD và đầu tư

38

Công ty đã ban hành qui chế qui định rõ quyền hạn và nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban phân xưởng, từng bộ phận Do đó tất cả các công việc liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu lập kế hoạch, mua vật tư, tiến hành sản xuất, bán hàng, các công việc phụ trợ đến khâu quyết toán đều được thực hiện theo một qui trình nhất định Có cán bộ quản lý kiểm tra, giám sát chặt chẽ từng khâu, từ nguyên vật liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra đều đảm bảo chất lượng tốt nhất, và nghiêm túc kiểm điểm, kỷ luật khi có sai sót

Bộ máy quản lý tài chính gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành quản lý chung, kế toán trưởng phụ trách trực tiếp công tác tài chính, kế toán thống kê tại phòng kế toán Công ty Các phân xưởng sản xuất có bộ phận thống kê Công ty thực hiện chính sách quản lý tài chính tập trung, nhiệm vụ quản lý tài chính chủ yếu là do phòng Kế toán tài chính thống kê thực hiện, Công ty đã bước đầu triển khai hoạt động phân cấp quản lý tài chính tạo ra sự chủ động cho các bộ phận

Nhìn chung Ban lãnh đạo Công ty là những người có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực SXKD xi măng, có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm quản lý Đội ngũ quản lý đã cơ bản đáp ứng được yêu cầu công việc trong tình hình mới, năng động, sáng tạo và chủ động trong công việc

* Năng lực về nghiên cứu và phát triển: Hàng năm Công ty luôn đầu tư một

lượng kinh phí phù hợp cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển Công ty có các phòng chức năng thực hiện như Phòng kỹ thuật sản xuất, Phòng thí nghiệm, Phòng điều hành trung tâm với các trang thiết bị hiện đại thực hiện các cuộc thí nghiệm sản xuất các sản phẩm, kiểm tra chất lượng Nhờ vậy Công ty đã ngày càng nâng cao được chất lượng sản phẩm với mác cao và độ đông cứng thích hợp với nhiều công trình lớn và trọng điểm quốc gia và các công trình xây dựng tại các vị trí địa lý có điều kiện nguồn nước có độ chua mặn cao

Hàng năm, cán bộ công nhân viên trong Công ty đều hưởng ứng phong trào thi đua phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đã có nhiều sáng kiến mang lại hiệu quả kinh tế cao như: nghiên cứu điểm tối ưu của thạch cao trong xi măng, thay đổi tỷ lệ pha phụ gia, sáng kiến sử dụng bê tông chịu nhiệt để nâng cao tuổi thọ bờ Côn Lò, sáng kiến giảm sử dụng dầu FO đốt lò thay bằng than… góp phần vào việc giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm sản xuất