Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và thương mại atdeco

LỜI CAM ĐOANEm xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do bản thân em tự thực hiện dưới sự hỗtrợ từ giáo viên hướng dẫn, không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác.Các dữ l

HÀ NỘI – 2016

Giáo viên hướng dẫn : Ths.Lê Thị Hạnh Sinh viênthựchiện :

TrịnhQuangHảiMãsinhviên :A21295 Chuyênngành : Quản trị kinhd o a n h

HÀ NỘI – 2016

Thang Long University Library

Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất đến ThS Lê Thị Hạnh đãtận tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện Khóa luận tốtnghiệp.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo các phòng ban và cácanh chị trong Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương Mại Atdeco đã tạo mọi điều kiệnthuận lợi để giúp em hoàn thành nội dung đềtài

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ emtrong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp củam ì n h

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 3 tháng 7 năm 2016

Sinh viên

Trịnh Quang Hải

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do bản thân em tự thực hiện dưới sự hỗtrợ từ giáo viên hướng dẫn, không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác.Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được tríchdẫn rõràng

Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Hà Nội, ngày 3 tháng 7 năm 2016

Sinh viên

Trịnh Quang Hải

Thang Long University Library

MỤC LỤC

HƯƠNG1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN

TRỊNGUỒNN H Â N LỰC

1 1.1 Quản trị nguồnnhân lực 1

1.1.1 Khái niệm nguồnnhânlực 1

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồnnhânlực 2

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồnnhânlực 2

1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồnnhân lực 3

1.2 Các hoạt động chính của quản trị nguồnnhânlực 4

1.2.1 Phân tíchcôngviệc 4

1.2.2 Hoạch định nguồnnhân lực 7

1.2.3 Tuyển dụng nguồn nhânlực 10

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồnnhânlực 15

1.2.5 Đánh giá thành tíchnhânviên 18

1.2.6 Tạo động lựclàmviệc 20

1.2.7 Thù laolao động 20

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồnn h â n lực 21

1.3.1 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theod o a n h thu 21

1.3.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chi phík i n h doanh 21

1.3.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chất lượnglaođộng 22

1.3.4 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo hiệu quả sử dụng thời gianlàmviệc 22

1.4 Một số rào cản đánh giá hiệu quả sử dụng nguồnn h â n lực 23

CHƯƠNG2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊN G U Ồ N NHÂNLỰC TẠI CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ THƯƠNGM Ạ I ATDECO 25

2.1 Tông quan về công ty CP Xây dựng và Thươngm ạ i Atdeco 25

2.1.1 Giới thiệu về công ty CP Xây dựng và Thươngmạ i Atdeco 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức củacông ty 26

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từngbộphận 26

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Xây dựng và

Thương mại Atdeco trong giaiđ o ạ n 2013-2015 30

2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực tạicôngty 33

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXây dựng và ThươngmạiAtdeco 37

2.2.1 Phân tíchcôngviệc 37

2.2.2 Hoạch định nguồnnhân lực 40

2.2.3 Tuyển dụng nguồn nhânlực 41

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồnnhânlực 45

2.2.5 Đánh giá thành tíchnhânviên 50

2.2.6 Thù lao lao động và chính sáchđãingộ 51

2.3 Thực trạng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và ThươngmạiAtdeco 53

2.3.1 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theod o a n h thu 53

2.3.2 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chi phík i n h doanh 53

2.3.3 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ lành nghề của ngườilaođộng 55

2.3.4 Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo quỹ thời gian làm việc 5 6 2.4 Những mặt đã và chưa đạt được trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và ThươngmạiAtdeco 57

2.4.1 Những mặt đãđạtđược 57

2.4.2 Những mặt chưađạtđược 57

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI ATDECO 59

3.1 Định hướng phát triển của công ty CP Xây dựng và Thương mạiAtdeco

59

3.1.1 Mụctiêu 59

3.1.2 Định hướngpháttriển 59

3.2 Những số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và ThươngMạiAtdeco 60

3.2.1 Phân tíchcôngviệc 60

Thang Long University Library

3.2.2 Hoạch định nguồnn h â n lực 62

3.2.3 Tuyểndụng 63

3.2.4 Đào tạo và phát triển nguồnnhânlực 64

3.2.5 Đánh giá thành tíchnhânviên 65

3.2.6 Thù lao lao động và chính sáchđãingộ 66

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CỒNGT H Ứ C

ình 1.1 Quy trình thực hiện phân tíchcông việc 5

Hình 1.2 Quy trình hoạch định nguồnnhân lực 8

Hình 1.3 Trình tựtuyểndụng 11

Hình 1.4 Quy trìnhtuyểnmộ 12

Hình 1.5 Quy trìnhtuyểnchọn 14

Hình 1.6 Quy trình đào tạo vàpháttriển 17

Hình 1.7 Quy trình đánh giá thành tíchcôngtác 19

Hình 1.8 Cơ cấu thù laolao động 20

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chứccôngty 26

Hình 2.2 Quy trình hoạt động sản xuấtkinh doanh 29

Hình 2.3 Doanh thu của Công ty giai đoạn 2013–2015 30

Hình 2.4 Chi phí của Công ty giai đoạn 2013–2015 31

Hình 2.5 Lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2013–2015 33

Hình 2.6 Quy trình đánh giá thành tíchnhân viên 50

Hình 2.7 So sánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ lành nghề của người lao động giai đoạn 2013- 2015 55

Hình 3.1 Quy trình hoạch định nguồn nhânlựcmới 62

Hình 3.2 Quy trình tuyểndụngmới 63

Hình 3.3 Quy trình đánh giá thành tích nhânviênmới 65

Bảng 1.1 Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tíchc ô n g việc 6

Bảng 1.2 Ưu nhược điểm của cácphươngpháp 7

Bảng 1.3 Các phương pháp dự báo nguồnnhânlực 9

Bảng 1.4 Giải pháp cân đối cung – cầu nguồnnhânlực 10

Bảng 1.5 So sánh giữa đào tạo vàphát triển 15

Bảng 1.6 So sánh giữa đào tạo trong công việc và đạo tạo ngoàic ô n g việc 16

Bảng 2.1 So sánh kết quả hoạt động kinh doanh củaCôngty 30

Bảng 2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tạiCông ty 34

Bảng 2.3 Bảng mô tả công việc của nhân viên giám sátthicông 38

Bảng 2.4 Bảng hoạch định nguồnnhânlực 40

Bảng 2.5 Tình hình tuyển dụng lao động tại Công ty giai đoạn 2013- 2015 44

Bảng 2.6 Nhu cầu đào tạo và phát triển của công ty giai đoạn 2013- 2015 45

Bảng 2.7 Tình hình đào tạo của Công ty giai đoạn 2013- 2015 46

Bảng 2.8 Mức hỗ trợ kinh phí của Công ty giai đoạn 2013- 2015 48

Bảng 2.9 Chi phí bình quân cho mỗi lượt đào tạo của Công ty giai đoạn 2013 -2015 49 Bảng 2.10 Năng suất lao động trung bình giai đoạn 2013-2015 53

Bảng 2.11 Chỉ số khả năng sinh lời giai đoạn 2013-2015 54

Bảng 2.12 Đánh giá chất lượng công việc tại một sốbộphận 56

Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc cho công nhânxâydựng 61

Bảng 3.2 Hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhânlựcmới 64

Bảng 3.3 Mức lương cơ bản mới cho ngườilao động 66

Thang Long University Library

LỜI MỞ ĐẦU

Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như: Tài chính,

cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v… trong đó con người sẽ quản

lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại Chính vì vậy yếu tố con người là điều kiện

đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp

Việt Nam đã bắt đầu bơi ra biển lớn, các doanh nghiệp trăn trở với bài toán “Tìmđâu ra tướng giỏi quân tinh” Công ty Atdeco đã ưu tiên đầu tư vào nguồn nhân lực.Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần chodoanh nghiệp Chạy đua với doanh nghiệp nước ngoài nhiều doanh nghiệp Việt Nam

đã khởi động kế hoạch “Thu hút nhân tài” Cuộc đua giành giật nguồn nhân lực càngtăng tốc sau khi Việt Nam gia nhậpWTO

Tại Việt Nam, Hà Nội là một trong những thành phố đi đầu trong việc thực hiệncông nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Cùng với các ngành kinh tế khác, ngành Xâydựng đã góp phần tạo nên hình ành hiện đại, văn minh của Thành phố Công ty Cổphần Xây dựng và Thương mại Atdeco là một Công ty hoạt động chuyên nghiệp trênlĩnh vực đầu tư và xây dựng Với hy vọng sẽ góp phần vào sự phát triển, gia tăng nănglực của công ty thông qua yêu tố con người và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo Công

ty, em chọn đề tài“Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Xây dựng và Thương mại Atdeco”làm luận văn tốtn g h i ệ p

2 Đối tượng, phạm vi nghiênc ứ u

- Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực và hoạt động quản trị quản trị nguồnnhân lực của các doanh nghiệp nói chung và quản trị nguồn nhân lực của Công ty CPXây dựng và Thương mại Atdeco nóiriêng

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trịnguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và Thương mại Atdeco từ năm 2013 đếnnăm2015

3 Phương pháp nghiênc ứ u

Thu thập số liệu thông qua một số phương pháp chủ yếu sau:

- Phươngphápthuthậpvàphân tíchsốliệu, tổng hợp kinhtế, hệthốnghóasốliệuthốngkê vềquảntrịnguồnnhânlực củaCôngty CPXâydựngvàThươngmạiAtdeco.

- Phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, phương pháp điều tra, phỏng vấnsâu

4 Kết cấu của đềt à i

Kết cấu của khóa luận bao gồm 3p h ầ n :

Phần 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

Phần 2: Thực trạng hoạt động của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

CP Xây dựng và Thương mạiA t d e c o

Phần 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Xây dựng và Thương mại Atdeco.

Thang Long University Library

1

HƯƠNG1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN

TRỊN G U Ồ N NHÂNLỰC 1 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhânl ự c

Để phát triển, mỗi quốc gia đều phải dựa vào các nguồn lực cơ bản như: tàinguyên thiên nhiên, nguồn nhân lực, tiềm lực về khoa học công nghệ, cơ sở vật chất

kỹ thuật, nguồn vốn, trong đó nguồn nhân lực (nguồn lực con người) luôn là nguồn lực

cơ bản và chủ yếu nhất quyết định cho sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia Đứngtrên các góc độ khác nhau, khi nghiên cứu về nguồn nhân lực các tác giả đã đưa ranhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu vàđiều kiện thực tế của từng quốcg i a

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân cóvai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục đích nhấtđ ị n h

Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm tất cả những người trong độtuổi lao động (theo quy định của pháp luật) có khả năng lao động (trừ những người tàntật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tếđang làmviệc

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bảnchất của con người Các nguồn lực khác của doanh nghiệp đều được nguồn lực conngười điều khiển để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chính bản thândoanh nghiệp do đó nguồn nhân lực được coi là yếu tố then chốt trong chiến lược pháttriển của doanh nghiệp Mỗi nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau

Họ có tiềm năng phát triển và có khả năng đoàn kết làm việc theo nhóm, tổ, đội tạonên hiệu quả cao trong công việc mà họ đảm nhận Đồng thời họ liên kết lại để hìnhthành nên các tổ chức để bảo vệ quyền lợi của bản thân trong quá trình lao động sảnxuất kinhdoanh

Hiểu theo góc độ rộng hơn thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của con ngườibao gồm hai yếu tố chính là thể lực và trí lực Xét theo phạm vi hẹp hơn trong phạm vimột tổ chức thì nguồn nhân lực thể hiện ở số lượng và chất lượng người lao động đanglàm việc trong tổ chức đó bất kể công việc mà họ đảm nhận là gì

Mặc dù, nguồn nhân lực được xét đến với nhiều khái niệm khác nhau nhưng đềuthống nhất với nhau đó là nguồn nhân lực thể hiện khả năng lao động của xã hội.Nguồn nhân lực là tài nguyên quan trọng và quý giá nhất để đánh giá tiềm lực pháttriển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, ngành, địa phương, mỗi doanh nghiệp Nguồn nhânlực là nguồn lực phong phú nhất và đa dạng nhất so với các loại tài nguyênk h á c

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực như đã nêu trên, có thể nói doanh nghiệpnào có được một đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ đem đến cho doanh nghiệp

đó vô cùng nhiều lợi ích Tuy nhiên, để sử dụng nguồn nhân lực sao cho hiệu quả,

doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt hoạt động quản trị nguồn nhânl ự c

Trên thực tế, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực TheoWikipedia, quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý các lực lượng lao động của một

tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào

tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa

của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việcl à m

Bên cạnh đó, với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổchức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ

huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có

thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân

lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn,

duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ

chức của nó(Quản trị nhân lực - PGS.TS.Nguyễn NgọcQ u â n )

Tuy nhiên, cũng cần phải hiểu rằng, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trịnguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế

chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp so

với các quốc giá khác, kinh tế chưa thực sự ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình

phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thìquản trị nguồn nhân

lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào

tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên(Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần KimDung).

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhânl ự c

Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như kế hoạch công tác,

đánh giá quá trình thực hiện và hệ thống trả thù lao, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã

hội, phúc lợi xã hội,… Đây là yếu tố căn bản để khuyến khích sự cam kết của nhân

viên đối với tổc h ứ c

Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức Giúp nhân viên quản lý

khủng hoảng Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên.Quản trị nguồn nhân lực

tốt sẽ giúp doanh nghiệp có thể sắp xếp công việc cho mỗi cá nhân để phát huy tối đa

tiềmnăngcủahọ.Khigặpphảikhủnghoảng,việcđiềuchỉnh,bốtríđộingũnhânsự

2

Thang Long University Library

p

ợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chế tới mức tối đa những thiệt hại, lãng phí gặp hải

Vai trò tác nghiệp: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Xây

dựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực Tuyển dụng, đào tạo vàcác hoạt động khác Tuyển dụng được nguồn nhân lực đầu vào tốt, sau đó đào tạo, pháttriển, nâng cao kỹ năng, trình độ của họ để họ đóng góp cho doanh nghiệp Nhưngquan trọng hơn, cần phải có những chính sách hợp lý để các cá nhân đó trung thành,cam kết với doanh nghiệp Sẽ là thiệt hại không hề nhỏ cho doanh nghiệp nếu nhưkhông thể giữ chân các nhân tài, càng nguy hiểm hơn nếu nguồn nhân lực chúng ta đàotạo đó lại rời bỏ doanh nghiệp và gia nhập vào đối thủ cạnh tranh (chảy máu chấtxám)

Vai trò chiến lược: Tham gia việc gia quyết định liên quan đến sáp nhập, mua

lại, cắt giảm quy mô, tái cơ cấu tổ chức; Xác định nhu cầu về kỹ năng và con ngườitrong tổ chức.Ví dụ: Khi nguồn nhân lực đang quá thừa thãi, việc cắt giảm sẽ giúpdoanh nghiệp bớt đi các khoản chi phí lương phải trả Hoặc nếu doanh nghiệp đangcần gia tăng quy mô, việc tuyển dụng sẽ giúp cho các nhân viên cũ không bị “quá tải”

và có thể tận dụng được nhiều hơn các cơ hội tiềm ẩn nhằm thu về lợin h u ậ n

1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhânlực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức

và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quảntrị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Conngười là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại.Quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốtnguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi conngười.Mỗi cá nhân đều có những năng lực và đặc điểm khác nhau, có tiềm năng pháttriển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợicủa họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý,hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động củamôi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơnnhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinhd o a n h

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kếtquả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng

sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng nhà quản trị

đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biếtcách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biếtcáchlàmviệcvàhòahợpvớingườikhác,biếtcáchlôikéongườikháclàmtheomình

Nhiều khi các nhà quản trị có thể mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại

không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và

dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc việc

với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian

nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị

nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách “giao dịch” với người khác,

biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách thích ứng với nhu cầu của nhân viên, biết cách

đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được

các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục

tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, biết cáchsử dụng lao động để nâng cao

chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả trong tổc h ứ c

Trong thời đại ngày nay, sự tiến bộ vượt bậc của khoa học, công nghệ cùng với

sự cạnh tranh khốc liệt, khiến tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực càng tăng

cao bởi vì những lí dos a u :

 Sự cạnh tranh trên thị trường là ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp phải vật lộn

với các cuộc suy thoái kinh tế nên nếu muốn tồn tại và phát triển, các tổ chức buộcphải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ năng động mà trong đóyếu tố con người mang tính chất quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp

để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm hàng đầu đối vớimọi loại hình tổ chức hiệnn a y

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các

nhà quản trịphải biết cách thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điềuđộng nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề vô cùng cấpthiết

1.2 Các hoạt động chính của quản trị nguồn nhânlực

1.2.1 Phân tích côngv i ệ c

 Các kháiniệm:

Công việc: Bao gồm một số công tác cụ thể cần phải hoàn thành nếu một tổ chức

muốn đạt được mục tiêu củam ì n h

Phân tích công việc: Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định

điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và

các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện côngv i ệ c

Bảng mô tả công việc: Là bảng thông tin về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi,

nghĩa vụ, điều kiện thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc và mối quan hệ

cầnthiết

4

Thang Long University Library

t

Bảng tiêu chuẩn công việc: Là bảng thông tin liên quan đến điều kiện, tiêu chuẩn

ối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc cụhể

 Vai trò của phân tích côngv i ệ c :

Đối với người lao động:

 Hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện côngv i ệ c

 Hiểu được kỳ vọng của tổc h ứ c

 Cố gắng hoàn thành tốt côngv i ệ c

Đối với nhà quản lý:

 Giúp quy hoạch nguồn nhân lực chínhxác

 Hỗ trợ công tác tuyển dụng và đào tạo nhânviên

 Thiết lập các tiêu chí đánh giá rõràng

 Thực hành quản lý nguồn nhân lực hiệuquả

 Ý nghĩa của phân tích công việc: Là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức trong cáctrường hợp: tổ chức mới; công việc mới; tổ chức không mới, công việc không mớinhưng có sự thay đổi về quản lý hoặc có sự thay đổi về thiết bị máy móc, côngnghệ sửdụng

 Quy trình thực hiện phân tích công việc:

Trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanhnghiệp Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 5 bước cơ bản sau:

Hình 1.1 Quy trình thực hiện phân tích công việc

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung)

Bước 1: Chọn công việc để phân tích Tuỳ thuộc vào tình trạng của công ty đểđưa ra công việc cần phân tích (toàn bộ, thí điểm, công việc tuyển mới,…) Ví dụ: Phântích toàn bộ khi công ty mới thành lập hoặc phân tích thí điểm khi tái cơ cấu tổ chứccôngty…

Xây dựng bảng mô tả công việc

và bảng tiêu chuẩn công việc

Triển khai thu thập và xử lý

thông tin

Bước 2: Xác định mục đích sử dụng thông tin Xác định rõ những thông tin thuthập có mục đích sử dụng là gì để từ đó chọn lựa các phương pháp thu thập thông tin.

Bước 3: Chọn phương pháp thu thập thông tin Có 4 phương pháp hay được sửdụng: phỏng vấn, bảng hỏi, quan sát, nhật kí Mỗi phương pháp thu thập thông tin đều

có những ưu nhược điểm riêng đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn sao cho hợp lý phù

hợp với hoàn cảnh hiệnt ạ i

Bước 4: Triển khai thu thập và xử lý thông tin Thu thập thông tin trên cơ sở mụcđích, yêu cầu, sơ đồ tổ chức,…Sau khi thu thập thông tin cần sắp xếp thông tin vào các

form bảng thống nhất để báo cáo, kiểm soát và so sánh Đồng thời cũng cần kiểm tra,

xác minh tính chính xác của thôngt i n

Bước 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Viết bảnthảo trên cơ sở lấy ý kiến của những người liên quan rồi từ đó chỉnh sửa nhằm hoàn

thiện bảnthảo

 Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích côngviệc

Bảng 1.1 Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích côngv i ệ c

Phương pháp

phỏng vấn

Là phương pháp để xây dựng tiêuchuẩn mẫu đánh giá năng lực thựchiện công việc của nhân viên, xácđịnh nhu cầu đào tạo, xác định giátrị của công việc

Phỏng vấn cá nhân, nhóm hoặccán bộ phụ trách nhân viên thựchiện công việc đó

Phương pháp

bảng hỏi

Là phương pháp sử dụng danhsách câu hỏi được chuẩn bị sẵn, sửdụng cho hàng loạt các vị trí trongcông việc khác nhau

Người thực hiện công việc ghichép về các nhiệm vụ được giao

và kết quả hoàn thành các nhiệmvụ

6

Thang Long University Library

 Ưu nhược điểm của các phươngp h á p :

Bảng 1.2 Ưu nhược điểm của các phương pháp

Tìm hiểu sâu về công việc - Tốn thời gian

Phát hiện nhiều thông tin - Thông tin có thể sai lệchPhương pháp về các hoạt động vàm ố i hoặc không đầy đủ.

phỏng vấn quan hệ trong phân tích - Thái độ người phỏng vấn

công việc ảnh hưởng tới kết quả thu

Khối lượng thông tin

- Chi phícao

- Các câu hỏi đôi khi dễ bị hiểulầm

phong phú

Cung cấp đầy đủ và chi tiết - Tốn thời gian

nhiều yếu tố như: thời gian, - Thông tin đôi khi thiếuPhương pháp mức độ thường xuyên, tính chính xác do hội chứngquan sát phức tạp của công việc… Hawthone

- Gây ra sự căng thẳngc h onhân viên quan sát

Mức độ thường xuyên của - Thông tin đôi khi thiếuPhương pháp

nhật kí

các loại công việc; thờigian trung bình cần thiết vàhao phí thời gian thựch i ệ n

tính trung thực

- Người ghi chép có thể ghi thiếu sai sót của mình.từng loại công việc

(Nguồn: Tác giảtổng hợp)

Mỗi phương pháp thu thập thông tin đều có những điểm mạnh, điểm yếu khácnhau nên trong thực tế ứng dụng ta cần sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để thuthập thông tin phân tích công việc một cách chính xác và hiệu quản h ấ t

1.2.2 Hoạch định nguồn nhânl ự c

 Kháiniệm

Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhânlực,đềracácchínhsách vàthựchiệncáchoạtđộngđảm bảochodoanhnghiệp

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo khối lượng công việc

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Dự báo xác định nhu cầu nhân lực

có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phù hợp từng giai đoạn

hoạt động để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quảc a o

 Vai trò của hoạch định nguồn nhânl ự c

 Chủ động về nhâns ự

 Kết nối các hoạt động nhân lực và mục tiêu tương lai của tổ chức một cách hiệu quả

 Tiết kiệm chi phí trong tuyển dụng nhân lựcmới

 Có đủ số lượng nhân viên với kỹ năng cầnthiết

 Tránh rủi ro trong sử dụng laođ ộ n g

 Các cấp quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của doanhn g h i ệ p

 Quy trình hoạch định nguồn nhânl ự c

Hình 1.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung)

8

Thang Long University Library

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

nguồn nhân lưc

 Dự báo cầu nguồn nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sảnphẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kì nhất định Dựavào các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước mắt và lâu dài để từ đócác nhà quản trị dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự một cách cụ thể Khi dự báo nhucầu nhân lực thì các nhà quản trị cần phải xem xét đến các yếu tốs a u :

 Số người thay thế dự kiến (dự báo số người nghỉ việc bất thường và số người nghỉ việc khi hết hạn hợp đồng laođ ộ n g ) ;

 Chất lượng lao động và phẩm chất của mỗi nhânviên;

 Những kế hoạch đa dạng hoá chủng loại sản phẩm và dịchv ụ ;

 Những biến đổi về mặt khoa học kỹ thuật; Năng lực tài chính hiện có của Công

ty Các phương pháp dự báo thường được sử dụng như: Phân tích xu hướng; sửdụng máy vi tính; phán đoán của cấp quảntrị…

Các phương pháp dự báo cầu nguồn nhân lực:

Bảng 1.3 Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực Phương pháp định tính Phương pháp định lượng Đặc điểm Dựa trên phán đoán Dựa vào dữ liệu trong quá khứ

Áp dụng

- Doanh nghiệp vừa vàn h ỏ

- Những bộ phận/ người mới làm

về hoạch định nguồn nhânl ự c

- Môi trường kinh doanh luôn biếnđộng

- Doanh nghiệp có quy môl ớ n

- Môi trường kinh doanh tương đối ổnđịnh

- Phương pháp chuyên gia có sự

hỗ trợ của phương tiện kỹt h u ậ t

-Phương pháp phân tích xuh ư ớ n g-Phương pháp phân tích tương quan

- Phương pháp hồiq u y

- Sử dụng máyt ín h

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

 Dự báo cung nguồn nhânl ự c

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chứctrong thời kì kế hoạch Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có baonhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai

thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Hai

nguồn cung chính là: Cung nhân lực từ bên trong doanh nghiệp và Cung nhân lực từ

bên ngoài doanhn g h i ệ p

Cung từ bên trong doanh nghiệp: Phân loại lực lượng lao động hiện có trongdoanh nghiệp Phân tích nhân lực hiện có trong doanhn g h i ệ p

Cung từ bên ngoài doanh nghiệp: Biến động sinh tử, dân số Thu thập thông tinlực lượng lao động xã hội Chất lượng nguồn nhân lực Tình hình di dân Nguồn lao

động từ nướcn g o à i

 Giải pháp cân đối cung – cầu nguồn nhânlực:

Bảng 1.4 Giải pháp cân đối cung – cầu nguồn nhân lực

Cầu > Cung (Thiếu nhân lực)

- Đào tạo, tái đàot ạ o

- Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong tổchức

- Đàot ạ o v à p h á t t r i ể n k ỹ n ă n g c h o l

a ođộng

- Đề bạt, thăng chức cho nhânv i ê n

- Tuyển mộ thêm nhân lực có năng lực từ bênngoài

Cầu < Cung (Thừa nhân lực)

- Cho nghỉviệc

- Nghỉ không ănl ư ơ n g

- Cho thuê/ gửi doanh nghiệpb ạ n

- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chungv i ệ c

Tuyển dụng là quy trình tuyển mộ và tuyển chọn những người có đủ năng lực

áp ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc một chương trình tự nguyện

ay nhóm cộng đồng Tại các công ty cỡ nhỏ, các lãnh đạo trực tiếp hoặc phòng nhân

sự thường tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng Trong khi đó, các công ty cỡlớn có thể thuê ngoài một phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng cho các đơn vị làmdịch vụ nhânsự

Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia

dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêuchuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển Tuyển dụng là công cụ để doanh nghiệp tìmkiếm lợi thế cạnh tranh

Nội dung, trình tự tuyển dụng:

Đối với nguồn bên trong có thể sử dụng các phương pháp:

 Giới thiệu từ cán bộ, công nhân trong tổchức

 Thông báo tuyển dụng công khai các chức danh cầntuyển

 Đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc, trình độ, thành tích cá nhân,

…Đối với nguồn bên ngoài có thể sử dụng các phương pháp:

 Qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong doanhn g h i ệ p

 Qua phương tiện truyền thông (đài truyền hình, đài phátt h à n h , … )

B1: Xây dựng chiến lược tuyểnm ộ

 Lập kế hoạch tuyển mộ: Xác định xem vị trí nào cần tuyển mộ và cần baonhiêu người đảm nhiệm vị tríđ ó

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Cần cân nhắc xem trong vị trícần tuyển mộ, nên lựa chọn ở bên trong hay bên ngoài tổ chức, từ đó đưa raphương pháp tuyển mộ thíchh ợ p

 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Doanh nghiệp cần lựa chọnvùng tuyển mộ hợp lý để có được các ứng viên có chất lượng cao Sau đó,cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài tuỳ thuộc vào mục tiêu tổchức đã xâydựng

B2: Tìm kiếm người xin việc Là quá trình tìm kiếm người xin việc thông quacác hình thức thông báo tuyển dụng như văn phòng dịch vụ lao động, quảng cáotrên báo chí, đài phát thanh, niêm yết trước cổng doanhnghiệp,

B3: Đánh giá quá trình tuyển mộSau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển

mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánhgiá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ Cần chú ý tới các vấn đềnhư: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ?

Các tiêu chuẩn loại bỏ đã hợp lýchưa?,…

12

Thang Long University Library

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá quá trình tuyển mộ

Các giải pháp thay cho tuyển mộ:

Làm thêm giờ: Biện pháp này cho phép doanh nghiệp tiết kiệm được chi phíuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động Mặt khác,

có thể thấy rằng trong bối cảnh hiện nay, nguồn lao động này khá dồi dào, chủ yếu làcác học sinh, sinh viên đi làm thêm để kiếm thêm thu nhập Tuy nhiên, cần lưu ý rằngviệc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản được quy định trong “Bộ luật Laođộng” và sắp xếp nhân sự thật khoa học, tránh xảy ra tình trạng tranh chấp, xung độtgiữa người lao động và doanhn g h i ệ p

Nhờ giúp tạm thời: Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nàynhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tínhchất tạm thời Phương pháp này giúp các doanh nghiệp không phải trả các khoản chiphí đào tạo lao động nhưng những người làm thuê khả năng cao sẽ không trung thành,tâm huyết như nhân viên chínht h ứ c

Thuê lao động từ công ty cho thuê: Phương pháp này tiến bộ hơn phương phápnhờ giúp việc tạm thời ở điểm các nhân viên được thuê sẽ có trình độ chuyên môn caohơn và tính kỷ luật tốt hơn Tuy nhiên, doanh nghiệp cần phải lưu ý với các công tycho thuê lao động giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độ hiệnhành, tránh ảnh hương tới tâm lý người lao động đượct h u ê

 Tuyểnchọn:

Cơ sở của tuyển chọn: Tuyển chọn người thực sự cần thiết cho công việc Tuyểnchọn được người có tác phong làm việc công nghiệp Tuyển chọn phải xuất phát từ kếhoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là mộthàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vàocác bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không cố định mà còn tùythuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loạilao động cần tuyển chọn Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt quađược tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đềra

định có nên tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó haykhông.

B3: Trắc ngiệm Giúp các nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, nhữngkhả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt của ứng viên mà khi các thông tin về nhân

sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầyđủ

B4: Phỏng vấn chọn lọc Là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyểnchọn và ứng viên, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra

quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc

phục được những nhược điểm mà quá trình tiếp nhận hồ sơ không nắm được, hoặc các

loại văn bản bằng chứng chỉ không nêu hết được

B5: Xác minh, điều tra Xác minh năng lực, lòng trung thành, trình độ, lý lịch cánhân của ứng viên qua: công ty cũ của ứng viên, địa phương, trường học

B6: Khám sức khỏe Cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các yêu cầu vị trícông việc Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong doanh nghiệp và

tránh những đòi hỏi không chính đáng của ứng viên về đảm bảo sứck h o ẻ

B7: Hướng dẫn hội nhập Giới thiệu nhân viên mới với các thành viên cũ trongdoanh nghiệp Hướng dẫn công việc, nhiệm vụ cần phải thực hiện Thực hiện thử việc

theo bảng đánh giá Quyết định tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động dài

hạn

14

Thang Long University Library

Kiểm tra sức khỏe Phỏng vấn chọn lọc Xác minh, điều tra

Hướng dẫn hội nhập

để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động cóhiệu quảhơn.

Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng tương lai của tổc h ứ c

Đào tạo và phát triển đều có mục đích giống nhau là để cải thiện và nâng cao kỹnăng của nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho mục đích của doanh nghiệp Tuy nhiên,nếu nhìn nhận một cách tổng quát và so sánh các yếu tố, ta sẽ thấy có sự khácbiệt

Bảng 1.5 So sánh giữa đào tạo và phát triển

Hướng đến Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tương lai

Áp dụng Nhân viên yếu về kỹ năng Cá nhân, nhóm và tổ chức

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

 Mục tiêu, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhânl ự c :

 Đối với xã hội: Nâng cao trình độ dân trí của quốc gia, dân tộc Nâng cao khảnăng cạnh tranh quốc tế Ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế, xã hội của mộtquốcgia

 Đối với doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện côngviệc Là những giải pháp có tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh Tạo điềukiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý doanh nghiệp Nâng caochất lượng trong thực hiện công việc và do đó giảm lãng phí, sai lỗi Giảm bớt

sự giámsát

 Đối với người lao động: Tạo tính chuyên nghiệp của người lao động Tạo sựthích ứng công việc hiện tại cũng như tương lai Đạt được sự hài lòng trongcông việc của nhân viên Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển củan g ư ờ i

lao động Tạo cách nhìn, cách tư duy mới nhằm làm cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động Tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanhn g h i ệ p

 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhânlực:

Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp được chia thành hai nhóm phương pháp lớn: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc:

Bảng 1.6 So sánh giữa đào tạo trong công việc và đạo tạo ngoài công việc

Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo trong đóngười học được tách rời khỏi sựthực hiện các công việc thực tế

- Bài giảng, hội nghị, thảol u ậ n

- Đào tạo từxa

Người học được trang bị kiến thứcmột cách có hệ thống cả lý thuyếtlẫn thực hành Do có nơi thựchành riêng nên quá trình thựchành của học viên không ảnhhưởng đến công việc sảnx u ấ t

16

Thang Long University Library

Cácquy trình đánh giá được xác định thông qua các mục tiêu có thể

định

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tào

Xác định chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp

Đá

nh giá lại nếu cần thiế

t

Lựa chọn giáo viên đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

nghiệm, thao tác không tốt của người dạy

cho học tập

Gián đoạn công việc người học

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và pháttriển:

Hình 1.6 Quy trình đào tạo và phát triển

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Xác định nhu cầu đào tạo: Các công việc bao gồm: phân tích nhu cầu tổ chức,kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi và phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹnăng hiện có của người laođ ộ n g

Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo được xác định thông qua nhu cầuđào tạo Doanh nghiệp có thể áp dụng các chỉ tiêu SMART để xác định mục tiêu đàotạo Các chỉ tiêu của SMART gồm có: S – Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu; M –Measurable: Đo đếm được; A – Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng củamình; R – Realistic: Thực tế, không viển vông; T – Time bound: Thời hạn để đạt đượcmục tiêu đã vạchr a

Lựa chọn đối tượng đào tào:Đây cũng là công việc khó khăn do nguồn kinh phí

có hạn, không phải ai cũng cho đi đào tạo Do đó phải lựa chọn một cách chính xác

công bằng dựa trên căn cứ như: nhu cầu, động cơ của người lao động thông qua quansát của người quản lý, dự báo tác dụng của đào tạo đến việc thay đổi hành vi, thái độ

và khả năng nghề nghiệp của từng người

Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo: Chương trình đào tạophải bao gồm những môn học, bài giảng mà thông qua đó thể hiện những kỹ năng,

kiến thức mà nhân viên sẽ tiếp thu được sau mỗi khóahọc

Dự tính chi phí đào tạo: Kinh phí dành cho đào tạo của doanh nghiệp được phòng

kế toán tài chính dự trù từ kế hoạch đào tạo hàng năm của phòng kế hoạch

Lựa chọn giáo viên: Giáo viên thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực gồm có giáo viên bên trong và giáo viên bên ngoài doanh nghiệp Doanh

nghiệp có thể cân nhắc lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau: giáo viên trong công

ty và bên ngoài côngt y

Đánh giá chương trình và kết quả: Việc đánh giá giúp doanh nghiệp đo lườngđược hiệu quả của giai đoạn đào tạo đồng thời phát hiện ra những thiếu sót cùng với

nguyên nhân của nó để sửa đổi nhằm đạt đựoc kết quả tốt hơn trong giai đoạn tiếp

sự đánh giá đó với người laođ ộ n g

 Mục tiêu của việc đánhg i á :

Là công cụ để phát triển nhân viên: Củng cố, cải thiện và duy trì thành tích Xácđịnh mục tiêu nghề nghiệp Xác định nhu cầu đào tạo

Là công cụ phát triển hành chính: Kết nối lương, thưởng với thành tích Đánh giáchính sách và chương trình nguồn nhân lực phù hợp

 Lợi ích của việc đánhg i á :

Đối với tổ chức:

 Đánh giá năng lực của nhânv i ê n

 Thống nhất mục tiêu sắp tới với nhânviên

 Đưa ra quyết định nhân sự đúngđ ắ n

 Có chương trình hỗ trợ phù hợp nâng cao chất lượng nguồn nhânl ự c Đối với cá nhân:

 Nhận biết điểm mạnh và điểmy ế u

 Nắm được mục tiêu và yêu cầu công việc sắptới

 Có đề nghị cải thiện điều kiện làm việc

 Được cố vấn về đào tạo và hướng nghiệp để nâng cao hiệu quả côngv i ệ c

18

Thang Long University Library

 Quy trình đánh giá thành tích côngt á c :

Hình 1.7 Quy trình đánh giá thành tích công tác

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thiết lập tiêu chí đánh giá: Dựa vào bảng hệ thống thông tin: bản mô tả, bản yêucầu và bản tiêu chuẩn công việc, đảm bảo 5 yêu cầu: Cụ thể, chi tiết; Đo lường được;Phù hợp với thực tiễn; Đáng tin cậy; Hạn mức thời gian

Lựa chọn phương pháp đánh giá:Phương pháp đánh giá bằng thang đo đồ họa,đánh giá bằng danh mục kiểm tra, đánh giá 360 độ, đánh giá qua so sánh, đánh giá quaghi chép sự kiện quant r ọ n g , …

Lựa chọn người đánh giá: Người đánh giá có thể là: cấp trên trực tiếp, đồngnghiệp, cấp dưới, tự đánh giá, khách hàng, máytính,…

Đào tạo người đánh giá: Huần luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánhgiá; cung cấp các văn bản hướng dẫn Tổ chức các lớp tậph u ấ n

Đánh giá kết quả: dựa trên những tiêu chí đối chiếu kết quả thực hiện của nhânviên với bản tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công việc; Thái độ thực hiệncủa nhân viên; Kỹ năng làm việc; Triển vọng pháttriển

Thiết lập tiêu chí

đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá

Thảo luận kết quả

đánh giá Thực hiện đánh giá

Đưa ra tiêu chí, nộidung phạm vi đánh

Thù lao tài chính

Lương cơ bản Phụ cấp

Các khuyến khích và phúc lợi

Thù lao phi tài chính

Môi trường làm việcBản chất công việc

1.2.6 Tạo động lực làmv i ệ c

 Động lực: Là những nỗ lực bên trong và bên ngoài của một con người có tác dụng

khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xácđịnh

 Tạo động lực làm việc: Là quá trình tạo ra kích thích cho hành động, động viên

những cố gắng cho người lao động Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của conngười trong những điều kiện cụ thể nhất định Lợi ích càng lớn càng thể hiện mức

độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động càng được tạo ra.Nhu cầuLợi íchĐộngl ự c

 Tầm quan trọng của tạo độngl ự c :

 Giúp doanh nghiệp tăng năng suất và chất lượng côngviệc

 Gia tăng hiệu quả về mặt kinh tế: chi phí bỏ ra thấp nhưng đem về hiệu quảc a o

 Củng cố sự gắn bó, tận tâm của nguồn nhân lực đối với tổc h ứ c

 Tăng cường quyền lực của người lãnhđạo

 Phụ cấp: Là tiền trả công ngoài lương cơ bản dựa trên cơ sở đánh giá ảnhhưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ và sự thoải máicủa người lao động tại nơi làmv i ệ c

 Khuyến khích: Là khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho người lao độngthực hiện tốt côngv i ệ c

 Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống củangười lao động, bao gồm: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, hưu trí, nghỉ phép,nghỉ lễ, ăn trưa, sinh nhật, cướih ỏ i , …

 Thù lao phi tài chính: Là khoản tiền người lao động sẽ nhận được tuỳ thuộc vàobảnchất công việc và môi trường làm việc (Công việc có thách thức không? Lịch làmviệc có thoải máik h ô n g ? , )

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhânl ự c

1.3.1 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanht h u

Doanh thu là tổng giá trị được thực hiện do việc bán hàng hoá, sản phẩm, dịch vụcho khách hàng Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu, cácdoanh nghiệp sẽ sử dụng côngt h ứ c :

Trong đó: W: Năng suất lao động

q: Tổng doanh thu

t: Tổng số nhân viên

Năng suất lao động cho ta biết một nhân viên trong một khoảng thời gian nhấtđịnh sẽ đem lại bao nhiêu doanh thu cho doanh nghiệp Chỉ tiêu này chịu tác động củanhiều yếu tố mà chủ yếu và trực tiếp là số lượng lao động trong doanhn g h i ệ p

1.3.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chi phí kinhd o a n h

Chi phí kinh doanh là tất cả các khoản chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra trong quátrình sản xuất kinh doanh Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chi phíkinh doanh, các doanh nghiệp sẽ sử dụng công thức:

Hp = Lợi nhuận x

100 Tổng chi phí

Hp: cho biết cứ 100 đồng chi phí thì đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận.Các doanh nghiệp đều muốn đạt được mục tiêu là tối hóa lợi nhuận, để đạt đượcđiều này doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để giảm tải tối đa các chi phí trongkinh doanh Một trong những yếu tố tác động đến tổng chi phí trong kinh doanh là chi

W= q/t

phí nhân công (tiền công, tiền lương) Để tiết kiệm chi phí này, doanh nghiệp phải cónhững biện pháp điều chỉnh khâu tổ chức lao động về cả số lượng lẫn chất lượng saocho hợp lý, đồng thời phải có sự thay đổi cơ cấu chi phí kinhd o a n h

1.3.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chất lượng laođ ộ n g

Chất lượng lao động thể hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật phức tạp thuộc mộtngành nghề hoặc chuyên môn nào đó Mỗi công việc đòi hỏi một trình độ thành thạonhất định Vì vậy, để tổ chức lao động hợp lý đòi hỏi phải sử dụng công nhân viên phùhợp với trình độ thành thạo của họ, sử dụng hợp lý tiết kiệm chất lượng lao động (sửdụng đúng ngành nghề, chuyên môn, bậc thợ, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động)

Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ lao động, thôngthường người ta so sánh giữa cấp bậc bình quân của nhân viên để đánh giá mức độ hợp

lý trong việc sử dụng nhân viên theo trình độ thành thạo của họ Việc so sánh nàykhông chỉ so sánh chung của toàn bộ công việc mà còn so sánh riêng theo từng ngànhnghề, cấpbậc

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hợp lý của việc sử dụng nguồn nhân lực theotrình độ chuyên môn thường xuất phát từ khâu tuyển dụng, hoạch định nguồn nhânlực, đào tạo và phát triển nguồn nhânlực

1.3.4 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo hiệu quả sử dụng thời

gianlàmviệc

Thời gian làm việc là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực Do đó, khi đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, yếu tố thời gian làkhông thể không đề cập tới Ta có công thứcsau:

Hệ số sử dụng thời gian lao động = Thời gian làm việc thực tế 100%

Thời gian làm việc theo quy định

Số nhân công tiết kiệm được do sử dụng hợp lý thời gian làm việc được xác địnhbằng công thức:

Trong đó:

∆TK = (T0 + T1) x CNV x di

T1

- ∆TK: Số nhân viên tiết kiệmđ ư ợ c

- T0, T1: Quỹ thời gian làm việc bình quân của nhân viên chính trongk ỳ

- CNV: Số nhân viên giả định trong kỳ tới

- Di: Tỉ trọng nhân viên chính trong tổng nhân viên kỳtới

22

Thang Long University Library

l

.4 Một số rào cản đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Việc đánh giá thành tích rõ ràng mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, và

à một trong những bước không thể thiếu của quá trình nâng cao hiệu quả quản trịnguồn nhân lực Tuy nhiên, hiện nay có không nhiều doanh nghiệp Việt Nam thựchiện một cách chuẩn mực việc đánh giá thành tích của nhân viên, của phòng ban chứcnăng Đó là do những nguyên nhân nhưsau:

 Việc đánh giá hiện nay dựa nhiều vào phương pháp địnhtính

Trên thế giới hiện nay, việc đánh giá thành tích thu hút được rất nhiềunhững nhànghiên cứu, những chuyên gia về quản trị nhân sự quan tâm, nghiên cứu và cho ra đờirất nhiều phương pháp nhằm đánh giá thành tích của nhân viên, của phòng ban Tuynhiên, tại Việt Nam, thực tế áp dụng các phương pháp này là rất nghèo nàn, chủ yếudựa vào phương pháp định tính mà không có những số liệu định lượng minh chứngcho thành tích làm việc của các bộ phận và nhân viên trong doanh nghiệp Phươngpháp định lượng chủ yếu thực hiện được đối với phòng Kinh doanh, thể hiện quadoanh thu, doanh số, còn đối với những bộ phận khác, gần như là không có Sự đánhgiá ở đó hầu như dựa vào sự ước đoán, vào khoảng ước chừng chung chung nào đó, đểđưa ra những thứ hạng, xếp loại như trung bình, khá,tốt

 Sự đảnhgiá mang tính mộtc h i ể u

Hiện nay trong các doanh nghiệp Việt Nam, việc đánh giá chủ yếu được thựchiện theo phương pháp một chiều, phần lớn là cấp trên đánh giá cấp dưới Điều nàyđôi khi đem lại những kết quả đánh giá không chính xác Đó là bởi, ý kiến đánh giámột chiều này rất dễ bị chi phối Rất nhiều trường hợp xảy ra như cấp dưới làm phật ýcấp trên dẫn đến việc thù ghét, đánh giá nhân viên theo cảm tính, đem chuyện riêngvào việc công và cố gắng tìm ra những lí do để lí giải cho việc đánh giá thấp ngườinhân viên đó, trong khi thực tế không phải như vậy Và thậm chí, đôi khi, cấp trênthực tế không có đủ cả năng lực, trình độ để đánh giá nhân viên cấp dưới, bởi trongkhông ít các doanh nghiệp hiện nay, vị trí cấp cao được dành cho những cá nhânkhông đủ năng lực, nhưng lại có quan hệ với nhà quản trị cấp cao nên có thể có được

vị trí quản lý Điều này cũng dẫn đến việc đánh giá một chiều, không đúng và đủ vềnhânviên

 Việc đánh giá mang tính trung bình chủ nghĩa

Đây cũng là một thực tế trong các doanh nghiệp Việt Nam Khi các cá nhân gắn

bó, thân thiết, dễ nảy sinh tình cảm Việc đánh giá thẳng thắn, trung thực, công bằng,đôi khi gây ra việc sứt mẻ tình cảm, chia cánh, chia bè phái Và vì thế, có một phươngpháp “hay nhất” là trung bình chủ nghĩa, ai ai cũng được đánh giá ngang bằng nhau.Ngườil à m í t n g ư ờ i l à m n h i ề u , n g ư ờ i c ó n ă n g l ự c v ớ i n g ư ờ i k h ô n g đ ủ n ă n g l ự

c , b ộ

23

phận hoàn thành với chưa hoàn thành mục tiêu,… Tất cả được quy về một kết quảđánh giá chung chung, ngang bằng, không ai hơn, kém ai thựcs ự

Những rào cản ấy hiện nay đang tồn tại trong rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam,trong khi chúng gây ra những hậu quả mạnh mẽ đối với doanh nghiệp Bởi việc đánhgiá không đúng người, đúng việc sẽ gây ra tâm lý chán nản, không muốn cố gắng, làmthất thoát lớn nguồn nhân lực có chất lượng tốt và làm gia tăng nguồn nhân lực chưatốt trong doanh nghiệp Thêm vào đó, tư tưởng không muốn phấn đấu, không muốn cốgắng khiến doanh nghiệp không phát triển được nguồn nhân lực Họ cứ mãi “dậm chântại chỗ” trong khi xã hội, môi trường xung quanh đều đang thay đổi đến chóng mặt,trong thời đại mà nguồn nhân lực chất lượng cao mới chính là chìa khóa thành côngcho doanhnghiệp

Tóm tắt:Nội dung của phần 1 tập trung nghiên cứu bản chất của quản trị nguồn

nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả Việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhânlực đóng vai trò quan trọng nhưng không hề dễ dàng, đòi hỏi các cấp quản trị cần tìmkiếm, xây dựng những phương pháp quản trị và đánh giá tốt, nhằm thúc đẩy sức mạnhnguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hiểu được bản chất và tầm quan trọng của quảntrị nguồn nhân lực sẽ giúp các công ty có được những chiến lược hợp lý để đi tới thànhcông