Bài tiểu luận môn Marketing quốc tế Chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

 Đầu tư trực tiếp sẽ có nhiều ưu điểm như tận dụng nguồn nhân công, nguyên liệu rẻ của nước sở tại và các ưu đãi của chính phủ nước sở tại nhằm thu hút vốn đầu tư nước ngoài; giảm chi p

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

CƠ SỞ II TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-*** -

BÀI TIỂU LUẬN

MÔN MARKETING QUỐC TẾ

GIÁO VIÊN: PHẠM THỊ CHÂU QUYÊN

CHỦ ĐỀ:

CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

NƯỚC NGOÀI VÀO THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

5 Mai Thu Thảo 1501015504

6 Mai Phương Thảo 1501015503

Contents

A CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

1 Thâm nhập thị trường quốc tế 3

1.1 Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế: 3

1.2 Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 5

2 Chiến lược Marketing mix: 7

2.1 Khái niệm: 7

2.2 Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P) 7

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến Marketing hỗn hợp 9

B PHÂN TÍCH VỀ CHÍNH SÁCH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY ANHEUSER BUSCH INBEV VÀO VIỆT NAM 11

1 Tổng quan 11

1.1 Giới thiệu công ty AB Inbev: 11

2 Chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam của Anheuser – busch Inbev 14

2.1 Tại sao AB Inbev lựa chọn Việt Nam để đầu tư 14

2.2 Đối thủ cạnh tranh của AB Inbev tại thị trường Việt Nam 15

2.3 Phân tích phân khúc bia cao cấp 16

2.4 Thế mạnh và hạn chế của AB Inbev khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam 17

2.5 Việt Nam – một thị trường tiềm năng nhưng không dễ khai thác, AB Inbev phải học hỏi bài học thất bại từ những công ty đi trước 18

2.6 Những bước chân thâm nhập đầu tiên vào Việt Nam của Budweiser – một sản phẩm biểu tượng của AB Inbev 20

3 Kế hoạch Marketing mix 4P 22

3.1 Product: Sản phẩm 22

3.2 Price (giá cả): 26

3.3 Place – Phân phối 29

3.4 Promotion 30

4 Nhận xét 40

4.1 Thành quả 40

4.2 Tồn tại 41

4.3 Bài học kinh nghiệm thi thâm nhập vào thị trường Việt Nam 41

5 Kết luận 42

 Đây là phương thức truyền thống và dễ dàng thực hiện nhất trong các phương thức

thâm nhập thị trường quốc tế vì yêu cầu vốn ít trong khi rủi ro không nhiều Đa phần các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng phương thức này để thâm nhập thị trường quốc tế Tuy nhiên phương thức này thường có chi phí vận chuyển cao, dễ bị ngăn

cản bởi các hàng rào thương mại và việc hợp tác với các bên đại diện cũng gặp nhiều khó khăn

1.1.2 Cấp phép

 Cấp phép là một hình thức hợp đồng nhượng quyền sử dụng sản phẩm trí tuệ (VD:

bằng sáng chế phát sinh, quyền tác giả, nhãn hiệu thương mại, các quy trình công

nghệ, bí quyết kĩ thuật, ) để tiến hành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở thị trường

nước ngoài trong một khoảng thời gian nhất định

 Đó là một chiến lược đặc biệt hữu ích nếu người mua giấy phép có một thị phần tương đối lớn trong thị trường mà công ty đang muốn thâm nhập Tuy nhiên lợi nhuận thu được từ việc cấp phép thường thấp và công ty dễ vướng vào những tranh chấp phức tạp

 Thông qua việc cấp phép, các nhà sản xuất có thể bước vào một thị trường khó tiếp

cận vì những hạn chế về mặt ngoại hối, chỉ tiêu nhập khẩu hoặc thuế quan có tính

cấm đoán Mặt khác, bên được cấp phép có thể học tất cả những gì có thể học, để rồi

họ tiến hành sản xuất độc lập khi hết thời hạn cấp phép

1.1.3 Nhượng quyền

 Nhượng quyền là 1 hình thức đặc biệt của cấp phép mà bên nhượng quyền không chỉ bán các sản phẩm trí tuệ mà còn bắt bên được nhượng quyền phải đồng ý thực hiện yêu cầu nghiêm khắc về việc vận hành kinh doanh như thế nào

 Nhượng quyền thương mại hoạt động tốt với các hãng có một mô hình kinh doanh lặp lại (VD: Các cửa hàng thực phẩm như Mcdonald‟s, Domino‟s Pizza, Highlands Coffee, ) có thể dễ dàng chuyển sang thị trường khác

 Chi phí phát triển và rủi ro do phương thức mang lại thấp nhưng thiếu sự kiểm soát

về chất lượng sản phẩm (VD: vụ việc thực phẩm bẩn của KFC năm 2011 ở thị trường Malaysia) và khó phối hợp chiến lược toàn cầu

dụ tốt nhất của một công ty liên doanh là Sony / Ericsson điện thoại di động

 Liên doanh giúp cho công ty thuận lợi khi thâm nhập các thị trường nước ngoài hấp dẫn nhờ sử dụng được các kiến thức của các đối tác địa phương, chi phí phát triển và rủi ro được chia đều, đồng thời có được thuận lợi về chính trị

 Tuy nhiên, liên doanh cũng có các nhược điểm Đó là sự thiếu kiểm soát về công

nghệ, khó khăn trong việc phối hợp chiến lược toàn cấu, sự bất đồng ý kiến giữa hai bên về chiến lược kinh doanh, về phân chia lợi nhuận

1.1.5 Đầu tư trực tiếp

 Đây là hình thức xâm nhập thị trường nước ngoài cao nhất Công ty đầu tư vốn ở

 Công ty quyết định đầu tư trực tiếp ra nước ngoài khi đã có đủ kinh nghiệm hoạt

động xuất khẩu, đồng thời mức cầu của thị trường nước ngoài đủ lớn

 Đầu tư trực tiếp sẽ có nhiều ưu điểm như tận dụng nguồn nhân công, nguyên liệu rẻ của nước sở tại và các ưu đãi của chính phủ nước sở tại nhằm thu hút vốn đầu tư

nước ngoài; giảm chi phí vận chuyển do sản xuất gần thị trường tiêu thụ; xây dựng

được mối quan hệ gần gũi, thân thiện với Chính phủ và công chúng nước sở tại (ví

dụ do tạo ra nhiều công ăn việc làm cho địa phương ); hiểu rõ hơn nhu cầu cuả khách hàng để thực hiện phương châm bán những thứ mà khách hàng cần; kiểm soát được toàn bộ vốn đầu tư và quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm từ đó chủ động

trong xây dựng và thực thi kế hoạch kinh doanh

 Đầu tư trực tiếp cũng có nhược điểm như độ rủi ro cao do biến động chính trị, luật

pháp, vấn đề xung đột về văn hoá, kinh tế dẫn đến đình công Đầu tư trực tiếp cũng

đòi hỏi công ty phải có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, thông thạo môi trường nước sở

tại

Bên cạnh đó còn có một số phương thức khác như mua lại một công ty ở nước sở tại,

sử dụng kênh của người khác (Piggybacking), các dự án chìa khóa trao tay (Turnkey projects),

1.2 Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế

Chiến lược này được hiểu là một hệ thống những quan điểm mục tiêu định hướng, những phương thức thâm nhập thị trường trong các chiến lược marketing để đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu quả vững chắc ở thị trường thế giới Để lập ra một chiến lược

thâm nhập thị trường quốc tế phù hợp, doanh nghiệp cần chú trọng những vấn đề:

1.2.1 Xây dựng những quan điểm mục tiêu định hướng thâm nhập thị trường thế

chiến lược thâm nhập thị trường thế giới phải quán triệt những quan điểm mục tiêu định hướng thâm nhập thị trường thế giới của cả nước, của địa phương nhằm đảm bảo phát triển xuất khẩu theo mục tiêu đã định

1.2.2 Xác định những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các phương thức thâm nhập thị trường thế giới của các doanh nghiệp và lựa chọn phương thức thâm nhập hợp lý

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược:

 Ðặc điểm của thị trường: đặc điểm tổng quát của thị trường mục tiêu là điều chính yếu cần xem xét khi xây dựng cách thức thâm nhập vì môi trường cạnh tranh kinh tế

- xã hội, chính trị, luật pháp ở các nước thường không giống nhau

 Ðặc điểm của sản phẩm: tính thương phẩm của hàng hóa Những hàng hóa dễ hư hỏng đòi hỏi mua bán trực tiếp nhanh, tổ chức phân phối nhanh; những sản phẩm có giá trị cao, cần kỹ thuật cao cấp đòi hỏi phải tiếp xúc trực tiếp, giải thích phẩm chất của sản phẩm, yêu cầu dịch vụ sau bán hàng Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi giảm thiểu đoạn đường chuyên chở

 Ðặc điểm của khách hàng: số lượng khách hàng, sự phân tán theo vùng, lợi tức tập quán mua hàng, môi trường văn hóa mà họ chịu ảnh hưởng

 Ðặc điểm của hệ thống trung gian: thường thì các nhà trung gian chỉ chọn lựa những sản phẩm có nhãn hiệu bán chạy, hoa hồng cao và đây là một điều trở ngại lớn cho các nhà sản xuất nào muốn thâm nhập thị trường mới với sản phẩm mới

 Đặc điểm của đối thủ (cả hiện tại và tiềm năng): “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng” vì thế cần phải tìm hiểu rõ về đối thủ: điểm mạnh và điểm yếu, thị phần, phân khúc thị trường, uy tín và sức ảnh hưởng đối với công chúng,

 Đặc điểm của doanh nghiệp: là nhân tố chủ quan nói lên khả năng và điều kiện của doanh nghiệp trong tiến trình thâm nhập thị trường, bao gồm mục tiêu hướng đến

(lợi nhuận, thị phần, hình ảnh, ), khả năng và nguồn lực (tài chính, tổ chức, kĩ thuật), điểm mạnh và điểm yếu, các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thâm nhập,

Ðối với các công ty đa quốc gia trên thế giới có tiềm lực mạnh, có thể thực hiện

chiến lược thâm nhập từng thị trường khác nhau trên cơ sở chủ động lựa chọn các phương thức thâm nhập theo khả năng của doanh nghiệp, nhưng đối với các doanh nghiệp có qui mô nhỏ, trung bình, trình độ khoa học kỹ thuật và khả năng tài chính hạn chế không nên lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường bằng việc tổ chức sản xuất ở

nước ngoài Trong trường hợp này những doanh nghiệp đó phải lựa chọn phương thức duy nhất là xuất khẩu sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp ra thị trường nước ngoài

1.2.3 Xây dựng và thực hiện những chiến lược marketing mix trong từng giai đoạn

hoạt động những thành phần marketing được nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với tình huống của thị trường đang diễn tiến thì công cuộc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôi chảy, hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt được là lợi

nhuận tối đa Nhà quản trị tài năng là nhà tổ chức, điều hành phối hợp các thành phần

marketing trong một chiến lược chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn biến phức tạp của thị trường

2.2 Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P)

2.2.1 Sản phẩm (product):

Sản phẩm bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính chất vô hình) Nội dung nghiên cứu về chính sách sản phẩm trong marketing gồm:

Xác định chủng loại kiểu dáng , tính năng tác dụng của sản phẩm

Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hang hóa hoặc dịch vụ Nội dung nghiên

cứu của chính sách giá trong họat động marketing gồm:

 Lựa chọn chính sách giá và định giá

 Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh doanh làm cơ sở cho việc định giá

 Nghiên cứu giá cả hàng hóa cùng loại trên thị trường

 Nghiên cứu cung cầu và thị hiếu khách hang để có quyết định về giá hợp lý

 Chính sách bù lỗ

 Điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trường

2.2.3 Phân phối (place):

Là quá trình đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng qua hai dạng: Các

kênh phân phối và phân phối trực tiếp Nội dung nghiên cứu về chính sách phân phối trong marketing bao gồm:

 Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa

 Mạng lưới phân phối

 Tổ chức họat động bán hàng

 Các dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt, bảo hành, cung cấp phụ tùng…)

 Trả lương cho nhân viên bán hang

 Trưng bày và giới thiệu hàng hóa

2.2.4 Xúc tiến (promotion):

Là tập hợp những hoạt động mang tính chất thông tin nhằm gây ấn tượng đối với người mua và tạo uy tín đối với doanh nghiệp Nó được thực hiện thông qua những hình thức như quảng cáo, chào hàng, tổ chức hội chợ, triển lãm, các hình thức khuyến mãi,

tuyên truyền, cổ động và mở rộng quan hệ với công chúng Những hoạt động yểm trợ

phải thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể nhằm hướng vào phục vụ tối đa những mong muốn của khách hàng Vì vậy, biết chọn lựa những hình thức phương tiện

thích hợp cho từng hoạt động xúc tiến, tính toán ngân sách xúc tiến đối với từng mặt hàng

có tầm quan trọng đặc biệt trong kinh doanh

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến Marketing hỗn hợp

Hoạt động Marketing hỗn hợp trong kinh doanh được biểu hiện khá uyển chuyển

và linh hoạt Thực vậy, trong quá trình vận dụng, cơ cấu của marketing hỗn hợp chịu tác động bởi nhiều nhân tố chi phối mang tính quyết định, những nhân tố ấy bao gồm:

2.3.1 Uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Tâm lý mua hàng của khách hàng thường theo sự tín nhiệm về nhãn hiệu sản phẩm

mà họ quen sử dụng Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp thông qua sản

phẩm càng lớn thì uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường càng cao

Chẳng hạn, cùng một loại sản phẩm do hai công ty sản xuất ra; sản phẩm của công

ty A có thể trội hơn, giá cả có phần rẻ hơn so với sản phẩm của công ty B song lại khó

bán, vì lẽ từ lâu khách hàng đã quen dùng sản phẩm của công ty B nên sản phẩm của công

ty này sản xuất ra dễ dàng chiếm lĩnh thị trường mạnh hơn sản phẩm của công ty A

Tình huống của thị trường: Sự hình thành và chuyển hoá từ hình thái thị trường

này sang hình thái thị trường khác trong nền kinh tế thị trường đối với một loại hàng hoá nào đó sẽ tạo nên những tình huống kinh doanh khác nhau với những ứng phó không giống nhau giữa các nhà kinh doanh Chẳng hạn, đối với một loại sản phẩm ở giai đoạn

này nằm trong hình thái thị trường độc quyền, song ở thời kỳ khác có thể nằm trong hình thái thị trường cạnh tranh Vì vậy ứng với từng tình huống cụ thể của thị trường, đòi hỏi nhà kinh doanh phải có những đối sách thích hợp để cho sản phẩm của mình tham gia vào thị trường vừa đạt được lợi nhuận vừa thoả mãn được nhu cầu

2.3.2 Vòng đời sản phẩm:

Một sản phẩm từ khi xuất hiện trên thị trường cho đến khi rút khỏi thị trường đều phải trải qua những giai đoạn nhất định Nội dung hoạt động kinh doanh ở mỗi giai đoạn khác nhau đều không giống nhau Sự nhận định sai về giai đoạn của vòng đời sản phẩm

tất yếu dẫn đến việc xây dựng nội dung hoạt động kinh doanh không đúng và do đó sự

thất bại là không thể tránh khỏi

2.3.3 Tính chất hàng hoá:

Căn cứ vào tính chất của mỗi loại hàng hoá mà nhà kinh doanh có cách tổ chức

những hoạt động kinh doanh thích hợp Thật vậy, nếu tổ chức kinh doanh mặt hàng thực

phẩm, nhân viên bán hàng không cần thiết phải am hiểu kỹ thuật chế biến và mặt hàng

được bày bán trong các cửa hàng tổng hợp Ngược lại, nếu kinh doanh mặt hàng điện

máy đòi hỏi phải có cửa hàng chuyên dụng và nhân viên giới thiệu mặt hàng phải am hiểu

kỹ thuật và công nghệ của sản phẩm

B PHÂN TÍCH VỀ CHÍNH SÁCH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY ANHEUSER BUSCH INBEV VÀO VIỆT NAM

1 Tổng quan

1.1 Giới thiệu công ty AB Inbev:

1.1.1 Khái quát về AB Inbev trên thị trường thế giới:

Anheuser-Busch InBev là một công ty nước giải khát và sản xuất rượu bia đa quốc gia có trụ sở ở Leuven, Bỉ Hãng này là nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới và có 25 phần

trăm thị phần toàn cầu AB InBev đã được hình thành thông qua ba vụ sáp nhập liên tục

ba tập đoàn sản xuất bia rượu quốc tế: Interbrew từ Bỉ, AmBev từ Brazil, và Busch từ Hoa Kỳ ABI là một trong top 5 công ty sản phẩm tiêu dùng nhanh của thế giới ABI với hơn 200 thương hiệu bia nổi tiếng hàng đầu trên thế giới trong đó: Budweiser,

Anheuser-Corona và Stella Artois; thương hiệu quốc tế Beck's, Leffe, và Hoegaarden; và nhà vô địch địa phương Bud Light, Skol, Brahma, Antarctica, Quilmes, Victoria, Modelo Especial, Michelob Ultra, Harbin, Sedrin, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Chernigivske®, Cass, và Jupiler

ABI có khoảng 150.000 của nhân viên có trụ sở tại 26 quốc gia trên toàn thế giới

Trong năm 2015, AB InBev đạt doanh thu với 43,6 tỷ USD

Hình 3 Thông tin cơ bản của công ty bia AB Inbev

1.1.2 Lịch sử hình thành AB Inbev

AB InBev đã được hình thành sau khi hãng bia Bỉ-Brazil InBev mua lại hãng bia

Mỹ Anheuser-Busch Interbrew đã được thành lập vào năm 1987 từ sự sáp nhập của hai

hãng sản xuất bia lớn nhất tại Bỉ: Artois và Piedboeuf Hãng bia Artois, trước đây được

gọi là Den Hoorn, đã được thành lập 1466 Năm 1995, Interbrew đã mua Công ty Labatt Brewing (thành lập năm 1847), hãng sản xuất bia lớn nhất ở Canada Năm 2002 nó lại

mua Beck (thành lập 1873), một trong những hãng bia của Đức bán chạy nhất thế giới

AmBev đã được thành lập vào năm 1999 với sự hợp nhất của hai nhà sản xuất bia lớn

nhất Brazil, Nam Cực (thành lập năm 1880) và Brahma (thành lập năm 1886)

Anheuser-Busch đã được thành lập vào năm 1860 tại St Louis, Missouri, Hoa Kỳ, với tên Anheuser & Co

Năm 2004, Interbrew và AmBev nhập lại thành nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới, InBev Các thỏa thuận có giá trị khoảng $ 11,5 tỉ, kết hợp (Ambev) nhà sản xuất bia lớn

thứ 3 (Interbrew) thứ 5 thành hãng số 1 thế giới Thỏa thuận này hợp nhất các thương

hiệu hàng đầu từ Bỉ, Canada, Đức và Brazil

Anheuser đã mua hãng Harbin, sản xuất hiệu bia Harbin 2004 và hãng Fujian Sedrin 2006, hiệu bia Sedrin, làm InBev ngày nay trở thành hãng bia lớn thứ 3 ở Trung

Quốc (Thị trường tiêu thụ bia lớn nhất thế giới) Năm 2007, chi nhánh Labatt mua hãng

Lakeport ở Canada, và InBev gia tăng chứng khoán tại QUINSA, làm vững chắc vị thế

tập đoàn tại Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay và Uruguay

Năm 2008, InBev mua Anheuser-Busch với giá 52 tỉ USD, lập thành Anheuser–Busch InBev, trở thành một trong 5 hãng sản xuất sản phẩm tiêu thụ hàng đầu thế giới

Tháng 10/2016, Anheuser-Busch InBev chính thức sáp nhập SABMiller – hãng mưa lớn thứ hai thới giới, chiếm gần 50% thị trường tiêu thụ bia thế giới

1.1.3 AB Inbev tại thị trường Việt Nam:

Trước năm 2013, AB Inbev tại thị trường Việt Nam được biết đến với các thương hiệu Budweiser, Beck‟s… thông qua nhà phân phối Công ty phân phối nước giải khát

quốc tế Sau 2013, nhận thấy sự phát triển của thị trường VIệt Nam, AB Inbev chính thức gia nhập thị trường và cam kết phát triển lâu dài Sự kiện nổi bật ngày 21/5/2014, tại Khu công nghiệp VSIP II-A ( Bình Dương), Anheuser - Busch InBev Việt Nam tổ chức khánh thành Nhà máy bia AB InBev, công suất 100 triệu lít/năm, nhà máy bia đầu tiên tại khu

vực Đông Nam Á của thương hiệu AB InBev Nhà máy được xây dựng trên diện tích rộng 100.000 mét vuông với công suất lên đến 100 triệu lít bia mỗi năm, nhà máy bia này còn

có khả năng mở rộng năng lực sản xuất lớn hơn trong tương lai Hiện tại, Nhà máy đã

được hoàn thiện và đã được đưa vào hoạt động thử nghiệm, việc sản xuất sẽ bắt đầu ngay trong tháng 5/ 2015 Đây là một trong những hành động khẳng định sự hiện diện của bia

Budweiser trong ngành hàng thức uống có cồn đang tăng trưởng mạnh mẽ ở Việt Nam

Mặc dù cái tên Budweiser không quá mới đối với người sành bia Việt, song sự kiện đã tạo nên điểm nhấn chính để chính thức ra mắt cho hãng bia này tại thị trường Việt Nam

2 Chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam của Anheuser – busch Inbev

2.1 Tại sao AB Inbev lựa chọn Việt Nam để đầu tư

Với sức tiêu thụ tới hàng tỷ lít mỗi năm, cùng với mức tăng trưởng 15%/năm, Việt Nam là thị trường tiêu thụ bia lớn thứ 3 tại Châu Á, nằm trong top 20 trên toàn thế giới

Báo cáo của Hiệp hội Bia rượu Nước giải khát Việt Nam (VBA) cho biết, năm

2015, sản lượng sản xuất và tiêu thụ bia ở Việt Nam đạt 3,4 tỷ lít, tăng 10% so với năm

trước và gần 41% so với 2010 Như vậy cho thấy, trung bình mỗi người Việt uống trung bình khoảng 38 lít bia một năm Con số này hiện nay vẫn ngừng gia tăng

Một điều không thể phủ nhận rằng vị trí địa lý của Việt Nam là mấu chốt thuận lợi để

thực hiện giao thương với các nước trong khu vực và trên toàn thế giới Việc xây dựng

một nhà máy ở Việt Nam có thể hỗ trợ AB Inbev trong việc phân phối sản phẩm trên thị

trường

 Ông Michel Doukeris, Chủ tịch phụ trách khu vực Châu Á - Thái Bình Dương của

AB InBev, phát biểu tại Lễ khánh thành nhà máy: “Châu Á - Thái Bình Dương là

một trong 3 thị trường lớn nhất của Công ty AB InBev trên toàn thế giới về mặt

sản lượng và Việt Nam được xem là bước ngoặt tiếp theo của chúng tôi tại Đông

Nam Á Tại đây, có một nền văn hóa bia mạnh mẽ, một môi trường kinh doanh

lành mạnh và lực lượng lao động cạnh tranh Đặc biệt, Việt Nam có một vị trí chiến lược trong khu vực Đông Nam Á, có thể dễ dàng tiếp cận các trung tâm kinh

tế hàng đầu thế giới Chúng tôi dự kiến mở rộng các hoạt động tại đây và việc thành lập nhà máy tại Việt Nam sẽ tiếp tục thúc đẩy tăng trưởng và cho phép chúng tôi có thể phục vụ tốt hơn cho 93 triệu người tiêu dùng tại đây”

 Cơ sở để AB Inbev thâm nhập chiếm lĩnh thị trường Việt

2.2 Đối thủ cạnh tranh của AB Inbev tại thị trường Việt Nam

 Sabeco chiếm 51,4% gồm bia Sài Gòn đỏ, Bia 333, bia Sài Gòn xanh, bia hơi Sài

Gòn Sabeco chiếm ưu thế rất mạnh trong dòng bia bình dân

 Tập đoàn VBL chiếm 29,7% gồm bia Heineiken, Tiger VBL chiếm ưu thế rất mạnh trong dòng bia trung và cao cấp

 Habeco chiếm khoảng 19,3% gồm bia Hà Nội chai và lon, bia Trúc Bạch, bia Hà

Nội Lager, bia hơi Hà Nội

 Như vậy, riêng 3 đại gia làng Bia này đã chiếm khoảng 95% thị phần bia Việt Nam, số còn lại 5% chia cho khoảng 350 cơ sở sản xuất bia tại Việt Nam và hàng

chục nhãn hiệu bia nhập ngoại

Theo thống kê của Tổng cục Hải quan thì số lượng bia nhập khẩu đã tăng 50% từ năm 2009 đến 2010 Năm 2010, Bia nhập khẩu qua các cửa khẩu khoảng 8,3 triệu lít tương đương khoảng 0,35% thị phần bia toàn Việt Nam

2.3 Phân tích phân khúc bia cao cấp

 Bia Heineiken đang rất mạnh trên thị trường từ thị phần cho đến các kênh phân phối

và dường như chưa có đối thủ tại phân khúc này

+ Từ khi xuất hiện ở Việt Nam thì Heineiken luôn nhắm tới những người thành đạt,

có thu nhập cao và khá Cách đây khoảng 3 năm, Heineiken vẫn còn giữ một phân khúc khá rõ ràng nhưng cho đến những năm gần đây, hình ảnh của Heineiken đã không còn xa lạ khi xuất hiện ở hầu hết các địa điểm từ quán nhậu bình dân đến nhà hàng, khách sạn đắt đỏ

+ Hiện nay Heineiken đang triển khai nhập bia Heineiken sản xuất tại Pháp và Hà Lan với mức giá cao hơn Heineiken sản xuất tại Việt Nam là 30% Điều này giúp tạo ra sự khác biệt giá cả và hướng đến Heineiken ngoại nhập ở phân khúc cao

hơn Tuy nhiên, điểm yếu của chương trình này là chất lượng Heineiken ngoại

nhập không mấy khác so với Heineiken nội địa và hình thức mẫu mã chai bia gần như nhau, không tạo sự khác biệt cho những người ở phân khúc cao hơn, trong khi đó giá lại quá cao

+ Heineiken đã mua lại Tiger ở Việt Nam và dùng Tiger làm bước chặn hữu hiệu ở phân khúc dưới Heineiken một bậc và chiến lược này đã rất hiệu quả

 Các loại bia ngoại nhập phong phú đa dạng, tham gia phân phối và quảng cáo mạnh

mẽ dưới nhiều hình thức tuy nhiên họ vướng phải phân khúc của Heineiken, Tiger, Sài Gòn đỏ, cùng các chương trình Marcom của họ chưa tốt nên họ chưa thành công

 Ta thấy rõ ràng rằng ở phân khúc cao hơn Heineiken hiện nay chưa có một loại bia ngoại nhập nào làm mạnh các chương trình Marcom, số lượng nhập khẩu rất nhỏ

 Điều kiện cần, cũng như là một cơ hội lớn cho sản phẩm bia AB Inbev - loại bia thượng hạng ( đặc biệt là bia Budweiser) giành được thị phần tiềm năng chưa được chú trọng khai thác này – “phân khúc cao hơn Heineiken”

2.4 Thế mạnh và hạn chế của AB Inbev khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam 2.4.1 Thế mạnh của Budweiser – sản phẩm mà AB Inbev đưa vào thị trường

a Chủ quan:

 Là loại bia bán chạy nhất tại Mỹ, có bề dày lịch sử cao;

 Quảng cáo rất mạnh mẽ trên các kênh truyền hình thể thao quốc tế;

 Thương hiệu có tiềm lực tài chính mạnh trên thế giới (doanh số 1 năm là 36.3 tỷ USD)

 Đây là cơ sở để ta có thể xây dựng giá bán cũng như định vị Budweiser cao hơn Heineiken sản xuất tại Việt Nam

b Khách quan:

 Xu hướng xã hội luôn vận động đi lên, người tiêu dùng luôn muốn tìm kiếm những cái mới tốt hơn, khác biệt hơn, tầm cao hơn Họ không chỉ muốn thưởng thức một loại bia ngon mà hơn nữa họ muốn thưởng thức một loại bia mà khi họ uoosngs có thể cảm nhận được mình đang ở tầm cao;

 Phân khúc bia Heineiken một bậc đang bị bỏ ngỏ

2.4.2 Hạn chế của Bud khi vào thị trường Việt Nam

 Tính nhận diện thương hiệu chưa cao, qua khảo sát thì tới 80% người uống bia Hồ

Chí Minh chưa biết tới thương hiệu này;

 Sự khác lạ so với thị trường bia Việt Nam do có vị đâm, hơi êm và ngọt Tuy nhiên, qua khảo sát thì những người uống bia cao cấp thì có tới 30% thích vị của loại bia

này

2.5 Việt Nam – một thị trường tiềm năng nhưng không dễ khai thác, AB Inbev phải học hỏi bài học thất bại từ những công ty đi trước

2.5.1 Bia tươi Laser: Bài học từ marketing

Sau thành công với sản phẩm nước tăng lực Number One (đưa ra thị trường năm

2002), 1 năm sau Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã đầu tư 200 triệu USD để sản xuất bia tươi

đóng chai Laser, đây là sản phẩm “bia tươi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam”,

với mức giá cao hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken

Ngay từ đầu Tân Hiệp Phát đã xác định đối tượng phục vụ là phân khúc cao cấp cho bia

tươi đóng chai Laser Để thực hiện điều đó, Tân Hiệp Phát phải bỏ ra số tiền lên đến 3

triệu USD để thực hiện chiến lược quảng bá cho sản phẩm này Tuy nhiên sự sai lầm trong thông điệp sản phẩm, thực hiện quảng bá không đúng, không nhất quán khiến bia

tươi Laser bị đánh đồng với bia lề đường

Ngay trong thông điệp “Bia tươi đóng chai đầu tiên có mặt tại Việt Nam” đã khiến người tiêu dùng hiểu lầm Vì từ “bia tươi” khiến người ta nghĩ đến dòng bia bình dân cho người thu nhập thấp Còn người dùng bia cao cấp gọi bia tươi là bia Đức, bia Tiệp hay bia đen

Và quan trọng hơn khi Tân Hiệp Phát định vị đối tượng phục vụ là khách hàng thu nhập cao nhưng Laser lại không chen được vào kênh Horeca (kênh PR dành cho các loại bia cao cấp trong các nhà hàng, khách sạn, khu nghĩ dưỡng…nơi đã bị Heineken chiếm

lĩnh từ lâu) Cũng với năng lực tài chính không đủ vì vậy chỉ sau 1 năm, Tân Hiệp Phát đã

dừng không sản xuất bia tươi Laser và cũng từ đó thương hiệu này mất hút trên thị trường

2.5.2 Foster’s ra đi vì không hiểu “gu” của người Việt

Thương hiệu bia Foster‟s gắn với chiến lược marketing và câu slogan: “…kiểu Úc” như “bia phong cách Úc” Ban đầu slogan này đã tạo chú ý cho người tiêu dùng nhưng

sau 1 thời gian, những khách hàng của bia Foster‟s lại cảm thấy khó chịu Vì bia Foster‟s bán tại thị trường Việt Nam nhưng lại nêu cao tinh thần Úc nên khiến khách hàng cảm

thấy không được tôn trọng, đây là nguyên nhân khiến người tiêu dùng quay lưng lại với

 Vì thế, sau gần 10 năm (1998 – 2007) cố gắng khẳng định vị thế nhưng không thành, Foster‟s đã chấp nhận thất bại ở thị trường Việt Nam Sau đó họ đã phải

chuyển nhượng lại toàn bộ hệ thống ở Việt Nam cho APB với giá trên 105 triệu

USD (APB bán lại cho VBL, liên doanh mà APB đang nắm 60% cổ phần) và cái

tên “bia Foster‟s – bia phong cách Úc” cũng biến mất khỏi thị trường

2.5.3 Bia Zorok: Thất bại khi dựa vào kênh phân phối sữa

Năm 2006, Công ty Vinamilk đã liên doanh với Tập đoàn SABmiller để thành lập Công ty SABmiller Việt Nam Nhà máy bia SABmiller đặt tại Bình Dương với công suất

100 triệu lít/năm đã được khánh thành vào tháng 3/2007 Và trên thị trường bia Việt Nam xuất hiện thương hiệu bia Zorok lạ lẫm Nhưng với việc thỏa thuận thành công khi hình

ảnh cựu HLV trưởng đội tuyển bóng đá nam quốc gia Việt Nam ông Henrique Calisto là đại sứ thương hiệu bia Zorok đã được nhiều người biết đến

Tiếc rằng sự mới mẻ của bia Zorok trên thị trường bia Việt Nam cũng như việc tiêu thụ dựa vào kênh phân phối sữa nên chỉ sau hai năm hoạt động Vinamilk đã nhượng lại toàn

bộ cổ phần của mình cho SABmiller Được biết hiện nay ngoài bia Zorok hãng bia SABmiller có thêm bia Miller nhưng thị phần của hãng này tại Việt Nam vẫn ở mức thấp

và có thể coi như đã thất bại, dù rằng đây là tập đoàn sản xuất bia lớn nhất thế giới với

200 nhãn hiệu bia phân phối tại 60 quốc gia

 Từ những bài học này, AB Inbev đã có những chiến lược phù hợp hơn ngay từ những bước chân đầu tiên bước vào thị trường Việt Nam

2.6 Những bước chân thâm nhập đầu tiên vào Việt Nam của Budweiser – một sản phẩm biểu tượng của AB Inbev

AB Inbev đến Việt Nam trong vị thế của một công ty 100% vốn nước ngoài Một trong những bước đầu tư sáng suốt nhất mấy năm vừa qua là việc xây dựng nhà máy tối tân tại Việt Nam - thị trường bia lớn nhất Đông Nam Á Được biết, trong số 55 nhà máy sản xuất Budweiser trên thế giới, nhà máy ở Việt Nam khánh thành tháng 5/2015 nằm trong nhóm 7 nhà máy được đầu tư trang thiết bị tối tân nhất Theo đó, nhà máy bia này sẽ mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm bia Budweiser tươi mới nhất với chất lượng thượng hạng đồng nhất từ 140 năm qua Một điều đáng chú ý nữa là, được xây dựng trên diện tích 100.000 m2, với công suất 25 triệu lít bia/năm, nhà máy này có khả năng mở rộng năng lực sản xuất lên gấp đôi trong tương lai Việc đầu tư mạnh tay vào sản xuất này chắc chắn sẽ góp phần giúp Budweiser tiếp tục phát triển tại trường Việt Nam, từ đó hỗ trợ AB InBev giữ được tốc độ tăng trưởng giá trị thương hiệu lên đến 16% như năm vừa qua Song song với việc đáp ứng tốt nhu cầu của Việt Nam, nhà máy AB InBev tại Bình Dương còn có khả năng trở thành bàn đạp để đưa sản phẩm đến các thị trường khác trong khu vực Đông Nam Á

Lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu là bộ phận cao cấp, AB InBev mong muốn mang đến một hình ảnh thể hiện đẳng cấp của người chọn bia ngoại Vì vậy, yếu tố về

chất lượng bia phải mang sự đặc trưng "Ngon, êm, dễ uống, không đau đầu sau khi uống

và nhất là có thể khẳng định được đẳng cấp", kiểu dáng thiết kế bia cũng luôn được coi

lực quảng bá, đã tạo hiệu ứng tích cực tại nhiều nước, trong đó có Việt Nam Các chương trình thúc đẩy cho Ngày hội uống bia có trách nhiệm toàn cầu là một phần trong cam kết

hàng năm của AB InBev tại thị trường địa phương và quốc tế để kêu gọi việc thưởng thức các sản phẩm có cồn có trách nhiệm

Với giới trẻ yêu thích đời sống giải trí về đêm sôi động, chuỗi hoạt động âm nhạc

toàn cầu MADE for Music gắn liền với tên tuổi Budweiser luôn được chờ đón nồng nhiệt Hàng loạt lễ hội âm nhạc tầm cỡ do AB InBev tổ chức đã giúp xu hướng thư giãn cùng

EDM (âm nhạc điện tử) lan rộng trên thế giới Đầu tháng 10/2015, Budweiser tiếp tục đặt thêm những viên gạch chắc chắn cho cộng đồng yêu nhạc điện tử Việt Nam bằng sự trở

lại của Cuộc thi BUDJs, một sân chơi thường niên của Budweiser dành riêng cho những

người yêu thích EDM Đánh dấu dịp đặc biệt này, quy mô của BUDJs đã được Budweiser đẩy lên một tầm cao mới, quy tụ 30 DJ tài năng hàng đầu của Việt Nam

 Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tập đoàn sản xuất, có thể

nói, thành quả trên đến từ các bước đầu tư thông minh và thấu hiểu cộng đồng từ

cấp độ địa phương cho đến quy mô toàn cầu của AB InBev Việc Việt Nam hội

nhập sâu vào nền kinh tế thế giới đã giúp người tiêu dùng trong nước có nhiều trải