Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dệt may huế

Áp dụng vào điều kiện hoạt động hiện tại của Công ty Cổ phần Dệt MayHuế, bên cạnh những đối thủ cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt như Công tymay Việt Tiến, Công ty An Phước, Công ty

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn

là do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn của các anh, chị cán bộ trong Công ty Cổ Phần Dệt May Huế.

Nội dung được trình bày do tôi tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện, hoàn toàn không sao chép và copy Nếu tôi có vi phạm và thái độ không trung thực, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng bảo vệ.

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Linh Chi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi củatất cả cán bộ, công nhân viên và người lao động của Công ty cổ phần Dệt- May Huế(Hue Garment Textile Joint Stock Company- HUEGATEX) Đặc biệt, cho tôi gửilời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Phòng Nhân sự, Phòng Tài chính Kế toán củaCông ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành nghiên cứu này

Tiếp theo, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới TS Phan Thanh Hoàn đã nhiệt tìnhgiúp đỡ, đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này Thực sự,

đó là những ý kiến đóng góp hết sức quý báu

Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thựchiện nghiên cứu này, nghiên cứu chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót,hạn chế Tôi luôn mong muốn nhận được những ý kiến của tất cả những ai quan tâmtới hướng nghiên cứu của đề tài để đề tài ngày càng được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, tôi xin ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó

Sinh viên thực hiện

Lê Thị LinhChi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ tên học viên: LÊ THỊ LINH CHI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Niên khóa: 2013 – 2015

Người hướng dẫn khoa học: TS PHAN THANH HOÀN

Tên đề tài: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

1 Tính cấp thiết

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa một tổ chức Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tếđang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắtgiữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xâydựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành đượccác lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc của người lao độngtrong tình hình kinh tế hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nóichung và ngành Dệt May nói riêng, nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu tôi

đã chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Dệt May Huế” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình.

2 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng trong đề tài bao gồm:

- Phương pháp thu thập số liệu

- Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thống kê mô tả, phân tích nhân tố,phân tích hồi quy, kiểm định giá trị trung bình, kiểm định sự khác biệt giữa 2 nhóm

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

- Đánh giá những hạn chế và những thành công của công tác tạo động lực thúcđẩy làm việc cho người lao động làm việc tại Công ty cổ phần Dệt May Huế

- Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc của người laođộng tại Công ty cổ phần Dệt May Huế trong giai đoạn 2015 -2020

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước 10

Bảng 1.2: Cơ cấu mẫu nghiên cứu 27

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2012– 2014 36

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất- kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2012-2014 37

Bảng 2.3: Tiền lương bình quân của người lao động qua 3 năm 2012 - 2014 42

Bảng 2.4: Nội dung và kinh phí đào tạo tại Công ty cổ phần Dệt May Huế 49

Bảng 2.5: Thông tin chung về đối tượng điều tra 52

Bảng 2.6: Bảng mã hóa các biến quan sát 58

Bảng 2.7: Kết quả kiểm tra thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu 59

Bảng 2.8: Kiểm định KMO về tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố (KMO and Bartlett's Test) 61

Bảng 2.9: Kết quả phân tích nhân tố 62

Bảng 2.10: Kết quả hồi quy đa biến 77

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 : Quy trình nghiên cứu 25

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trong công ty 34

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu giới tính 53

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu Độ tuổi 54

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu Chức vụ 55

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu Trình độ 56

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu Thâm niên công tác 56

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu Thu nhập 57

Hình 2.8: Mô hình hiệu chỉnh 63

Hình 2.9: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Bản chất công việc 64

Hình 2.10: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Ý thức gắn kết 65

Hình 2.11: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Cơ hội thăng tiến 66

Hình 2.12: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Môi trường làm việc 67

Hình 2.13: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Lãnh đạo 68

Hình 2.14: Trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Thu nhập 68

Hình 2.15: Trung bình đánh giá của các nhân tố 69

Hình 2.16: So sánh trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Bản chất công việc 71

Hình 2.17: So sánh trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Cơ hội thăng tiến 72

Hình 2.18: So sánh trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Môi trường làm việc 72

Hình 2.19: So sánh trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Lãnh đạo 73

Hình 2.20: So sánh trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Thu nhập 74

Hình 2.21: So sánh trung bình đánh giá của các yếu tố thuộc Ý thức gắn kết 74

Hình 2.22: So sánh đánh giá của 2 nhóm công nhân và nhân viên về các nhân tố 75

Hình 2.23: So sánh mức độ hài lòng về chính sách tạo động lực giữa 2 nhóm đối tượng nghiên cứu 76

Hình 2.24: Thứ tự mức độ quan trọng của các yếu tố theo đánh giá của NV và CN 79

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

Trang

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

4 Kết quả và những đóng góp kỳ vọng đạt được của đề tài nghiên cứu 4

5 Cấu trúc của luận văn 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 5

1.1 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu 5

1.2 Lý luận và thực tiễn về vấn đề nghiên cứu 12

1.2.1 Cơ sở lý luận 12

1.2.1.1 Khái niệm Động lực lao động 12

1.2.1.2 Khái niệm Tạo động lực làm việc 13

1.2.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc 14

1.2.1.4 Các yếu tố tài chính và phi tài chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 16

1.2.1.5 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực thúc đẩy làm việc 18

1.2.1.5.1 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams 18

1.2.1.5.2 Lý thuyết về hai yếu tố của Frederick Heizberg 18

1.2.1.5.3 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner 19

1.2.1.5.4 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor 20

1.2.2 Cơ sở thực tiễn 22

1.3 Phương pháp và các giả thuyết nghiên cứu 24 ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.1 Phương pháp nghiên cứu 24

1.3.2 Mô hình nghiên cứu 29

1.3.3 Các giả thuyết nghiên cứu 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 32

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt May Huế 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Công ty cổ phần Dệt May Huế 33

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trong công ty 34

2.1.4 Một số đặc điểm về đội ngũ lao động Công ty cổ phần Dệt May Huế 34

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2012- 2014 37

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Dệt May Huế 38

2.2.1 Chính sách tiền lương 38

2.2.2 Chính sách phúc lợi 43

2.2.3 Chính sách khen thưởng và kỷ luật lao động 45

2.2.4 Chính sách đào tạo và phát triển 46

2.2.5 Môi trường làm việc .50

2.3 Đánh giá của người lao động về thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Dệt May Huế 52

2.3.1 Thông tin chung về đối tượng điều tra 52

2.3.2 Mã hóa biến 58

2.3.3 Kiểm tra độ tin cậy thang đo 59

2.3.4 Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO 61

2.3.5 Phân tích nhân tố 61

2.3.6 Kiểm định giá trị trung bình các yếu tố đánh giá 63

2.3.6.1 Kiểm định giá trị trung bình các yếu tố Bản chất công việc 64

2.3.6.2 Kiểm định trung bình các yếu tố ý thức gắn kết 65

2.3.6.3 Kiểm định trung bình các yếu tố thăng tiến 66

2.3.6.4 Kiểm định giá trị trung bình các yếu tố thuộc môi trường làm việc 67

2.3.6.5 Kiếm định trung bình các yếu tố thuộc lãnh đạo 68

2.3.6.6 Kiểm định trung bình các yếu tố thu nhập 68

2.3.6.7 Trung bình đánh giá 6 nhân tố chính 69 ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.3.7 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố tạo động lực giữa hai

nhóm Nhân viên và Công nhân 70

2.3.7.1 Bản chất công việc 70

2.3.7.2 Thăng tiến 71

2.3.7.3 Môi trường làm việc 72

2.3.7.4 Lãnh đạo 73

2.3.7.5 Thu nhập 73

2.3.7.6 Ý thức gắn kết 74

2.3.7.7 Sự hài lòng về chính sách tạo động lực 75

2.3.8 Phân tích hồi quy đa biến 77

2.3.9 Mức độ quan trọng các đánh giá có trọng số 79

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT- MAY HUẾ 80

3.1 Định hướng 80

3.2 Giải pháp 81

3.2.1 Giải pháp chung 81

3.2.2 Giải pháp cụ thể 82

3.2.2.1 Đối với nhân tố “Môi trường làm việc” 82

3.2.2.2 Đối với nhân tố “Ý thức gắn kết với công ty” 83

3.3.2.3 Đối với nhân tố “Thu nhập” 84

3.2.2.4 Đối với nhân tố “Lãnh đạo” 86

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 87

1 Kết luận 87

2 Kiến nghị 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa một tổ chức Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tếđang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắtgiữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xâydựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành đượccác lợi thế cạnh tranh trên thị trường Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làmviệc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực lao động

là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê,

nỗ lực làm việc Một cuộc khảo sát được thực hiện tại Mỹ bởi Career Builder(2008) – một website làm việc hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng, sự bất mãn đangtăng lên trong giới làm công, cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấychán nản với công việc của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình20% trong bốn năm trở lại đây, có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ýđịnh rời bỏ công việc hiện tại để tìm một bến đỗ trong vòng hai năm tới [1] Trênthực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực cho người lao động nhưngviệc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác nhau

Theo thống kê mới nhất của Hiệp hội Dệt May Việt Nam, ngành dệt may đãtạo việc làm và thu nhập ổn định cho khoảng 2,5 triệu lao động trực tiếp và gần 2triệu lao động gián tiếp (thuộc các ngành công nghiệp phụ trợ, kho bãi, vậnchuyển…) Với mức thu nhập trung bình 5,5 triệu đồng/tháng/người, tương đương

66 triệu đồng/năm thì tổng quỹ lương chi trả cho 2,5 triệu lao động trực tiếp trong 1năm là 165 ngàn tỷ đồng (tương đương 7,8 tỷ USD) là một con số không nhỏ, đónggóp đáng kể vào chi tiêu xã hội và tăng trưởng kinh tế.Bốn tháng đầu năm 2014,xuất khẩu của toàn ngành Dệt May đạt 5,94 tỷ USD, tăng 20% so với cùng kỳ năm

2013 Việt Nam hiện nằm trong nhóm năm nước xuất khẩu hàng dệt-may lớn củathế giới và dệt may đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Việt Nam Với yêu cầu phải có nguồn gốc hàng hóa, công đoạn sản xuất vải tính từsợi phải được sản xuất tại Việt Nam hoặc các nước thành viên trong Hiệp định đốitác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) mới được hưởng mức thuế suất ưu đãi0% thì tập đoàn Dệt May Việt Nam Vinatex đã giảm tỷ trọng nhập khẩu nguyênphụ liệu, sử dụng 60% nguyên phụ liệu trong nước sản xuất, phục vụ xuất khẩu dệt-may Các doanh nghiệp FDI đang tận dụng cơ hội nhanh chóng đầu tư vốn vào ViệtNam để xây dựng các nhà máy sợi, dệt, nhuộm đón đầu TPP Đã có hơn 500 doanhnghiệp thuộc 24 quốc gia, vùng lãnh thổ tham gia giới thiệu, chào hàng hàng loạtthiết bị máy móc, nguyên liệu nhằm gia tăng tiếp cận vào thị trường dệt-may ViệtNam Hiện có hơn mười doanh nghiệp nước ngoài đã và đang xin giấy phép đầu tưxây dựng các nhà máy dệt, may, nhuộm, xơ sợi có vốn đầu tư từ 50 triệu USD/dự

án trở lên Áp dụng vào điều kiện hoạt động hiện tại của Công ty Cổ phần Dệt MayHuế, bên cạnh những đối thủ cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt như Công tymay Việt Tiến, Công ty An Phước, Công ty Nhà Bè…đã xuất hiện thêm các đối thủquốc tế với qui mô và năng lực cạnh tranh mạnh hơn như John Henry, PiereCardin Điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt, do đó việc banlãnh đạo Công ty Cổ phần Dệt May Huế quan tâm đến các yếu tố tạo động lực làmviệc cho nhân viên đối với tổ chức của mình để giữ chân nhân tài là điều không baogiờ thừa Ban lãnh đạo công ty cần phải quan tâm, nghiên cứu, tìm hiểu về các yếu

tố tạo động lực thúc đẩy làm việc từ đó có những chính sách áp dụng hợp lý giúpngười lao động có thể phát huy hết khả năng của mình để làm việc tốt và gắn bó lâudài với Công ty

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm

việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế” làm luận văn tốt

nghiệp với mục tiêu phát hiện những tồn tại, bất cập và từ đó đề xuất những giảipháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động tạiCông ty cổ phần Dệt May Huế nói riêng và góp phần vào sự phát triển của nền kinh

tế địa phương trong thời kỳ hội nhập

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng là các yếu tố tác động đến động lựclàm việc của người lao động bao gồm những công cụ đãi ngộ tài chính như lương,thưởng, trợ cấp, phúc lợi và các công cụ phi tài chính như bản thân công việc, môitrường làm việc, cơ hội thăng tiến của người lao động đang làm việc tại Công ty cổphần Dệt May Huế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4 Kết quả và những đóng góp kỳ vọng đạt được của đề tài nghiên cứu

- Đánh giá những hạn chế và những thành công của công tác tạo động lựcthúc đẩy làm việc cho người lao động làm việc tại Công ty cổ phần Dệt May Huế

- Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc của ngườilao động tại Công ty cổ phần Dệt May Huế trong giai đoạn 2015 -2020

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần đặt vấn đề và phần kết luận và kiến nghị, nội dung của luận vănbao gồm 3 chương như sau:

- Chương I: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

- Chương II: Kết quả nghiên cứu

- Chương III: Định hướng và giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy lực làm

việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt- May Huế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động từ lâu đã là mối quan tâmcủa nhiều nhà nghiên cứu (Blackburn & Lawrence, 1995; Bernard Stoner, 1995;Akintoye, 2000; Francis Anyim, Christopher Chidi, Ekundayo Badejo, 2012; BrucePfau và Ira Kay, 2001) Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc củacon người được đưa ra như: Động lực là quá trình khơi dậy và duy trì hành vi để đạtđược mục tiêu (Blackburn & Lawrence, 1995); Động lực làm việc được sử dụng đểgiải thích cho những hành động, nhu cầu, ham muốn của người lao động (BrucePfau và Ira Kay, 2001); Động lực là nỗ lực từ bên trong của con người để đạt đượcmục tiêu Động lực tỷ lệ thuận với nhu cầu cá nhân Trong đó nhu cầu phải xuấtphát từ nhận thức và bối cảnh thực tế (Francis Anyim, Christopher Chidi, EkundayoBadejo, 2012) hay Động lực là yếu tố quyết định đến hiệu quả làm việc của ngườilao động xuất phát từ mong muốn của chính họ (Yasemin Oraman, 2011)

Các nghiên cứu đề xuất nhiều mô hình về tạo động lực làm việc cho người laođộng nhưng nhìn chung vẫn có điểm chung giữa các mô hình đó là phân chia các yếu

tố tạo động lực thành 2 nhóm nhân tố chính là Tài chính và Phi tài chính Nhóm yếu

tố thuộc Tài chính như tiền lương, thưởng, ưu đãi và các khuyến khích đặc biệt traocho các nhân viên xứng đáng Nhóm yếu tố Phi tài chính như Văn hóa cơ quan, điềukiện làm việc, vị trí công việc, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp…(Bảng 1.1)

Cụ thể, theo nghiên cứu của Blackburn & Lawrence (1995), các yếu tố ảnhhưởng đến năng suất làm việc được chỉ ra bao gồm: Các biến nhân khẩu học – xãhội học (giới tính, tuổi tác); Các biến liên quan đến chuyên môn nghề nghiệp(trường đào tạo, thành tích đạt được, tuổi nghề, cấp bậc trong sự nghiệp); Môi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trường làm việc (văn hóa tại nơi làm việc, vị trí địa lý, hệ thống khen thưởng, hệthống đánh giá năng lực làm việc của khoa, viện đối với cá nhân); Các biến cốkhông thể kiểm soát (bao gồm các biến cố xảy ra với từng cá nhân như sinh con,vợ/chồng bị bệnh, các xung đột trong gia đình) [15] Nghiên cứu của FrancisAnyim, Christopher Chidi, Ekundayo Badejo (2012) chỉ ra những yếu tố tác độngđến động lực làm việc của người lao động tương đồng với nghiên cứu đã nêu trên.Nền tảng lý thuyết của nghiên cứu này là lý thuyết về nhu cầu, thuyết về hai nhân tốHezberg, thuyết về ba cấp bậc trong nhu cầu của Alderfer và thuyết tạo động lựccủa McClelland (Robbins, Miller, Cacioppe & Waters-Marsh, 2001) Nghiên cứucủa Yasemin Oraman (2011) đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhân viên ngành dệt may chia làm 2 loại: các công cụ doanh nghiệp tác độngđến tài chính (tiền lương, thưởng, sự công bằng giữa lợi ích của việc đánh giá hiệuquả công việc,…) và các công cụ tác động đến đặc điểm người lao động (tôn trọngcuộc sống riêng tư của người lao động, môi trường làm việc ảnh hưởng đến thể chất

và sức khỏe tinh thần của người lao động,…) [24]

Qua phân tích dữ liệu thu thập được, nghiên cứu của Bernard Stoner đã đưa

ra các chiến lược nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động, cụ thểnhư sau:

- Tiền lương: tiền vẫn là động lực chiến lược quan trọng nhất Trở lại năm

1911, Frederick Taylor và nghiên cứu khoa học của ông mô tả tiền là yếu tố quantrọng nhất trong việc thúc đẩy các công nhân công nghiệp để đạt được năng suất caohơn Taylor ủng hộ việc thiết lập hệ thống lương thưởng như một phương tiện kíchthích người lao động với hiệu suất cao hơn, cam kết làm việc, và sự hài lòng trongcông việc Tiền sở hữu sức mạnh động cơ thúc đẩy đáng kể, nó tượng trưng chomục tiêu vô hình như an ninh, năng lượng, uy tín, và một cảm giác thành công KatzSinclair (2005) chứng tỏ sức mạnh động lực của tiền thông qua quá trình lựa chọncông việc Ông giải thích rằng tiền có sức mạnh để thu hút, duy trì và thúc đẩy cánhân làm việc hiệu quả hơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Đào tạo nhân viên: Một tổ chức có thể đạt được năng suất cao phụ thuộcvào mức độ hiệu quả lao động của các cán bộ Đào tạo cán bộ là một chiến lượckhông thể thiếu cho động cơ thúc đẩy người lao động Tổ chức phải có chương trìnhđào tạo tốt Điều này sẽ cung cấp các cơ hội nghề nghiệp hoặc các thông tin về côngviệc để người lao động tự cải thiện và phát triển để đáp ứng những thách thức vàyêu cầu về phát triển khoa học công nghệ.

Bruce Pfau và Ira Kay (2001) cho rằng sự công bằng giữa lợi ích và tiềnlương chính là vấn đề cốt lõi của những công ty thành công khi thuê và nhận được

sự cam kết của người lao động [20] Nếu chỉ cung cấp một mức lương vừa đủ sốngcho người lao động, đồng nghĩa với việc bạn phải tạo thêm động lực làm việc vớinhững giá trị khác Nếu không công bằng và giá trị nhân viên nhận được từ côngviệc, nguy cơ mất đi những nhân viên tốt nhất từ những nhà tuyển dụng khác trảmức lương cao hơn là điều hoàn toàn có thể xảy ra Do đó, để cuốn hút được nhữngngười lao động tốt nhất hiện nay, cần phải có một mức lương cao hơn mức lươngtrung bình của những công ty khác trên thị trường việc làm Tiền lương – hẳn sẽ làcách cung cấp cho họ động lực Cũng theo Bruce Pfau và Ira Kay, mọi nhân viênđều mong muốn những thành tích cá nhân của họ được thừa nhận và được hưởngmột giá trị tương xứng với thành tích đó Mọi nhân viên đều không muốn bị sa thải;

vì vậy, việc kỷ luật và cho thôi việc những người không có sự cống hiến cũng chính

là một trong những động thái tạo ra động lực, tuy nhiên có một nghịch lý là khôngnhiều tổ chức có thể làm được điều này Nếu xét việc trả lương thấp là yếu tố đầutiên làm giảm động cơ làm việc, thì yếu tố này, có lẽ là điều quan trọng thứ hai, bởi

lẽ, những nhân viên không có động lực làm việc sẽ là yếu tố làm giảm động lực làmviệc của các nhân viên khác.Thêm vào đó, tác giả nhận thấy nhiều mối liên hệ thấtbại trong việc kết nối nguyện vọng, nhu cầu (muốn cái gì) của người quản lý và

nhân viên “Những người sử dụng lao động hiện nay đánh giá thấp tầm quan trọng của người lao động, bởi lẽ sự linh động về mặt thời gian hoặc cơ hội thăng tiến sẽ

là những yếu tố để họ có thể đưa ra quyết định đi hay ở lại một công ty nào đó.”

“Điều đó có nghĩa là nhiều công ty đang hoạt động một cách rất chăm chỉ (và sử

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

dụng nguồn lực khan hiếm) cho những giải pháp sai” (Bruce Pfau, Ira Kay 2001),

mọi nhân viên đều mong muốn được chi trả nhiều hơn Họ sẽ suy xét những quyếtđịnh công việc linh động thời gian Họ muốn những chính kiến của mình được lưugiữ, cơ hội được học hỏi, và gia tăng giá trị của mình đằng sau những quyết địnhquản lý và chỉ đạo của cấp trên

Một số nghiên cứu trong nước về tạo động lực thúc đẩy làm việc cho cán bộcông nhân viên và người lao động như nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011) đãchỉ ra rằng đa số người lao động trong diện khảo sát đánh giá các yếu tố khách quannhư điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ đồng nghiệp, vịtrí làm việc trong tổ chức đóng vai trò ảnh hưởng lớn nhất [2] Nghiên cứu cũng đãchỉ ra rằng nhân viên mong muốn an toàn trong công việc và áp lực trong công việckhông quá cao, nhu cầu được thể hiện năng lực của bản thân, được chủ động trongcông việc và có công việc phù hợp để phát huy chuyên môn, mong muốn có cơ hộithăng tiến để thể hiện năng lực của bản thân Tuy nhiên nghiên cứu cũng đưa ra kếtquả rằng các nhà quản lý tại công ty chưa phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tìnhcủa nhân viên

Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) chỉ ra rằng yếu tố “Sự gắn kếtgiữa các nhân viên, tinh thần làm việc tập thể” có ảnh hưởng lớn nhất đến tính tíchcực trong việc cùng nhau giải quyết công việc, tiến hành những kế hoạch của ngânhàng Nghiên cứu cũng kết luận được về cơ bản người lao động tại ngân hàng ÁChâu chi nhánh Huế đồng tình với cơ chế, chính sách trả lương, thưởng và thu nhậptăng thêm như hiện nay [3] Tuy nhiên, một số nghiên cứu khác đã thực hiện trước đóvới người lao động tại các đơn vị khác thì cho ra kết luận khác như nghiên cứu do tácgiả Lê Văn Hảo (2005) tiến hành trên 335 cán bộ nghiên cứu của Viện KHXH ViệtNam và Viện KH&CN Việt Nam cho thấy: có tới 41,6% số người được hỏi cho rằngđiều họ không hài lòng nhất đối với công việc hiện tại là “Thu nhập thấp”[4] Nghiêncứu của tác giả Lê Thị Lan trên mẫu 50 người lao động của Tập đoàn Dệt May ViệtNam cũng có kết luận rằng người lao động chấp nhận mức lương hiện tại của mìnhnhưng chưa thực sự hài lòng với mức lương mà họ nhận được [5]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Các kết quả của các nghiên cứu trong và ngoài nước đã trình bày ở trên chothấy sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (các thuận lợi hay khó khăn đến từ cơchế quản lý, cơ sở vật chất), các nguyên nhân đến từ bên trong cá nhân (đặc điểm vềnhân khẩu học) và các mối quan tâm, các ràng buộc bên ngoài xã hội cũng có nhiềuảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1.1: Tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước

Nghiên cứu Khái niệm “Động lực thúc đẩy làm việc”

Các nhân tố tác động đến động lực làm việc

Yếu tố phi tài chính Yếu tố tài chính

Blackburn& Lawrence (1995) [15] Động lực là quá trình khơi dậy và duy trì hành vi để đạt được mục

tiêu.

- Các biến nhân khẩu học – xã hội học

- Môi trường làm việc

- Các biến cố không thể kiểm soát

- Các biến liên quan đến chuyên môn nghề nghiệp, thu nhập.

Bruce Pfau và Ira Kay (2001) [20] Động lực làm việc được sử dụng để giải thích cho những hành động,

nhu cầu, ham muốn của người lao động.

- Mối quan hệ giữa người quản lý

và nhân viên.

- Sự công bằng giữa lợi ích

và tiền lương

- Những thành tích cá nhân của người lao động cần được thừa nhận và được hưởng một giá trị tương xứng với thành tích đó.

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) [3] Động lực là sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để đạt những mục tiêu

của tổ chức, bị ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn nhu cầu cá nhân của

Trương Minh Đức (2011) [2] Nhu cầu, mong muốn thỏa mãn và kỳ vọng đạt được là cơ sở tạo động

lực cho nhân viên.

- Điều kiện cơ sở vật chất làm việc

- Mối quan hệ đồng nghiệp

Francis Anyim, Christopher Chidi,

Ekundayo Badejo (2012) [19]

Động lực là nỗ lực từ bên trong của con người để đạt được mục tiêu.

Động lực tỷ lệ thuận với nhu cầu cá nhân Trong đó nhu cầu phải xuất phát từ nhận thức và bối cảnh thực tế.

Văn hóa cơ quan, điều kiện làm việc,

vị trí công việc, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp

Tiền lương, thưởng, ưu đãi

và các khuyến khích đặc biệt trao cho các nhân viên xứng đáng.

Mohammad Kamal Hossan, Anowar

- Đặc điểm nhân khẩu học

- Môi trường làm việc - Thu nhập, phúc lợi

Inge Houkes, Peter P.M Janssen, Jan

de Jonge and Arnold B Bakker

Yasemin Oraman (2011) [24] Động lực là yếu tố giúp người lao động làm việc một cách tốt nhất và

hiệu quả nhất xuất phát từ mong muốn của chính họ.

- Các công cụ xã hội

- Các công cụ duy trì sự cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm

- Các công cụ kinh tế

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 Lý luận và thực tiễn về vấn đề nghiên cứu

1.2.1 Cơ sở lý luận

1.2.1.1 Khái niệm Động lực lao động

Đối với mỗi con người trước khi làm bất cứ một việc gì thường đặt ra nhữngcâu hỏi đại loại như: Tại sao phải làm việc đó ? Làm việc đó để làm gì ? Có lợi ích

gì ? Làm cho ai ? Sau đó mới nghĩ đến làm như thế nào Người lao động cũng vậy,trước khi chọn một doanh nghiệp nào đó để làm việc họ cũng phải tự đặt ra câu hỏi

để trả lời Những câu hỏi đó phần lớn liên quan đến nhu cầu của con người Nhữngviệc mình phải làm giúp ích và đáp ứng được nhu cầu của bản thân Xác định nhữngcâu hỏi như thế sẽ giúp họ có động lực làm việc và có định hướng hơn Với ngườilao động, đó chính là cơ sở để thúc đẩy họ hoạt động, để gắn bó với xí nghiệp Cónhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều cónhững điểm chung cơ bản nhất

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể” [16, trang 134]

Theo Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.[17, trang 98]

Từ những quan điểm về động lực trong lao động được trích dẫn ở trên cũngnhư trong các nghiên cứu trước của các tác giả trong và ngoài nước, ta nhận thấyđược động lực lao động có những bản chất sau:

- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể màmỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điềunày có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người laođộng đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau

để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một

tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tínhcách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quantrong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất caonhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thânngười lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ khôngcảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc mộtcách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất laođộng khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sứcmạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiênđộng lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải làđiều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹnăng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Chung quy lại, động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bảnthân mỗi người lao động mà ra

1.2.1.2 Khái niệm Tạo động lực làm việc

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những

vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mongmuốn khác nhau Các yếu tố thuộc về người lao động đóng vai trò quan trọng trongviệc tạo động lực làm việc cho chính họ như nhu cầu, mục đích, quan niệm về giátrị…Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực đồng thời hoạt động trongcon người và trong môi trường sống và làm việc của con người, do đó hành vi cóđộng lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự tác động của nhiều yếu tố nhưvăn hóa, kiểu lãnh đạo, nội quy… Chính vì những đặc điểm này nên động lực củamỗi con người là khác nhau, vì vậy mà các nhà quản lý cần có những tác động khácnhau đến mỗi người lao động

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sứcquan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng củacông tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng saylàm việc nâng cao năng suất lao động.Để có được động lực cho người lao động làmviệc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.

Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc” Cần phải tìm hiểu được người lao động làm

việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo độnglực cho lao động.Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra đượcđộng lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ

chức “Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác lợi ích tạo ra động lực trong lao động” Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách

nào phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triểncủa xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải phụ thuộc vào nó, kích thích nó làmgia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên mônhoặc trong những chức năng cụ thể

1.2.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc

Đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu cầu cần đượcthỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy nhữngnhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việchăng say hơn Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạtđộng lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao độnghoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấnđấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiệntheo hợp đồng lao động mà thôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúcđẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.Người lao động chỉ hoạt độngtích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân.Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợiích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việckhông tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích màngười lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo

ra động lực cho họ làm việc.Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể

tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được

nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong côngviệc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

Đối với doanh nghiệp: Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc côngnghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồngChâu Á” cho thấy phải tìm ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị,kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phảiđuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắnvới điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trongnhững giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận caohơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn

Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiềunhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã đượcgiải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúccần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nóiriêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kíchthích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sựthôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó,khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tốtâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cánhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới cóthể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằngvật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con ngườitạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của

cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảmđược tỉ lệ nghỉ việc.

- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viêntrong doanh nghiệp

- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.2.1.4 Các yếu tố tài chính và phi tài chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

- Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người,

mà nhu cầu là yếu tố quan trọng để tạo động lực lao động, nói cách khác lợi ích làhình thức biểu hiện của nhu cầu Khi có sự thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinhthần thì khi đó động lực tạo ra càng lớn

- Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi của con người, là cái đích mà cá

nhân muốn vươn tới và qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề

ra trạng thái mong đợi

- Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà

họ đang thực hiện, thể hiện đánh giá chủ quan của con người đối với công việc(thích thú, ghét, bằng lòng, không bằng lòng…) Yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiềuquan niệm xã hội và tác động của những người xung quanh Nếu như cá nhân cóthái độ tích cực đối với công việc thì sẽ hăng say làm việc và ngược lại

- Khả năng, năng lực cá nhân: Đây là yếu tố thể hiện khả năng giải quyết

công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc Nhân tố này tác động haimặt đến tạo động lực lao động, nó sẽ làm tăng cường nếu cá nhân có trình độ để giảiquyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cá nhân nản trí trong giải quyết công việc

- Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố được quan tâm trong việc trả

công lao động và bố trí lao động Người lao động có thân niên lâu năm trong nghềthì có mong muốn được nhận lương cao hơn và nhận được những vị trí quan trọnghơn, những người có kinh nghiệm cũng muốn có mức lương phù hợp với họ, như

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

vậy mới có thể khuyến khích được người lao động làm việc một cách hiệu quả vàngày càng phát triển.

- Văn hóa doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như là hệ thống các giá

trị niềm tin và các thói quen được hình thành trong phạm vi một tổ chức và tạothành các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp đượchình thành từ sự kết hợp hài hòa hợp lý giữa quan điểm lãnh đạo của ông chủ và cácthành viên trong doanh nghiệp, được thể hiện trong quá trình làm việc tại doanhnghiệp Nếu bầu không khí trong doanh nghiệp hòa thuận, vui vẻ thì sẽ cuốn hútngười lao động hăng hái làm việc với năng suất và chất lượng cao, ngược lại, bầukhông khí căng thẳng, gò bó khép kín thì người lao động dễ có cảm giác chán nản

và không hứng thú với công việc

- Các chính sách về nhân sự: Là yếu tố tùy thuộc vào doanh nghiệp có chú ý

quan tâm thực hiện hay không bao gồm các vấn đề nhưng thuyên chuyển, đề bạt,khen thưởng kỷ luật …Nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ tạo lên sự yên tâm cho ngườilao động làm việc, đảm bảo đúng quyền lợi và trách nhiệm của người lao động

- Tính ổn định và mức tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản

chất công việc, công việc đó có ổn định hay không Nếu công việc có tính ổn địnhthì sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của lao động

- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ

yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau bao gồm trách nhiệm về tài sản,

về người lao động mình quản lý,… Công việc này đòi hỏi trách nhiệm cao nhưngcông việc kia lại không đòi hỏi như vậy, do vậy người lao động cũng sẽ có nhữnglựa chọn về công việc khác nhau

- Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao

phí về sức lao động mà công việc đó đòi hỏi phải có một sự cố gắng trong quá trìnhthực hiện công việc

- Sự hấp dẫn thích thú: Trong quá trình lao động, nếu công việc có sự hấp

dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của họ, vàngược lại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.1.5 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực thúc đẩy làm việc

1.2.1.5.1 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trịđưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽgiúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng

sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngượclại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhậnđược, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽthể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗlực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có nhữnghành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhântrong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cânbằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làmviệc vì mục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơquan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòngtrung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đốivới tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận haythăng tiến…

1.2.1.5.2 Lý thuyết về hai yếu tố của Frederick Heizberg

F Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết haiyếu tố Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại:những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên –thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ vớicấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc Tất cả mọi người đều mong muốnnhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị mộtcách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy

đủ Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúngkhông làm cho con người làm việc tốt hơn Khi những yếu tố này được thỏa mãn,đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có Nhưng nếu thiếu chúng,

họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút

Những yếu tố động viênbao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, tráchnhiệm, sự thăng tiến, phát triển Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúcđẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi

cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc Điềunày gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên

F Heizberg đã chứng minh rằng, trong nhiều tổ chức, người lãnh đạo, quản

lý đã cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền đượcthỏa mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại Theo ông, để tạo độnglực làm việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn

và tự quản nhiều hơn trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển F.Heizberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp

áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việc tạocho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia tíchcực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này đã đemlại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Lý thuyết hai yếu tố giúp cho người lãnh đạo, quản lý biết được các yếu tố tạonên sự bất mãn cho cá nhân trong tổ chức và tìm biện pháp loại bỏ những yếu tố này.1.2.1.5.3 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đónhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ khôngnhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành

vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bìnhnhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họkhông được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việclàm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lýcho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đếnmức phải sử dụng hình phạt

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lýkhông nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào

đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệuquả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để côngkhai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứkhông phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bìnhnhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.2.1.5.4 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor

Thuyết X được Mc Gregor đưa ra vào những năm 50 thế kỷ XX, khi mà nềncông nghiệp Mỹ gặp nhiều khó khăn Thuyết X đưa ra có thiên hướng nhận địnhtiêu cực về bản chất con người Thuyết X cho rằng, con người thường có bản chấtlười biếng, không thích làm việc; vô trách nhiệm, ích kỷ; thiếu chí tiến thủ, thích anphận; không muốn làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo; tính tự quản thấp, lẩntránh và lãnh đạm với tổ chức Do đó, nguyên tắc “quản lý nghiêm khắc” dựa vào

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hình phạt được ông tán dương, ủng hộ Thuyết X cho rằng, việc ép buộc và đe dọabằng hình phạt là cần thiết để nhân viên dưới quyền phục tùng theo những quy địnhchung của tổ chức Thuyết X cũng cho rằng, sự phục tùng của nhân viên chỉ có thể

có được bởi sự trừng phạt, tiền bạc và bổng lộc

Biện pháp quản lý nghiêm khắc, chủ yếu dựa vào hình phạt làm cho nhânviên cảm thấy sợ hãi và lo lắng Họ chấp nhận làm cả những công việc vất vả, đơnđiệu miễn là được trả lương cao Biện pháp quản lý này cũng làm cho nhân viên mất

đi tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Thuyết Y được Mc Gregor đưa ra vào những năm 60 thế kỷ XX Có thể coiđây là sự “sửa sai” của thuyết X Thuyết này cho rằng, con người vể bản chất khônglười biếng, không vô trách nhiệm và ích kỷ Họ không chỉ là những cỗ máy, chỉ cầntiền lương và sự an toàn trong tổ chức Về cơ bản, họ có thể tự định hướng và sángtạo trong công việc nếu tổ chức tạo cho họ động cơ làm việc hợp lý Họ sẽ gắn bóvới tổ chức nếu công việc giúp họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Do đó, nhiệm vụcủa người lãnh đạo, quản lý là tạo cho nhân viên môi trường làm việc tốt, khéo léokết hợp nhu cầu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức Người lãnh đạo, quản lý cầnlàm cho nhân viên hiểu rằng, để thỏa mãn nhu cầu của mình thi trước tiên họ cầnphải hoàn thành nhiệm vụ, thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

Theo thuyết Y, việc đánh giá nhân viên trong tổ chức, phải rất linh hoạt.Người lãnh đạo, quản lý để cho nhân việ tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá công việccủa mình Điều này khiến cho nhân viên tìm thấy sự thoải mái và họ cảm thấy thật

sự được tham gia vào các hoạt động của tổ chức, từ đó nâng cao trách nhiệm vàphát huy tính tích cực cá nhân nhiều hơn

Tuy vậy thuyết Y cũng có những hạn chế Việc áp dụng thuyết Y có thể dẫnđến sự buông lỏng trong quản lý, nhất là khi ý thức tự giác của nhân viên còn thấp,trình độ quản lý của tổ chức chưa cao

Trong thực tiễn quản lý chúng ta nhận thấy, có không ít nhà quản lý có quanđiểm của thuyết Y về bản chất con người nhưng họ vẫn quản lý theo cách giám sát,kiểm tra chặt chẽ, lãnh đạo chuyên quyền (theo quan điểm của thuyết X)

Có thể nói, việc áp dụng thuyết X hay thuyết Y là tùy thuộc vào từng đốitượng quản lý, từng tổ chức và tùy theo từng tình huống cụ thể

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.2 Cơ sở thực tiễn

“ Với những lợi thế nội tại và kỳ vọng từ các Hiệp định thương mại tự do, dệt may Việt Nam đứng truớc thời cơ thay đổi toàn diện cả chiều sâu và chiều rộng ” [14] Với tốc độ tăng truởng trung bình 14,5%/năm giai đoạn 2008-2013,

Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ tăng truởng ngành dệt may lớnnhất thế giới Năm 2013, dệt may là ngành xuất khẩu lớn thứ 2 cả nuớc với giá trịdạt 17,9 tỷ USD Theo số liệu của tổng cục thống kê, tính đến ngày 31/12/2013, cảnước có 6000 doanh nghiệp dệt may với 2.5 triệu lao động, Theo số liệu của Hiệphội Dệt – May Việt Nam, mỗi 1 tỷ USD xuất khẩu hàng dệt may có thể tạo ra việclàm cho 150 - 200 nghìn lao động, trong đó có 100 nghìn lao động trong doanhnghiệp dệt may và 50 – 100 lao động đến từ các doanh nghiệp hỗ trợ khác.Tuynhiên, so với các quốc gia khác, năng suất lao động khu vực sản xuất của Việt Namrất thấp Chỉ số năng suất lao động của Việt Nam chỉ đạt 2,4; trong khi các quốc giasản xuất dệt may lớn khác nhu Trung Quốc, Indonesia là 6,9 và 5,2 [13] Ðây là mộttrong những điểm yếu lớn nhất của dệt may nói riêng và các ngành công ngành sảnxuất thâm dụng lao động nói chung của nuớc ta

Nhận định chung về lực lượng lao động hiện nay của ngành Dệt may đang

có xu hướng già đi, và chưa có lớp kế cận Bên cạnh đó, các doanh nghiệp ngànhdệt may tại Việt Nam đang phải đối mặt với một thực trạng là sự dịch chuyểnnhân lực, khó tuyển được nhân lực chất lượng cao - Đó là phản ánh của hầu hếtcác doanh nghiệp tại hội thảo "Đào tạo nguồn nhân lực gắn với sự phát triểnngành dệt may giai đoạn 2015 - 2020, tầm nhìn 2030” Lý do là thu nhập bìnhquân của ngành Dệt May thấp so với các ngành khác và điều kiện làm việc cũngnhư đãi ngộ cũng không tốt, nên thiếu hấp dẫn trong việc thu hút lao động Cán bộthiết kế mẫu mốt, cán bộ marketing trong các doanh nghiệp dệt may đang rất thiếu

và yếu, đặc biệt trang lĩnh vực sử dụng internet để tạo lợi thế trong tiếp cận kháchhàng ở các nước và marketing cho công ty và sản phẩm Về năng suất lao động, cảkéo sợi, dệt thoi và may mặc của ta đều có năng suất lao động còn thấp hơn so vớikhu vực Cùng một ca làm việc - năng suất lao động bình quân của một lao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ngành may Việt Nam chỉ đạt 12 áo sơ mi ngắn tay hoặc 10 quần thì một lao độngHồng Kông năng suất lao động là 30 áo hoặc 15 - 20 quần [13] Theo tính toánnăm 2013 của Hiệp hội dệt may và Tổng công ty Dệt May Việt nam, để đáp ứngnhu cầu đầu tư cho ngành dệt may đảm bảo đáp ứng mục tiêu của toàn ngành đặt

ra đến 2020 đòi hỏi một lượng lao động đáng kể bổ sung cho ngành Dệt May.Điều này đòi hỏi đội ngũ lao động ngành dệt may và các ngành phụ trợ không chỉcần phải tăng cường về số lượng mà còn phải nâng cao về chất lượng mới đáp ứngđược yêu cầu đặt ra Việc nghiên cứu một số yếu tố tác động đến động cơ làm việccủa người lao động tại doanh nghiệp dệt may, xác định yếu tố nào có vai trò quantrọng, trên cơ sở đó đề xuất các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc là việc làm

có ý nghĩa về lý luận và thực tiễn

Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằngcuộc sống và công việc Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tựsắp xếp giờ làm việc của mình Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tựnguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và

an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân Lợi ích gì đã đến với HP? Mức chi phícho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nênnhững chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh Dưới đây là một vài cách khácgiúp ban lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng tăng được lòng trung thành cũng như sựcống hiến của nhân viên mà Hà Nguyễn – Viện đào tạo giám đốc GED chỉ ra [18]:

- Mang đến cho nhân viên tinh thần trách nhiệm Hầu hết những khảo sát đềucho thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào và sự toại nguyện nơi nhân viênchính là cảm thấy thành tích lao động của mình có được từ tinh thần trách nhiệm.Nếu đã không tin nhân viên của mình đủ sức suy nghĩ và hành động theo đúng tráchnhiệm thì có lẽ bạn đã không nên thuê họ ngay từ đầu

- Thể hiện sự tôn trọng Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viênthường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng Hãy chỉ cho nhânviên thấy rằng bạn tôn trọng và đánh giá cao về họ Tất nhiên, bạn cũng nên tỏ ra cảm

ơn họ thông qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chấp nhận tất cả mọi người Nhân viên không phải là những robot Họ đều

có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đangđấu tranh để đạt đến sự cân bằng giữa công việc và gia đình Trong khi các công tykhông thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc giớichức quản lý cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp nhưcho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bánhàng tự quyết định thời gian đi công tác xa…

- Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người Nhân viên nào cũng ướcmuốn có những bước tiến trong sự nghiệp Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướngthăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên.Một khi được áp dụng trong tổ chức, cáchlàm trên xem ra có tính hiệu quả khá cao Ví dụ, Tập đoàn Ernes&Young đã tiếtkiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thayđổi nhân lực, còn Ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệuUSD chỉ trong vòng hai năm và tăng mức lợi nhuận lên hơn 50%

1.3 Phương pháp và các giả thuyết nghiên cứu

1.3.1 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứuchính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu tài liệu vàphương pháp định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu để lựa chọn và xây dựng môhình nghiên cứu Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương phápnghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gửi phiếu phỏng vấn đến người laođộng, hướng dẫn, gợi ý để họ điền vào phiếu phỏng vấn sau đó sẽ thu lại để tiến

Quy trình nghiên cứu có thể sơ đồ hóa tương tự như sau:

Hình 1.1 : Quy trình nghiên cứu

 Phương pháp thu thập số liệu và thông tin

- Số liệu thứ cấp: Các số liệu báo cáo đã có sẵn, đã được công bố từ cácCông văn, Báo cáo, Quyết định của Công ty cổ phần Dệt May Huế…và một sốnghiên cứu có liên quan

Tổng quan lý thuyết

Lựa chọn mô hình nghiên cứu

Xây dựng thang đo

Thu thập số liệu

Kiểm định thang đo

Phân tích nhân tố khám phá EFA

việc

Thang đo cho các yếu

tố của Mô hình

Kiểm định Cronbach’s Alpha

- Số liệu sơ cấp:

Luận văn được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chínhthức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuậtphỏng vấn sâu 20 nhân viên, lãnh đạo để điều chỉnh, hoàn thiện các khái niệm vàphương pháp đo lường sử dụng trong khóa luận phù hợp với điều kiện công ty

Dựa trên kết quả của giai đoạn trên, bảng hỏi được thiết kế để tiến hành điềutra phỏng vấn nhằm tìm hiểu thực trạng và những đánh giá của người lao động vềcác yếu tố tạo động lực làm việc khi làm việc tại Công ty cổ phần Dệt May Huế

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứuđịnh lượng, thực hiện bằng cách gửi phiếu phỏng vấn đến người lao động, hướngdẫn, gợi ý để họ điền vào phiếu phỏng vấn sau đó sẽ thu lại để tiến hành phân tích

Việc điều tra phỏng vấn được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 2đến tháng 4 năm 2015

Bảng hỏi gồm có 2 phần:

+ Câu hỏi đóng: Sử dụng câu hỏi có nhiều sự lựa chọn, thang đo quan trọng,thang đo xếp hạng

+ Câu hỏi mở: Câu hỏi tự do trả lời

- Các thức xác định mẫu: Theo Hair & ctg (1988) để có thể tiến hành phântích nhân tố cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất là 5 mẫu trên 1 biếnquan sát và cỡ mẫu không nên ít hơn 100 Công thức xác định cỡ mẫu như sau

n = (Số biến * 5) + 20%* (số biến * 5)

Trong đó:

n: cỡ mẫu

Số biến: là các biến quan sát trong thang đo

Sai số: 20% * (số biến *5) ở đây là do kích thước mẫu được dự tính phải lớnhơn giới hạn tối thiểu là 20% (kể cả số lượng bảng câu hỏi không đạt yêu cầu)

Bảng hỏi gồm 27 biến quan sát do vậy cỡ mẫu phải đủ 162 mẫu trở lên Đểtăng tính đại diện cho tổng thể và đảm bảo việc thực hiện phân tích nhân tố khámphá và hồi quy đa biến thì tôi quyết định chọn cỡ mẫu là 200 mẫu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phương pháp chọn mẫu: Kết quả của nghiên cứu sơ bộ cho thấy có sự

khác nhau về động lực làm việc giữa Nhân viên văn phòng và Công nhân Do đótrong nghiên cứu chính thức, để kiểm định lại giả thuyết này, toàn bộ mẫu đượcchia làm 2 đối tượng là Lao động trực tiếp và Lao động gián tiếp để điều tra Trongmỗi đối tượng kết hợp chọn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống

+ Chọn mẫu phân tầng: Các nhân viên của công ty cổ phần Dệt May Huếđược chia thành 2 nhóm đối tượng là Nhân viên văn phòng (lao động gián tiếp) vàCông nhân (lao động trực tiếp) Hai nhóm đối tượng này được chia thành các mảngphân loại khác nhau dựa vị trí làm việc trong công ty Mẫu nghiên cứu được lựachọn có tỉ lệ các loại nhân viên theo tiêu chí này tương ứng với tỉ lệ của tổng thể

+ Chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống: trong mỗi nhóm nhân viên, ta có danhsách các quan sát được sắp xếp theo trật tự trong bảng chữ cái Chọn ngẫu nhiênđơn giản một quan sát trong danh sách, rồi cách đều k quan sát lại chọn một quansát vào mẫu (k là tỉ lệ giữa số quan sát của tổng thể với quy mô mẫu.)

Cơ sở dữ liệu về nhân viên của công ty cổ phần Dệt May Huế đến tháng 1năm 2014 có 3782 nhân viên, trong đó có 330 lao động gián tiếp và 3542 lao độngtrực tiếp Cơ cấu mẫu nghiên cứu được tính toán cụ thể trong bảng sau:

Bảng 1.2: Cơ cấu mẫu nghiên cứu

Mảng nhân viên Số nhân viên (người) Cơ cấu mẫu

 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu:

Căn cứ vào 2 nhóm đối tượng được điều tra, để thực hiện được các mục tiêunghiên cứu của đề tài, trong quá trình nghiên cứu, tôi sẽ sử dụng kết hợp cácphương pháp khác nhau

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và hệ thống lại các vấn đề vềmặt lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc chongười lao động tại Công ty cổ phần Dệt May Huế

- Phương pháp phân tích định tính: phân tích ưu điểm, nhược điểm trongcông tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động

- Các phương pháp phân tích định lượng: Các kỹ thuật phân tích được sử

dụng bao gồm:

+Phân tích thống kê mô tả: được sử dụng nhằm làm sạch số liệu, phân tích

cơ cấu mẫu nghiên cứu, thống kê các chỉ tiêu cơ bản, so sánh, nghiên cứu đánh giátình hình đặc điểm nhân khẩu học của người lao động trong giai đoạn 2012 – 2014

+ Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Nghiên cứu sử dụng phương pháp

kiểm tra hệ số Cronbach’s alpha Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm địnhthống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau.Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi hệ số này từ 0,8 trở lên gần đến 1 thì thang đolường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhiều nhà nghiên cứu đềnghị rằng hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sự dụng được trong trườnghợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnhnghiên cứu Trong nghiên cứu này những biến quan sát có hệ số Cronbach’s alphalớn hơn 0,6 thì được xem là đáng tin cậy và có thể sử dụng được Đồng thời, cácbiến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation) phải lớn hơn 0,3 nhữngbiến có hệ số này nhỏ hơn 0,3 được coi là biến rác và bị loại

+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Phân tích nhân tố nhằm rút gọn một

tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (còn gọi làcác nhân tố - Factor) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hếtnội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1988) Dữ liệu sẽ được sửdụng để phân tích nhân tố khám phá nếu thỏa mãn các điều kiện:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0,5 và mức ýnghĩa của kiểm định Bartllet nhỏ hơn mức ý nghĩa được chọn trong nghiên cứu.

Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor loading) lớn hơn 0,45 Nếu biến quan sátnào có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,45 sẽ bị loại (Tabachnick & Fidell, 1989)

Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% vàgiá trị Eigenvalue lớn hơn 1(Gerbing & Anderson, 1988)

Thứ tư, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố lớnhơn 0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố

Trong nghiên cứu này phương pháp trích Principal component với phép xoayVarimax được sử dụng

+ Hồi quy đa biến: Hồi quy đa biến được xây dựng để xác định mức độ ảnh

hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động Mô hình hồi quytổng quát được viết như sau:

Y = β0+ β1X1+ β2X2+ β3X3+….+ ε

Trong đó Y là biến phụ thuộc

Xi: Các biến phụ thuộc

βi: Hệ số hồi quy ứng với biến độc lập Xi.

+ Kiểm định trung bình mẫu theo các nhóm: Các kiểm định này được sử

dụng để so sánh giá trị trung bình trong cách đánh giá các yếu tố của các nhóm đốitượng khác nhau Kiểm định được sử dụng là : Giả thiết kiểm định IndependentSamples T-test:

H 0 : Không có sự khác biệt giữa các nhóm

H 1 : Có sự khác biệt giữa các nhóm

Mức ý nghĩa: = 5%:

Nếu sig > 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0

Nếu sig ≤ 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0

1.3.2 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việccủa con người, kết quả nghiên cứu của một số tác giả trước và kết quả của nghiên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cứu sơ bộ Mô hình này xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc củangười lao động theo các đặc điểm cá nhân Các đặc điểm cá nhân được xem xét là:giới tính, tuổi, vị trí, trình độ học vấn, thâm niêm làm việc Điểm khác biệt mà môhình đưa ra đó là các yếu tố tác động đến động lực làm việc được xét trên 2 nhómđối tượng khác nhau là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Từ các kết quả thuđược khi nghiên cứu theo mô hình này, nghiên cứu có thể đề xuất giải pháp cụ thểcho từng đối tượng nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực thúc đẩy người lao độngtrong Công ty cổ phần Dệt May Huế làm việc tốt và gắn bó lâu dài với công ty.

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.3.3 Các giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc đánhgiá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Trongnghiên cứu này, xem xét 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

công ty, gồm: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, môi trường làm việc,lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, ý thức gắn kết với công ty.

H1: Nhóm các nhân tố thuộc về đặc điểm công việc được người lao động đánh giá càng cao thì yếu tố này tác động đến động lực làm việc càng cao và ngược lại.

H2: Nhóm các nhân tố thuộc về cơ hội đào tạo và thăng tiến được người lao độngđánh giá càng cao thì yếu tố nàytác động đến động lực làm việc càng caovà ngược lại.

H3: Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường làm việc được người lao động đánh giá càng cao thì yếu tố này tác động đến động lực làm việc càng cao và ngược lại.

H4: Nhóm các nhân tố thuộc về lãnh đạo được người lao độngđánh giá càng cao thì yếu tố nàytác động đến động lực làm việc càng caovà ngược lại.

H5: Nhóm các nhân tố thuộc về đồng nghiệp được người lao động đánh giá càng cao thì yếu tố nàytác động đến động lực làm việc càng caovà ngược lại.

H6: Nhóm các nhân tố thuộc về tiền lương được người lao độngđánh giá càng cao thì yếu tố này tác động đến động lực làm việc càng caovà ngược lại.

H7: Nhóm các nhân tố thuộc về ý thức gắn kết với công ty được người lao độngđánh giá càng cao thì yếu tố nàytác động đến động lực làm việc càng caovà ngược lại.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

Ngày 16/01/1988, Bộ Công nghiệp nhẹ ra quyết định thành lập nhà máy sợiHuế Ngày 26/03/1988, nhà máy được khánh thành và chính thức đi vào hoạt động.Ngày 19/02/1994 thành lập Công ty Dệt- May Huế (tên giao dịch: Hue Garmentcompany, viết tắt: Hutexco) thuộc Tổng công ty Dệt- May Việt Nam (Vinatex) theoquy định 140/CNN của Bộ Công Nghiệp, do Nhà máy Sợi tiếp nhận thêm nhà MáyDệt Huế Ngày 26/03/1997, công ty xây dựng thêm nhà Máy Dệt Nhuộm và chínhthức khai trương đi vào sản xuất Cuối năm 1998, quy mô mở rộng thêm một phânxưởng may nên nhà máy này được tách thành hai nhà máy: Nhà máy Dệt nhuộm vàNhà máy May Nhà máy khi đi vào sản xuất, sản phẩm hàng dệt kim của Công ty đãđược xuất sang thị trường Nhật Bản, EU, Đài Loan…và cả thị trường nội địa Năm

2002, công ty đã lắp thêm 8.000 cọc sợi cho nhà máy May với thiết bị hiện đại củaĐức, Thụy Sĩ, đầu tư thêm nhà máy sợi với 50.000 cọc sợi tại khu công nghiệp PhúBài Lúc này, Công ty Dệt- May Huế có 5 thành viên với doanh thu hàng năm đạttrên 300 tỷ đồng: Nhà máy sợi, Nhà máy may I, Nhà máy dệt-nhuộm, Nhà máy dệtkhăn, Xí nghiệp cơ điện phụ trợ Căn cứ quyết định số: 169/2004/QĐ-BCN ngày09/12/2004 và quyết định số 2722/2005/QĐ-BCN ngày 25/08/2005 của Bộ Côngnghiệp về việc phê duyệt phương án Cổ phần hóa, Công ty Dệt- May Huế chuyểnthành Công ty cổ phần Dệt- May Huế

Ngành nghề kinh doanh của Công ty là sản xuất, kinh doanh xuất – nhậpkhẩu các sản phẩm sợi, dệt, nhuộm, may mặc, nguyên liệu thiết bị ngành dệt may,

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ