Xây dựng một tổ chức học tập

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Kho a Đ Tạo S au Đại Học −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬ P MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  XÂY DỰN G MỘT TỔ CHỨC HỌC TẬP Building a Learning O rganization By David A Ga rvin GIẢNG VIÊN HƯỚN G DẪN o TS NGUYỄN HỮU LAM o ThS T RẦN HỒNG HẢI  NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH  TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT  TRẨN THỊ ÁNH NGUYỆT  NGUYỄN ĐÌNH MINH TÂM TP Hồ Chí Minh – 2010 Những chư ơng trình cải tiến liên t ục xuất khắp nơi tổ chức phấn đấu để trở nên tốt đạt vị định Một danh sách chủ đề dài da dạng, cần phải có tháng chương trình có th ể theo kịp phát triển chung Không may, đến chương trình thất bại nhiều thành công, tỷ lệ cải tiến thấp Tại sao? Bởi hầu hết công ty thất bại việc n ắm bắt thật Việc cải tiến liên tục đòi hỏi cam kết học tập Tuy nhiên sau tất điều đó, tổ c cải tiến mà không cần m ột điều không? Giải vấn đề, giới thiệu m ột sản phẩm, thiết kế lại quy trình tất đòi hỏi phải nhìn giới m ột ánh sáng m ới hành động theo Tr ong điều kiện th iếu vắng học tập, công ty, cá nhân đơn giản lặp lại thông lệ cũ Thay đổi mỹ phẩm có cải tiến chúng tình cờ hay sản phẩm có đời sống ngắn Một vài nhà quản trị nhìn xa trông rộng, Ray Stata Analof Device, Gordon Forward Chaparral Steel, Paul Allaire Xerox nhận mối liên kết giữ a học tập cải tiến liên tục bắt đầu t ập trung công ty họ xung quanh vấn đề Các học giả hô hào cho “tổ chức học tập” “công ty tạo dựng kiến thức” Trong doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng chất bán dẫn tiêu dùng điện tử, ý tưởng nhanh chóng chiếm vị trí cao Mặc dù chưa có dấu hiệu khuyến khích, phần lớn chủ đề âm u, bối rối khó khăn để xâm nhập Ý nghĩa, quản lý đo lường Các học giả phần có trách nhiệm T hảo luận họ tổ c h ọc tập thường mang tính chất xa vời không tưởng, a đầy thuật ngữ bí hiểm Họ làm cho bạn tin thiên đường đâu quanh Pet er Senge, người phổ biến tổ c học tập sách ông Nguyên tắc thứ năm mô tả tổ c học tập nơi mà “ ngư ời liên tục mở rộng khả họ để t ạo kết mà họ thật mong muốn, nơi mà m ẫu tư mở rộng nuôi dưỡng, nơi mà hàng loạt khát vọng tự nơi mà người liên tục học hỏi cách học tập Để đạt mục đích Senge đề nghị sử dụng năm “kỹ thuật chi tiết” : suy nghĩ hệ thống, khả cá nhân hoàn hảo, mô hình tư duy, tầm nhìn chung học t ập theo nhóm Trong tinh thần tương tự, Ikujiro Nonaka phác họa công ty hình thành kiến thứ c nơi m “tạo kiến thức họat động đặc biệt… m ột cách hành xử, cách tồn ngư ời công nhân tri t hức” Nonaka đề nghị công ty sử dụng nguồn lự c dư t hừa tổ c để t ập trung vào tư duy, khuyến khích đối thoại làm cho ý tưởng bộc lộ Nghe bình dị phải không? Hoàn toàn Có vẻ tha thiết phải không? Không nghi ngờ Nhưng có cung cấp khuôn khổ cho hành động? H ầu không Các khuyến nghị trừu tượng, nhiều câu hỏi chưa trả lời Ví dụ làm nhà quản lý biết công ty họ trở thành tổ c học tập? Những thay đổi cụ thể hành vi cần phải có? Những sách chương trình phải thự c hiện? Làm để bạn đư ợc từ đến đó? Hầu hết thảo luận tổ c h ọc tập đề cập đến vấn đề T ập trung họ triết lý cao chủ đề lớn, phép ẩn dụ sâu rộng chi tiết thực hành Ba vấn đề quan trọng chư a giải quyết, lại cần thiết cho việc tiến hành công việc hiệu Đầu tiên câu hỏi ý nghĩa Chúng ta cần định nghĩa đáng, có tổ chức học tập, phải thự c dễ dàng để áp dụng Thứ hai câu hỏi quản lý Chúng ta cần nhũng hướng dẫn rõ ràng cho việc thực hành, có lời khuyên rõ ràng khát vọng cao Và thứ ba câu hỏi đo lường Chúng cần có công cụ tốt để đánh giá tỷ lệ mức đ ộ học tập tổ c để bảo đảm tổ c thật học nhiều điều Một “3M ” (meaning, m anagement, measurement) đư ợc xác định, nhà quản lý có tảng vững cho việc tổ chức phát động học tập Nếu tảng này, có tiến Để học tập trở thành mục tiêu có ý nghĩa công ty, người cần phải hiểu cách thấu đáo Tổ chức học tập gì? Thật đáng ngạc nhiên, qua năm chưa có định nghĩa rõ ràng học tập Các nhà lý thuy ết tổ chức nghiên cứu vấn đề học tập m ột thời gian dài, báo cáo kèm cho thấy có bất đồng đáng kể Hầu hết học giả cho việc học tập theo tổ c trình phát triển theo thời gian có liên hệ với việc tiếp nhận kiến thức thưc công việc Nhưng chúng khác vấn đề quan trọng khác Một số ví dụ tin thay đổi hành vi cần thiết cho học tập, người khác nhấn mạnh cách suy nghĩ đủ m ột số trích dẫn xử lý thông tin chế mà qua học t ập diễn ra, người khác đề xuất chia s ẻ hiểu biết, thói quen tổ c, nhớ Và số suy nghĩ cho tổ chức h ọc tập phổ biến, nhữ ng ngư ời khác tin thiếu sót, giải thích tự - phục vụ nhữ ng t iêu Làm phân biệt câu nhiễu âm giọng nói mà chư a xây dựng hiểu biết trước đó? Bước đ ầu tiên, xem xét định nghĩa sau Một tổ c học tập tổ c có k ỹ sáng tạo, mua lại, chuyển giao kiến thứ c, v đôi lúc phải sử a đổi hành vi để phản ánh kiến thức hiểu biết Định nghĩa bắt đầu với thật đơn giản: Nếu việc học tập diễn ý tưởng cần th iết Đôi chúng t ạo thông qua nhìn t hoáng qua hay nhìn sâu sắc s tạo, vào thời điểm khác họ đến từ bên tổ chức, truyền đạt người kiến thức Dù nguồn gốc họ kích hoạt ý tưởng để cải tiến tổ c Nhưng họ không tự tạo tổ chức học tập Nếu thay đổi kèm cách làm việc thự c hiện, có tiềm để cải tiến tồn Đây thử nghiệm đáng ngạc nhiên cho quy tắc nghiêm ngặt số ứ ng cử viên rõ ràng cho việc học t ập, tổ c Nhiều trường đại học không đủ điều kiện, nhiều công ty tư vấn Ngay General M otors, bất chấp nỗ lực gần để cải thiện hiệu suất, tìm thấy muốn T ất tổ c hiệu tạo mua lại nhữ ng kiến thức đán g ý không thành công việc áp dụng kiến thứ c để hoạt động m ình Tổng số quản lý chất lượng, ví dụ, giảng dạy trư ờng kinh doanh nhiều, số lượng sử dụng để hư ớng dẫn việc quy ết định riêng họ nhỏ Tổ chức tư vấn tư vấn cho khách hàng tính động xã hội hành vi nhóm nhỏ tiếng cho bè phái riêng họ Và GM với vài ngoại lệ, có chút thành công cải tạo thự c tiễn sản xuất m ình, nhà quản lý chuyên gia sản xuất lean Sản xuất lúc, y cầu chất lượng công việc sống cải thiện Các tổ c làm vư ợt qua Honda thử nghiệm, Corning, General Eletric đến m ột cách nhanh chóng để tâm trí - có, ngược lại, trở thành lão luyện dịch kiến thức vào cách thức để hành xử Các công ty chủ động quản lý trình học tập để đảm bảo xảy thiết kế d o hội sách riêng biệt thực h ành có trách nhiệm thành công họ, chúng t ạo thành khối xây dựng t ổ c học t ập Các định nghĩa tổ chức học tập Nhiều nhà học giả đưa nhiều định nghĩa khác tổ chức học tập, Đây ví dụ nhỏ Tổ c học tập nghĩa trình hành động cải tiến thông qua k iến thực hiểu biết tốt C M arlene Fiol Marjorie A Lyles, “Organiz ational learning” Academy of M anagement review, tháng 10 năm 1985 Một thực thể học nếu, thông qua trình thông tin, phạm vi hành vi tiềm thay đổi George P Huber, “Organiz ational learning: T he Contributing Pricess es and the Literarures,” Organization Science, tháng 2, 1991 Một tổ c xem học tập việc mã hóa suy luận từ lịch sử đến thói quen mà t ạo hành vi Barbara Levitt va James G March, “ Organizational Learning,” Americam review of Sociology, Vol 14, 1988 Tổ c học tập trình phát làm lỗi sai Chris Argyris, “Double Loop Learning in Organization” Harvard Business Review, Tháng 8-9, 1977 Tổ c học t ập xuất thông qua chia sẻ hiểu biết, kiến thứ c v mô hình t âm linh… xây dựng từ kiến thức kinh nghiệm từ khứ trí nhớ Ray Stat a, “ Organizational Learning” Th e key to M anagemnent Innovation, “ Sloan Management review, Spring 1989 Xây dựng khối Học tập tổ chức có kỹ hoạt động chính: hệ thống giải vấn đề, thử nghiệm với phương pháp tiếp cận mới, học h ỏi từ kinh nghiệm riêng họ lịch sử vừa qua, h ọc h ỏi từ nhữ ng kinh nghiệm t hực hành tốt nhữ ng ngư ời khác, kiến thức chuy ển giao m ột cách nhanh chóng h iệu tổ chức Mỗi kèm theo riêng biệt, tâm trí, công cụ, mô hình hành vi Nhiều công ty thực hành ho ạt động mức độ Nhưng đư ợc thành công họ dự a phần lớn vào việc diễn ví dụ cô lập Bằng cách tạo hệ thống quy trình có hỗ trợ hoạt động tích hợp chúng vào cấu hoạt động hàn g ngày, công ty quản lý học tập hiệu Các hệ thống giải vấn đề: Hoạt động thuộc nhiều vào triết lý phương pháp phong trào chất lượng ý tưởng nó, chấp nhận rộng rãi, bao gồm:  Phụ thuộc vào phương pháp khoa học, đoán, để chẩn đoán vấn đề (những gôi vòng tròn Deming “k ế hoạch , làm , kiểm tra, hành động" chu kỳ, nhữ ng ngư ời khác gọi "tạo-giả thuyết, giả thuyết - kiểm tra" kỹ thuật)  Nhấn mạnh liệu, giả định, n ền tảng cho việc định (những học viên chất lượng gọi "quản lý dựa thực tế"  Sử dụng công cụ thống kê đ ơn giản (Giản đồ, Biểu đồ Pareto, biểu đồ tương quan, nguy ên nhân kết quả) để tổ chức liệu vẽ suy luận Hầu hết chương trình đào t ạo t ập trung chủ yếu vào kỹ thuật giải vấn đề, cách sử dụng tập ví dụ thực tế Những công cụ tương đối đơn giản dễ dàng truyền đạt, tâm cần thiết - thiết lập, nhiên, khó khăn để thiết lập Độ xác độ xác cần thiết cho việc học Nhân viên phải trở t hành kỷ luật suy nghĩ h ọ nhiều ý tới chi tiết Họ liên tục phải hỏi: "Làm để b iết đúng?" , Công nhận gần đủ không đủ t ốt, thực học tập để diễn Họ phải đẩy xa nhữ ng triệu ng rõ ràng để đánh giá nguyên nhân, thường thu thập chứng khôn ngoan thông thư ờng nói không cần thiết Xerox nắm vững đư ợc p hư ơng pháp ứng dụng công ty có quy mô lớn Trong năm 1983, nhữ ng quản lý cấp cao giới thiệu sáng kiến lãnh đạo công ty thông qua chất lượng, kế từ đó, tất công nhân huấn luyện làm việc kỹ thuật giải vấn đề nhữ ng nhóm nhỏ Ngày nay, quy trình bước sử dụng cho tất quy ết định.(xem quy trình giải vấn đề Xerox) Nhữ ng người công nhân cung cấp dụng cụ bốn lĩnh vực:  Sáng t ạo ý tưởng chọn lọc thông tin (Vận dụng trí tuệ tập th ể để giải quy ết vấn đề phức tạp, vấn, khảo sát);  Đạt đư ợc trí cao (liệt kê biến đổi theo chiều hướng giảm, phân loại m ẫu, chọn yếu tố nghiêm trong;  Phân tích trình bày liệu (biểu đồ nguyên nhân hiệu quả., phân tích lĩnh vực có tác động m ạnh m ẽ);  Và cuối lên kế hoạch thực (biểu đồ phát triển, sơ đồ gantt) Và họ thự c h ành nhữ ng công cụ suốt khóa huấn luyện m diễn nhiều ngày Sự huấn luyện đư ợc đưa cho nhóm gọi “ gia đình”, nhữ ng thành viên nhữ ng lĩnh vực giống đội đơn vị kinh doanh, nhữ ng công cụ áp dụng để giải nhữ ng vấn đề thực tế mà nhóm phải đối mặt Kết quy trình tạo nên ngôn ngữ thông dụng quán để công ty với quy mô lớn t iếp cận giải vấn đề Một người công nhân huấn luyện, họ mong đợi sử dụng kỹ thuật tất trường hợp chủ đề bị giới hạn Khi nhóm quản lý cấp cao đư ợc hình thành để xem xét lại cấu trúc tổ c X erox đưa khả lực chọn khác, họ sử dụng nhữ ng quy trình công cụ tương tự Sự thử nghiệm: Hoạt động liên quan đến việc nghiên cứu kiểm tra thử kiến thức cách có hệ thống Sử dụng phư ơng pháp khoa học cần t hiết, hiển nhiên phải sử dụng song song giải vấn đề Nhưng không giống giải vấn đề, thử nghiệm bị thúc đẩy hội mở rộng tầm nhận thứ c, khó khăn Có hai dạng thử nghiệm : chương trình liên tục loại dự án chứng minh  Chương trình liên tục: thường giải quy ết nhữ ng loạt thử nghiệm nhỏ liên tục, thiết kế để tạo gia tăng kiến thứ c Chư ơng trình trụ cột chương trình cải thiện liên tục đặc biệt thông dụng cho dạng công ty nhiều tầng nấc Corning, Ví dụ, thử nghiệm liên tục với nhữ ng nguyên liệu th ô thay đổi công thức làm tăng lợi tức cung cấp loại thủy tinh tốt Allegheny Ludlum , người làm thép đặc biệt, thư ờng xuyên kiểm tra phương pháp cuộn cải thiện kỹ thuật làm tăng sản lượng giảm chi phí Thành công “ chương trình liên tục” chia s ẽ nhiều nét tiêu biểu Đầu tiên, họ làm việc chăm để đảm bảo kiên đinh ý tưởng mới.ngay họ phải cập nhật từ bên ngòai tổ c Chaparral Steel gửi đợt giám sát kỳ nghỉ phép toàn cầu, nơi mà họ học t ập lãnh đạo học thuật công nghiệp Phát triển hiểu biết kỹ thuật thực hành công việc, sau họ mang công ty nhữ ng học đư ợc tích hợp vào hoạt động công ty Trong phần lớn kết sáng kiến này, Chaparral m ột năm nhà m áy sản xuất thép có chi phí thấp giới Chương trình tác động GE sau: lúc ban đầu họ gửi quản lý sản xuất đến Nhật để học cách cách tân nhà máy, vòng chất lượng thẻ Kanban, sau tích hợp kiến thức vào tổ c họ; ngày nay, châu Âu điểm đến, để thực hành việc cải tiến suất m ục tiêu Chư ơng trình nguyên nhân giúp cho GE đạt đư ợc suất trung bình tăng thêm 5% so với năm trước Sự thành công chương trình liên t ục đòi hỏi hệ thống động viên yêu thích rủi ro Các công nhân nên cảm thấy lợi ích từ kinh nghiệm vượt chi phí, nói cách khác, họ không bị lôi vô Điều tạo nhữ ng thách thức khó khăn cho nhà quản lý, ngư ời bị mắc kẹt hai thái cự c Họ phải trì trãi nghiệm v kiểm soát thử nghiệm m không t ạo ngột ngạt trừng phạt không đáng sai lầm công nhân Allegheny Ludlum có m ánh khóe hoàn hảo: tốn kém, kinh nghiệm có tầm ảnh hưởng cao thang điểm đánh giá nhữ ng người quản lý lại đòi hỏi phê chuẩn trư ớc lãnh đạo cấp cao Kết trở thành lịch sử việc cải t iến suất hàng năm lên đến 7% đến 8% Cuối cùng, chương trình liên tục cần người lãnh đạo người công nhân huấn luyện kỹ phải thực hành đánh giá kinh nghiệm Những kỹ trực quan phải thư ờng xuyên học tập Nó bao hàm khả lớn, phương pháp phân tích, giống thiết kế kinh nghiệm, có hiệu so sánh số lượng lớn n hiều khả lự a chọn., kỹ thuật đồ họa, giống phân tích quy trình nhữ ng điều cần thiết để tái thiết kế luồng công việc, kỹ thuật sáng t ạo, giống storyboarding đóng vai, tất nhữ ng điều làm cho sáng kiến theo Chương trình huấn luy ện hiệu tập trung chặt chẽ đ ề cao tập hợp nhỏ nhữ ng kỹ thuật “may đo” nhu cầu công nhân Huấn luyện thiết kế kinh nghiệm, ví dụ, huấn luyện hữu dụng cho kỹ sư s ản xuất, kỹ thuật sáng tạo lại thích hợp cho phát triển nhóm Dự án trình diễn: luôn lớn phức tạp kinh nghiệm liên tục Chúng liên quan đến chỉnh thể luận, thay đổi hệ thống diện rộng, giới thiệu m ột phía thư ờng gắn liền với mục tiêu lực phát triển tổ c Bởi dự án trình bày lại thay đổi sắc bén khứ, họ thư ờng thiết kế từ hỗn t ạp, sử dụng biện pháp tiến gần tới việc giũ bỏ trách nhiệm Nhà máy thực p hẩm TOPeka, hệ thống có lối làm việc tận tâm cao nư ớc m ột dự án trình diễn tiên phong khởi xướng để giới thiệu ý tưởng nhóm quản lý an to àn công nhân tự quản mức độ cao, ví dụ gần thiết kế ý tưởng suy nghĩ việc phát triển xe có kích cỡ nhỏ, ch ế tạo bán GM/Staturn Division Dự án trình diễn chia số lượng phận cấu thành phân biệt  Các phận cầu thành thông thư ờng dự án bao gồm nguy ên tắc v cách tiếp cận mà tổ chức hy vọng chấp nhận sau m ột thang đo rộng.Vì lý này, ảnh hưởng tầm tiếp tiếp điểm cuối liên quan đến việc xem xét “ học thực hành” T hông thường khóa giữ a hiệu chỉnh  Các phận phận cấu thành thiết lập đường lối sách nhữ ng định luật lệ cho dự án sau N gư ời quản lý phải mà thông cảm cho t iền lệ trước mà tiền lệ t hiết lập gử i nhữ ng dấu hiệu mạnh mẽ họ mong đợi thiết lập qui tắc  Những phận cấu thành chạm trán với đợt kiểm tra khó khăn lòng trung thành từ người công nhân, nhữ ng người mong đợi có luật thực t ế thay đổi  Những phận cấu thành thông thường phát triển đội đa chức báo cáo trực tiếp cho lãnh đạo cấp cao  Những phận có khuynh hướng giới hạn ảnh hưởng lên phần lại tổ chức n ếu họ không đư ợc hỗ trợ từ chiến lược cụ thể để chuyển giao học tập Tất đặc trưng xuất dự án trình diễn đưa công ty Copeland, nhà sản xuất máy nén th ành công thập niên 70, sau người lãnh đạo cao công ty Matt Diggs muốn chuyển đổi phương pháp tiếp cận công ty sang sản xuất T rước copeland có m áy mó c lắp ráp t ất sản phẩm điều kiện đơn lẻ Chi phí cao chất lượng có giới hạn Vấn đề Diggs thất bại có nhiều vấn để phức tạp Khả kiểm soát nhiệt độ áp suất để xếp hạt silicon thẳng hàng hình thành silicon cứng ví dụ việc làm nào; hiểu trình lý hóa t ạo thẳng hàng ví dụ cho việc biết t ại Sự khác biệt nữ a đ ều xảy theo “các giai đoạn k iến thứ c” đề cập đến Kiến thứ c việc vận hành xếp theo trật tự định, từ hiểu biết hạn chế khả tạo khác biệt đến hiểu biết hoàn thiện tr ong có nhữ ng t ình ngẫu nhiên dự đoán trư ớc kiểm soát chặt T rong bối cảnh này, thí nghiệm việc giải vấn đề thúc đẩy việc học tập cách thúc đẩy tổ c tiến lên phía trước, từ giai đoạn kiến thức thấp đến giai đoạn kiến t hức cao Học tập từ kinh nghiệm khứ Công ty phải xem xét lại th ành công thất bại mình, tiếp cận chúng cách có hệ thống, ghi nhận học hình thức mà nhân viên thấy chúng cởi m t iếp cận đư ợc Một chuy ên gia gọi trình “Bài phê bình Santayana” trích lời nhà triết học tiếng George Santayana, người phát biểu “Những nhớ khứ bị buộc phải lập lại khứ.” Thật không m ay, nay, nhiều nhà quản lý thờ ơ, hay chí thù nghịch với khứ không t hể phản ánh khứ họ để kiến thức quí báu Một nghiên u 150 sản phẩm đư a đến kết luận “Kiến thứ c có từ thất bại thư ờng phương tiện để đạt nhữ ng thành công kế tiếp… Nói cách đơn giản nhất, th ất bại người thầy tuyệt vời.” Ví dụ hàng loạt máy vi tính 360 IBM , tronh sản phẩm phổ biến đem lại lợi nhuận nhiều từ trước đến