Động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam

1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Lợi thế bền vững nhất trong các doanh nghiệp chính là yếu tố con người. Các doanh nghiệp cần tối đa hóa sức mạnh của người lao động bằng cách tạo động lực làm việc cho họ. Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam với tên viết tắt là VINALIFT được thành lập từ ngày 15/09/2006, là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực thiết kế, chế tạo thiết bị nâng và kết cấu thép phi tiêu chuẩn tại Việt Nam. Tốc độ tăng doanh thu hàng năm của công ty là 20%/năm. Xác định yếu tố con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, trong những năm qua Công ty VINALIFT luôn quan tâm xây dựng các chính sách liên quan đến chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút lao động giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của công nhân viên lao động: tạo môi trường làm việc năng động, nâng cao văn hóa tổ chức, tác phong công nghiệp, từng bước xây dựng hình ảnh thương hiệu VINALIFT đáp ứng với năng lực cạnh tranh và tầm nhìn chiến lược của Công ty. Tuy nhiên, trong những năm trở lại đây, tình trạng người lao động xin nghỉ việc diễn ra hết sức phức tạp từ bộ phận lao động trực tiếp đến bộ phận quản lý. Điều này làm ban lãnh đạo công ty hết sức lo lắng. Cụ thể số liệu do phòng Hành chính Nhân sự tổng hợp từ năm 2013 đến nay như sau: số lượng lao động trực tiếp xin nghỉ việc là 27 người, nhân viên văn phòng là 10 người trong đó có 3 kỹ sư gắn bó 5 năm với công ty rời bỏ công việc, và có tới 20% số nhân viên thường xuyên đi làm nhân viên đi làm muộn. Tỷ lệ người lao động bỏ làm giữa giờ tụ tập quán cà phê, hoặc tụ tập thành đám đông ngồi nói chuyện mà không làm việc chiếm 30%. Tỷ lệ chậm tiến độ các công trình chiếm 10%. Hiện tượng này gây khó khăn trong việc duy trì sản xuất và điều hành của công ty, gây lãng phí nguồn lực. Nguyên nhân của việc này chủ yếu là do công ty chưa tạo động lực được cho người lao động gắn bó hơn với công ty. Nhận thấy, công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty VINALIFT còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập chưa phù hợp với sự thay đổi thường xuyên. Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài : “Động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và Thiết bị nâng Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn cao học của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu -Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực lao động cho người lao động và tìm ra mô hình nghiên cứu động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam -Phân tích và đánh giá thực trạng động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại Công ty -Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam. Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty. Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp hoàn thiện phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động. Phạm vi về không gian: Tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam Phạm vi về thời gian: Các số liệu thứ cấp được thu thập từ các năm 2012-2014. Số liệu sơ cấp được tập trung điều tra vào năm 2015 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Động lực làm việc và vai trò của động lực làm việc Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.” Bản chất của động lực là luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và luôn mang tính tự nguyện. Vai trò của động lực làm việc Đối với người lao động: giúp con người pháy huy được tính sáng tạo, tích cực trong lao động, tăng chất lượng, hiệu quả công việc thực hiện, tăng năng suất lao động cá nhân, nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của người lao động, hăng say lao động, cống hiến hết mình cho công việc và ngày càng đam mê, gắn bó với công việc của mình. Đối với tổ chức: làm tăng năng suất làm việc của cá nhân người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm góp phần vào sự phát triển của tổ chức Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động: Nhu cầu của người lao động, đặc điểm tính cách của người lao động, năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động, thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức làm việc, tình trạng kinh tế của người lao động. Các yếu tố thuộc về công việc: Đặc điểm của từng công việc, Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, Môi trường và điều kiện làm việc, Mức độ hao phí về thể lực và trí lực của công việc Các yếu tố thuộc về tổ chức: Chính sách quản trị nguồn nhân lực, văn hoá tổ chức, cơ cấu tổ chức, hệ thống kỹ thuật và công nghệ, vị thế của doanh nghiệp, hệ thống các quy định và chính sách Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: Văn hóa dân tộc, vùng miền, chính sách của nhà nước, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội:

Tôi tên là: Nguyễn Thị Thu Hằng

Là học viên cao học lớp VMBA17, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, ViệnQuản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế quốc dân

Tôi xin cam đoan đề tài “Động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế cónguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hằng

Để thực hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn cao học này, tôi đã nhậnđược sự hướng dẫn, truyền thụ về kiến thức, sự quan tâm, hỗ trợ, giúp đỡ tận tìnhcủa các tổ chức và cá nhân Cho phép tôi được dành lời cảm ơn sâu sắc và chânthành đến:

PGS.TS Nguyễn Anh Tuấn, người hướng dẫn, truyền thụ, giúp đỡ tôi trongsuốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn;

Các thầy cô giáo của Viện Quản trị Kinh doanh đã đào tạo kiến thức và tạođiều kiện thuận lợi trong suốt quá trình 2 năm học tập tại Viện;

Ban Giám Đốc và các bạn bè, đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép

và thiết bị nâng đã giúp điều tra khảo sát để thu thập số liệu, tài liệu góp phần hoànthành luận văn;

Không có sự giúp đỡ của các thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè, việc hoàn thànhluận văn sẽ gặp rất nhiều khó khăn, vất vả

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hằng

CHƯƠNG 1 11

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI 11 LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 11 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VÀ THIẾT BỊ NÂNG VIỆT NAM 31 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP 84 TẠI CÔNG TY VINALIFT 85

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT

ANOVA Anolysis of variance

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

EFA Exploratory factor analysis

KMO Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin

SPSS Statistical Package for the Social Scienes

VINALIFT Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam

Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Error: Reference source not foundBảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố Error: Reference source not foundBảng 2.1 Tình hình kinh doanh của Công ty trong 3 năm (2012-2014) Error:

Reference source not found

Bảng 2.2 Tình hình công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty tại thời điểm tháng

12 năm 2014 Error: Reference source not foundBảng 2.3 Hệ thống thang bảng lương đang áp dụng tại Công ty Error: Reference

source not found

Bảng 2.4 Kết quả phân tích KMO and Bartlett's Test .Error: Reference source not

found

Bảng 2.5 Bảng nhóm nhân tố mới Error: Reference source not foundBảng 2.6 Định nghĩa các biến sử dụng trong phân tíchError: Reference source not

found

Bảng 2.7 Kết quả kiểm định độ tin cậy của dữ liệu phân tích Error: Reference

source not found

Bảng 2.8 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “lương và chế độ phúc lợi” .Error:

Reference source not found

Bảng 2.9 Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Tiền lương có xứng đáng với

công sức bỏ ra” Error: Reference source not foundBảng 2.10 Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Tiền lương có đảm bảo được cuộc

sống của người lao động và gia đình” Error: Reference source not foundBảng 2.11 Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu: “Chính sách khen thưởng có kịp

thời, rõ ràng, công khai và minh bạch” Error: Reference source notfound

Bảng 2.12 Thực trạng đánh giá đối với tiêu chí :Chế độ phúc lơi, lương thưởng đã

được trả đúng hạn và thỏa đáng” Error: Reference source not foundBảng 2.13 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “đào tạo và phát triển” Error:

Reference source not found

Bảng 2.14 Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân

viên thăng tiến và phát triển” Error: Reference source not found

Bảng 2.16 Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Nhân viên biết điều kiện cần để

phát triển” Error: Reference source not foundBảng 2.17 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “Văn hoá doanh nghiệp” Error:

Reference source not found

Bảng 2.18 Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Nhân viên cảm thấy văn hoá công

ty là phù hợp và yêu thích văn hoá công ty Error: Reference source notfound

Bảng 2.19 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “Sự tự chủ trong công việc” .Error:

Reference source not found

Bảng 2.20 Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong nhân tố “sự tự chủ trong

công việc” Error: Reference source not foundBảng 2.21 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “phong cách lãnh đạo” Error:

Reference source not found

Bảng 2.22 Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong nhân tố “phong cách

lãnh đạo” Error: Reference source not foundBảng 2.23 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “quan hệ đồng nghiệp” Error:

Reference source not found

Bảng 2.24 Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong nhân tố “quan hệ

đồng nghiệp” Error: Reference source not foundBảng 2.25: Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “điều kiện làm việc và sự ổn định

trong công việc” Error: Reference source not foundBảng 2.26: Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong nhân tố “điều kiện làm

việc và sự ổn định trong công việc” Error: Reference source not foundBảng 2.27 Thực trạng đánh giá động lực làm việc của công nhân sản xuất Error:

Reference source not found

Bảng 2.28 Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong động lực làm việc chung

Error: Reference source not foundBảng 2.29 Thực trạng động lực làm việc chung theo từng thuộc tính cá nhân.Error:

Reference source not found

Bảng 2.30 Định nghĩa các biến độc lập và biến phụ thuộc .Error: Reference source

not found

not found

Bảng 2.33 Kết quả thống kê mô tả mức độ động lực chung Error: Reference

source not found

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Lợi thế bền vững nhất trong các doanh nghiệp chính là yếu tố con người Cácdoanh nghiệp cần tối đa hóa sức mạnh của người lao động bằng cách tạo động lựclàm việc cho họ

Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam với tên viết tắt làVINALIFT được thành lập từ ngày 15/09/2006, là một trong những đơn vị hàng đầutrong lĩnh vực thiết kế, chế tạo thiết bị nâng và kết cấu thép phi tiêu chuẩn tại ViệtNam Tốc độ tăng doanh thu hàng năm của công ty là 20%/năm

Xác định yếu tố con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp,trong những năm qua Công ty VINALIFT luôn quan tâm xây dựng các chính sáchliên quan đến chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút laođộng giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của công nhân viên lao động: tạo môitrường làm việc năng động, nâng cao văn hóa tổ chức, tác phong công nghiệp, từngbước xây dựng hình ảnh thương hiệu VINALIFT đáp ứng với năng lực cạnh tranh

và tầm nhìn chiến lược của Công ty

Tuy nhiên, trong những năm trở lại đây, tình trạng người lao động xin nghỉviệc diễn ra hết sức phức tạp từ bộ phận lao động trực tiếp đến bộ phận quản lý.Điều này làm ban lãnh đạo công ty hết sức lo lắng Cụ thể số liệu do phòng Hànhchính Nhân sự tổng hợp từ năm 2013 đến nay như sau: số lượng lao động trực tiếpxin nghỉ việc là 27 người, nhân viên văn phòng là 10 người trong đó có 3 kỹ sư gắn

bó 5 năm với công ty rời bỏ công việc, và có tới 20% số nhân viên thường xuyên đilàm nhân viên đi làm muộn Tỷ lệ người lao động bỏ làm giữa giờ tụ tập quán càphê, hoặc tụ tập thành đám đông ngồi nói chuyện mà không làm việc chiếm 30%

Tỷ lệ chậm tiến độ các công trình chiếm 10% Hiện tượng này gây khó khăn trongviệc duy trì sản xuất và điều hành của công ty, gây lãng phí nguồn lực Nguyênnhân của việc này chủ yếu là do công ty chưa tạo động lực được cho người lao độnggắn bó hơn với công ty

Nhận thấy, công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty VINALIFTcòn tồn tại nhiều vấn đề bất cập chưa phù hợp với sự thay đổi thường xuyên Vì vậy

tác giả lựa chọn đề tài : “Động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và Thiết bị nâng Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu

cho luận văn cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạođộng lực lao động cho người lao động và tìm ra mô hình nghiên cứuđộng lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép vàthiết bị nâng Việt Nam

- Phân tích và đánh giá thực trạng động lực cho người lao độngtại công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam, tìm ranhững nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tạiCông ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho ngườilao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm

việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bịnâng Việt Nam

Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động

đến động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty Trên cơ sở đó đềxuất giải pháp hoàn thiện phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Phạm vi về không gian: Tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng

Việt Nam

Phạm vi về thời gian:

Các số liệu thứ cấp được thu thập từ các năm 2012-2014

Số liệu sơ cấp được tập trung điều tra vào năm 2015

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Động lực làm việc và vai trò của động lực làm việc

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì “Động lực lao

động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điềukiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵnsàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bảnthân người lao động.”

Bản chất của động lực là luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và luôn mang tính tự nguyện.

Vai trò của động lực làm việc

Đối với người lao động: giúp con người pháy huy được tính sáng tạo, tích

cực trong lao động, tăng chất lượng, hiệu quả công việc thực hiện, tăng năng suấtlao động cá nhân, nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của người lao động, hăngsay lao động, cống hiến hết mình cho công việc và ngày càng đam mê, gắn bó vớicông việc của mình

Đối với tổ chức: làm tăng năng suất làm việc của cá nhân người lao động, từ

đó nâng cao hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thànhsản phẩm góp phần vào sự phát triển của tổ chức

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động: Nhu cầu của người lao động,

đặc điểm tính cách của người lao động, năng lực và nhận thức về năng lực của bản thânngười lao động, thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổchức làm việc, tình trạng kinh tế của người lao động

Các yếu tố thuộc về công việc: Đặc điểm của từng công việc, Các kỹ năng

cần thiết để thực hiện công việc, Môi trường và điều kiện làm việc, Mức độ hao phí

về thể lực và trí lực của công việc

Các yếu tố thuộc về tổ chức: Chính sách quản trị nguồn nhân lực, văn hoá tổ

chức, cơ cấu tổ chức, hệ thống kỹ thuật và công nghệ, vị thế của doanh nghiệp, hệthống các quy định và chính sách

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: Văn hóa dân tộc, vùng miền, chính

sách của nhà nước, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội:

1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động

Học thuyết Maslow:

Theo Maslow, con người có 5 cấp bậc nhu cầu, được chia thành các nhómtheo thứ tự từ thấp đến cao, phát triển theo hình bậc thang Nhóm nhu cầu bậc thấpbao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao baogồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.

Học thuyết hai nhân tố của F Herberg:

Herberzg nhận thấy nhân tố động viên và nhân tố duy trì được chia thành haichiều ảnh hướng đến các mặt của sự hài lòng công việc tạo động lực trong lao động

Bảng 1 : Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài) Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)

Các chính sách và chế độ quản trị của

công ty

Sự giám sát của công việc

Tiền lương

Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp

Các điều kiện làm việc

Sự thành đạt

Sự thừa nhận thành tíchBản chất bên trong công việcTrách nhiệm lao động

Sự thăng tiến

1.3 Mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động sản xuất trực tiếp

Đặc điểm của người lao động trực tiếp

Lao động sản xuất trực tiếp là người lao động chân tay phải trực tiếp tham giavào quá trình sản xuất thao tác sáng tạo ra những sản phẩm dịch vụ, họ phải tiêuhao sức cơ bắp là chủ yếu và một phần trí óc như người điều khiển máy móc thiết

bị, người phục vụ quy trình sản xuất

Đặc điểm của người lao động sản xuất trực tiếp trong ngành cơ khí:

Lao động trực tiếp trong ngành cơ khí mang tính chất là lao động kỹ thuật Laođộng này cần được đào tạo tay nghề qua các trường lớp để có thể vận hành máy móctrang thiết bị hiện đại, thường phải làm việc theo dây truyền với quy mô hiện đại nêntính tổ chức cao, tính tập thể cao, làm việc trong môi trường tiếng ồn gây ảnh hưởng tớisức khỏe và có nguy cơ dễ xảy ra các tai nạn lao động nghiêm trọng

Mô hình nghiên cứu

Từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennet S.Kovach(1987), tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp phỏng vấn sâu với bangiám đốc và trưởng phòng hành chính nhân sự ; 09 nhân viên đã và đang làm việc tại

công ty ngành cơ khí lắp máy Qua đó, đã xác định ứng dụng mô hình của Kovach vàonghiên cứu động lực làm việc của nhân việc trực tiếp sản xuất tại VINALIFT.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VÀ

THIẾT BỊ NÂNG VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu chung về Công ty VINALIFT

Công ty VINALIFT được thành lập vào ngày 15/09/2006 tại Lô đất A1, Khu côngnghiệp Phúc Điền, xã Cẩm Điền, huyện Cẩm Giàng, tỉnh Hải Dương Vốn điều lệ :20.000.000 đồng (Hai mươi tỷ đồng) Các sản phẩm truyền thống của công ty: cẩu chân

đế, cẩu chân đế cảng thủy lực, cầu trục lăn (dầm kép, dầm đơn), cổng trục, bán cổng trục,cầu trục treo, cầu trục quay, các loại tời nâng phi tiêu chuẩn có sức nâng đến 300 tấn, bãi

đỗ xe tự động, nhà xưởng công nghiệp, nhà thép tiền chế, thang nâng hàng…

2.2 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5

bậc với mức độ tương ứng : mức 1 là hoàn toàn không đồng ý, mức 2 là không đồng

ý, mức 3 là bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu

Từ mô hình nghiên cứu gồm 8 yếu tố, tác giả thảo luận nhóm xây dựng bảngcâu hỏi chính thức phù hợp với tình hình thực tế của Vinalift với 29 biến quan sátcủa 8 nhân tố độc lập và 4 biến quan sát của nhân tố phụ thuộc động lực chung

2.3 Tổng quan về mẫu điều tra

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Các thang đo được đánh giá bằng phương pháp phân tích khám phá nhân tố(EFA) Kết quả phân tích cho thấy các biến quan sát được phân biệt thành 7 nhómnhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc Trong đó biến độc lập sự ổn định trongcông việc và điều kiện làm việc được gộp chung vào một nhân tố, ngoài ra các biếncòn lại khác giữ nguyên

Mẫu điều tra và độ tin cậy của thang đo

Sau khi kiểm định sự tin cậy thang đo của tất cả các biến nghiên cứu cho thấychỉ có duy nhất trong nhân tố“tiền lương và chế độ phúc lợi” có một biến quan sátTL4 “Chế độ phúc lợi có đa dạng và đúng đối tượng lao động được không” làkhông phù hợp sẽ bị loại ra khỏi mô hình

Hình 3: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 2.4 Phân tích thực trạng động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty VINALIFT

Nhân tố “lương và chế độ phúc lợi”: theo kết quả nghiên cứu mức độ đánh giá

về nhân tố này là 2.91 ở mức “tạm đồng ý” Trong đó, thành phần TL1: “ Tiềnlương có xứng đáng với công sức bỏ ra” (2.86) và “ Lương có đảm bảo được cuộcsống của người lao động và gia đình” (2.88) được đánh giá thấp hơn mức độ trungbình của nhân tố “ tiền lương và chế độ phúc lợi” Điều này cho thấy, nhân tố “ tiềnlương và chế độ phúc lợi” tại công ty đang được đánh giá thấp

Nhân tố “đào tạo và phát triển” theo kết quả khảo sát với điểm số trung bình là3.52 có thể nói công nhân sản xuất đánh giá đối với nhân tố “đào tạo và phát triển”

là khá cao ở trên mức “tạm đồng ý” Tiêu chí “Công ty luôn tạo cơ hội cho nhânviên thăng tiến và phát triển” được đánh giá cao nhất ở mức 3.65

Nhân tố “văn hóa doanh nghiệp” được đánh giá ở mức điểm 3.1 Trong đó,đánh giá của người lao động về tiêu chí “ Công ty có chiến lược dài hạn” và “Nhânviên tự hào về thương hiệu công ty” qua khảo sát thì được đánh giá tương đối cao ở

mức điểm “tạm đồng ý” lần lượt là 3.13 và 3.03 trên thang điểm 5 Tiêu chí “Nhânviên cảm thấy phù hợp và yêu thích văn hóa công ty” với điểm trung bình là 3.14.Như vậy mức độ đánh giá với tiêu chí này của người lao động là khá tốt

Nhân tố “sự tự chủ trong công việc” được đánh giá ở mức điểm 3.34 ở mức

“tạm đồng ý” Các tiêu chí: “Được quyền quyết đình một số công việc phù hợp vớinăng lực của nhân viên”, “Được tham gia vào kế hoạch sản xuất”, “Nhân viên đượctham gia vào các quyết định có ảnh hưởng tới công việc của mình” đều lần lượtđược đánh giá ở mức điểm 3.62; 3.24; 3.36 Tiêu chí “Nhân viên được phân chiacông việc hợp lý” bị đánh giá ở mức điểm thấp nhất là 3.15 Điều này là do côngviên còn bị kiêm nhiệm nhiều việc ngoài công việc đảm nhận chính

Nhân tố “phong cách lãnh đạo” có điểm số đánh giá thấp là 2.59 điểm dướimức “tạm đồng ý” Trong đó tiêu chí “ Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồigiúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc” được đánh giá cao nhất trong các tiêuchí thuộc phong cách lãnh đạo là 2.64 Đa số công nhân sản xuất chưa đồng ý vớichỉ tiêu “lãnh đạo công ty đánh giá thành tích nhân viên công bằng và có ghi nhận”.Nhân tố “quan hệ đồng nghiệp”: Tất cả các nhân viên đều đánh giá tốt mốiquan hệ giữa các đồng nghiệp trong công ty mức điểm trung bình là 3.53 trong mứcthang điểm 5 Trong đó tiêu chí “Đồng nghiệp phối hợp với nhau làm việc tốt” đượcđánh giá với mức điểm khá cao là 3.98 với 70% đồng ý, chỉ có 1 công nhân đượckhảo sát là rất không đồng ý với tiêu chí này Tiêu chí “Đồng nghiệp thường san sẻkinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc” được đánh giá với mức điểm là 3.64 và có53% đồng ý Tiêu chí “Đồng nghiệp thoải mái vui vẻ, hòa đồng” có điểm đánh giátrung bình là 3.56 và không có người lao động nào rất không đồng ý với tiêu chínày Như vậy có thể thấy nhân viên sản xuất tại công ty đánh giá cao về tinh thầnhợp tác, phối hợp làm việc của đồng nghiệp tại công ty

Nhân tố “sự ổn định trong công việc và điều kiện làm việc”: Kết quả phân tíchcho thấy, công nhân đánh giá nhân tố “điều kiện làm việc và sự ổn định trong côngviệc” có điểm trung bình khá cao là 3.61 Trong đó các tiêu chí như “công ty cótrang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc”, “điều kiện làmviệc tại nhà xưởng vệ sinh sạch sẽ”, “điều kiện làm việc đảm bảo an toàn lao động

cho nhân viên” được đánh giá với thang điểm lần lượt là 3.5; 3.79 và 3.63 Về tiêuchí “nhân viên không lo bị mất việc tại công ty” cũng được công nhân đánh giá vớimức điểm tương đối cao là 3.53 và “công ty hoạt động ổn định và hiệu quả” đượcđánh giá với mức điểm là 3.61

2.5 Đánh giá chung về động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty VINALIFT

Động lực làm việc chung có điểm số trung bình được đánh giá là 3.28 có thểđánh giá động lực làm việc chung tại công ty ở mức “tạm đồng ý” Trong đó

“anh/chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại” có mức điểm trung bình là3.46 Tiêu chí “Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt, vui vẻ lạc quan” đượcđánh giá với mức điểm trung bình là 3.16 thấp nhất trong các tiêu chí của động lựclàm việc chung Tiêu chí “Anh/chị đánh giá cao các chính sách động viên khuyếnkhích của công ty” được đánh giá với mức điểm trung bình là 3.22 Tiêu chí

“anh/chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong công việc”được đánh giá với mức điểm trung bình là 3.3

Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc qua

mô hình hồi quy

Để xem xét sâu hơn mối quan hệ giữa các nhân tố đối với động lực làm việccủa công nhân sản xuất, đồng thời kiểm định nhóm giả thuyết của mô hình, tác giảtiến hành phân tích hồi quy bội

Phân tích hồi quy giữa 7 biến độc lập TL, OD_LV, TC, DT, VH và DN biếnphụ thuộc DL

Phương trình hồi quy được xác định bằng như sau: DL=-0.412 + 0.250TL +0.204VH + 0.158DT + 0.182TC + 0.157LD + 0.120DN + 0.089LV_OD

Phân tích phương sai cho thấy kiểm định F có p-value = 0.000 điều đó chứng

tỏ có ít nhất một biến độc lập trong mô hình có hệ số Beta khác không Hệ sốAdjusted R square = 0.696 chứng tỏ các biến độc lập giải thích được 69.6% sự thayđổi của biến phụ thuộc DL_động lực làm việc chung

Qua đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp và

phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân sản xuất qua

mô hình hồi quy, tác giả nhận thấy :

Nhân tố “lương và chế độ phúc lợi” có tác động lớn nhất tới “động lực làmviệc” của công nhân sản xuất trực tiếp Tuy nhiên, mức độ đánh giá của người laođộng về nhân tố này chưa thực sự cao Cần nâng cao mức độ đánh giá của người laođộng về nhân tố “lương và chế độ phúc lợi” để cải thiện và nâng cao động lực làmviệc của công nhân sản xuất

Những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc

Nhìn chung qua phân tích, động lực làm việc của công nhân sản xuất tại công

ty VINALIFT đã đạt được một số tích cực về mặt vật chất lẫn tinh thần

Môi trường làm việc và điều kiện làm việc được đánh giá tốt bao gồm khu nhàxưởng được trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc và bảo hộ lao động cần thiết Quan

hệ đồng nghiệp tại công ty cũng có nhiều mặt khả quan Người lao động phối hợptốt với nhau trong công việc Bầu không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng Lãnh đạocông ty phối hợp cùng với công đoàn cơ sở tổ chức các hoạt động tập thể như liênhoan văn nghệ giao lưu, thi đấu thể thao, tham quan du lịch giúp tinh thần đoàn kết,thân ái trong tập thể công nhân sản xuất được tăng lên, mọi người làm việc với nhauchan hòa, tình cảm

Những yếu tố cản trở động lực làm việc

Trên cơ sở phân tích ở trên đây, có thể chỉ ra những hạn chế động lực làm việcđối với công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty VINALIFT gồm một số vấn đề cơbản như sau:

Đãi ngộ của công ty về vật chất thông qua tiền lương, tiền thương là chưathỏa đáng, mặt lương của công nhân còn thấp so với thực tế công sức họ bỏ ra Tốc

độ tăng tiền lương chưa bằng tốc độ lạm phát dẫn đến tiền lương không đủ để trangtrải cuộc sống của bản thân người lao động và gia đình Thu nhập thấp khiến đờisống của người công nhân khó khăn khiến họ cảm thấy chán nản trong công việc vàchưa đóng góp tối đa năng lực và sáng tạo trong công việc

Công ty chưa chú trọng đến cải tiến công việc, phân công lao động cho người

lao động chưa phù hợp với khả năng và năng lực của họ, vẫn còn phân công kiêmnhiệm công việc, một người làm nhiều việc dẫn đến kết quả thực hiện công việckhông cao Công tác tổ chức thi nghề nâng bậc tại công ty diễn ra không định kỳ vàthường xuyên.

Công ty chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của người lao động Do

đó, các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty đưa ra còn chungchung, chưa đáp ứng đứng với nhu cầu của người lao động, hiệu quả đem lại củacác biện pháp chưa cao Vấn đề tạo động lực cho công nhân sản xuất nói chungchưa được ban giám đốc quan tâm đúng mức, nếu vận dụng các chính sách, cơ chếmột cách kịp thời và phù hợp thì sẽ tạo động lực tốt cho người lao động

Nguyên nhân của những hạn chế

Nguyên nhân khách quan:

Do ảnh hưởng suy thoái kinh tế từ năm 2010, tình hình kinh doanh khôngthuận lợi, nợ không có khả năng thu hồi tăng cao dẫn đến công ty phải điều chỉnhlại một số chính sách về thu nhập, phúc lợi, quỹ lương bị thu hẹp

Nguyên nhân chủ quan:

Công tác tạo động lực cho người lao động chưa hiệu quả vì chưa xuất phát từphía người lao động

Các chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động chưađược quan tâm đúng mức, các chính sách về thu nhập và phúc lợi chưa phù hợp vớitình hình kinh tế hiện nay, không đem lại sự hài lòng cho người lao động

Số lượng công việc là quá nhiều và số lượng công nhân là không đủ để đápứng sản xuất Do đó công nhân sản xuất buộc phải kham thêm nhiều công việc khácngoài công việc chính, người lao động phải thường phải làm thêm giờ tăng ca đểđảm bảo tiến độ công trình làm việc quá vất vả, quá tải so với sức lao động của họ.Tuy nhiên mức lương họ nhận được chỉ trả cho một người lao động vì vậy họ cảmthấy tiền lương không xứng đáng với công sức họ bỏ ra dẫn đến người lao độngchán nản trong công việc, mất đi động lực để làm việc

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY

VINALIFT 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty VINALIFT

Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới:

Mục tiêu chất lượng luôn được công ty VINALIFT đặt lên vị trí hàng đầu vìkhi thực hiện được điều đó Công ty mới có thể thu hút được nhiều bạn hàng, tạocông ăn việc làm cho người lao động, thu hút người lao động vào làm việc với Công

ty mình, và từ đó mới có thể cải thiện được các chính sách giành cho người laođộng tại Công ty

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Xây dựng nguồn nhân lực tốt với tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức tự đàotạo, khả năng làm việc độc lập và theo nhóm để tạo ra giá trị cốt lõi cho công tyĐảm bảo chế độ tốt về quyền lợi và lợi ích cho người lao động về vật chất lẫntinh thần, đảm bảo chế độ đãi ngộ tốt hơn so với mặt bằng chung của thị trường.Xây dựng môi trường làm việc tốt, chuyên nghiệp, luôn động viên tinh thần,khuyến khích sự sáng tạo trong công việc

Bồi dưỡng, giữ chân những nhân viên giỏi nhằm ổn định bộ máy công ty Đàotạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho nhân viên

3.2 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty khi tiến hành quá trình tạo động lực

- Mặt khác các chính sách nhân sự của Công ty theo đúng những quy định củapháp luật và thực tế trong sản xuât kinh doanh

b Khó khăn

- Một khó khăn lớn nhất của Công ty là khả năng về tại chính Là một Công ty

nhỏ, với số vốn đầu tư chỉ khoảng 20 tỉ đồng kể cả cơ sở vật chất, số lượng côngnhân viên mới gần 300 người nên việc tạo động lực cho người lao động cần phải cómột nền tài chính vững chắc.

- Quá trình tạo động lực là một quá trình lâu dài nó không thể có tác dụngtrong một sớm một chiều đựơc, không thể đem lại hiệu quả ngay như việc đầu tưkhoa học công nghệ vào sản xuất

3.3 Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty VINALIFT

Hoàn thiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi

Về mức lương: Theo đánh giá của người lao động tại công ty, mức lương hiện

tại họ được nhận là thấp, chưa xứng đáng với kết quả làm việc và không đủ để trangtrải cho nhu cầu cuộc sống hàng ngày Do đó, vấn đề trước mắt là công ty phải ràsoát và điều chỉnh đơn giá tiền lương ở mức hợp lý hơn Công ty VINALIFT là mộtcông ty sản xuất và gia công cơ khí Vì vậy, muốn nâng cao hiệu quả công tác tạođộng lực vật chất, tinh thần cho người lao động thì phải tăng cường công tác quản

lý tiền lương, gắn tiền lương với các yếu tố khác của quá trình sản xuất như tiếtkiệm vật tư, tiết kiệm nguyên vật liệu bảo quản và sử dụng máy móc thiết bị

Về chính sách thưởng: khi áp dụng phải thưởng đúng đối tượng, thưởng phải

coi trọng cả chỉ tiêu về số lượng và chất lượng, chỉ tiêu an toàn, tiết kiệm

Về chính sách đãi ngộ: cần được xây dựng theo các nguyên tắc sau :

Có sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để khuyến khíchnhân viên làm tăng năng suất và hiệu quả hơn

Phải được công khai để toàn bộ để các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộcủa công ty

Phải công bằng và hợp lý, đơn giản dễ thực hiện, có thể cạnh tranh với doanhnghiệp cùng qui mô, lĩnh vực hoạt động

Nâng cao chất lượng đào tạo và tạo nhiều cơ hội phát triển

Tổ chức các buổi thảo luận theo nhóm trong nội bộ cơ quan Việc làm này sẽtạo cơ hội gặp gỡ, trao đổi thông tin, trao đổi kinh nghiệm trong ngành giữa Công tyvới các Công ty khác

Tổ chức thi nâng bậc tại Công ty cho người lao động, tạo điều kiện cho người

lao động có thể tiếp xúc với công việc đòi hỏi bậc cao hơn, mức độ phức tạp hơntrước thời gian thi

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Thứ nhất là bồi dưỡng cho nhân viên tinh thần ham học tập, cầu tiến bộ, làm chủcông nghệ hiện đại, tinh thần lao động chăm chỉ, sáng tạo với lương tâm nghề nghiệp.Thứ hai là xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác gắn kết mọi người với công ty.Bồi dưỡng nhân viên trong công ty về các quan điểm giá trị của công ty và tinh thầncủa công ty để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức làmđộng lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu

Thứ ba là tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong công tynhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độnghiệp độ của công nhân viên chức

Thứ tư là bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức, xây dựnglòng yêu nghề, yêu công ty, tinh thần phấn đấu vì sự phát triển bền vững của công ty.Thứ năm là các nhà quản lý công ty nên huấn luyện nhân viên mình trở thànhnhững người có lòng nhân ái, khoan dung, trọng nghĩa tình đạo lý, tôn trọng kỷ luật,

kỷ cương

Nâng cao sự tự chủ trong công việc

Phân công cho mỗi người lao động làm việc ở một nhiệm vụ cố định

Phải xác định rõ công việc mà từng người phải hoàn thành và vị trí của họtrong tập thể lao động

Phải tính toán đầy đủ các yếu tố cần thiết trong hoạt động của Công ty

Hướng dẫn và theo dõi kỷ luật lao động, kỷ kuật sản xuất và quá trình làm việc

Có mức giao và thống kê, theo dõi tình hình thực hiện mức lao động

Cải thiện phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo phải tạo được sự tin tưởng, nể trọng của nhân viên Lãnh đạo cần cótác phong lịch thiệp, hòa nhã, luôn lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của nhânviên Lãnh đạo cũng nên hỗ trợ nhân viên trong những trường hợp nhân viên gặpkhó khăn không thể tự giải quyết được Đặc biệt trong vấn đề đối xử công bằng vớinhân viên phải đặc biệt chú ý bởi vì đây là vấn đề hết sức nhạy cảm, nếu xử lýkhông đúng sẽ gây ức chế cho nhân viên, làm cho nhân viên cảm thấy bất mãn vềlãnh đạo cũng như bất mãn chung về công việc

Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt

Công ty nên xây dựng các quy chế làm việc nhằm tạo môi trường sao cho có

sự phối hợp giúp đỡ lẫn nhau của mọi người trong công ty, sự thân thiện gắn bó vớinhau trong công việc

Công ty nên thường xuyên tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thaotrong toàn Công ty Khuyến khích công nhân luyện tập thể thao để nâng cao thể lực.Muốn vậy Công ty cần tổ chức phong trào thi đua văn nghệ, thể dục thể thao vàocác ngày lễ, ngày nghỉ, ngày kỉ niệm thành lập Công ty, trao tặng các danh hiệukhông chỉ giỏi sản xuất mà còn giỏi công tác văn nghệ, thể thao

Cải thiện điều kiện làm việc và tạo sự ổn định trong công việc

Cần phải tạo được môi trường làm việc thuận lợi, an toàn, có sự bảo vệ thì mớitạo được tâm lý thỏa mái, tự tin trong khi làm việc cho người lao động Do đó ngườilao động mới có thể tạo ra năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt và tạodoanh thu cho Công ty

Công ty phải quan tâm thích đáng đến công tác bảo hộ lao động, đây là mộttrong những biện pháp có hiệu quả nhất cho công tác tạo động lực vật chất, tinhthần trong lao động

3.4 Các kiến nghị thực hiện giải pháp

Kiến nghị với công ty

Lãnh đạo phải luôn quan tâm, động viên người lao động trong công việc, đối xửcông tâm, công bằng đối với tất cả các nhân viên Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợpXây dựng văn hóa công ty một cách nghiêm túc và có sự nhất trí cao, tuân thủchặt chẽ các tiêu chí đề ra Phát huy những truyền thống, những giá trị và văn hóadoanh nghiệp đã được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty

Khuyến nghị với cán bộ quản ly

Thứ nhất, để thực hiện được toàn bộ giải pháp nâng cao động lực làm việc củacông nhân sản xuất trực tiếp tại công ty can một sự nhất quán cao từ ban giám đốc

về chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng như định hướng mục tiêu và chínhsách nâng cao động lực làm việc của công nhân sản xuất

Thứ hai, lãnh đạo công ty cũng như lãnh đạo các phòng ban đóng vai tròquan trọng trong việc đẩy mạnh hoạt động truyền thông, nội bộ, nâng cao nhậnthức của nhân viên về “giá trị công việc” cũng như tuyên truyền thực hiện “văn

hóa doanh nghiệp”.

Khuyến nghị với đội ngũ người lao động

Động lực làm việc khó có thể nâng cao nếu bản thân người lao động không cónhững nhận thức và hành vi tích cực Vì vậy, để có động lực cao trong công việc thìngười lao động cần phải quan tâm cải tiến hành vi của chính bản thân và có thái độhợp tác trong công việc

Đảm bảo sức khỏe trong công việc: Con người có sức khỏe tốt sẽ tạo ra nhữnglực đẩy quan trọng để thúc đẩy cá nhân làm việc chăm chỉ Sức ép công việc ngàycàng cao đòi hỏi người công nhân càng cần phải có sức khỏe

Nêu cao tinh thần trách nhiệm và ý thức hợp tác nơi công sở Bản thân ngườicông nhân phải tự tạo cho mình một ý thức làm việc tích cực, đầy tinh thần tráchnhiệm và hợp tác Phải luôn cố gắng và nỗ lực trong công việc để trở thành mộtngười xuất sắc trong tập thể Quan tâm đến tạo các mối quan hệ tốt nơi làm việc dựatrên thái độ sẵn sàng hợp tác

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Xu hướng toàn cầu hoá làm các doanh nghiệp cạnh tranh nhau ngày càng căngthẳng hơn Để duy trì và phát triển trên thị trường, tất cả các doanh nghiệp tăngcường sức mạnh lợi thế của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Và lợithế bền vững nhất trong các doanh nghiệp chính là yếu tố con người

Bất kỳ thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh, áp lực lên các công ty, yêu cầu thayđổi, đều cần những con người phải chủ động sáng tạo, sử dụng kỹ thuật tiên tiến,tạo ra sản phẩm mới và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của kháchhàng Trong khi đó, điều này cũng đòi hỏi công ty rằng để thu hút người lao động

có trình độ cao hơn, duy trì và cải thiện nguồn nhân lực Các doanh nghiệp cần tối

đa hoá sức mạnh của người lao động bằng cách tạo động lực làm việc cho họ

Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhânviên có thể từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn như cảm thấy không hài lòng vớilợi ích vật chất, không được tôn trọng, không chia sẻ từ người giám sát, không cóđộng lực, không có cơ hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng,nghiêm ngặt, giám sát, có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làmviệc xấu, không có dân chủ, vv Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạchhiệu quả, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với rắc rối về vấn đề con người

Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam với tên viết tắt làVINALIFT được thành lập từ ngày 15/09/2006, là một trong những đơn vị hàng đầutrong lĩnh vực thiết kế, chế tạo thiết bị nâng và kết cấu thép phi tiêu chuẩn tại ViệtNam Tốc độ tăng doanh thu hàng năm của công ty là 20%/năm VINALIFT đượcđánh giá là một trong những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong những nămkinh tế khủng hoảng gần đây trên thị trường cơ khí

Xác định yếu tố con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp,trong những năm qua Công ty VINALIFT luôn quan tâm xây dựng các chính sáchliên quan đến chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút laođộng giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của công nhân viên lao động: tạo môitrường làm việc năng động, nâng cao văn hoá tổ chức, tác phong công nghiệp, từng

bước xây dựng hình ảnh thương hiệu VINALIFT đáp ứng với năng lực cạnh tranh

và tầm nhìn chiến lược của Công ty

Tuy nhiên, trong những năm trở lại đây, tình trạng người lao động xin nghỉ việcdiễn ra hết sức phức tạp từ bộ phận lao động trực tiếp đến bộ phận quản lý Điều nàylàm ban lãnh đạo công ty hết sức lo lắng Cụ thể số liệu do phòng Hành chính Nhân sựtổng hợp từ năm 2013 đến nay như sau: số lượng lao động trực tiếp xin nghỉ việc là 27người, nhân viên văn phòng là 10 người trong đó có 3 kỹ sư gắn bó 5 năm với công tyrời bỏ công việc, và có tới 20% số nhân viên thường xuyên đi làm nhân viên đi làmmuộn Tỷ lệ người lao động bỏ làm giữa giờ tụ tập quán cà phê, hoặc tụ tập thành đámđông ngồi nói chuyện mà không làm việc chiếm 30% Tỷ lệ chậm tiến độ các côngtrình chiếm 10% Hiện tượng này gây khó khăn trong việc duy trì sản xuất và điềuhành của công ty, gây lãng phí nguồn lực Nguyên nhân của việc này chủ yếu là docông ty chưa tạo động lực được cho người lao động gắn bó hơn với công ty

Nhận thấy, công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty VINALIFTcòn tồn tại nhiều vấn đề bất cập chưa phù hợp với sự thay đổi thường xuyên Vì vậy

tác giả lựa chọn đề tài : “Động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và Thiết bị nâng Việt Nam” làm đề tài nghiên

cứu cho luận văn cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạođộng lực lao động cho người lao động và tìm ra mô hình nghiên cứuđộng lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép vàthiết bị nâng Việt Nam

- Phân tích và đánh giá thực trạng động lực cho người lao độngtại công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam, tìm ranhững nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tạiCông ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho ngườilao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nêu trên, luận văn cần phải trả lời được những câuhỏi sau:

- Mô hình nghiên cứu động lực làm việc nào phù hợp nhất đối với công tyVINALIFT ?

- Những nhân tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tạicông ty VINALIFT ?

- Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty VINALIFT ?

- Công ty VINALIFT nên làm gì để tạo động lực làm việc cho nhân viên mộtcách hiệu quả ?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm

việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bịnâng Việt Nam

Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động

đến động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty và thực trạngđộng lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty Trên cơ sở đó đềxuất giải pháp hoàn thiện phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Phạm vi về không gian: Tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng

Việt Nam

Phạm vi về thời gian:

Các số liệu thứ cấp được thu thập từ các năm 2012-2014

Số liệu sơ cấp được tập trung điều tra vào năm 2015

5 Tổng quan nghiên cứu:

Đề tài: “Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần chứng khoán ALPHA” của tác giả Đỗ Anh Phương, năm 2014 Trên cơ sở tìm

hiểu và phân tích các mô hình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, tácgiả đã sử dụng mô hình chính là Thuyết hai nhân tố của Herzberg, dựa vào các yếu

tố động viên và yếu tố duy trì của mô hình làm cơ sở lý thuyết và kết hợp với kếtquả khảo sát thực tế để phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên Công

ty Chứng khoán ALPHA Qua khảo sát, tác giả đưa đến kết luận : trong các yếu tốtạo động lực làm việc cho nhân viên thì yếu tố sự ghi nhận thành tích và sự thăngtiến được nhân viên tại công ty ALPHA đánh giá có tầm quan trọng rất cao, 3 yếu

tố còn lại là trách nhiệm công việc, bản chất công việc và sự thành đạt cũng đượcnhân viên đánh giá với mức độ quan trọng gần như nhau Sự thăng tiến 4.68 điểm,

sự ghi nhận thành tích : 4.61 điểm, sự thành đạt : 3.9 điểm, bản chất bên trong côngviệc 3.79 điểm, trách nhiệm lao động : 3.77 điểm Qua đó tác giả đề xuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phầnchứng khoán ALPHA Tuy nhiên đề tài còn một số hạn chế như chỉ sử dụng công

cụ phân tích dữ liệu đơn giản là bằng excel nên chưa có tính tổng quát cao

Đề tài : “Động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chứng khoán Đại Nam” của tác giá Phạm Tiến Thành năm 2014

Trong nghiên cứu, tác giả đã làm rõ cơ sở khoa học của lý thuyết về động lựclàm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả

sử dụng hai mô hình lý thuyết đó là thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân

tố của Herzberg Sau đó tác giá tiến hành điều tra khảo sát toàn bộ nhân viên trongcông ty và kết luận : nhu cầu quan trọng nhất tại công ty đó chính là những nhu cầu

cơ bản như tiền lương, chính sách phúc lợi liên quan tới đời sống Những điểm mớicủa luận văn là tác giả đã kết hợp cả hai mô hình lý thuyết để điều tra khảo sát nhucầu của người lao động và chỉ ra được mức độ quan trọng của các nhu cầu đối vớingười lao động tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Đại Nam, tác giả đã chỉ ra nhữngnguyên nhân của những yếu tố không tạo động lực và từ đó đưa ra các giải pháp vàkiến nghị cụ thể cho công ty nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tạiCông ty Cổ phần Chứng khoán Đại Nam

Đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH

FUJITSU Việt Nam” của tác giả Hoàng Huy Dân năm 2012”

Dựa trên quan điểm của ba học thuyết : học thuyết nhu cầu của Maslow, lýthuyết hai nhân tố của Herberg và thuyết công bằng của J.Stacy Adams và thôngqua các phiếu điều tra, bảng hỏi và phỏng vấn sâu được thiết kế dựa trên ba họcthuyết nói trên, tác giả đã phân tích các yếu tố tạo động lực cho người lao động tạiFUJITSU Việt Nam trên các phương diện : cá nhân người lao động, công việc, môitrường làm việc và tìm ra các yếu tố ảnh hưởng tới tới động lực làm việc của nhânviên Trong đó, tác giả đã đi sâu phân tích các yếu tố động viên và duy trì dựa trênthuyết hai nhân tố của Herberg Từ kết quả khảo sát, tác giả đã phân tích nhữngnguyên nhân và đưa ra những kiến nghị cho ban lãnh đạo của FUJITSU Việt Nam đểhoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Ưu điểm của luậnvăn là đã kết hợp cả 3 mô hình lý thuyết để có cái nhìn đầy đủ về phân tích các yếu

tố tạo động lực cho người lao động, đồng thời tác giả cũng đưa ra các đề xuất, giảipháp rõ rang và phù hợp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại công ty.

Trong Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60, năm 2010, bài viết “Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, Chi nhánh Huế” của tác giả Nguyễn

Khắc Hoàn,trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã chỉ ra vai trò của nguồn nhânlực là một yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại củamột doanh nghiệp Trong bài viết, tác giả đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc, Lương bổng vàphúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng pháttriển Các yếu tố này được đánh giá dựa vào hệ thống bảng được thiết lập gồm giátrị trung bình và độ lệch chuẩn cùng với hệ thống bảng thể hiện số lượng và tỷ lệphần trăm ý kiến nhân viên Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết nhân viên đánh giánhững yếu tố trên ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên và có đến 78,6%nhân viên hài lòng với các yếu tố Từ đó, tác giả đưa ra một số đề xuất cho ngânhàng để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên như trang bị đầy đủ các thiết

bị làm việc, phân phối thu nhập đảm bảo lợi ích nhân viên

Bài viết “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam” Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh 27(2011) của TS.

Trương Minh Đức đã tập trung phân tích bốn vấn đề chính: cơ sở lý thuyết của việctạo động lực, phương pháp nghiên cứu vấn đề thực tế của doanh nghiệp, khảo sát

mô hình hồi quy và các kết luận, khuyến nghị rút ra từ kết quả nghiên cứu Trongkhuôn khổ bài viết, tác giả chủ yếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánhgiá mực độ tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại công ty Mô hình có nămnhân tố bao hàm 16 biến quan sát Kết quả phân tích, tác giả đưa ra được mô hìnhhồi quy tuyến tính đa bội:DL= -0.730+0.672X1+0.130X2+0.538X3 Trong đó, X1bao gồm nhu cầu sinh học, nhu cầu điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp vàđược đánh giá đúng vị trí trong tổ chức được gọi là nhân tố vật chất và điều kiệnlàm việc Biến X2 bao hàm cả an toàn trong công việc, áp lực công việc và sự động

viên của lãnh đạo được gọi là nhân tố về khuyến khích động viên và đảm bảo antoàn trong công việc Biến X3 thể hiện nhu cầu giao tiếp và năng lực bản thân đượcgọi là nhân tố thuộc về mong muốn thể hiện năng lực Từ mô hình hồi quy, tác giảđưa ra kết luận trong 3 nhân tố thì nhân tố X1 có vai trò ảnh hưởng lớn nhất (beta

=0.495), thú hai là nhân tố X3 (beta=0.400), cuối cùng là nhân tố X2 (beta =0.097).Tuy nhiên, kết uqả điểm đánh giá của các nhân viên cho thầy nhân tố X1 lại đượcđánh giá ở mức thấp nhất với số điểm trung bình là 2.928 và cao nhất là nhân tố X3với điểm trung bình là 3.395 Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số khuyếnnghị với công ty để tạo động lực cho nhân viên

Bài viết “Employee Motivation” Harvard Business Review tháng 7/2008 của

các tác giả Nitin Nohria, Boris groyberg and Linda-Eling Lee Các tác giả đã thựchiện 2 cuộc điều tra Một cuộc điều tra khảo sát 385 nhân viên của hai doanh nghiệptoàn cầu, một doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính và một doanh nghiệp trong lĩnhvực dịch vụ công nghệ thông tin Một cuộc khảo sát khác được thực hiện đối với

300 công ty thuộc Fortune 500 Để xác định động lực làm việc chung, các tác giảchỉ tập trung vào 4 nhân tố để đo lường là sự tham gia, sự hài lòng, cam kết và ýđịnh rời bỏ Mô hình nghiên cứu của các tác giả thừa nhận rằng động lực của nhânviên bị ảnh hưởng bởi một hệ thống phức tạp của các yếu tố quản lý và tổ chức nhưcác hệ thống khen thưởng, thiết kế công việc, hiệu suất quản lý và phân bổ nguồnlực, vai trò của người quản lý trực tiếp Qua đó các tác giả có gợi ý một số giải phápcho các doanh nghiệp để tạo động lực làm việc cho nhân viên,

Các vấn đề còn tồn tại và hướng nghiên cứu

Đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả về hoạt độngtạo động lực cho người lao động theo các cách tiếp cận khác nhau Như tác giả ĐỗAnh Phương sử dụng mô hình thuyết hai nhân tố của Herberg làm cơ sở lý thuyết

để phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty chứng khoán Tácgiả Hoàng Duy Dân đã kết hợp 3 mô hình nghiên cứu: học thuyết nhu cầu củaMaslow, thuyết hai nhân tố của Herberg và thuyết công bằng của J.Stacy để phântích các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty FUJITSU….Các nghiêncứu chủ yếu tập trung về nghiên cứu các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực

cho người lao động trong các ngành như ngân hàng, chứng khoán hoặc cho đốitượng nhân viên văn phòng chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào nghiên cứu động lựclàm việc lao động có tính chất đặc thù riêng biệt như lao động trong ngành cơ khí.Vấn đề nghiên cứu tạo động lực cho người lao động trong ngành cơ khí còn là đề tàikhá mới và chưa được quan tâm đúng mức, các hoạt động tạo động lực cho đốitượng này chưa đạt được những hiệu quả thiết thực.

Vì vậy, với mong muốn tìm hiểu về động lực làm việc của đối tượng côngnhân sản xuất đặc biệt là trong ngành cơ khí chế tạo máy, tác giả đã chọn bối cảnhnghiên cứu tại công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam để thực hiệnnghiên cứu này Đây là đề tài độc lập, không trùng tên và nội dung nghiên cứu vớicác công trình khoa học đã được công bố cho tới thời điểm hiện tại

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Quy trình nghiên cứu

Để nghiên cứu động lực làm việc của công nhân sản xuất tại công ty, tác giả

sử dụng quy trình nghiêu cứu sau:

Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên

Tổng quan nghiên cứuKhung lý thuyết

Thu thập số liệu sơ cấp

từ điều tra, khảo sát

Giải pháp và kiến nghị

6.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Số liệu thứ cấp được thu thập từ văn bản pháp luật, sách, báo, internet, báocáo của Phòng Hành chính-nhân sự Công ty VINALIFT

việc ở Việt Nam và thế giới

Sách, báo, internet có liên quan, các văn bản pháp luật, chính sách của Nhà nước

Tra cứu, chọn lọc thông tin

2 Số liệu liên quan đến thông tin

chung của Công ty

Phòng Hành chính- Nhân

sự công ty VINALIFT

Tham khảo và chọn lọc thông tin

3

Số liệu về cơ cấu lao động, các

chính sách quy định vận hành, cơ

cấu bộ máy tổ chức, định hướng

chiến lược, mô hình kinh doanh

của công ty, quy chế trả lương

của công ty trong giai đoạn

2012-2015…để nắm được tình

hình lao động cũng như các

chính sách đối với người lao

động của công ty

Phòng Hành chính- Nhân

sự công ty VINALIFT

Tham khảo và chọn lọc thông tin

6.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ 2 hình thức: phỏng vấn và điều tra xã hội học

Phỏng vấn : Thực hiện phỏng vấn 9 người bao gồm : Giám đốc, Trưởng

phỏng nhân sự, 3 nhân viên đã nghỉ việc và 4 nhân viên đang làm việc tại công ty

STT Đối tượng Số lượng Mục tiêu phỏng vấn

1 Giám đốc 01 Hiểu được định hướng phát triển kinh doanh trong tương lai.

Thu thập các yếu tố bất mãn trong công việc

và nguyên nhân nghỉ việc

4 đang làm việcNhânviên 04

Xác định được các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, các yếu tố tạo nên sự hàilòng trong công việc

Hiểu được những nhu cầu và mong muốn của nhân viên trong tương lai

Điều tra xã hội học

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phương pháp lấy mẫu phi xác suất) dựatrên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi mà tác giả có nhiều khả năng gặpđược đối tượng

Đối tượng khảo sát: Công nhân sản xuất trực tiếp

Quy mô mẫu : 170 người

Theo các nhà nghiên cứu Hair và ctv năm 1998 thì để chọn kích thước quansát nghiên cứu phù hợp đối với phân tích nhân tố khám phá EFA cỡ mẫu quan sáttối thiểu là N >5*x (trong đó x là tổng số biến quan sát)

Theo Bentlou và Chou (1987) thì số lượng quan sát cho mỗi tham số ướclượng là 5 quan sát Như vậy, trong nghiên cứu này để phù hợp với các nghiên cứucủa các tác giả trên và phù hợp với nghiên cứu của mình tác giả sử dụng số quan sátứng với 33 biến quan sát và 8 thành phần là N ≥ 5*33 = 165 quan sát Vậy số lượngquan sát tối thiểu tác giả sử dụng trong nghiên cứu là 165 quan sát Dự đoán quátrình phát bảng câu hỏi ra để thu thập dữ liệu thì có những bảng hỏi không hợp lệ vì

để dự phòng tác giả sẽ lấy số lượng quan sát là 170 quan sát

Thiết kế bảng hỏi gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng khảo sát: Độ tuổi, thâm niên công tác, trình

độ chuyên môn, mức thu nhập và tình trạng hôn nhân

Phần 2: Nội dung khảo sát: Đánh giá mức độ đồng ý của đối tượng được

khảo sát về các phát biểu về điều kiện làm việc, sự ổn định trong công việc, đào tạo

và phát triển, văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp, lương và chế độ phúclợi, sự tự chủ trong công việc, phong cách lãnh đạo và đánh giá của người đượckhảo sát về động lực làm việc chung

Cách thức thả phiếu: Sử dụng bảng hỏi dạng in Trao bảng hỏi và hướng

dẫn trả lời trực tiếp tại nhà máy vào giờ nghỉ trưa của công nhân và sẽ thu lạingay sau đó

6.2.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

 Sau khi thu nhận bảng trả lời, tiến hành làm sạch thông tin mã hóa cácthông tin cần thiết của bảng hỏi Nhập liệu và phân tích dữ liệu bằng phần mềmSPSS 22.0

 Tiến hành thống kê mô tả dữ liệu

 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Loại các biến có hệ số tương quan vớinhân tố thấp và kiểm tra nhân tố loại bỏ)- Xây dựng thang đo hoàn chỉnh

 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tương quan Cronbach’s Alpha (Loạicác biến có tương quan biến tổng thấp và kiểm tra hệ số Cronbach Alpha)

 Phân tích hồi quy tuyến tính bội đa biến thông thường, kiểm tra mô hình vàkiểm định giả thuyết trong mô hình

 Thảo luận kết quả xử lý số liệu- Đưa ra kết luận

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo,nội dung chính củaluân văn được trình bày trong 3 chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty Cổ phần Kết cấu thép và Thiết bị nâng Việt Nam trong thời gian qua

Chương 3 : Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phầnKết cấu thép và Thiết bị nâng Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Động lực làm việc và vai trò của động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Nhân lực luôn là yếu tố trung tâm và được các nhà quản lý quan tâm hàng đầutrong số các nguồn lực của tổ chức, động lực làm việc chính là yếu tố bên trong và

là sức mạnh cốt lõi của nguồn lực này Một tổ chức chỉ có thể đạt được hiệu quảlàm việc khi có những nhân viên tích cực sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức

và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc chongười lao động

Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động Kreiter chorằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục

đích nhất định Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm “ Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn.” Còn theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.”

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chấtcủa động lực gồm những điểm như sau:

Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì

mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc

một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ

không cao.

Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyệncủa người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiệncông việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

Con người khi sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải làcái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể cóđộng lực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại Trong trường hợp cácnhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả caohơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăngnăng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vàonhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động Người lao động cótrình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn thành công việc của mìnhnhưng kết quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ và những ngườinày thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

Vậy vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý là phải tìm hiểu về động lực làm việccủa người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làmviệc Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm nảy sinh và duy trì một tinh thần làmviệc tốt, nhiệt tình gắn bó với công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức Tạođộng lực là quá trình nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động Do đótạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản

lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiệnđộng lực trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy sự hài lòng với công việc, mongmuốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức “Tạo động lực là hệthống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằmlàm cho người lao động có động lực trong công việc” (Bùi Anh Tuấn trang 91)

Theo Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” Nhà xuất bản Đại học Kinh tếquốc dân, Hà Nội của TS Bùi Văn Danh – ThS Nguyễn Văn Dung- ThS Lê Quang

Khôi (2010) thì vai trò của động lực làm việc như sau:

Đối với người lao động

Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của mỗingười lao động Động lực làm việc giúp con người phá huy được tính sáng tạo, tíchcực trong lao động và ngược lại Động lực làm việc không chỉ giúp người lao độngthực hiện tốt công việc của mình mà nó còn là yếu tố quyết định trong quá trình tựhoàn thiện bản thân của con người trong lao động

Động lực làm việc giúp con người tăng chất lượng, hiệu quả công việc thựchiện, tăng năng suất lao động cá nhân, từ đó giúp tăng lương, tăng thu nhập đáp ứngnhu cầu vật chất của người lao động

Động lực làm việc giúp nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của người laođộng Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say lao động, họ sẽ cốnghiến hết mình cho công việc và ngày càng đam mê, gắn bó với công việc của mình.Động lực làm việc không chỉ giúp cho những người lao động phối hợp tốt vớinhau trong công việc mà còn tăng cường sự gắn bó về mặt tinh thần giữa các cá thểtrong tập thể Con người sẽ gần gũi nhau hơn, hỗ trợ, giúp đỡ nhau không chỉ trongcông việc mà còn trong mọi sinh hoạt cộng đồng Nếu không có động lực thì ngườilao động chỉ làm việc theo một quy định cứng nhắc, thậm chí làm việc theo kiểu bịbắt buộc Về lâu dài, điều này không những không mang lại hiệu quả làm việc mà

có khi còn gây ra các tác hại tiêu cực không chỉ cho tổ chức mà cho ngay chính bảnthân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đồng nghiệp không hòa đồng,không có sự quan tâm lẫn nhau

Đối với tổ chức

Nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ chức nên động lựclàm việc của người lao động cũng đóng vai trò quyết định đến sức mạnh của tổ chức

đó Động lực lao động làm tăng năng suất làm việc của cá nhân người lao động, từ

đó nâng cao hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thànhsản phẩm góp phần vào sự phát triển của tổ chức

Động lực lao động là yếu tố cốt lõi nhất để hình thành và duy trì đội ngũ lao

động giỏi có tâm huyết đồng thời giúp tổ chức thu hút và giữ gìn người tài.

Động lực lao động góp phần xây dựng văn hoá cho tổ chức, từ đó giúp choviệc nâng cao uy tín, hình ảnh và khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường.Tiềm năng của người lao động vô cùng to lớn, chính người lao động sáng tạotất cả và làm chủ quá trình lao động Nhưng tiềm năng ấy vẫn chỉ tiềm ẩn nếu ngườiquản lý không biết cách khơi dậy và phát huy nó Khi tiềm năng được đánh thức nóchính là tài sản, là nguồn lực vô cùng to lớn và quý giá góp phần tạo nên sức mạnhbền vững và thành công của tổ chức

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người nên nó chịu ảnh hưởng bởichính đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi người đó, mỗi người khác nhau sẽ có những

sở thích, mục tiêu và mong muốn khác nhau, không những vậy mà nó còn phụthuộc vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trườngkinh tế - xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc Do đó, các nhàquản lý cần phải nghiên cứu và nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của người lao động để từ đó đưa ra những cách thức, chính sách hợp lý và phùhợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Các yếu tố ảnh hưởng tớiđộng lực làm việc có thể chia thành 3 nhóm sau:

1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Nhu cầu của người lao động: mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có

mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình Về cơ bản hệ thống nhu cầucủa con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.Mỗi cá nhân khác nhau có nhu cầu khác nhau Vì thế để tạo động lực lao động điềuquan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họđảm nhận từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu

Đặc điểm tính cách của người lao động: các đặc điểm về giới tính, tuổi tác,

tính cách, tôn giáo…đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Ví dụngười trẻ tuổi thường thích mạo hiểm, sáng tạo Tuổi càng tăng người ta càng xétđoán tình huống chín chắn thận trọng hơn… Các nhà quản lý khi biết được đặc tính

cá nhân của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ

tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: năng lực

làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo củangười lao động phù hợp với yêu cầu công việc, nó có được một phần là do bẩm sinhhoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động Đánh giá đúng năng lực của ngườilao động là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệpmình Một người lao động sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được giao những công việcphù hợp với khả năng và năng lực của mình và ngược lại Thông thường, nếu ngườilao động có trình độ, năng lực làm việc tốt có khả năng hoàn thành công việc mộtcách nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu họ đặt ra với công việc sẽ cao hơn Chính

vì vậy mà động lực lao động của họ cũng cao hơn

Thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức làm việc: là sự thoả mãn công việc hay mức độ tham gia công việc của người lao động,

nó có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làm việc của người laođộng Nếu người lao động thực sự mong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thíchthú và say mê công việc của mình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn

Tình trạng kinh tế của người lao động: tình trạng kinh tế khác nhau tác

động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Tùy thuộc vào tìnhtrạng kinh tế của mỗi cá nhân mà mức thu nhập thu được được đánh giá về mức độquan trọng khác nhau Công việc được trả thu nhập cao là yếu tố tạo động lực laođộng chính ở những nước có nền kinh tế đang phát triển như ở Việt Nam

Các yếu tố thuộc về công việc

Đặc điểm của từng công việc: sẽ quyết định hành động của người lao động.

Công việc phù hợp với người lao động giúp họ làm việc tốt hơn, công việc khôngphù hợp với người lao động tạo cho họ cảm giác chán nản và không hứng thú làmviệc Tuy nhiên, tác động tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cácyếu tố của công việc với các yếu tố thuộc về con người, phù hợp sẽ tạo ra động lựclao động và ngược lại

Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc: các công việc thực hiện phải

phù hợp với các kỹ năng của người lao động thì việc thực hiện công việc mới đạtkết quả cao Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động

sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc, do đó việc xác định đúng, rõ ràngcác nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động là

vô cùng quan trọng

Mức độ phức tạp và chuyên môn hoá của công việc: mỗi công việc khác

nhau đòi hỏi kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng khác nhau Chính vìvậy, nhà quản lý phải nhìn nhận ra các khả năng đó để phân công công tác, nhiệm

vụ cho phù hợp và có cách để hỗ trợ họ khi cần thiết

Môi trường và điều kiện làm việc: phần lớn thời gian làm việc của người lao

động diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường và điều kiện làm việc thuậnlợi cho người lao động rất quan trọng Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trìnhlàm việc của người lao động trong tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp đến người laođộng, đặc biệt là có ảnh hưởng đến tâm lý, sức khoẻ và an toàn của họ

Mức độ hao phí về thể lực và trí lực của công việc: đối với mỗi công việc

khác nhau thì cường độ lao động cũng khác nhau, mức độ hao tổn về thể lực và trílực cũng khác nhau, chính vì vậy họ luôn muốn được nhận những gì xứng đángthuộc về họ Vì vậy các nhà quản lý cần phải nhận biết rõ ràng những sự khác biệtnày để có những biện pháp khích lệ kịp thời, hợp lý để tạo động lực cho người laođộng yên tâm làm việc

1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Chính sách quản trị nguồn nhân lực: như tuyển dụng, thù lao, đánh giá thực

hiện công việc, thăng tiến, khuyến khích… nếu được đưa ra hợp lý sẽ làm tăngđộng lực của người lao động, trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc,chỉ mong muốn duy trì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí cònđưa lại những phản ứng tiêu cực hơn Trên thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức đượctầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện hoá hệ thống chính sách quản trịnhân lực thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ tạo

động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hoàn thành công việc.

Văn hoá tổ chức: là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập

tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức vàđược chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức Văn hoá tổ chức đóng vai trò quan trọngnhư một thứ động lực để khuyến khích Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hoá riêng

sẽ trở thành cầu nối giữa các thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức

độ trung thành Nếu người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hoátrong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại

Cơ cấu tổ chức: là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành

một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môitrường thuận lợi cho công việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thànhmục tiêu chung của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác độngđến động lực lao động Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng hợp lý,trách nhiệm và quyền hạn công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõràng, từ đó đánh giá được mức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chếthưởng, phạt công bằng Nếu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng khônghợp lý thì có thể sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm vàquyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo được sự đồng thuận trong nội bộ, gây tâm lý chánnản, hoang mang, không tạo được động lực lao động đối với người lao động

Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thực hiện

công việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao độngcủa người lao động Hệ thống kỹ thuật và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huytối đa khả năng làm việc của lao động Ngược lại, với hạ tầng kỹ thuật yếu kém sẽgây cản trở quá trình thực hiện công việc của người lao động, dẫn đến thành tích vàkết quả thực hiện công việc bị giảm sút

Vị thế của doanh nghiệp: có tác động rất lớn đến động lực lao động Khi làm

việc trong một tổ chức uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trongngành, người lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tập thể,đang làm việc trong đó Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty đểbất kỳ người lao động nào khi có cơ hội làm việc tại công ty đều cảm thấy hãnh

diện và tự hào là điều hết sức cần thiết và quan trọng

Hệ thống các quy định và chính sách: bao gồm các quy định, chính sách vềlương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Các chính sách này tác động rất lớn đến hành vi

và thái độ của người lao động Một hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chitiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức.1.1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Văn hoá dân tộc, vùng miền: cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng

chung theo các giá trị văn hoá vùng miền Khi tập hợp thành một tổ chức, các cánhân sẽ mang theo những giá trị này Sự khác biệt vùng, miền sẽ ảnh hưởng đếnnhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựngchính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hoá

và dân tộc, đặc biệt đối với các tổ chức có sự đa dạng về văn hoá

Chính sách của nhà nước: mọi chính sách, pháp luật của Nhà nước có liên

quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động.Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, quy định về trả lương làm thêm giờ, thuế thunhập cá nhân sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động đến động lựclàm việc của người lao động

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh

tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp hay các yếu tố về ổnđịnh chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người laođộng trong các tổ chức Trong thời kỳ kinh tế suy thoái, tỉ lệ thất nghiệp tăng cao thìkhi đó động lực làm việc của người lao động là có công việc với thu nhập ổn định,tuy nhiên trong thời kỳ kinh tế tăng trưởng thì động lực làm việc của họ sẽ khác đi,

có thể là mong muốn thu nhập nâng cao hơn hoặc có cơ hội học tập, thăng tiến…

1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động

1.2.1 Học thuyết Maslow

Theo Maslow, con người có 5 cấp bậc nhu cầu, được chia thành các nhómtheo thứ tự từ thấp đến cao, phát triển theo hình bậc thang Nhóm nhu cầu bậc thấpbao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao bao