Đang tải... (xem toàn văn)
Các khái niệm liên quan đến tạo động lực nhân viên kinh doanh 1.1.1. Động lực, động cơ, nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu Độnglực “Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống. Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của NVKD là gì. Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi NVKD. Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của NVKD để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơ đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”, bản chất. Ví dụ: Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó. Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là động lực. Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bềnổi. Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau. Động cơ “Động cơ” được hiểu là một bộ phận quyết định sự chuyển động hay hành động. Vì vậy, động cơ lao động chính là các yếu tố bên trong NVKD, thúc đẩy NVKD làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội “Động cơ lao động của NVKD xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của NVKD như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…” Nhu cầu và thỏa mãn nhucầu “ Nhu cầu” được nhắc đến là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội. Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Ví dụ: nhu cầu về thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống, điều kiện làmviệc... Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh cá nhân và xã hội… Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâmlý. Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu của NVKD là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của NVKD; tạo môi trường làm việc thuận lợi để NVKD yên tâm làm việc, cống hiến cho doanhnghiệp. 1.1.2. Tạo động lực nhân viên kinh doanh Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một quanđiềm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của NVKD để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NVKD”. Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của NVKD. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi NVKD đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi NVKD đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cựchơn. Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NVKD. 1.2. Các học thuyết về tạo động lực nhân viên kinh doanh 1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow - Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêmnữa. -Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của conngười. -Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầunày. - Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. - Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, , hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sángtạo. Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả caonhất. 1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. 1.2.3. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg Theo Frederick Herzberg (1959) ông đã tiến hành phỏng vấn 203 NVKD kế toán và kỹ sư tại mỹ (việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở mỹ) và ông đưa ra kết luận rằng “ Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn”. Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của NVKD bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Theo F. Herzberg, có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực làm việc cho NVKD đó là yếu tố “ duy trì” và “ thúc đẩy” ( vì vậy học thuyết của F. Herzberg còn được gọi là học thuyết hai nhóm yếu tố hay song tố). Các yếu tố thúc đẩy hay là các yếu tố động viên như: Thành tựu, sự công nhận, bản thân công việc, tính trách nhiệm, sự tiến bộ, sự phát triển. đây là những yếu tố liên quan đến bản chất công việc, gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng, thỏa mãn trong công việc. tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này thì NVKD vẫn có thể làm việc được nhưng họ sẽ biểu lộ sự không hài lòng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như: Chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên. Tập hợp các yếu tố trong nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi NVKD đều mong muốn nhận được mức tiền lương. xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ cho đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của NVKD. F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: Sự thành đạt, Sự thừa nhận thành tích, Bản chất bên trong của công việc, Trách nhiệm lao động, Sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của NVKD. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty, Sự giám sát công việc, Tiền lương, Các quan hệ con người, Các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của NVKD, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một NVKD cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. 1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adam Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Học thuyết công bằngphát biểu rằng NVKD so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suấtcủanhữngngườikhác,thìngườitachorằngđangtồntạimộttìnhtrạngcông bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bấtcông. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động. Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng. Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàncảnh. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu A. Maslow để phân tích nhu cầu của NVKD và sự thỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến NVKD. Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho NVKD. Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện côngviệc. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận vănđể phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên. 1.3. Các nội dung cơ bản của tạo động lực nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp 1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực nhân viên kinh doanh Xác định nhu cầu của NVKD có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn cho loại lao động nào, bộ phậnnào. Việc xác định các nhu cầu của NVKD cần thực hiện thường xuyên vì nhu cầu của NVKD luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. Theo tiếp cận của luận văn này, quy trình tạo động lực làm việc cho NVKD trong doanh nghiệp bao gồm 05 bước sau: Xác định nhu cầu NVKD, phân loại nhu cầu của NVKD, thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NVKD, triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao đọng và đánh giá tạo động lực làm việc cho NVKD Bước 1: Xác định nhu cầu của NVKD Bước 2: Phân loại nhu cầu của NVKD Bước 3: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NVKD Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho NVKD Bước 5: Đánh giá tạo động lực làm việc cho NVKD 1.3.2. Xác định nhu cầu của nhân viên kinh doanh Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: Tâm sinh lý, xã hội… Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó. 1.3.2.1Mụcđích Xác định nhu cầu của NVKD có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn cho loại lao động nào, bộ phậnnào. Việc xác định các nhu cầu của NVKD cần thực hiện thường xuyên vì nhu cầu của NVKD luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. 1.3.2.2Nộidung *Các căn cứ xác định nhu cầu của NVKD Năng lực chuyên môn của NVKD: Nếu là NVKD có năng lực chuyên môn cao thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được thể hiện bản thân, nếu NVKD có năng lực chuyên môn thấp thì họ mong muốn được đào tạo, học hỏi để nâng cao trình độ chuyênmôn. Thái độ của NVKD: thể hiện sự tự giác tập trung vào việc thực hiện các mệnh lệnh, công việc được cấp trện giao, sự chủ động trong thực hiện công việc; trung thực, không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về công việc, về kết quả công việc của mình hay của người khác mà mình biết được, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc, sự nỗ lực bản thân trong khả năng học hỏi và phát triển. Tóm lại, thái độ của NVKD thể hiện ở việc NVKD có làm việc hăng say và có trách nhiệm với công việc được giao hay thờ ơ bàngquan. Tính cách của NVKD: Có rất nhiều cách thức để phân loại NVKD. Nếu NVKD hướng ngoại ( Hay nói, ưa hoạt động, quyết đoán) thì thường có những nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với người xung quanh, ngược lại NVKD có tính hướng nội ( ít nói, sống kín đáo) thì thường mong muốn có một công việc ổn định, antoàn. Ngoài ra, các căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của NVKD. Các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của NVKD. Ví dụ: ở độ tuổi trung niên NVKD thường ít có nhu cầu tham gia các hoạt động hướng ngoại như tham quan, dã ngoại, hay thi đấu thể thao.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN -o0o - NGUYỄN TIẾN PHƯƠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TU TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã ngành: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS ĐINH THIỆN ĐỨC Hà Nội - 2020 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT NVKD : Nhân viên kinh doanh CP : Cổ phần ĐLLĐ : Động lực lao động NLĐ : NVKD SL : Số lượng CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực nhân viên kinh doanh 1.1.1 Động lực, động cơ, nhu cầu thỏa mãn nhu cầu Độnglực “Động lực” từ nhắc đến hầu hết lĩnh vực sống Các nhà quản trị ln muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi động lực NVKD Có thể khái quát: Động lực yếu tố bên cá nhân NVKD Đó hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu NVKD để tạo nên chuyển biến hành vi họ hướng theo mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt Cần phân biệt hai khái niệm động lực động cơ: động lực động quan trọng động lực có tính bền vững hơn, yếu tố “gốc rễ”, chất Ví dụ: Lý hàng ngày làm hàng tháng ta cần có số tiền để tiêu vào việc Đó động cơ, cịn việc sử dụng tiền kiếm vào “một việc đó” động lực Động lực thường mang tính bền vững dài hạn, động thường mang tính ngắn hạn, thời bềnổi Như vây, động lực xuất phát từ thân người Đây trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực hướng người vào hành vi có mục đích Ở vị trí khác với đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực người khác Động “Động cơ” hiểu phận định chuyển động hay hành động Vì vậy, động lao động yếu tố bên NVKD, thúc đẩy NVKD làm việc, bắt nguồn từ nhu cầu thân, gia đình xã hội “Động lao động NVKD xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn nhu cầu thiết yếu NVKD như: nhu cầu ăn, ở, lại, phát triển, tôn trọng…” Nhu cầu thỏa mãn nhucầu “ Nhu cầu” nhắc đến đối tượng nghiên cứu hầu hết ngành khoa học nghiên cứu sinh học xã hội Nhu cầu tượng tâm lý người: đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng người vật chất tinh thần để tồn phát triển Ví dụ: nhu cầu thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống, điều kiện làmviệc Nhu cầu đòi hỏi cá nhân để tồn phát triển, nhu cầu thường đòi hỏi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh cá nhân xã hội… Nhu cầu hiểu trạng thái tâm lý mà người mong muốn thỏa mãn mong muốn đáp ứng nó, gắn liền với tồn phát triển người cộng đồng tập thể xã hội Nhu cầu chia thành nhóm: nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất gắn liền với mong muốn vật chất để tồn phát triển người Nhu cầu tinh thần gắn liền với hài lòng thỏa mãn tâmlý Ngày với xu hướng phát triển kinh tế, việc tìm hiểu nhu cầu NVKD cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu NVKD; tạo môi trường làm việc thuận lợi để NVKD yên tâm làm việc, cống hiến cho doanhnghiệp 1.1.2 Tạo động lực nhân viên kinh doanh Có nhiều khái niệm động lực lao động, khái niệm có quanđiềm khác làm rõ chất động lực lao động Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động khát khao tự nguyện NVKD để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức” Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động nhân tố bên kích thích người tích cực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân NVKD” Động lực lao động xuất phát từ nội suy nghĩ NVKD Động lực lao động thể thông qua công việc cụ thể mà NVKD đảm nhiệm thái độ họ tổ chức Mỗi NVKD đảm nhiệm công việc khác có động lực lao động khác để làm việc tích cựchơn Có thể rút cách hiểu chung động lực lao động: Động lực lao động nhân tố bên kích thích người tích cực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân NVKD 1.2 Các học thuyết tạo động lực nhân viên kinh doanh 1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) nhà tâm lý học người Mỹ Ông giới biết đến qua mơ hình tiếng Tháp nhu cầu Khi nghiên cứu động lực lao động, Maslow cho người có nhiều nhu cầu khác cần thoả mãn Ơng chia hệ thống nhu cầu thành nhóm khác theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao sau: Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu Maslow - Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu nhu cầu sinh lý nhu cầu thấp người Đây nhu cầu để trì sống người nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm Khi nhu cầu chưa thoả mãn tới mức độ cần thiết để trì sống nhu cầu khác người tiến thêmnữa - Nhu cầu an toàn: An toàn sinh mạng nhu cầu nhất, tiền đề cho nội dung khác an tồn lao động, an tồn mơi trường, an toàn nghề nghiệp… Đây nhu cầu phổ biến conngười - Nhu cầu xã hội: nhu cầu bậc cao người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu yêu thương, gần gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn hòa nhập, lịng thương, tình u, tình bạn, tình thân nội dung cao nhu cầunày - Nhu cầu tôn trọng: Nội dung nhu cầu gồm hai loại: Lòng tự trọng người khác tơn trọng - Nhu cầu tự hồn thiện: nhu cầu bậc cao nhất, nhu cầu phát triển, tự khẳng định mình; nhu cầu trưởng thành phát triển, , nhu cầu đạt thành tích mới, nhu cầu sángtạo Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu cá nhân nhu cầu thấp nhất, nhu cầu thoả mãn nhu cầu xuất Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên họ trước hết nhà quản lý phải hiểu nhân viên đâu hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ có định hướng vào thoả mãn nhu cầu họ để sách tạo động lực đạt kết caonhất 1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner Học thuyết dựa vào cơng trình nghiên cứu B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi người thông qua tác động tăng cường Học thuyết cho hành vi thưởng có xu hướng lặp lại, cịn hành vi khơng thưởng (hoặc bị phạt) có xu hướng không lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng/phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu Học thuyết quan niệm phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngồi ý muốn người quản lý gây hậu tiêu cực, đem lại hiệu so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến thành tích tốt thưởng cho thành tích Sự nhấn mạnh hình thức thưởng đem lại hiệu cao nhấn mạnh hình thức phạt 1.2.3 Hệ thống hai yếu tố Fredeic Herzberg Theo Frederick Herzberg (1959) ông tiến hành vấn 203 NVKD kế toán kỹ sư mỹ (việc lựa chọn hai đối tượng để vấn lý giải tầm quan trọng nghề hoạt động kinh doanh mỹ) ông đưa kết luận “ Đối nghịch với bất mãn thỏa mãn mà không bất mãn đối nghịch với thỏa mãn bất mãn mà khơng thỏa mãn” Vì vậy, doanh nghiệp mong đợi thỏa mãn NVKD cách đơn giản xóa bỏ nguyên nhân gây bất mãn Theo F Herzberg, có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực làm việc cho NVKD yếu tố “ trì” “ thúc đẩy” ( học thuyết F Herzberg gọi học thuyết hai nhóm yếu tố hay song tố) Các yếu tố thúc đẩy yếu tố động viên như: Thành tựu, cơng nhận, thân cơng việc, tính trách nhiệm, tiến bộ, phát triển yếu tố liên quan đến chất công việc, gắn liền với cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo hài lịng, thỏa mãn cơng việc nhiên, thiếu vắng yếu tố NVKD làm việc họ biểu lộ khơng hài lịng thiếu thích thú làm việc Những điều gây bất ổn mặt tinh thần Các yếu tố trì yếu tố tổ chức như: Chính sách tổ chức, giám sát công việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp Tập hợp yếu tố nhóm có tác dụng trì trạng thái làm việc bình thường Mọi NVKD mong muốn nhận mức tiền lương xứng với sức lực họ, công ty quản trị cách hợp lý điều kiện làm việc họ thoải mái Khi yếu tố thỏa mãn, họ cho điều tất nhiên Nhưng khơng có chúng, họ trở nên bất mãn hiệu suất làm việc giảm sút Theo Herzberg, thay cố gắng cải thiện yếu tố trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy muốn có hưởng ứng tích cực NVKD F Herzberg đưa lý thuyết hai yếu tố thỏa mãn công việc tạo động lực Herzberg chia yếu tố tạo nên thỏa mãn không thỏa mãn cơng việc thành hai nhóm: Nhóm bao gồm yếu tố then chốt để tạo động lực thỏa mãn công việc như: Sự thành đạt, Sự thừa nhận thành tích, Bản chất bên cơng việc, Trách nhiệm lao động, Sự thăng tiến Đó yếu tố thuộc công việc nhu cầu thân NVKD Khi nhu cầu thỏa mãn tạo nên động lực thỏa mãn cơng việc Nhóm bao gồm yếu tố thuộc môi trường tổ chức như: Các sách chế độ quản trị cơng ty, Sự giám sát công việc, Tiền lương, Các quan hệ người, Các điều kiện làm việc Theo Herzberg, yếu tố mang tính chất tích cực có tác dụng ngăn ngừa khơng thỏa mãn công việc Tuy nhiên, riêng diện chúng khơng đủ để tạo động lực thỏa mãn công việc Học thuyết loạt yếu tố tác động tới động lực thỏa mãn NVKD, đồng thời gây ảnh hưởng tới việc thiết kế thiết kế lại công việc nhiều công ty Tuy nhiên, nhà nghiên cứu phê phán học thuyết khơng hồn tồn phù hợp với thực tế thực tế, NVKD cụ thể, yếu tố hoạt động đồng thời không tách rời 1.2.4 Học thuyết công Stacy Adam Thuyết công lý thuyết động viên nhân viên John Stacy Adams, nhà tâm lý học hành vi quản trị đưa vào năm 1963 Học thuyết cơng bằngphát biểu NVKD so sánh họ bỏ vào công việc (đầu vào) với họ nhận từ cơng việc (đầu ra) sau đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu họ với tỷ suất đầu vào – đầu người khác Nếu tỷ suất họ ngang với tỷ suấtcủanhữngngườikhác,thìngườitachorằngđangtồntạimộttìnhtrạngcơng Nếu tỷ suất khơng ngang bằng, họ cho tồn tình trạng bấtcơng Tuy nhiên, học thuyết công chưa làm sáng tỏ số vấn đề Chẳng hạn, làm nhân viên chọn người để đối chiếu? Làm họ kết hợp so sánh đầu vào đầu người khác để đến kết luận? Mặt khác, cơng hay bất cơng có tính chất tương đối phụ thuộc vào nhận thức cá nhân mối quan hệ cá nhân với nhóm tổ chức Mặc dù có vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công ủng họ nhiều nghiên cứu gợi mở cho nhiều điều quan trọng lĩnh vực động lực lao động Mỗi học thuyết có ưu điểm hạn chế riêng Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu môi trường phát triển xã hội mà học thuyết có mức độ đắn áp dụng thực tiễn khác Chẳng hạn: học thuyết Maslow thực tế nhu cầu lúc xuất theo trình tự từ thấp đến cao, hay học thuyết hai yếu tố Herzberg nhóm yếu tố khơng thể phân biệt rạch rịi đánh giá công (theo thuyết Adam) cho cá nhân, công bên cơng bên ngồi khơng dễ dàng Vì khơng có học thuyết tồn diện, hồn chỉnh áp dụng điều kiện hoàncảnh Trong phạm vi nghiên cứu luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu A Maslow để phân tích nhu cầu NVKD thỏa mãn có ảnh hưởng nhu đến NVKD Qua học thuyết tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích vật chất kích thích tinh thần nhằm tạo động lực cho NVKD Học thuyết công Stacy Adam tác giả vận dụng vào làm sở lý luận để nghiên cứu biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực côngviệc Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom sử dụng luận vănđể phân tích cơng tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên 1.3 Các nội dung tạo động lực nhân viên kinh doanh doanh nghiệp 1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực nhân viên kinh doanh Xác định nhu cầu NVKD có nghĩa cần phải biết rõ nhu cầu thỏa mãn, thỏa mãn, chưa thỏa mãn cho loại lao động nào, phậnnào Việc xác định nhu cầu NVKD cần thực thường xuyên nhu cầu NVKD ln biến đổi, địi hỏi người quản lý phải nắm bắt để điều chỉnh biện pháp tạo động lực cho phù hợp hiệu Theo tiếp cận luận văn này, quy trình tạo động lực làm việc cho NVKD doanh nghiệp bao gồm 05 bước sau: Xác định nhu cầu NVKD, phân loại nhu cầu NVKD, thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NVKD, triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao đọng đánh giá tạo động lực làm việc cho NVKD Bước 1: Xác định nhu cầu NVKD Bước 2: Phân loại nhu cầu NVKD Bước 3: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NVKD Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho NVKD Bước 5: Đánh giá tạo động lực làm việc cho NVKD 1.3.2 Xác định nhu cầu nhân viên kinh doanh Nhu cầu đòi hỏi, mong ước người xuất phát từ nguyên nhân khác như: Tâm sinh lý, xã hội… Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý người cảm thấy thiếu thốn, khơng thỏa mãn đó, từ đó, thúc đẩy họ có hành động để đạt địi hỏi, mong ước Mụcđích 1.3.2.1 Xác định nhu cầu NVKD có nghĩa cần phải biết rõ nhu cầu thỏa mãn, thỏa mãn, chưa thỏa mãn cho loại lao động nào, phậnnào Việc xác định nhu cầu NVKD cần thực thường xuyên nhu cầu NVKD ln biến đổi, địi hỏi người quản lý phải nắm bắt để điều chỉnh biện pháp tạo động lực cho phù hợp hiệu Công ty nên tổ chức buổi gặp mặt , giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm công việc để NVKD học hỏi lẫn nhau, hội để họ hiểu hơn, đồn kết gắn bó với Các trưởng phận cần hiểu nhân viên mình, kịp thời phát trực tiếp hịa giải có mâu thuẫn xảy quan hệ đồng nghiệp, mâu thuẫn xảy phịng ban trực tiếp lãnh đạo cơng ty đứng hịa giải, tinh thần hiểu, thông cảm chia sẻ để hồn thiện mơi trường làm việc thân thiên đồn kết cơngty - Đầu tư kinh phí cho tổ chức hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao cho NVKD: Hoạt động tạo điều kiện cho NVKD tham gia hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao nghỉ ngơi, thư giãn tái tạo sức lao động, tăng cường hiệu lao động Công ty nên tăng cường biện pháp tổ chức du lịch dã ngoại vào ngày nghỉ, ngày lễ, tổ chức hoạt động liên hoan 8-3; 20-10; 2-9 - Tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên đưa gia đình tham gia hoạt động cơngty: Để tạo gắn bó NVKD cơng ty, ban lãnh cơng ty nên khuyến khích, tạo điều kiện để gia đình cán cơng nhân viên cơng ty tham dự hoạt động công ty Để làm điều này, Cơng ty tổ chức bữa tiệc, tổ chức chương trình giao lưu cho Trung thu, ngày Quốc tế thiếu nhi, khuyến khích thành viên gia đình cán nhân viên tham gia - Xây dựng giá trị văn hóa tuyên truyền văn hóa doanhnghiệp: Cần xây dựng sách, chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp Ban lãnh đạo cần tuyên truyền nhân viên nhớ giá trị tập thể, tạo dựng củng cố niềm tin nhân viên, tạo mối quan hệ đoàn kết hợp tác; có tạo bầu khơng khí văn hóa tốt, cảm thấy tự hào gắn bó, coi doanh nghiệp ngơi nhà thứ hai Xây dựng văn hóa lànhmạnh, có cá tính riêng, có tinh thần đồn kết cao, NVKD cảm thấy vui vẻ, biết quan tâm tới công việc sống họ cố gắng làm việc tích để đạt mục tiêu doanh nghiệp Lãnh đạo Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà cần giao cho phòng nhân chịu trách nhiệm xây dựng sổ tay văn hóa doanh nghiệp quy định cụ thể quyền, lợi ích, nghĩa vụ tồn cán nhân viên làm việc Cơng ty để tồn nhân lực Cơng ty hiểu rõ hơn, từ xây dựng công ty phát triển Đào tạo nâng cao chun mơn nghiệp vụ cho NVKD Vì cơng ty Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà hoạt động lĩnh vực xây dựng nên yêu cầu lao động có trình độ tay nghề cao cần thiết tác giả đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo Cơngty: - Tổ chức giáo dục định hướng cho NVKD:: Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà cần giúp NVKD nhận thức giá trị công việc họ, vai trị họ với Cơng ty, trách nhiệm quyền lợi nhận từ công việc Tất NVKD Công ty cần giảng giải mục tiêu Công ty Khi hiểu rõ chấp nhận mục tiêu doanh nghiệp thân họ tự định hướng mục tiêu cá nhân họ theo mục tiêu tổ chức - Công tác đào tạo cần tiến hành với yêu cầu thực tế doanh nghiệp nhu cầu cá nhân NVKD: Để làm việc này, Công ty cần xác định nhu cầu đào tạo thông qua bảng hỏi Phòng nhân xây dựng bảng hỏi phát mẫu phiếu cho NVKD Yêu cầu NVKD điền vào phiếu đánh thứ tự nhu cầu đào tạo quan trọng họ Quá trình giúp Cơng ty phát triển khóa đào tạo phù hợp với nguyện vọng NVKD Đối với nhân viên tuyển dụng , công ty cần đào tạo kiến thức chung an toàn lao động, kiến thức cụ thể công việc… đặc biệt đào tạo bổ sung kỹ năng, để họ chủ động công việc Công ty cần kiểm tra định kỳ với toàn thể NVKD Điều làm cho tất người phải thường xuyên học tập, trau dồi kiến thức, nâng cao tay nghề Với trường hợp không đạt yêu cầu, bắt buộc phải tham gia đào tạo lại bổ sung kiến thức, kỹ nhằm đáp ứng yêu cầu công việc Công ty cần quan tâm đào tạo, chuyển đổi số nhân lực trẻ có lực, đề bạt cho tập vị trí chủ chốt Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cấp quản lý, nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho nhân lực nhằm nâng cao suất lao động mang lại hiệu kinh doanh cao Cụ thể công ty mở lớp đào tạo nâng cao cho nhân phụ trách lập trình mạng, lập trình phần mềm lĩnh vực cần luồng gió để cạnh tranh với đơn vịkhác - Định hướng lộ trình thăng tiến cụ thể cho cán nhân viên côngty: Để tạo động lực cho NVKD phát huy tối đa lực, sáng tạo say mê công việc, công ty cần tạo cho họ hội để phát triển thân Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, khao khát tìm kiếm hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Vì cơng ty nên có lộ trình thăng tiến cụ thể cho nhân viên (chỉ nấc thang vị trí lên cho nhân viên họ đáp ứng yêucầu) Dựa kết đánh giá thực công việc, hàng quý, công ty yêu cầu phòng bầu chọn ứng viên xuất sắc để khen thưởng, động viên Công ty ghi lại danh sách cán nhân viên xuất sắc, làm sở tạo danh sách cán nguồn cho côngty Công ty cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho họ nỗ lực công việc , nâng cao hiệu suất làm việc Công ty cần đặc biệt quan tâm đến nhân lực trẻ để họ yên tâm làm việc cống hiến cho cơng ty Kết luận Tạo động lực lao động ngày vấn đề cần thiết với doanh nghiệp Bởi NVKD người trực tiếp đóng góp cho phát triển công ty Nếu doanh nghiệp trọng cơng tác tạo động lực cho NVKD thúc đẩy NVKD hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết làm việc, góp phần nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh công ty, nâng cao thu nhập NVKD Và sách tạo động lực công ty phù hợp, thỏa mãn nhu cầu NVKD khiến cho NVKD yên tâm làm việc, gắn bó với cơngty Trong chương 1, luận văn trình sở lý luận động lực lao động tạo động lực cho NVKD; học thuyết tạo động lực,từ phân tích nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, đưa số kinh nghiệm tạo động lực số doanh nghiệp tiêu biểu nhằm rút học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà Trong chương 2, luận văn tiến hành nghiên cứu phân tích thực trạng tạo động lực lao động Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà qua công tác trả lương, đánh giá thực công việc, phân tích cơng việc; biện pháp khen thưởng, phúc lợi, thăng tiến nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc NVKD Từ đó, tác giả thành tựu đạt đươc, mặt hạn chế, nguyên nhân hạn chế tồn công tác tạo động lực lao động Công ty Trên sở hạn chế nguyên nhân , chương tác giả dựa định hướng phát triển Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà, đưa biện pháp đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo độnglựclaođộngtạicơngtynhưgiảipháphồnthiệncơngtácđánhgiá thựchiệncơngviệc,phântíchcơngviệc,điềuchỉnh,hồnthiệnchếđộ lương… Để tạo động lực cho NVKD công ty nói riêng lao động doanh nghiệp nói riêng, tác giả xin có số khuyến nghị sau: Tác giả khuyến nghị đến quan chức trung ương địa phương nên tổ chức thi lĩnh vực công nghệ, hội thảo trao đổi kinh nghiệm để doanh nghiệp ngành hàng năm có hội gặp gỡ, học hỏi lẫn nhau, tạo khơng khí thi đua khuyến khích cơng NVKD Tác giả khuyến nghị đến Hiệp hội doanh nghiệp vừa nhỏ cần quan tâm sát đến doanh nghiệp vừa nhỏ nói chung doanh nghiệp cổ phần nói riêng, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có hội phát triển Đại diện Hiệp hội doanh nghiệp vừa nhỏ nên đến tham quan doanh nghiệp cổ phần, lắng nghe tâm tư nguyện vọng NVKD phía doanh nghiệp để có lời khuyên, biện pháp tạo động lực lao động phù hợp Tác giả khuyến nghị với cổ đông – người chủ công ty cần coi người tài sản doanh nghiệp đầu tư cho hoạt động tạo động lực lao động Đó đầu tư lâu dài cho công ty.Công ty cần thường xuyên tổ chức gặp gỡ, tuyên truyền phổ biến chế độ sách động viên khuyến khích NVKD cơng ty Cơng ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà cần có cam kết quán việc tạo điều kiện thăng tiến cho nhân lực trẻ, có trình độ để làm gia tăng cảm nhận nhân lực cách tạo hôi cho người trẻ họ đủ lực đáp ứng cho vị trí khuyết Bên cạnh đó, Cơng ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà cần xây dựng ban hành quy chế đối thoại định kỳ nơi làm việc theo hướng sát với thực tế, không giáo điều, làm sở tạo dần thói quen tốt, loại bỏ thói quen xấu, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp thânthiện Trong hoạt động tạo động lực Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà phần lớn NVKD hài lịng với cách tạo động lực thơng qua biện pháp tài phi tài Nhưng số lao động chưa thực hài lịng với cơng tác tạo động lực lao động cơng ty Để hồn thiện hoạt động tạo động lực lao động, Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà cần trọng hoạt động đánh giá thực công việc, hoạt động khen thưởng, sách thăng tiến Và cơng ty cần đặt vị trí NVKD, hiểu tâm tư nguyện vọng, nhu cầu NVKD để có biện pháp tạo động lực lao động phùhợp Do giới hạn thời gian phạm vi nghiên cứu, nên chắn luận văn tránh khỏi khiếm khuyết thiếu sót cần nghiên cứu, bổ sung tiếp tục hoàn thiện Tác giả mong nhận đóng ý kiến thầy cơ, nhà khoa học để luận văn hoàn thiện Do điều kiện thời gian lực có hạn Luận văn chưa thật khái quát hết tổng thể nội dung vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện bổ sung Tác giả mong nhận ý kiến tham gia nhà khoa học, nhà quản trị, thầy giáo để đề tài hồn thiện được áp dụng thực tiễn, góp phần hồn thiện công tác tạo động lực lao động Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà Tác giả xin chân thành cảm ơn quan tâm, giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình T.S Đinh Thiện Đức, thầy cô giáo môn Quản trịnhânlực,ViệnQuản trị Kinh Doanh,trườngĐạiHọc Kinh tế Quốc Dân DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tạ Ngọc Ái (2005), Chiến lược cạnh tranh thời đại mới, Nhà xuất Thanhniên Mai Quốc Bảo (2010),“ Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động Tổng công ty xi măng Việt Nam”, Trường Đại học Kinh tế Quốcdân Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn (1996), Các học thuyết quản lý, Nhà xuất Chính trị quốc gia - HàNội Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2011), Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học kinh tế quốc dân, HàNội Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, HàNội] PGS.TS Dương Thị Liễu (2012), Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốcdân 10 Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên cách nào, Nhà xuất Lao động xã hội, HàNội 11 BùiThịXuânMai(2011),BàigiảngmônTâmlýxãhộihọclaođộng khoa Công tác Xã hội, trường Đại học Lao động Xã hội, Hà Nội 12 Dương Văn Sao (2006): “ Thực trạng đời sống, việc làm lao động nữ doanh nghiệp quốc doanh giải pháp Cơng đồn”, Đề tài NCKH cấp Bộ, Viện Công nhân Công đoàn, Tổng Liên đoàn Lao động ViệtNam 13 Lê Tiến Thành (2011), Nghệ thuật quản lý nhân sự, NXB Laođộng 14 Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà (2007), Giáo trình Tiền lương – Tiền công, NXB Lao động – Xã hội, HàNội 15 BùiAnhTuấn,PhạmThúyHương(2009),GiáotrìnhHànhvitổchức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 16 Th.S Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội 17 Khoa học quản lý – Đại học kinh tế quốc dân (2000), Giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế , Nhà xuất khoa học kỹ thuật , HàNội Các trang mạng tham khảo: 18 Phan Quốc Việt, Nguyễn Huy Hoàng, Tạo động lực làm việc - Công ty Tâm Việt, Địa chỉ: http://tailieu.vn/doc/tao-dong-luc-lam-viec- 293445.html 19 Thư viện học liệu mở Việt Nam (Vietnam Open Educational Resources), “Các khái niệm tạo động lực”, địa chỉ: http://voer.edu.vn/m/cac-khai-niem-co-ban-ve-tao-dong-luc-laodong/9f71502b 20 Thư viện học liệu mở Việt Nam (Vietnam Open Educational Resources), “ Những vấn đề chung tạo động lực lao động” Địa chỉ: https://voer.edu.vn/m/nhung-van-de-chung-ve-tao-dong-luc-laodong/23b9b0c3 21 Việt báo (2007), “Đánh giá để tạo động lực cho nhân viên“, địa chỉ:http://vietbao.vn/Viec-lam/Danh-gia-de-tao-dong-luc-cho-nhanvien/30202549/267/ Việt báo (2006),“Kinh nghiệm giữ chân nhân viên tập đoàn lớn“ địa chỉ: http://vietbao.vn/Viec-lam/Kinh-nghiem-giu-chan-nhan- vien-cua-cac-tap-doanlon/40143747/267/ PHỤ LỤC PHỤ LỤC 01: PHIẾU KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN Chào Anh/Chị Em ………hiện nghiên cứu đề tài luận văn: “Tạo động lực lao động Công ty cổ phần Softech” Em mong nhận hỗ trợ Anh/Chị việc điền vào phiếu câu hỏi Sẽ khơng có câu trả lời hay sai, câu trả lời Anh/Chị sử dụng cho công tác nghiên cứu đề tài I Anh/Chị vui lòng đánh giá xếp theo thang điểm từ đến nhu cầu Anh/Chị làm việc Công ty Cổ phần Softech (5 mức điểm đánh giá cao quan trọng nhất; mức độ quan trọng giảm dần cho tới1) Mức độ Nhu cầu Thu nhập cao thỏa đáng Chế độ phúc lợi tốt Công việc ổn định Điều kiện làm việc tốt Quan hệ tập thể tốt Có hội học tập nâng cao trình độ Có hội thăng tiến Cơng việc phù hợp với khả sở trường Đượcthamgiacáchoạtđộngvănhóavă n nghệ TB Thứ hạng I Anh/Chị thể quan điểm cách đánh dấu (X) vào thích hợp (từ mức “Rất khơng đồng ý” đến mức “Rất đồngý”) ST T Tính tích cực, chủ động, sáng tạo công việc Rất không đồng ý Khơng Bình Rất Đồng đồn đồngý thườn ý g gý Tôi sẵn sàng sớm muộn để hồn thành cơngviệc £ £ £ £ £ Tôi sẵn sàng công tác xa quan yêu cầu £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ Tôi sẵn sàng nhận nhiệm vụ thời gian Tơi ln suy nghĩ tìm giải pháp tối ưu để hồn thành nhiệm vụ Sự gắn bó NVKD với đơn vị Rất không đồng ý Không Bình Đồng Rất đồn đồngý thườn ý g gý Tơi ln tin tưởng vào cấp £ £ £ £ £ Với điều kiện nay, tiếp tục làm việc lâu dài Công ty £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ Tôi sẵn sàng chuyển có nơi tốt Tôi không chuyển quan khác kể có chế độ đãi ngộ tốt Năng suất, chất lượng hiệu công việc Rất không đồng ý Khơng Bình Rất Đồng đồngý thườn đồn ý g gý Tơi ln hồn thành cơng việc vượt tiến độ £ £ £ £ £ Các công việc mà làm đảm bảo yêu cầu £ £ £ £ £ Tơi ln hồn thành nhiệm vụ với hiệu công việc cao £ £ £ £ £ Mức độ hài lòng, thỏa mãn người lao động Rất không đồng ý Tôi hiểu rõ hài lịng với cơng việc Tơi hài lịng với thu nhập Khơng Bình Rất Đồng đồn đồngý thườn ý g gý £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ Tơi hài lịng với kết đánh giá thực cơng việc Tơi cảm thấy thỏa mãn với công ty đem lại £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ Đánh giá hoạt động tạo động lực kích thích tài Cơng ty 4 Rất không đồng ý Tiền lương chi trả thời hạn £ Được trả lương xứng đáng cho trách £ nhiệm chất lượng công việc Nhận phúc lợi tốt ngồi tiền lương £ (ví dụ chi phí lại, ăn uống, nghỉ mát…) Phúc lợi nhận hấp dẫn so với £ bạn đồng nghiệp đơn vị khác Đánh giá hoạt động tạo động lực Rất kích thích phi tài Cơng khơng ty đồng ý Mơi trường làm việc đồn kết, thân £ Khơng Bình Rất Đồng đồn đồngý thườn ý g gý £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ Khơng Bình Rất đồngý thườn Đồng đồn ý g gý £ £ £ £ £ £ £ £ £ Công việc phù hợp với lực Công đánh giá thực công £ £ £ £ £ việc Tơi thích chương trình giao lưu, £ £ £ £ £ văn hóa văn nghệ; TDTT công ty Sự thăng tiến luân chuyển công việc £ £ £ £ £ đơn vị thực công Công việc tạo nhiều hội để £ £ £ £ £ chuẩn bị cho thăng tiến Được tham gia khóa huấn luyện cần £ £ £ £ £ thiết để làm việc hiệu Được thăm khám chăm lo sức khoẻ £ £ £ £ £ thường xuyên Được cung cấp đầy đủ sở vật chất & £ £ £ £ £ thiết bị bảo hộ lao động nơi làm việc Anh/Chị có đề xuất thêm để tạo động lực cho cán công nhân viên Công ty cổ phần Softech: Xin chân thành cảm ơn hợp tác Anh/ chị PHỤ LỤC 02 BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHIẾU ĐIỀU TRA I Anh/Chị vui lòng đánh giá xếp thứ tự từ đến mong muốn Anh/Chị làm việc Công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà (Xếp thứ đánh giá cao quan trọng nhất; mức độ quan trọng giảm dần cho tới9) Mức độ ưu tiên nhu cầu nhóm NVKD Mức độ TB Thứ hạng Nhu cầu Thu nhập cao thỏa đáng 0 4 14 4,45 Chế độ phúc lợi tốt 0 20 4,91 Công việc ổn định 0 18 4,81 Điều kiện làm việc tốt 0 3 16 4,59 Quan hệ tập thể tốt 0 17 4,72 Có hội học tập nâng cao trình độ 4 3,86 Có hội thăng tiến 5 10 4,04 5 3,31 0 18 4,77 Công việc phù hợp với khả sở trường Đượcthamgiacáchoạtđộngvănhóavă n nghệ I Anh/Chị thể quan điểm cách đánh dấu (X) vào thích hợp (từ mức “Rất khơng đồng ý” đến mức “Rất đồngý”) ST T Tính tích cực, chủ động, sáng tạo công việc Rất không đồng ý Khơng Bình Rất Đồng đồn đồngý thườn ý g gý Tôi sẵn sàng sớm muộn để hồn thành cơngviệc 11 56 63 Tôi sẵn sàng công tác xa quan yêu cầu 58 54 Tôi sẵn sàng nhận nhiệm vụ thời gian 11 12 37 62 11 56 63 Tơi ln suy nghĩ tìm giải pháp tối ưu để hồn thành nhiệm vụ Sự gắn bó NVKD với đơn vị Rất không đồng ý Khơng Bình Đồng Rất đồn đồngý thườn ý g gý 11 42 37 28 Tôi tin tưởng vào cấp Với điều kiện nay, tiếp tục làm việc lâu dài Công ty 11 19 12 42 38 Tôi sẵn sàng chuyển có nơi tốt 12 34 37 38 Tôi không chuyển quan khác kể có chế độ đãi ngộ tốt 11 33 41 35 Năng suất, chất lượng hiệu công việc Rất không đồng ý Khơng Bình Rất Đồng đồngý thườn đồn ý g gý 11 56 63 Tơi ln hồn thành công việc vượt tiến độ Các công việc mà làm đảm bảo yêu cầu 58 54 Tơi ln hồn thành nhiệm vụ với hiệu công việc cao 11 12 37 62 Mức độ hài lòng, thỏa mãn người Rất không lao đồng ý động Tôi hiểu rõ hài lịng với cơng việc Tơi hài lịng với thu nhập Khơng Bình Rất đồngý thườn Đồng đồn ý g gý 25 56 38 12 53 29 24 4 Tơi hài lịng với kết đánh giá thực công việc Tôi cảm thấy thỏa mãn với cơng ty đem lại Đánh giá hoạt động tạo động lực kích thích tài Cơng ty Tiền lương chi trả thời hạn Được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm chất lượng công việc Nhận phúc lợi tốt ngồi tiền lương(ví dụ chi phí lại, ăn uống, nghỉ mát…) Phúc lợi nhận hấp dẫn so với bạn đồng nghiệp đơn vị khác 25 52 30 11 18 55 18 20 Rất khơng đồng ý Khơng Bình Rất Đồng đồngý thườn đồn ý g gý 31 37 51 15 52 38 11 12 48 29 22 32 60 19 Đánh giá hoạt động tạo động lực Rất kích thích phi tài Cơng khơng ty đồng ý Khơng Bình Đồng Rất đồngý thườn ý đồn g gý Mơi trường làm việc đồn kết, thân 11 28 43 37 Công việc phù hợp với lực Công đánh giá thực cơng việc Tơi thích chương trình giao lưu, văn hóa văn nghệ; TDTT cơng ty Sự thăng tiến luân chuyển công việc đơn vị thực công Công việc tạo nhiều hội để chuẩn bị cho thăng tiến Được tham gia khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu Được thăm khám chăm lo sức khoẻ thường xuyên Được cung cấp đầy đủ sở vật chất & thiết bị bảo hộ lao động nơi làm việc 12 13 16 35 46 23 43 28 11 17 49 57 11 29 42 31 11 39 41 21 12 12 13 55 25 17 38 59 15 21 51 47 ... doanhnghiệp CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC NVKD TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TU TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ 2.1 Tổng quan chung Công ty cổ phẩn Tu tạo Phát triển Nhà 2.1.1 Khái quát Công ty cổ phần Tu tạo. .. tạo Phát triển Nhà Công ty Cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà thuộc Tổng công ty Đầu tư Phát triển nhà Hà Nội doanh nghiệp hạng I Được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần Tu tạo. .. NVKD công ty cổ phần Tu tạo Phát triển Nhà BẢNG 2.3 TỔNG HỢP MỨC ĐỘ HỒN THÀNH NHIỆM VỤ CỦA NVKD CƠNG TY CỔ PHẦN TU TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ Năm 2019 Cơng ty cổ phần Tu Hồn thành STT tạo Phát triển