Xây dựng mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc theo mục tiêu manangement by objecttive MBO

Bài tập cá nhân MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC Nội dung chủ đề: Bạn phát triển Dự án đổi sách mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiêp bạn làm việc Nội dung dự án: Xây dựng mô hình Quản lý cá nhân nhóm làm việc theo mục tiêu (Manangement by Objecttive – MBO) cho văn phòng đại diện công ty Rohde & Schwarz Dự án dựa quan điểm quản trị hành vi tổ chức động viên khuyến khích nhân viên làm việc để tăng cường hiệu làm việc nhân viên nhóm làm việc Ngày nay, môi trường kinh doanh liên tục thay đổi biến đổi không ngừng tác động nhiều yếu tố Thế giới ngày trở nên "phẳng hơn, đường biên giới quốc gia ngày trở nên mờ hơn" Trong "Thế giới phẳng", Thomas L Friedman nhấn mạnh: yếu tố làm giới phẳng phát triển sâu rộng Internet toàn giới Ông kết luận rằng: "Toàn cầu hóa 3.0 làm đảo lộn sân chơi vốn từ xuống thành cạnh Và lẽ tự nhiên, điều thúc đẩy đòi hỏi tập quán kinh doanh mới, mang tính huy điều khiển, lại kết nối cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn" Thay đổi yếu tố quan trọng liên quan đến thành công việc quản lý kinh doanh Nếu không mau chóng thích ứng với thay đổi, doanh nghiệp khó giữ vị trí thị trường cạnh tranh ngày mạnh mẽ Nhưng để quản lý thay đổi để đem lại hiệu cho doanh nghiệp câu hỏi thường xuyên gây đau đầu cho nhà quản lý Hiểu chất, nguyên nhân, hình thức thay đổi bước quản lý chúng nhiệm vụ nhà quản lý doanh nghiệp Sự thay đổi doanh nghiệp hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm trì tư tưởng bảo thủ chống lại thay đổi, điều đồng nghĩa với việc bạn bước dấn sâu vào đường dẫn tới sụp đổ Để thay đổi hiệu không đơn giản làm cho nhân viên nhận thức động lực mà phải giảm trở lực tồn Tuy nhiên phương pháp đàm phán ép buộc cần thiết với đối tượng bị quyền lợi thay đổi yêu cầu thay đổi cấp thiết Trong kinh doanh làm để thành công thương trường Đó câu hỏi lớn nhà quản lý, đặc biệt nhà quản lý Việt Nam Vấn đề đặt nhà quản lý phải làm để phát huy hết khả sáng tạo nhân viên công việc nhằm đạt tới mục tiêu hiệu cao Theo quan điểm Drucke, doanh nghiệp hệ thống xã hội, người quản lý phải làm cho người hiểu rõ công việc kinh doanh họ tạo thành công ty tự quản người nỗ lực cải tiến công việc họ nhận thấy lợi ích mà họ làm Trên sở nhà quản lý sử dụng đội ngũ lao động cách hợp lý khoa học, phát triển cấu trúc quản lý lên tầm cao dựa phân công lao động, chuyên môn hoá phận chức giao quyền quản lý cho người lao động Đó nguyên nhân cốt yếu để quản lý mục tiêu trở thành nhân tố định dẫn đến thành công doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp, bao gồm tập hợp người khác nhau, tập hợp sử dụng chiến lược kinh doanh khác nhằm mang lại hiệu cao Để thoả mãn điều đó, phương pháp quản lý mục tiêu (MBO) đời, nhà quản lý áp dụng rộng rãi giới Vậy MBO gì? MBO cách quản lý thông qua cấp quản lý thành viên doanh nghiệp tự xác định mục tiêu, sau tự tổ chức thực đánh giá kết Hoặc có định nghĩa khác MBO: Quản lý theo mục tiêu cách tiếp cận nghiệp vụ chức lập kế hoạch kiểm tra Nó trả lời câu hỏi: cần phải làm gì, điều phải làm Khi phải làm điều phải tốn bao nhiêu, cần coi tham số công việc thoả đáng, đạt tiến công việc thực mục tiêu Theo quan điểm Drucker: Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định rõ ràng rành mạch mục tiêu hay kết công việc mà ta mong muốn, xây dựng chương trình thực tế để thực chúng đánh giá xác thông số công việc cách đo kết cụ thể theo giai đoạn thực mục tiêu đề Phương pháp ( MBO) có ý nghĩa cung cấp sở quan trọng cho việc hoạch định doanh nghiệp, kích thích tính chủ động tinh thần trách nhiệm người phận tham gia quản lý, tạo điều kiện cho người có hội phát triển lực với tính sáng tạo động MBO giúp nhà quản lý nhận thấy dễ rõ thiếu sót công tác quản lý để nâng cao hiệu lực hiệu quản lý Ngoài (MBO) cách để điều khiển phối hợp thúc đẩy hoạt động nhà quản lý Phương pháp MBO phản ánh rõ nét trình phát triển quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time - MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối cộng tác theo chiều ngang Ưu điểm bật phương pháp giúp doanh nghiệp nâng cao suất, hiệu tối đa hóa nguồn lực doanh nghiệp, nguồn lực người, đồng thời phá bỏ khái niệm "worklocation" (nơi làm việc), giải phóng lực trí tuệ làm việc người lao động Bảng so sánh phương pháp quản lý theo thời gian theo mục tiêu cung cấp cho nhìn toàn diện phương thức quản lý thời đại toàn cầu hóa: Phương pháp quản lý theo thời gian (MBT) * Đặc điểm: - Quản lý Doanh nghiệp theo chiều dọc mang nặng tính huy điều khiển * Ưu điểm: - Duy trì ý thức kỷ luật nhân viên * Nhược điểm: - Tạo sức ỳ tính thụ động nhân viên - Không khai thác hết lực làm việc nhân viên - Lãng phí thời gian nguồn lực lao động cao, đặc biệt “Lãng phí thời gian ẩn”, tức nhân viên làm việc làm chậm làm việc theo kiểu đối Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) * Đặc điểm: - Quản lý Doanh nghiệp theo chiều ngang mang tính kết nối công tác * Ưu điểm: - Năng suất lao động cao - Phát huy trí tuệ lực làm việc nhân viên - Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh - Thúc đẩy làm việc mục tiêu nhân viên doanh nghiệp - Tối đa hoá nguồn doanh nghiệp hạn chế lãng phí thời gian * Nhược điểm: phó - Không thúc đẩy nhân viên làm việc mục tiêu chung doanh nghiệp - Nếu công cụ kiểm soát tốt dễ “Cả chì lẫn chài” - Mục tiêu không đạt lãng phí Hiện Việt nam chưa có nhiều doanh nghiệp áp dụng cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến nhân viên Hầu hết doanh nghiệp dừng lại việc phân tích kết hạn chế hoạt động kinh doanh hàng năm, đề mục tiêu cho năm sau Việc phân bổ mục tiêu đến phòng ban, nhân viên nhiều lúng túng bỡ ngỡ Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam trọng đến việc triển khai chiến lược doanh số lợi nhuận, chưa quan tâm đến việc nâng cao suất, giảm chi phí đầu vào tối đa hóa nguồn lực doanh nghiệp Nguồn lực doanh nghiệp thông thường bao gồm yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, lượng hệ thống Quy trình hệ thống, MBO nguồn lực lao động yếu tố định đến suất giảm chi phí Thực tế cho thấy, yếu tố thường trọng Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam trì MBT chủ yếu, dẫn đến suất thấp, lãng phí thời gian nguồn lực lao động cao Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu công ty, mục tiêu phòng ban mục tiêu cá nhân Điều tạo sức ỳ tính thụ động cao doanh nghiệp không khai thác hết khả làm việc trí tuệ nhân viên Bên cạnh đó, số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá lực nhân viên theo kiểu "cào bằng" dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc hiệu đạt nhân viên, từ không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc mục tiêu chung doanh nghiệp Cuối cùng, vấn đề quan trọng MBO việc truyền đạt thông tin mục tiêu Thực tế, cấp độ quản lý (giám đốc điều hành giám đốc phận) doanh nghiệp Việt Nam tồn mâu thuẫn chủ yếu mục tiêu ưu tiên phát triển doanh nghiệp, từ dẫn đến khó khăn việc đạt mục tiêu chung doanh nghiệp Dựa quan điểm quản trị hành vi tổ chức quản trị thay đổi tổ chức động viên khuyến khích nhân viên làm việc để tăng cường hiệu làm việc nhân viên nhóm làm việc, xin mạnh dạn đề xuất dự án Xây dựng mô hình Quản lý cá nhân nhóm làm việc theo mục tiêu (Manangement by Objecttive – MBO) cho văn phòng đại diện công ty Rohde & Schwarz sau: Giới thiệu chung tập đoàn Rohde & Schwarz (Đức) văn phòng đại diện công ty Rohde & Schwarz Việt Nam (VPĐD Rohde & Schwarz Việt Nam): Rohde & SCHWARZ tập đoàn quốc tế hoạt động lĩnh vực thiết bị đo kiểm, thông tin liên lạc phát truyền hình Trong 75 năm qua, tập đoàn phát triển, sản xuất tiếp thị loạt sản phẩm điện tử cho nhiều nhà sản xuất lớn Tập đoàn có trụ sở Munich Với công ty văn phòng đại diện 70 quốc gia toàn giới, 7000 nhân viên toàn cầu, tập đoàn Rohde & SCHWARZ đạt doanh thu hàng năm vượt 1.5 tỷ Euro Tập đoàn trọng vào xuất với 70% doanh thu tổng doanh thu đạt nước Đức Nhờ vào kiến thức toàn diện sức mạnh sáng tạo nhân viên, Rohde & SCHWARZ nhà lãnh đạo công nghệ tất lĩnh vực kinh doanh Ngày nay, tập đoàn Rohde & SCHWARZ kinh doanh mảng sản phẩm sau đây: • Điện thoại di động vô tuyến • Phát truyền hình • Hệ thống thiết bị đo điện từ tính (EMS) • Thiết bị kiểm tra đo lường • Giám sát tần số • Hệ thống thông tin liên lạc • Bảo mật • Dịch vụ, đào tạo hậu cần Từ tháng năm 2004 tập đoàn Rohde & Schwarz bắt đầu thức thiết lập Văn phòng đại diện Việt Nam Hà Nội thành phố Hồ chí Minh với mục đích thúc đẩy hỗ trợ việc kinh doanh sản phẩm công nghệ cao giải pháp Rohde & Schwarz hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng cho khách hàng địa phương Thực trạng Văn phòng đại diện Việt Nam: Hiện với phạm vi văn phòng đại diện, hoạt động mang tính chất phụ thuộc theo chế xin – cho: xin công ty mẹ Ngoài lương tháng, chế độ khác không có, cấp quản lý trung gian thêm đãi ngộ khác so với nhân viên nên không tạo động quản lý làm việc cho họ Thay đổi sách quản lý công việc đãi ngộ tạo động làm việc cho cấp quản lý nhân viên Tuy với mô hình văn phòng đại diện hoạt động gần giống công ty Văn phòng có gần 30 nhân viên với trình độ đào tạo cao nước nước Mặt kiến thức công ty tốt, 100% có kỹ sư, thạc sĩ trở lên, mang tâm lý không phục Đặc điểm văn hóa tổ chức mang tính cá nhân chủ nghĩa, đoàn kết, quyền lực nằm chỗ Trưởng đại diện, phân quyền xuống phía Các nhà quản lý nhóm thích “ôm đồm” nhiều việc, không tin tưởng vào nhân viên mình, nghĩ tuyệt vời công việc có có khả hoàn thành Họ đầu tắt mặt tối với núi công việc thiếu ủy quyền xuống cấp nhân viên Nhân viên không tin tưởng lâu dần tự tin với thân trách nhiệm với công việc Các hoạt động đánh giá: Hệ thống đánh giá nhân lực văn phòng R&S đánh giá số cá nhân phận hỗ trợ bán hàng thông qua doanh số bán hàng năm Những vị trí khác thuộc phận khác văn phòng chưa áp dụng thang đánh giá chuẩn mực tạo lợi cho hành vi tổ chức Từ đánh giá nhận thấy việc cần phải thực văn phòng đại diện Rohde & Schwarz Việt Nam đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Đặc thù văn phòng đại diện Rohde & Schwarz Việt Nam xúc tiến hỗ trợ bán hàng, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Việc nâng cao chất lượng dịch vụ cần thời gian dài, liên tục trì thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Với lý trên, việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm công việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên, mối quan hệ xã hội chìa khóa thành công cách kích thích người khác Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có cố gắng để hoàn thành công việc người không kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức (công ty) đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân gắn với mục tiêu công ty Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi thỏa mãn nhu cầu không động lực) trình thúc đẩy động lực hình đây: Nhu cầu không thỏa mãn Tăng ức chế Cố gắng để đạt Sự tước đoạt Ức chế chức ức chế không chức Hành vi bên Nhu cầu đươc thỏa mãn Giảm ức chế Đạt mục tiêu Trạng thái cân Hình 1: Hình Quá trình thúc đẩy động lực Thành phần động lực gồm: Sự cố gắng cá nhân, mục tiêu công ty nhu cầu cá nhân Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu công ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu công ty đạt Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ công ty mong đợi họ họ phải để đạt mục tiêu công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác công ty có hệ thống khen thưởng chung cho toàn nhân viên Do vậy, phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu làm việc Mô hình đặc tính công việc bao gồm thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, tự định phản hồi yếu tố định đến động lực làm việc nhân viên Kỹ phù hợp đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc xác định rõ ràng nhân viên có động lực làm việc Sự tự định (tự chủ) cao có động lực Khi nhân viên nhận phản hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm dẻo thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực công việc khó định đến thành công hay không công ty Qua lý thuyết nghiên cứu động lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp - Thiết lập mục tiêu đạt - Cá nhân hóa khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên - Không thể bỏ qua yếu tố tiền việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế công ty, thấy để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên “quản lý hiệu công việc theo mục tiêu (MBO) sau: Bước 1: Xây dựng mục tiêu công ty phân bổ mục tiêu cho phòng ban, phận Để làm điều này, trước tiên phải phân tích thị trường, bao gồm: nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành Trên sở đó, dự báo doanh thu cuối xây dựng mục tiêu công ty Mục tiêu công ty bao gồm: mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu thường có điểm như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu - Xây dựng kế hoạch yêu cầu nguồn lực tổng thể, điều kiện cần để đạt mục tiêu - Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng phòng ban dựa mục tiêu cụ thể phòng ban - Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể phòng ban để đạt mục tiêu khu vực cụ thể Đó kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn đào tạo nhân viên nhằm đạt mục tiêu Bước 3: Phân bổ mục tiêu kế hoạch cụ thể cho nhân viên - Xây dựng MBO cho nhân viên dựa công việc cụ thể nhân viên Có thể tham khảo mẫu tập đoàn (Ví dụ mẫu MBO phụ lục 1) * Ví dụ nhân viên bán hàng mục tiêu doanh số, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, - Xây dựng chế lương thưởng dựa kết công việc MBO - Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu DN thông qua chương trình phúc lợi, thi nội công ty như: vinh danh bán hàng giỏi tháng, người hỗ trợ tốt nhất, thi ý tưởng , tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cởi mở Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu nhân viên, phòng ban toàn công ty - Thực việc truyền đạt thông tin mục tiêu công ty phòng ban nhân viên cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt thấu hiểu thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực việc trao đổi cởi mở thông tin tổ chức - Tổ chức buổi họp hàng tháng, hàng tuần để theo dõi việc phân bổ nguồn lực, hoạt động quản lý phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày - Xây dựng hệ thống báo cáo tuần, tháng, quý, sở có định kịp thời để đảm bảo phòng ban không chệch mục tiêu Bước 5: Đánh giá điều chỉnh mục tiêu nhân viên, phòng ban công ty - Dựa thông tin phản hồi kết hoạt động thực tế, đánh giá định kỳ kết nhân viên, phòng ban - Thực điều chỉnh mục tiêu công ty theo sát với diễn biến thị trường - Cung cấp kỹ cần thiết, khóa đào tạo để giúp nhân viên phát triển đạt mục tiêu cá nhân, qua giúp công ty đạt mục tiêu chung Kế hoạch triển khai dự án: (Năm tài ngày 1/7 kết thúc vào 30/6 hàng năm) Nội dung công Thời gian Người tham gia việc Nghiên cứu xây 4-6/2011 dựng ban hành Đội dự án nhân thử mẫu MBO Truyền thông, 7-9/2011 Đội dự án nhân hướng dẫn Chạy thử 7-9/2011 Toàn công ty Cách thức tham gia Toàn thời gian, làm việc theo nhóm Truyền thông cho nhân viên Áp dụng thử, tham khảo ý kiến phòng ban để điều chỉnh phù 10 Tiếp nhận phản hồi, điều chỉnh Ban hành thức, đào tạo hướng dẫn chi tiết 10/2011 1011/2011 Đội dự án nhân Đội dự án nhân 12/2011 Triển khai thức Tiếp nhận phản hồi tiếp tục chỉnh sửa Toàn nhân viên Đội dự án nhân hợp đặc thù nhóm Tiếp nhận thông tin, điều chỉnh cần Các đơn vị tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo Áp dụng MBO thức quản trị nhân cho năm tài 2011-2012 Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân định kỳ theo MBO liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên, cụ thể là: Căn kết đánh giá nhân viên được: (1) Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm kết tốt (2) Nếu kết không đạt: có biện pháp xử lý kịp thời Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên MBO đủ, mà phải áp dụng đồng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh công ty… Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Công ty cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động công ty thực thành công mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn Trên vấn đề mà nhận thức qua môn hành vi tổ chức nói chung quản trị thay đổi, tạo động lực cho nhân viên nói riêng Môn học giúp làm việc cách hiệu hơn, đạt thành công cá nhân góp phần vào thành công chung tổ chức Tài liệu tham khảo: 11 Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc - Đại học Griggs 1/2010 Phương pháp quản lý mục tiêu doanh nghiệp, Thu Jun 25, 2009 4:42 pm, http://luutoanvn.forumotion.com/t184-topic Kỹ quản lý thay đổi nhà quản lý http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quanly/Ky_nang_quan_ly_su_thay_doi_cua_nha_quan_ly/ Đề tài : Thuyết quản lý mục tiêu (MBO) vận dụng vào doanh nghiệp (Khodetai.com) Việt Nam http://khodetai.com/Thuyet-quan-ly-muc-tieu-MBO-su-van-dung-vao-cacDoanh-nghiep-VN_c_34843.html http//www www.rohde-schwarz.com.vn http://tailieu.vn/tag/tai-lieu 12 Phụ lục 13 [...]... quản trị thay đổi, tạo động lực cho nhân viên nói riêng Môn học này cũng sẽ giúp tôi làm việc một cách hiệu quả hơn, đạt được những thành công của cá nhân và góp phần vào thành công chung của tổ chức Tài liệu tham khảo: 11 1 Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010 2 Phương pháp quản lý mục tiêu trong doanh nghiệp, Thu Jun... mỗi cá nhân theo thời gian Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì công ty mới có thể thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo Trên đây là những vấn đề mà tôi nhận thức được qua môn hành vi tổ chức nói chung và quản trị thay... xây dựng môi trường văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của công ty… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiện và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Công ty cũng cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân. .. 4:42 pm, http://luutoanvn.forumotion.com/t184-topic Kỹ năng quản lý sự thay đổi của nhà quản lý 3 http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quanly/Ky_nang_quan_ly_su_thay_doi_cua_nha_quan_ly/ 4 Đề tài : Thuyết quản lý mục tiêu (MBO) và sự vận dụng vào các doanh nghiệp (Khodetai.com) Việt Nam http://khodetai.com/Thuyet-quan-ly-muc-tieu -MBO- su-van-dung-vao-cacDoanh-nghiep-VN_c_34843.html 5 http//www... đánh giá nhân sự định kỳ theo MBO sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên, cụ thể là: Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: (1) Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm nếu kết quả tốt (2) Nếu kết quả không đạt: có biện pháp xử lý kịp thời Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên không chỉ có bản MBO này là đủ, mà phải áp dụng đồng bộ cả các công cụ, cách thức... thức, đào tạo hướng dẫn chi tiết 10/2011 1011/2011 Đội dự án nhân sự Đội dự án nhân sự 12/2011 Triển khai chính thức Tiếp nhận phản hồi và tiếp tục chỉnh sửa Toàn bộ nhân viên Đội dự án nhân sự hợp đặc thù từng nhóm Tiếp nhận thông tin, điều chỉnh nếu cần Các đơn vị tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo Áp dụng MBO chính thức trong quản trị nhân sự cho năm tài chính 2011-2012 Phản hồi, tiếp nhận thông