Ứng dụng các học thuyết vào HRM

“Tầm quan trọng Quản trị nhân lực ” Hãy sử dụng kiến thức học, kinh nghiệm sáng tạo thân để giải vấn đề Hãy cách tiếp cận vấn đề riêng mình, dám khác biệt I Dẫn Nhập: Ngày người ta nói đến doanh nghiệp, giám đốc làm ăn thua lỗ, thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v… mà người ta đến người không đủ lực điều hành công việc thiếu trang bị kiến thức quản trị nguồn nhân lực thiếu kinh nghiệm chiến lược người Yếu tố hạn chế hầu hết trường hợp làm ăn hiệu thiếu thốn chất lượng sức mạnh nhà quản trị, cách khai thác, huy động nguồn nhân lực lãng phí tưởng tượng nguồn nhân lực vật lực Vì thế, nói quản trị nhân lực công việc khó khăn phức tạp, động chạm đến người cụ thể với hoàn cảnh nguyện vọng, sở thích, cảm xúc văn hóa riêng biệt Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn biện pháp thủ tục áp dụng cho nhân viên tổ chức giải tất trường hợp xảy có liên quan đến loại công việc đó; Giáo sư Felix Migro cho rằng: Quản trị nhân lực nghệ thuật chọn lựa nhân viên sử dụng nhân viên cũ cho suất chất lượng công việc người đạt tới mức tối đa Nên việc thành công doanh nghiệp không dừng việc có Bản kế hoạch kinh doanh tốt mà doanh nghiệp phải biết quản trị nguồn nhân lực để thực thi kế hoạch Không doanh nghiệp mà tổ chức hay Quốc Gia việc phát triển thiếu chiến lược Quản trị nhân lực II Tiếp cận vấn đề Tầm quan trọng Quản trị nhân lực Nhóm IV Hiện nay, Doanh Nghiệp Việt Nam trung bình sử dụng khoảng 40% suất nguồn nhân lực mà họ sở hữu tỷ lệ khó lý giải nhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân vấn đề nằm yếu công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn hạn chế chủ yếu mà phần lớn Doanh Nghiệp Việt Nam hay gặp phải gì? Các doanh nghiệp nước phát triển có gặp vấn đề khó khăn tương tự không? để trả lời cho vấn đề này, tìm hiểu quan điểm Khoa Học Quản Lý Con Người ( HRM) Các thuyết quản lý nhân sự: Quan điểm nhân nhà quản lý nhân viên có đáng tin cậy không, họ có thích làm việc không, họ có khả sáng tạo không, … quan trọng Điều có tác động trực tiếp đến định nhân tuyển dụng ai? Đào tạo, bồi dưỡng ai? Khen thưởng ai? Các quan điểm ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí tâm lý tập thể, đến hiệu làm việc Các quan điểm có hệ thống tạo nên học thuyết hay lý luận, người ta thường đề cập tới: + Thuyết Nhu cầu Abraham Maslow; + Thuyết X thuyết Y Douglas McGregor; + Thuyết Z William Ouchi + Thuyết Hai nhân tố Frederick Herzberg; + Thuyết Kỳ vọng Victor Vroom; + Quan điểm Hackman Oldham 1.1- Thuyết Nhu cầu Abraham Maslow Các cấp độ nhu cầu Abraham Maslow (Maslow's hierarchy of needs) đưa vào năm 1943 viết A Theory of Human Motivation lý thuyết quan trọng ứng dụng cụ thể quản trị nhân Hệ thống cấp độ nhu cầu Maslow thể dạng kim tự tháp Các nhu cầu - cấp thấp xếp đáy phải thỏa mãn trước nghĩ đến nhu cầu cao xếp cao Mô hình nhu cầu A Maslow thể cấp độ nhu cầu: Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu thuộc sinh học (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi Nhóm IV Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, đảm bảo an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay giao lưu tình cảm trực thuộc (love/ belonging) - muốn chấp nhận, yêu thương, thành viên nhóm đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy Cấp độ thứ tư: Nhu cầu tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự tin, tự trọng, kính mến, tin tưởng, công nhận Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng tạo, thể khả năng, thể thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện 1.2- Thuyết X thuyết Y Douglas McGregor Thuyết X Thuyết Y hai lý thuyết quản trị nhân đại khởi xướng Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan MIT) vào thập niên 1960 Ông cho chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng lớn quan điểm chất người Thuyết X với giả định rằng: + Con người chất không thích làm việc trốn tránh + Con người thích bị kiểm soát, bị kiểm soát làm việc tốt + Họ làm việc có ép buộc, trừng phạt + Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm trốn tránh + Họ ích kỷ, nghĩ trước, hoài bão, ước vọng tiến lên Như vậy, Thuyết X coi người tiêu cực, phương thức quản lý cần phải thưởng muốn họ làm việc trừng phạt họ không làm việc Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực cực đoan Khi xảy vấn đề đó, việc họ làm quy trách nhiệm đổ lỗi cho Họ cho người lao động làm việc thân bị tác động tiền Trong tình huống, người lao động bị quy trách nhiệm nguyên nhân thuộc khách quan lỗi hệ thống, sách, thiếu đào tạo bị bỏ qua hay xử lý không mức cần thiết Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng Họ tin vào hệ thống giám sát chặt chẽ có tính máy móc, tin vào sức mạnh kỷ luật Ứng dụng thuyết X: Mặc dù lý thuyết máy móc thiên hướng tiêu cực người hành vi Nhóm IV người thuyết X nhiều trường hợp Đặc biệt ứng dụng vào ngành sản xuất, dịch vụ Tuy nhiên, thực tế dường Thuyết X phần, song thuyết thuyết kinh điển, bỏ qua để đào tạo, huấn luyện quản trị nhân tất trường lớp Thuyết giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp Tuy nhiên, McGregor cho thực tế, nơi làm việc, người ứng xử khác xa so với nêu thuyết X Ông hoàn chỉnh nhận xét đặt tên cho chúng thuyết Y Thuyết Y coi chất người tích cực, cho rằng: + Con người chất thích làm việc coi việc làm nhu cầu + Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh giao việc rõ ràng + Dù người bình thường, có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm công việc + Người có khả sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ hăng hái thực giao việc có sáng tạo Phương thức quản lý theo quan điểm Y tin vào người, khơi dậy nội lực, tự giác người, cụ thể là: + Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ thành viên tổ chức + Phát huy tự quản, tự chủ nhóm công tác + Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát, phát huy kết công việc + Tạo hình thức hoạt động giúp người làm việc gắn bó sáng tạo Thuyết Y nhiều trường hợp Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao làm công việc có nhiều tính sáng tạo Apple, Microsoft, Google theo thuyết cố gắng tạo môi trường làm việc tự lý tưởng mức Tuy nhiên, giống Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, sử dụng kết hợp đem lại hiệu cao Thuyết có tác dụng gợi ý cho nhà quản lý học kinh điển quản trị nhân đại 1.3- Thuyết Z William Ouchi William Ouchi kiều dân Nhật Bản Mỹ Ông nhà nghiên cứu Nhóm IV lý luận quản lý giáo sư quản lý Đại học California Ông bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Năm 1981 ông xuất Mỹ “Lý luận Z – Các xí ngiệp Mỹ làm để đối phó với thách thức Nhật Bản” Thuyết Z biết đến tên "Quản lý kiểu Nhật" phổ biến khắp giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế nước châu Á thập niên 1980 Thuyết Z trọng vào việc gia tăng trung thành người lao động với công ty cách tạo an tâm mãn nguyện cho người lao động làm việc Cốt lõi thuyết làm thỏa mãn gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt suất chất lượng công việc Nội dung lý luận Z mà William Ouchi đề là: a Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp nắm tình hình cấp cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt trước đưa định quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa đề nghị họ, sau cấp định b Nhà quản lý cấp sở phải có đủ quyền xử lý vấn đề cấp sở, lại phải có lực điều hòa, phối hợp tư tưởng quan điểm công nhân viên, phát huy tính tích cực người, khuyến khích họ động não, đưa phương án, đề nghị c Nhà quản lý cấp trung gian phải thực vai trò thống tư tưởng, chỉnh lý hoàn thiện ý kiến cấp sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp đưa kiến nghị d Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm tăng thêm tinh thần trách nhiệm, xí nghiệp chia sẻ vinh quang khó khăn, gắn bó vận mệnh họ vào vận mệnh xí nghiệp e Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi công nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành hòa hợp, thân ái, không cách biệt cấp cấp f Nhà quản lý không quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà phải làm cho công nhân viên cảm thấy công việc họ không khô khan, không đơn điệu i Phải ý đào tạo công nhân viên, nâng cao lực công tác thực tế Nhóm IV mặt họ g Việc quan sát biểu công nhân không nên đóng khung số mặt mà phải quan sát cách toàn diện, thời gian dài để có xác Ứng dụng Thuyết Z thực tế: Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm” Trên thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) tư tưởng Thuyết Z nhiều công ty Nhật ủng hộ ứng dụng vào thực tế Đem lại thành công nhiều công ty Nhật đưa nước Nhật thành cường quốc giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm Mỹ Các công ty Mỹ sau phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với công ty Nhật Thuyết Z có điểm yếu tạo sức ỳ lớn công ty Nhật; điều mà từ đến công ty Nhật sức nghiên cứu thay đổi 1.4- Thuyết Hai nhân tố Frederick Herzberg Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory Herzberg's Boby MotivationHygiene Theory) đưa Frederick Herzberg Thuyết chủ yếu dựa kết điều tra phân tích điều tra thực Pittsburgh, Pennsylvania cung cấp liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố: Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): tác nhân không hài lòng nhân viên công việc tổ chức bất kỳ, do: + Chế độ, sách tổ chức + Sự giám sát công việc không thích hợp + Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi nhân viên + Lương bổng khoản thù lao không phù hợp chứa đựng nhiều nhân tố không công + Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề" + Quan hệ với cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt hài lòng Nhân tố hài lòng (motivator factor): tác nhân hài lòng công việc: + Đạt kết mong muốn (achievement) Nhóm IV + Sự thừa nhận tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp (recognition) + Trách nhiệm (responsibility) + Sự tiến bộ, thăng tiến nghề nghiệp (advancement) + Sự tăng trưởng mong muốn (growth) Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến hài lòng nằm nội dung công việc, nguyên nhân gây bất mãn nằm môi trường làm việc Ông có kết luận: Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại hăng hái hơn, người lao động bất mãn làm việc hăng hái Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, không có, họ họ làm việc bình thường Từ đó, Herzberg khuyên nhà quản lý họ nên lưu ý hai mức độ khác thái độ lao động nhân viên đừng lẫn lộn biện pháp động viên, ý biện pháp bình thường trước 1.5- Thuyết Kỳ vọng Victor Vroom Thuyết kỳ vọng lý thuyết quan trọng lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow Thuyết kỳ vọng Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale học vị Tiến sĩ khoa học Trường đại học Michigan đưa ra, cho cá nhân hành động theo cách định dựa mong đợi kết hay hấp dẫn kết với cá nhân Mô hình V Vroom đưa vào năm 1964 Thuyết kỳ vọng V Vroom xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên a- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho mục tiêu (Phần thưởng cho gì?) b- Mong đợi (thực công việc) = niềm tin nhân viên nỗ lực làm việc nhiệm vụ hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả để đạt mục tiêu?) c- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin nhân viên họ nhận đền đáp hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến đánh giá nỗ lực tôi?) Nhóm IV Thành ba yếu tố động viên Đây nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề Khi nhân viên muốn thăng tiến công việc việc thăng chức có hấp lực cao nhân viên Nếu nhân viên tin làm việc tốt, tiến độ người đánh giá cao, nghĩa nhân viên có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nhân viên biết công ty tuyển người từ nguồn bên để lấp vào vị trí trống hay đưa vào vị trí quản lý không đề bạt người công ty từ cấp lên, nhân viên có mức phương tiện thấp khó khuyến khích động viên để nhân viên làm việc tốt Chu trình Thuyết kỳ vọng có bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết Để đạt kết tốt dùng loại biện pháp sau: 1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc + Chọn nhân viên phù hợp với công việc + Đào tạo nhân viên tốt + "Phân vai" rõ công việc + Cung cấp đủ nguồn lực cần thiết + Kèm cặp, giám sát tích cực thu thập thông tin phản hồi 2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu + Đo lường trình làm việc cách xác + Mô tả kết làm việc tốt không tốt + Giải thích áp dụng chế đãi ngộ theo kết công việc 3- Tăng mức độ thỏa mãn + Đảm bảo phần thưởng có giá trị (vật chất tinh thần) + Cá biệt hóa phần thưởng + Tối thiểu hóa khác biệt mức độ thỏa mãn kết Mô hình V Vroom sau sửa đổi, bổ sung vài người khác, bao gồm học giả Porter Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm là: Trong trình hình thành thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố bản, là: động viên, nổ lực, hiệu khen thưởng Người quản lý kỳ vọng chu trình diễn liên tục không muốn xảy biến cố khiến chu trình bị cắt đứt 1.6- Quan điểm Hackman Oldham Nhóm IV Bản thân công việc có đặc trưng thiết yếu Những đặc trưng làm cho thân công việc tồn động lực nội tại, người lao động kích thích tăng suất làm việc tùy theo thân công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa công việc, cần phải: - Làm tăng đa dạng nâng cao tầm quan trọng công việc - Biến nhiệm vụ thành hội cho người lao động - Trao quyền tự chủ cho người lao động - Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng trực tiếp cho người lao động Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân Không có lý thuyết vạn năng, lý luận có chỗ dùng Lý thuyết quản lý nhân kể cần vận dụng cách uyển chuyển vào thực tiễn Trong điều kiện mở rộng dân chủ xã hội, phát huy cao độ trách nhiệm công dân, đòi hỏi người lãnh đạo thực giải pháp thức dậy lương tâm, lương tri lương thành viên tổ chức Trước hết, người lãnh đạo làm tốt việc sau đây: Biết sử dụng sở trường người Không đối xử thiên lệch (thân, sơ, nặng, nhẹ) với cấp 3- Phải tín nhiệm cấp 4- Phải tôn trọng cấp dưới, coi trọng thành lao động họ 5- Dùng tài người 6- Không bỏ lỡ việc bồi dưỡng kiến thức lực 7- Giải tốt lo lắng cấp 8- Cùng cấp suy nghĩ nghe họ phản ánh tình hình 9- Kịp thời khẳng định thành tích cấp 10- Biết đoàn kết cấp họ có ý kiến người lãnh đạo 11- Trước nhiều người, không dồn cấp vào bước đường 12- Giữ chữ tín, không hứa hẹn tùy tiện 13- Có thành tích không tranh công, phạm khuyết điểm không đun đẩy 14- Không coi kẻ ban ơn 15- Phải ủng hộ công tác cấp trực tiếp 16- Không vứt bỏ quyền uy cấp không hoàn thành nhiệm vụ Các mô hình chiến lược quản lý nhân lực: Nhóm IV Nhân lực xem yếu tố tạo nên thành công doanh nghiệp Một doanh nghiệp có công nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi thiếu lực lương lao động doanh nghiệp khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Có thể nói người tạo khác biệt doanh nghiệp Tuy vậy, trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết với nguyên tắc mục tiêu chung doanh nghiệp cố gắng nhằm phát huy hiệu hoạt động người lao động trở nên lãng phí vô ích Cho đến có nhiều định nghĩa mô hình quản lý nhân lực định nghĩa thể nhiều cách hiểu mô hình quản lý nhân lực Mile & Snow (1984) cho mô hình quản lý nhân lực "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh" Write & MacMahan (1992) lại xem "các đặc tính hành động liên quan tới nhân nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh" Hai định nghĩa từ mô tả mô hình quản lý nhân lực lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" quản lý nhân lực xem công cụ để thực chiến lược tới việc xem nhiệm vụ "tiên phong" hoạt động nhân giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh Định nghĩa Guest (1987) Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể rõ ràng mối quan hệ HRM chiến lược kinh doanh Họ cho mô hình quản lý nhân lực "sự tích hợp sách hành động HRM với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp thể ba khía cạnh: (1) gắn kết sách nhân chiến lược với nhau; (2) xây dựng sách bổ sung cho đồng thời khuyến khích tận tâm, linh hoạt chất lượng công việc người lao động, (3) quốc tế hoá vai trò phụ trách khu vực" Việc nhấn mạnh tầm quan trọng tích hợp quản lý nhân lực với chiến lược kinh doanh thể cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng mô hình quản lý nhân lực Rất nhiều mô hình xây dựng nhằm thể tích hợp mô hình phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể mối quan hệ yếu tố bên yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể mối quan hệ yếu tố bên doanh Nhóm IV 10 nghiệp), (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ sách nhân cụ thể phù hợp với điều kiện bên bên cụ thể doanh nghiệp) 2.1 Mô hình tổng hợp: Trong nhóm điểm số mô hình biết đến nhiều bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) mô hình Colins (1994) Mô hình Harvard xem bước ngoặt lớn trình hình thành khái niệm sách nhân Nó đưa bốn phương án xây dựng sách: (1) ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) hệ thống thưởng/phạt, (4) hệ thống công việc Mô hình Harvard đòi hỏi có tham gia tất bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến trình thực kết sách nhân Tuy nhiên, chưa nêu bật quy trình xây dựng thực sách HRM Trong đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ yếu tố có tính định đến đến mô hình quản lý nhân lực Mô hình xác định số yếu tố gắn với việc tạo tích hợp bên bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động sách nhân Hiệu có từ tích hợp sách quản lý nhân lực với chiến lược kinh doanh lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, suất lao động, đạo đức nghề nghiệp doanh thu Điểm yếu mô hình chưa trả lời câu hỏi chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cấu tổ chức cụ thể Ngoài ra, chưa nêu rõ cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định sách quản lý nhân lực với tổ chức chiến lược khác doanh nghiệp 2.2 Mô hình tổ chức: Đại diện cho nhóm mô hình mô hình 5Ps Schuler (1992) Mô hình đưa tranh chi tiết hoạt động nhân diễn bên doanh nghiệp Nó tập trung vào mối quan hệ nội nhu cầu chiến lược doanh nghiệp năm hoạt động nhân hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’(chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) và’Process’ (quy trình) Bằng việc xác định năm hoạt động Nhóm IV 11 trên, mô hình mối tương tác phức tạp hoạt động nhân cần thiết để hình thành phát triển hành vi cá nhân nhóm nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược doanh nghiệp Những nhu cầu thể thông qua kết đầu ra, tầm nhìn mục tiêu chiến lược kinh doanh Schuler cho nỗ lực nhằm thực thành công mô hình quản lý nhân lực cần việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược phân tích cách có hệ thống tác động nhu cầu năm hoạt động quản lý nhân lực nêu Mối liên kết chiến lược hành động quản lý nhân củng cố cách khuyến khích tham gia người lao động vào trình xác định vai trò họ Hơn nữa, nhà quản lý tham gia vào trình mô hình quản lý nhân lực cần phải có khả phân tích hệ thống hoá xác định nhu cầu chiến lược thiết kế hoạt động nhân Quy trình mô hình quản lý nhân lực tạo hội cho phòng nhân tham gia vào trình xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa sách nhân cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung doanh nghiệp 2.3 Mô hình cụ thể hoá mối quan hệ: Dowling Schuler (1990) xây dựng mô hình có đề cập đến loại sách nhân phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt mục tiêu đề chiến lược cạnh tranh Theo Dowling Schuler, chiến lược cạnh tranh chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, chiến lược sáng tạo: Chiến lược sáng tạo hoạt động quản lý nhân lực chính: - Cần tham gia tích cực người lao động - Phân tích nghề nghiệp không sâu - Huy động nguồn lực bên - Nhiều hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí quy trình kết - Áp dụng tiêu chí dài hạn - Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm - Áp dụng số sách bảo hiểm lao động Nhóm IV 12 - Áp dụng nhiều sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động Chiến lược tăng cường chất lượng hoạt động HRM chính: - Cần tham gia tích cực người lao động - Phân tích nghề nghiệp không sâu - Huy động số nguồn lực bên - Ít hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí kết - Áp dụng tiêu chí ngắn hạn chủ yếu - Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm - Áp dụng số tiêu chí tuyển dụng - Áp dụng số sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động Chiến lược giảm giá thành hoạt động quản lý nhân lực chính: - Cần tham gia người lao động - Phân tích nghề nghiệp sâu - Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên - Ít hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí quy trình kết - Áp dụng tiêu chí ngắn hạn - Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân - Hạn chế áp dụng sách bảo hiểm lao động - Ít sách ưu đãi - Tiền lương theo cấp bậc - Đào tạo - Xây dựng mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống Nhóm IV 13 Họ cho tính xác đáng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng giai đoạn vòng đời doanh nghiệp Vòng đời chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi phát triển: chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo phát triển sản phẩm nguồn nhân lực Đây người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro có tinh thần trách nhiệm cao (2) giai đoạn phát triển cao xuống: quan điểm chiến lược ’giảm giá thành sản phẩm hành xuống thấp tốt tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất giảm giá thành, điều khó khăn cho quản lý nhân lực làm để thu hút giữ chân người thực có lực’ Ở giai đoạn phục hồi (3) giai đoạn phục hồi: việc khôi phục lại doanh nghiệp thực cách cắt giảm chi phí, thông qua cắt giảm phát triển số lượng nhân công cải tiến chất lượng sản phẩm Ngoài số mô hình khác đề cập đến mối quan hệ cụ thể Một số mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực chiến lược kinh doanh mô hình Dunphy & State (1992; 1994) đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức cho phù hợp với môi trường hay gọi là’chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp’, yếu tố định đến loại chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh Tóm lại, mô hình quản lý nhân lực đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng mục tiêu, chiến lược sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh Những yếu tố tạo điều kiện phát triển kỹ cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung doanh nghiệp đề Ngoài ra, chúng tạo lập khuôn khổ nhu cầu người doanh nghiệp bảo đảm Điều quan trọng doanh nghiệp xác định vai trò quản lý nhân lực chiến lược phát triển mình, từ vận dụng mô hình mô hình quản lý nhân lực phù hợp nhằm đạt thành công Chức Quản trị Nguồn Nhân Lực: Nhóm IV 14 Để đến định nghĩa quản trị nguồn nhân lực, điều tìm hiểu nhà quản trị nguồn nhân lực thực chức chủ yếu ý nghĩa việc thực chức tổ chức Với cách tiếp cận này, sử dụng định nghĩa “Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, chiêu mộ lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khoẻ an toàn nhân viên, tương quan lao động,, ” Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào quy mô nhu cầu tổ chức Quản trị nguồn nhân lực phân thành hoạt động:  Hoạch định nguồn nhân lực  Phân tích thiết kế công việc  Tuyển mộ lựa chọn  Đánh giá thành tích  Đào tạo phát triển  Thù lao Những thách thức Quản trị Nguồn Nhân lực tầm quan trọng Chúng đa bước vào kỷ thứ 21 với thách thức lớn quản trị nguồn nhân lực Trong kỷ trước chức quản trị nguồn nhân lực thực chất tập trung vào hoạt động mang tính chất nhân Sự thay đổi diễn nhiều yếu tố tác động thay đổi chất ảnh hưởng môi trường kinh tế phủ, đời hình thức tổ chức mới, cạnh tranh toàn cầu việc nhận thức tổ chức ngày lực lượng chủ yếu thực mục tiêu xã hội Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướng thành chức chiến lược tái cấu trúc tổ chức công ty, cạnh tranh toàn cầu, tăng trưởng chậm, tính đa dạng lực lượng lao động, mong muốn người lao động vai trò tổ chức việc thực mục đích xã hội Nhóm IV 15 - Tái cấu trúc tổ chức công ty Hai thập niên gần chứng kiến biến đổi lớn hoạt động tái cấu trúc tổ chức Tái cấu trúc tiếp diễn cho ảnh hưởng tạo lực cạnh tranh Những nhà quản trị năm 1990 tạo lập lợi cạnh tranh giải pháp tìm kiếm thị trường tìm kiếm khả cạnh tranh lợi nhờ quy mô Ngày có thay đổi cách thức tạo lập lợi cạnh tranh, trọng vào tái cấu trúc, thách thức đặt rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến cấp tổ chức với nhân viên Trong trình đó, người lao động quan tâm đến điều là, vai trò họ với “tổ chức mới” Với ảnh hưởng với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạt động then chốt cho thành công tổ chức - Cạnh tranh toàn cầu Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu nghề nghiệp nguồn nhân lực toàn cầu hoá kinh tế Như phản hồi môi trường cạnh tranh quốc tế ngày tăng, nhiều công ty liên doanh thành lập - Tăng trưởng chậm Sự tăng trưởng chậm kết thay đổi thị trường yếu tố cạnh tranh Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức sau tích luỹ kỹ gây dựng hội cho thành đạt Ngày người lao động cần phải chuẩn bị cho thích ứng với môi trường làm việc thách thức không ổn định việc làm, bất cập tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ - Tính đa dạng lực lượng lao động Thách thức chủ yếu khác quản trị nguồn nhân lực thay đổi chất nơi làmviệc Hình 1.1 mô tả mô hình Marilyn Loden Judy Rosener biến số tính đa dạng, phân thành nhóm biến số cốt lõi thứ yếu Các biến số cốt lõi lứa tuổi, thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả thể lực, sắc tộc giới tính Nhóm IV 16 Hình 1.1 - Mô hình biến số tính đa dạng Marilyn Loden Judy Rosener Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực diễn đầy kịch tính Nhiều người có quan niệm hầu hết tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp cách thức đa dạng hoá nguồn nhân lực Tuy nhiên cải tiến liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiên quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân lực Ngày nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc thuyên chuyển nơi làm việc cách thức đào tạo phát triển phát triển nguồn nhân lực Sự chuyển dịch lên vị trí cao doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên kiến thức kinh nghiệm vai trò khác đơn vị khác tổ chức Sự thách thức quản trị nguồn nhân lực chỗ với phát triển nhanh chóng công nghệ, người lớn tuổi tổ chức khó khăn việc cập nhật kiến thức mới, rèn luyện kỹ - Mong muốn người lao động Cùng với việc tăng trình độ dân trí chuyên môn nghiệp vụ dân chúng, giá trị mong muốn người lao động thay đổi Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học lực lượng lao động ngày tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác tổ chức Và ảnh hưởng người lao động lên trình kinh doanh ngày tăng Sự mong muốn người lao động cách mạng thông tin cải thiện chất lượng sống Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày phổ biến ngày có nhiều người làm việc nhà nhờ cải tiến Nhóm IV 17 truyền thông kỹ thuật máy tính điều tác động nhiều đến tiến triển quản trị nguồn nhân lực - Vai trò thực mục tiêu xã hội tổ chức Trong thập niên gần đây, tổ chức có xu hướng trở thành phận xúc tiến cho việc đạt mục tiêu xã hội Các sách phủ có tác dụng tổ chức việc đảm bảo yêu cầu bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử việc tuyển dụng, thù lao đề bạt người lao động thực hành quản trị nguồn nhân lực nói chung Các sách nhà nước, đặc biệt quy định luật lao động ngày phát huy tác dụng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức Quản trị Nguồn nhân lực Khoa Học Quản Lý Con Người ( HRM) nên mẫu số chung cho tất trường hợp, đòi Người Quản Lý phải biết đánh giá trường hợp nguồn nhân lực để xem xét ứng dụng thuyết mô hình quản trị Và thuyết quản lý nhân hay Mô hình quản trị nguồn nhât lực sai mà có ứng dụng sai Quản trị Nguồn nhân lực quan trong việc mắt xích tích hợp nguồn lực hoạt động doanh nghiệp theo vòng quay (chiến lược) doanh nghiệp không lệch xa so với vòng quay chung III KẾT LUẬN: Qua tìm hiểu phân tích hình thành, phát triển quản trị nguồn nhân lực xu hướng quản trị nguồn nhân lực rút kết luận là: nhân lực xem yếu tố tạo nên thành công doanh nghiệp, doanh nghiệp có công nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi chiến lược quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Điều có nghĩa doanh nghiệp muốn thành công cần phải xem quản trị nguồn nhân lực cốt lõi doanh nghiệp, nhận biết tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực nhà lãnh đạo, nhà tư vấn doanh nghiệp phải có kế hoạch xây dựng phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp theo xu hướng quản trị nguồn nhân lực đại Việc xây dựng, phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp tuân theo xu hướng quản trị nguồn nhân lực đại giúp doanh nghiệp không trở nên lạc hậu, làm tăng khả cạnh Nhóm IV 18 tranh, sức sáng tạo phát triển bền vững kể điều kiện môi trường kinh tế khó khăn hay nguồn lực khác bị thiếu hụt để đưa doanh nghiệp đạt kế hoạch, mục tiêu đề / DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/Những mô hình Quản trị kinh điển - Marcel Van Assen, GerBen Van DerBerg, Pacil PietersMa; 2/Quản trị nguồn nhân lực – John M Ivancevich 3/Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp Tp.HCM 5/Quản trị nhân lực: Một vấn đề quan trọng - J Storey Nhóm IV 19