Ứng dụng các học thuyết vào HRM

Dẫn Nhập: Ngày nay khi người ta nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v… mà người ta chỉ ngay đến người

“Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực ”

Hãy sử dụng những kiến thức đã học, những kinh nghiệm và sự sáng tạo của bản thân để giải quyết vấn đề trên Hãy chỉ ra cách tiếp cận vấn đề của riêng

mình, dám khác biệt.

I Dẫn Nhập:

Ngày nay khi người ta nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v… mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nguồn nhân lực hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là

sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác, huy động các nguồn nhân lực và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực

Vì thế, có thể nói quản trị nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên

cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa

có thể được

Nên việc thành công doanh nghiệp không chỉ dừng ở việc có Bản kế hoạch kinh doanh tốt mà doanh nghiệp đó phải biết quản trị nguồn nhân lực để thực thi kế hoạch đó Không chỉ ở doanh nghiệp mà các tổ chức hay một Quốc Gia thì việc phát triển không thể thiếu các chiến lược về Quản trị nhân lực

II Tiếp cận vấn đề Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực.

Hiện nay, các Doanh Nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở

sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các Doanh Nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là gì? Các doanh nghiệp ở các nước phát triển có gặp vấn đề khó khăn tương tự không? để trả lời cho vấn đề này, chúng ta sẽ tìm hiểu các quan điểm về Khoa Học Quản Lý Con Người ( HRM)

1 Các thuyết về quản lý nhân sự:

Quan điểm về nhân sự của các nhà quản lý như nhân viên có đáng được tin cậy không, họ có thích làm việc không, họ có khả năng sáng tạo không, … rất quan trọng Điều này có tác động trực tiếp đến các quyết định nhân sự như tuyển dụng ai? Đào tạo, bồi dưỡng ai? Khen thưởng ai? Các quan điểm này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí tâm lý của tập thể, đến hiệu quả làm việc

Các quan điểm có hệ thống tạo nên học thuyết hay lý luận, người ta thường đề cập tới:

+ Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow;

+ Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor;

+ Thuyết Z của William Ouchi

+ Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg;

+ Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom;

+ Quan điểm của Hackman và Oldham

1.1- Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow

Các cấp độ nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation là một trong những lý thuyết quan trọng của các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự

Hệ thống cấp độ nhu cầu của Maslow được thể hiện dưới dạng kim tự tháp Các nhu cầu cơ bản - cấp thấp được xếp dưới đáy phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến những nhu cầu cao hơn được xếp trên cao

Mô hình nhu cầu của A Maslow được thể hiện 5 cấp độ nhu cầu:

Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological)

- thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi

Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về

an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản

Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/ belonging) - muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy

Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự tin,

tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận

Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng tạo,

được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện

1.2- Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi

xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên

1960 Ông cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người

Thuyết X với giả định rằng:

+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể + Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt

+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên

Như vậy, Thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản

lý cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết

Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật

Ứng dụng thuyết X:

Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi

con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ Tuy nhiên, trên thực tế dường Thuyết X chỉ đúng một phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y

Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu

+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng

+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc

+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự giao việc có sáng tạo

Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực,

sự tự giác của con người, cụ thể là:

+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức + Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác

+ Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá,

tự kiểm soát, phát huy kết quả công việc

+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp Các công ty sử dụng người lao động

có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và

lý tưởng nhất trong mức có thể

Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại

1.3- Thuyết Z của William Ouchi

William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ Ông là một nhà nghiên cứu

về lý luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California Ông bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm 1973 Năm 1981

ông xuất bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí ngiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với

sự thách thức của Nhật Bản”

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ

biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980 Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:

a Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định

b Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình

c Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

d Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xí nghiệp

e Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

f Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu

i Phải chú ý đào tạo công nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về

mọi mặt của họ.

g Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác

Ứng dụng Thuyết Z trong thực tế:

Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm” Trên thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) và tư tưởng của nó Thuyết Z được nhiều công ty

Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn

đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu

và thay đổi

1.4- Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg Thuyết này chủ yếu dựa trên

các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania

và đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

Nhân tố không hài lòng ( demotivate factor ): là tác nhân của sự không hài lòng

của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó + Sự giám sát trong công việc không thích hợp + Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên + Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng ( motivator factor ): là tác nhân của sự hài lòng trong công

việc:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition) + Trách nhiệm (responsibility)

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement) + Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc Ông có các kết luận:

Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái

Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước

1.5- Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale

và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

a- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

b- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

c- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

3- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,

bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm

chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố

cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ

vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.6- Quan điểm của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc

Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

- Trao quyền tự chủ cho người lao động

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự

Không có lý thuyết vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó Lý thuyết

về quản lý nhân sự kể trên cần được vận dụng một cách uyển chuyển vào thực tiễn Trong điều kiện mở rộng nền dân chủ xã hội, phát huy cao độ trách nhiệm công dân, đòi hỏi người lãnh đạo thực hiện các giải pháp thức dậy lương tâm, lương tri

và lương năng của các thành viên trong tổ chức Trước hết, người lãnh đạo hãy làm tốt những việc sau đây:

1 Biết sử dụng sở trường của con người

2 Không được đối xử thiên lệch (thân, sơ, nặng, nhẹ) với cấp dưới 3- Phải tín nhiệm cấp dưới

4- Phải tôn trọng cấp dưới, coi trọng thành quả lao động của họ 5- Dùng đúng tài của người

6- Không bỏ lỡ việc bồi dưỡng kiến thức và năng lực 7- Giải quyết tốt những lo lắng của cấp dưới

8- Cùng cấp dưới suy nghĩ khi nghe họ phản ánh tình hình 9- Kịp thời khẳng định thành tích của cấp dưới

10- Biết đoàn kết cấp dưới khi họ có ý kiến về người lãnh đạo 11- Trước nhiều người, không được dồn cấp dưới vào bước đường cùng 12- Giữ chữ tín, không hứa hẹn tùy tiện

13- Có thành tích không tranh công, phạm khuyết điểm không đun đẩy 14- Không được coi mình là kẻ ban ơn

15- Phải ủng hộ công tác của cấp dưới trực tiếp 16- Không được vứt bỏ quyền uy khi cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ

2 Các mô hình chiến lược quản lý nhân lực:

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Có thể nói chính con người tạo

ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về mô hình quản lý nhân lực và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về mô hình quản lý nhân lực Mile & Snow (1984) cho rằng mô hình quản lý nhân lực là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh" Write & MacMahan (1992) lại xem

đó là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh" Hai định nghĩa này đi từ mô tả

mô hình quản lý nhân lực như một lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" trong đó quản lý nhân lực được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong" trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh

Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh

Họ cho rằng mô hình quản lý nhân lực là "sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực"

Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa quản lý nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng mô hình quản lý nhân lực Rất nhiều mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp

đó và những mô hình này được phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh