Sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y của Doughlas McGregor ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A.Maslow. Những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc) khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên
NỘI DUNG TRÌNH BÀY 1.Sự khác biệt hai học thuyết X Y quản trị nhân Thuyết X Thuyết Y hai lý thuyết quản trị nhân khởi xướng Douglas McGregor vào thập niên 1960 Thuyết X giả định rằng: • Con người thích bị kiểm soát, bị kiểm soát làm việc tốt • Họ làm việc có ép buộc, trừng phạt • Con người coi việc đảm bảo việc làm điều quan trọng nhất, họ tham vọng hoài bão công việc • Con người nói chung không thích trách nhiệm • Con người có khuynh hướng chống lại thay đổi Thuyết X coi người chất thụ động, phương thức quản lý phải là: Cần phải thưởng muốn họ làm việc trừng phạt họ không làm việc Nhà quản lý theo thuyết X tập trung vào hệ thống giám sát chặt chẽ có tính máy móc, tin vào sức mạnh kỷ luật Thuyết Y cho rằng: • người có khát vọng, có khả tự khích lệ thân, họ muốn có quyền tự chủ, quyền tôn trọng, người thích thực nhiệm vụ cách tự giác • Sự khéo léo óc sáng tạo tiềm ẩn người, người lao động sáng tạo tiến công việc động viên Nếu động viên thể khả tốt họ có khả đạt thành cao • việc tạo điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ có cống hiến tuyệt vời Học thuyết X thiên phương pháp quản trị mệnh lệnh ” đưa xuống, làm theo”, lấy kết công việc làm mục tiêu hàng đầu Mặc dù lý thuyết máy móc có thiên hướng tiêu cực người hành vi người thuyết X áp dụng nhiều trường hợp, đặc biệt ngành sản xuất Trong học thuyết Y lại trọng đến vấn đề người, phương pháp quản trị linh hoạt hơn, để nhân viên tham gia vào trình định mục tiêu v.v… Phương thức quản lý theo quan điểm Y tin vào người, khơi dậy nội lực, tự giác người, cụ thể là: + Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ thành viên tổ chức + Phát huy tự quản, tự chủ nhóm công tác + Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát, phát huy kết công việc + Tạo hình thức hoạt động giúp người làm việc gắn bó sáng tạo Tuy nhiên thực tế áp dụng cho thấy học thuyết tuyệt đối điều kiện Việc áp dụng tùy thuộc vào điều kiện, khu vực với văn hóa khác Thực tế áp dụng Việt nam học thuyết áp dụng, nhà quản trị áp dụng kỹ thuật phù hợp cùa học thuyết tùy theo điều kiện sở hạ tầng, loại hình kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, văn hóa tổ chức Phân tích ưu khuyết điểm mô hình nhu cầu A Maslow Tháp nhu cầu Maslow nhà tâm lý học Maslow đưa lý thuyết quan trọng quản trị kinh doanh; đặc biệt ứng dụng cụ thể quản trị nhân Cấu trúc Tháp nhu cầu có tầng, đó, nhu cầu người liệt kê theo trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp tầng Tháp nhu cầu Maslow: • Tầng thứ nhất: Các nhu cầu thuộc "nhu cầu sinh học” - thức ăn, nước uống, nơi • Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đảm bảo • Tầng thứ ba: Nhu cầu xã hội: muốn yêu thương yêu thương- muốn nhóm cộng đồng đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy • Tầng thứ tư: Nhu cầu tôn trọng- cần có cảm giác tôn trọng, kinh mến, tin tưởng • Tẩng thứ năm: Nhu cầu tự thể - muốn làm việc thích, thể khả năng, thể thân, có công nhận thành đạt Như theo Maslow, bản, nhu cầu người chia làm hai nhóm chính: nhu cầu nhu cầu bậc cao - Nhu cầu liên quan đến yếu tố thể lý người mong muốn có cơm no, áo ấm, nơi Những nhu cầu nhu cầu thiếu người không đáp ứng đủ nhu cầu này, họ không tồn nên họ đấu tranh để có tồn sống hàng ngày - Các nhu cầu cao nhu cầu gọi nhu cầu bậc cao Những nhu cầu bao gồm nhiều nhân tố tinh thần đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, tôn trọng, vinh danh với cá nhân v.v Theo Maslow, nhu cầu phía đáy tháp phải thoả mãn trước nghĩ đến nhu cầu cao Các nhu cầu bậc cao nảy sinh mong muốn thoả mãn ngày mãnh liệt tất nhu cầu (phía đáy tháp) đáp ứng đầy đủ Lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow nhà quản trị vận dụng rộng rãi lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, việc vận dụng thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow có số vấn đề cần cân nhắc : • Thứ nhất, nhu cầu người đa dạng khó phân biệt cách rõ ràng theo cấp bậc nhu cầu Các nhu cầu xuất không theo thứ bậc Maslow đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân hoàn cảnh Nhu cầu người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức vị trí địa lý… • Thứ hai, nhu cầu người không gia tăng từ thấp đến cao, nhiều trường hợp người bỏ qua nhu cầu để tìm nhu cầu cao mà không cần thỏa mãn trước nhu cầu • Thứ ba, yếu tố văn hóa vùng miền ảnh hưởng tới nhu cầu trật tự cấp bậc nhu cầu lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow chưa đề cập đến yếu tố Nhu cầu người gắn liền với điều kiện môi trường văn hóa đặc trưng địa ví dụ nhu cầu an toàn xếp hạng cao nhu cầu tự hoàn thiện quốc gia Nhật, nhu cầu xã hội dường trội quốc gia có tính tập thể nước Châu Á, phương Tây thái độ tự thể thường đề cao hơn Tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt Theo Maslow, người chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng khuyến khích họ hành động Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng việc tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người Tuy nhiên có yếu tố động viên khác có khả tạo nên thỏa mãn như: tính thử thách công việc, hội thăng tiến, cảm giác hoàn thành tốt công việc, công nhận kết công việc, tôn trọng người khác, trách nhiệm cá nhân thành tích Dưới yếu tố tạo động lực cho nhân viên • Môi trường & điều kiện làm việc tốt Phấn đấu để tạo môi trường làm việc cởi mở, tin tưởng vui vẻ Khuyến khích ý tưởng sáng kiến Môi trường làm việc bao hàm mối quan hệ với đồng nghiệp cấp Chúng ta mong muốn có mối quan hệ tốt công việc mà mong muốn có mối quan hệ tốt tình cảm với đồng nghiệp cấp Yếu tố góp phần làm gia tăng hiệu làm việc nhân viên • Sự thích thú công việc Cuộc sống thật có ý nghĩa theo đuổi, thực công việc yêu thích Xét phương diện đó, niềm đam mê, thích thú công việc nguồn cảm hứng làm cho người lao động làm việc hiệu lâu dài với doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp thích thú công việc yếu tố quan trọng so với yếu tố khác tiền lương, phúc lợi xã hội… • Được khen ngợi công nhận thành đóng góp Khen ngợi, ghi nhận thành tích nhân viên trước mặt người khác họp Điều tốt cho tinh thần làm việc cá nhân động lực cho người khác Được đánh giá cao công nhận thành đóng góp phản ánh nhu cầu cần tôn trọng người Yếu tố làm cho nhân viên cảm thấy “quan trọng hơn’’ họ tự hào điều Là động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc gắn bó với doanh nghiệp • Lương & Thưởng công bằng, hợp lý Chúng ta biết câu nói phổ biến “không sợ ít, sợ không công bằng” Lương thưởng cần đảm bảo công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, lực, hiệu suất, chất lượng công việc cuả nhân viên tinh thần thái độ thực thi trách nhiệm, nhiệm vụ phân công • Được hướng dẫn, thông tin rõ ràng kịp thời: Kịp thời thông tin phản hồi cho nhân viên hiệu thực công tác cá nhân, phận công ty Phát huy giao tiếp hai chiều: Tạo cho nhân viên cảm thấy thoải mái giao tiếp với cấp tạo cho họ có nhiều cảm hứng để làm công việc họ tốt • Được tham gia đóng góp hoạt động doanh nghiệp Thúc đẩy tham gia nhân viên hoạt động, đặc biệt định có ảnh hưởng đến họ Việc nhà quản trị tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trình làm việc thể tôn trọng doanh nghiệp người lao động Họ cảm thấy quan trọng hơn, người cần thiết doanh nghiệp Họ cảm thấy hãnh diện đóng góp tâm nhiều để thực định Đó cách tốt tạo động lực để nhân viên làm việc tốt gắn bó với doanh nghiệp • Được thăng tiến phát triển nghề nghiệp Tạo điều kiện cho người hội để phát triển học hỏi kỹ mới, cho họ thấy làm bạn giúp họ đáp ứng mục tiêu họ nhằm đáp ứng mục tiêu tổ chức Thăng tiến lên vị trí cao ủy quyền thêm nhiệm vụ hình thức khen thưởng động viên mạnh mẽ họ người có hoài bảo có lực Kết luận Ước muốn nhân viên trưởng thành phát triển mặt nghề nghiệp Vì vậy, người có động làm việc người quan tâm đến công việc làm Sự quan tâm tăng lên cá nhân tự tổ chức công việc Con người động viên có khả thực ý định Con người kích thích ứng xử đánh giá thông qua lời khen ngợi Để có hiệu lâu dài, động viên phải tiến hành thường xuyên nghiêm túc Nhân viên có động lực tảng chất lượng dịch vụ khách hàng đổi sản phẩm Ghi nhận thành tích nhân viên bạn, bạn cho họ biết đóng góp họ thiếu cho thành công tổ chức tiêu chí cần thiết CEO - Niềm đam mê công việc Một CEO hiệu người khát khao thành công Không có say mê, thi nhà lãnh đạo có định táo bạo tâm huyết - Khả Lãnh đạo: CEO phải có lực thu hút, tập hợp, sử dụng kết nối người mục tiêu chung - Có tầm nhìn chiến lược CEO phải có khả suy nghĩ chiến lược , khả phân tích môi trường vĩ mô vi mô, dự báo xu hướng phát triển, xác định lợi cạnh tranh Doanh nghiệp so với đối thủ nước, khu vực toàn cầu - Hiểu rõ địa phương CEO cần am hiểu văn hóa, nhu cầu, thị hiếu xu hướng phát triển thị trường địa phương nơi DN hoạt động - Khả tổ chức Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hệ thống kiểm soát nội tốt, hệ thống thông tin quản trị phù hợp, xuyên suốt toàn công ty để giúp cho cấp định tốt - Là người dẫn dắt thay đổi CEO phải người có khả học hỏi không ngừng, đổi không ngừng để công ty phù hợp với thay đổi môi trường kinh doanh, trước đối thủ cạnh tranh - Óc Sáng tạo Người lãnh đạo phải đưa chiến lược hiệu nhất, phát huy trí sáng tạo để thực công việc nhanh nhất, hiệu nhất, chất lượng đảm bảo Có khả giao tiếp, thuyết phục xuất sắc văn nói văn viết Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bạn? Nền kinh tế toàn cầu hóa tạo nhiều hội (thị trường lớn hơn, rào cản hơn) có nhiều thách thức (cạnh tranh mạnh hơn, tốc độ lớn hơn) Môi trường kinh doanh biến động với tốc độ nhanh Do liên tục đổi không để phát triển mà trước hết để tồn Những Doanh nghiệp thành công doanh nghiệp biết liên tục đổi mới, vượt xa đối thủ cạnh tranh Theo John Kotter, tác giả lý thuyết quản trị thay đổi, không xảy lạm phát hay khủng hoảng kinh tế, mà cần thấy Doanh Nghiệp bị sụt giảm suất lợi nhuận, hay đội ngũ không đoàn kết, nảy sinh vấn đề liên quan đến vi phạm đạo đức… người lãnh đạo phải nghĩ đến vấn đề thay đổi Bởi, yếu tố kể dấu hiệu báo động suy giảm Doanh Nghiệp John Kotter đưa mô hình quản lý đổi qua bước: Bước 1: Tạo tính cấp bách : đánh giá thực trạng thị trường môi trường cạnh tranh, xác định hội thách thức Doanh nghiệp Bước 2: Tạo dựng Nhóm dẫn đường nhằm dẫn dắt thay đổi Bước 3: Thiết lập Tầm nhìn Chiến lược định hướng cho thay đổi, Xây dựng lựa chọn chiến lược nhằm đạt Tầm nhìn Bước 4: Truyền đạt Tầm nhìn cho thay đổi Bước 5: Trao quyền: Khuyến khích ý tưởng, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi ro Bước 6: Tạo thắng lợi ngắn hạn: Khen thưởng, động viên cá nhân làm nên thắng lợi Bước 7: Củng cố thắng lợi đạt được, tạo thêm nhiều thay đổi: Bước 8: Biến thay đổi thành Văn hóa Công ty: Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, Văn hóa Công ty Theo mô hình Kotter thay dổi văn hóa bước cuối Việc thay đổi văn hóa phải hệ tác nhân trình đổi Cố để đưa văn hóa thờ vào để thay đổi hệ thống đặt toàn tổ chức vào nguy lớn, với nhiều tiêu cực theo Thay vào tốt vào hành động xác định phải thay đổi, thực thay đổi, sau làm thay đổi văn hóa xung quanh Tài liệu Tham Khảo: - Wikipedia, the free encyclopedia, Maslow's hierarchy of needs - John P Kotter ,Dẫn dắt thay đổi (Vũ thái Hà, Lê bảo Luân, Bùi thu Hà dịch) - Đỗ Thiết Thạch, Các Mô Hình Quản Lý Nhân Sự, Trường CBQLGD TP HCM - Carpenter et al., Need-based theories of Motivation, www.web-books.com/eLibrary