HRM assignment 110 mô hình quản lí đổi mới (managing change) của john kotter

1 Hãy lý giải khác biệt hai học thuyết X Y (của Doughlas McGregor) quản trị nhân - Lý thuyết 'X' cổ điển: Là lý thuyết máy móc thiên hướng tiêu cực người hành vi người Cho người chất không thích làm việc trốn tránh Cần phải thưởng muốn họ làm việc trừng phạt họ không làm việc Con người thích bị kiểm soát, bị kiểm soát làm việc tốt Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách nhìn nhận hành xử tiêu cực cực đoan Khi xảy vấn đề đó, việc họ làm quy trách nhiệm đổ lỗi cho Họ cho người lao động làm việc thân bị tác động tiền Trong tình huống, người lao động bị quy trách nhiệm nguyên nhân thuộc khách quan lỗi hệ thống, sách, thiếu đào tạo bị bỏ qua hay xử lý không mức cần thiết Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng Họ tin vào hệ thống giám sát chặt chẽ có tính máy móc, tin vào sức mạnh kỷ luật Sigmund Freud coi người tình yêu nhân loại chút lạc quan nhìn nhận hành vi người Lý thuyết 'X' giả định người lười biếng Người ta ghét lao động tìm cách lẩn tránh làm việc Con người tham vọng, không đưa sáng kiến tìm cách né tránh trách nhiệm Tất người muốn an toàn cho thân, làm điều Do vậy, người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo bị phạt Tuy nhiên, thực tế dường kết 100% Thuyết X, song thuyết thuyết kinh điển, bỏ qua để đào tạo, huấn luyện quản trị nhân tất trường lớp Thuyết giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp - Lý thuyết 'Y': Là lý thuyết linh động thiên hướng tích cực người hành vi người Cho người chất thích làm việc không trốn tránh Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng làm chủ Con người gắn với nhóm họ đạt thỏa mãn cá nhân Con người muốn học cách gánh vác trách nhiệm Tài người tiềm ẩn, vấn đề quan trọng biết khơi dậy Không cần phải thưởng muốn họ làm việc không đánh giá cao việc trừng phạt họ không làm việc Con người không thích bị kiểm soát, không bị kiểm soát làm việc tốt Thuyết cho người có khát vọng, tự khả tự khích lệ thân, có khả nhận bổn phận lớn hơn, có khả tự chủ, tự trị Thuyết tin người thích thực nhiệm vụ cách tự giác Các nhà quản lý theo thuyết cho tạo hội, người lao động sáng tạo tiến công việc Nếu cho người lao động quyền tự thể khả tốt mà không bị ràng buộc hướng dẫn, luật lệ chặt chẽ, họ có khả làm gia tăng suất lao động đáng kể Nhà quản lý theo Thuyết Y tin việc tạo điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ có cống hiến tuyệt vời Do nhà quản lý cố làm để giải phóng người lao động khỏi hàng rào ngăn cản thể khả thân họ Douglas McGregor tin người muốn học hỏi hành vi thuộc chất nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật tự phát triển Con người không coi trọng phần thưởng thể tiền bạc mà coi trọng quyền tự đương đầu với khó khăn thách thức Công việc người quản lý "chắp cánh" cho ước nguyện tự phát triển hướng chúng nhu cầu chung tổ chức hiệu suất tối đa Do đó, mục tiêu người quản lý người bị quản lý đáp ứng với chân thành tiềm lớn khai thác Đại đa số người hoan nghênh Thuyết Y Douglas McGregor mong nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng Đúng nhiều trường hợp Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao làm công việc có nhiều tính sáng tạo Apple, Microsoft, Google theo thuyết cố gắng tạo môi trường làm việc tự lý tưởng mức Tuy nhiên, giống Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, sử dụng kết hợp đem lại hiệu cao Thuyết có tác dụng gợi ý cho nhà quản lý học kinh điển quản trị nhân đại Hãy phân tích ưu khuyết điểm mô hình nhu cầu A Maslow * Một số nội dung thuyết nhu cầu A.Maslow Thuyết nhu cầu A Maslow thuyết đạt tới đỉnh cao việc nhận dạng nhu cầu tự nhiên người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết thay tốt thuyết có nhiều “ứng cử vên"có ý định thay Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên người chia thành thang bậc khác từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” tồn phát triển người vừa sinh vật tự nhiên, vừa thực thể xã hội Trong thời điểm lý thuyết, Maslow xếp nhu cầu người theo cấp bậc: Nhu cầu (basic needs) Nhu cầu an toàn (safety needs) Nhu cầu xã hội (social needs) Nhu cầu quý trọng (esteem needs) Nhu cầu thể (self-actualizing needs) Sau đó, vào năm 1970 1990, phân cấp Maslow hiệu chỉnh thành bậc cuối bậc: - Nhu cầu (basic needs) - Nhu cầu an toàn (safety needs) - Nhu cầu xã hội (social needs) - Nhu cầu quý trọng (esteem needs) - Nhu cầu nhận thức (cognitive needs) - Nhu cầu thẩm mỹ (aesthetic needs) - Nhu cầu thể (selfactualizing needs) - Sự siêu nghiệm (transcendence) Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow thường thể dạng hình kim tự tháp, nhu cầu bậc thấp xếp phía - Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu ghi nhận nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, nhu cầu mức độ thấp phải thỏa mãn trước xuất nhu cầu mức độ cao Những nhu cầu thúc đẩy người thực công việc định để đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng việc tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow nhà quản trị vận dụng rộng rãi lĩnh vực Marketing quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, việc vận dụng thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow có số hạn chế định: o Thứ nhất, nhu cầu người đa dạng khó phân biệt cách rõ ràng theo cấp bậc nhu cầu Con người có nhu cầu nhiều cấp bậc khác lúc Ví dụ: doanh nghiệp tổ chức, người lao động có nhu cầu đồng thời nhiều cấp bậc khác nhu cầu sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu tự trọng: tôn trọng; nhu cầu tự thể hiện: hội phát triển cá nhân Chính việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu Maslow khó thực thực tế o Thứ hai, nhu cầu người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị mắc sai lầm tìm cách thỏa mãn nhu cầu người từ thấp đến cao o Theo mô hình này, người ta bước lên nhu cầu thang bậc cao nhu cầu bậc thấp thỏa mãn Tuy nhiên, thực tế nhiều người sẵn sàng hy sinh nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn cầu bậc cao Ở Việt Nam, nhiều người lao động sẵn sàng bỏ công việc công ty liên doanh có vốn đầu tư nước với mức lương cao để làm việc cho quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm Hoặc trường hợp khác phổ biến số lao động, đặc biệt người lao động phổ thông làm việc theo ngày, nhập cư từ tỉnh Đồng sông Cửu Long, họ tiền, họ làm việc tích cực có tiền họ không muốn làm việc Đây người có nhu cầu dạng “thu nhập mục tiêu” tức họ kiếm sống đủ cho thân gia đình họ nhu cầu kiếm thêm Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu người lao động từ thấp đến cao bị hạn chế o Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất nhu cầu trật tự cấp bậc nhu cầu lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow chưa đề cập đến yếu tố Nhu cầu người gắn liền với điều kiện môi trường văn hóa đặc trưng địa Doanh nghiệp thất bại không ý đến yếu tố văn hóa địa Ví dụ văn hóa Việt Nam thái độ khiêm tốn, tự xóa bỏ thân, nhún nhường xem giá trị tích cực; văn hóa Mỹ thái độ tự khẳng định thường đề cao hơn, xem giá trị tích cực Một vấn đề khác biệt văn hóa Việt Nam với văn hóa phương tây mối quan hệ xã hội, gia đình, huyết tộc đóng vai trò quan trọng Con người Việt Nam theo đuổi để thỏa nhu cầu xã hội trước thỏa mãn nhu cầu sinh lý an toàn Đối với họ tiền lương, tiền thưởng chưa phải điều quan trọng để giữ chân họ lại Chính việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow văn hóa khác hạn chế o Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do cần an toàn mạng sống họ o Con người ta lúc có nhiều loại nhu cầu , chí có loại nhu o Trong trường hợp nhu cầu cấp thấp chưa thỏa mãn nảy sinh nhu cầu cầu cấp cao o Sự tương tác chi phối lẫn nhu cầu (nhu cầu cấp thấp tác động đến nhu cầu cấp cao ngược lại) o Cùng nhu cầu, có cá nhân lại có đòi hỏi hay nhiều khác Ví dụ giới trí thức mang tư tưởng "chủ nghĩa xã hội" (Âu châu), họ đòi hỏi cao vật chất tầng lại có đòi hỏi thõa mãn cao tầng o Nhu cầu thấp (nhu cầu sinh lý) nhu cầu cao (nhu cầu tự hoàn thiện hay nhu cầu thành tích) giới hạn cuối khung nhu cầu cứng nhắc mà đơn giản điểm định bắt đầu kết thúc trình vận động tuần hoàn liên tục phát triển hướng lên theo hình xoắn ốc o Vấn đề khó khăn cá nhân xã hội lớn xác định điểm điểm thỏa mãn nhu cầu tầng Với cá nhân khác nhau, điểm thỏa mãn họ hoàn toàn khác Ví dụ, bạn người tham tiền sống theo chủ nghĩa thực dụng, nhu cầu thỏa mãn phần cao o Nếu bác người có tư tưởng dân trí cao, có tầm nhìn xa, bác cần no ấm bữa ăn vượt sang tầng khác o Điểm khiếm khuyết trầm trọng Maslow hoàn toàn giải thích lại có hàng triệu người VN chưa đủ no ấm, chưa đủ an toàn, chưa thỏa mãn yếu tố tình cảm, lại lăn xả chiến tranh chống Mỹ cứu quốc tình nguyện hy sinh để đưa đất nước tiến lên chủ nghĩa xã hội Cho nên, xã hội phương đông thuyết chưa đủ để tạo hiệu lĩnh vực quản trị - Ưu điểm: o Người lãnh đạo quản lý sử dụng công cụ biện pháp để tác động vào nhu cầu kỳ vọng nhân viên làm cho họ hăng hái tận tụy với nhiệm vụ đảm nhận o Giúp nhà quản trị đánh giá cấp độ nhu cầu nhân viên, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn giải pháp tạo động lực phù hợp Với nhân viên vừa tuyển dụng cần việc làm có thu nhập bản, mức lương hợp lý vấn đề cần quan tâm hàng đầu Còn nhân viên có “thâm niên” công tác công ty, công việc thục tích lũy nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương trả cao nhu cầu nhân viên phải đạt vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp tổ chức Cũng có không nhân viên trẻ song có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty Họ lại cần thể nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua họ không chứng tỏ lực mà có hội nâng cao trình độ o Nêu bật vai trò ý nghĩa tâm lý xã hội hoạt động quản trị o Xây dựng hệ thống nguyên tắc ứng xử công tác quản trị nhằm mang lại hiệu cao nhất: o Người lao động có nhiều nhu cầu tâm lý xã hội o Khi động viên, nhà quản trị quan tâm đến yếu tố vật chất mà phải quan tâm đến nhu cầu xã hội o Lãnh đạo không quyền hành tổ chức mà yếu tố tâm lý xã hội tổ chức chi phối o Sự thoả mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến suất kết lao động o Tài quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật đặc điểm quan hệ tốt với người o Các nhóm tổ chức phi thức doanh nghiệp có tác dụng nhiều đến tinh thần, thái độ kết lao động 3 Làm cách tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn? Tiền lựa chọn Có đến cách khác để bạn “lên dây cót” tinh thần tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho nhân viên Khả tạo động lực cho nhân viên kỹ quan trọng mà doanh nhân cần phải có Không tiếc lời khen: Ai thích khen điều đơn giản mà bạn mang lại cho cấp Thêm vào đó, lời khen ngợi từ giám đốc điều hành có tác động nhiều bạn nghĩ Khen ngợi tất cải tiến, thay đổi tích cực nhân viên làm Vài người cảm thấy thoải mái đưa lời khen ngợi riêng với nhân viên Tuy nhiên, cố gắng khen họ trước mặt người, bạn cảm nhận sức mạnh thực lời khen Loại bỏ vai trò người quản lý: Chẳng có dự án lại quản lý dự án Nhưng bạn thử loại bỏ vai trò trưởng nhóm, giám sát để tạo điều kiện cho nhân viên phát huy chủ động, sáng tạo Hãy để người làm việc bình đẳng nhóm Càng nắm nhiều quyền chủ động, chịu nhiều trách nhiệm khiến nhân viên tự giác làm việc chăm để chứng tỏ lực thân công việc Biến ý tưởng bạn thành người: Chẳng vui vẻ bị người khác sai khiến Thay yêu cầu nhân viên làm việc này, việc kia; bạn tạo cho người cảm giác họ người định: Anh/ chị thấy làm này? Không trích hay bắt bẻ: Không muốn nghe người khác phê bình làm sai Đây cách nhanh để hạ gục tinh thần đó, mà bạn không muốn làm giai đoạn khó khăn công ty Hãy thử cách tiếp cận gián tiếp để giúp người cải thiện, học hỏi từ sai lầm họ sửa chữa Hãy đặt câu hỏi:” Đây có phải cách tốt để giải vấn đề hay chưa? Bạn có ý kiến khác không? Sau nhân viên thảo luận thẳng thắn để tìm giải pháp Chỉ tay năm ngón chẳng có ích Khiến nhân viên nhà lãnh đạo: Đánh giá cao nhân viên xuất sắc để họ biết rằng, bạn muốn họ trở thành gương cho người khác Từ công nhận bạn, nhân viên xuất sắc nỗ lực để khẳng định khả năng, vị trí sức ảnh hưởng họ mắt đồng nghiệp Mời nhân viên ăn trưa: Bằng cách mời nhân viên ăn trưa, bạn đem đến niề, vui bất ngờ cho người công ty Đừng thông báo trước sách này, chọn ngẫu nhiên Đây cách đơn giản để nhắc nhở với nhân viên bạn quan tâm đến họ đánh giá cao đóng góp họ công việc Công nhận tặng thưởng: Tại nhiều công ty, hoạt động phổ biến nhiều hình thức ông chủ không tận dụng hội để khuyến khích tinh thần nhân viên Chỉ vài việc đơn giản : Thông báo với người thành tích nhân viên xuất sắc tháng, tổ chức thi nho nhỏ với phần thưởng tốn bữa tối, phiếu spa, vé xem phim, cúp lưu niệm Tổ chức hoạt động tập thể: Làm việc nhóm khiến thứ hoàn thành tốt Tổ chức chuyến pinic hay tiệc sinh nhật tập thể Đừng đợi đến dịp lễ lạc tổ chức hoạt động chung Thường xuyên tổ chức kiện dịp để để nhắc nhở toàn thể công ty “Tất tập thể đoàn kết” Chia sẻ bùi: Tổ chức tiệc mừng công ty đạt doanh số cao, có lãi Đó thời điểm mà bạn cần gửi lời cám ơn đến tất nhân viên lao động chăm để đem đến thành tựu cho công ty Hãy cho người thấy bạn làm cho họ họ cống hiến cho công ty Ngược lại, lâm vào tình cảnh khó khăn bạn nên chia sẻ điều Thẳng thắn minh bạch để nhân viên biết rõ tình hình nỗ lực nâng cao suất Liệt kê tiêu chí cần thiết CEO bạn chuẩn bị công tác vấn ứng viên vào vị trí này? Suy nghĩ chiến lược toàn cầu Để đưa DN phát triển tốt bền vững, CEO phải có khả suy nghĩ chiến lược toàn cầu, phải có khả phân tích môi trường vĩ mô vi mô, dự báo xu hướng phát triển ngành giới, xác định lợi cạnh tranh DN so với đối thủ nước, khu vực toàn cầu Từ đó, hoạch định chiến lược cạnh tranh DN, phát huy tối đa điểm mạnh, nắm bắt hội hạn chế điểm yếu mình, mối đe dọa từ bên Hành động địa phương CEO cần am hiểu văn hóa, nhu cầu, thị hiếu xu hướng phát triển thị trường địa phương nơi DN hoạt động CEO có khả xác lập định hướng, kế hoạch hành động linh hoạt, phù hợp với văn hóa địa phương Thu hút, tập hợp sử dụng người CEO hay nhà quản lý định nghĩa người làm việc thông qua người khác để đạt mục tiêu Do đó, CEO phải có lực thu hút, tập hợp, sử dụng kết nối người mục tiêu chung CEO phải biết đánh giá bố trí người, việc để đặt giám đốc/trưởng phòng chức vào vị trí phù hợp khuyến khích họ làm việc để đạt mục tiêu đề Có điều lưu ý cần khuyến khích người thẳng thắn cởi mở để có thông tin đa chiều, thông tin khó nghe Các thông tin xấu, từ khách hàng, từ cổ đông cần CEO lắng nghe cách nghiêm túc để xử lý cách có lợi cho công ty Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp Đây công việc quan trọng có môi trường làm việc chuyên nghiệp khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hết mình, qua DN giảm thiểu rủi ro biến động nhân Để có nó, CEO cần thiết lập chế độ, sách rõ ràng, bao gồm phân quyền rõ ràng cho tất cấp, có quy trình làm việc, có mục tiêu khả thi cho cấp quản lý, có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, cư xử công người Phân quyền mạnh có hệ thống kiểm soát nội tốt CEO phải biết phân quyền mạnh cho cấp theo khả trách nhiệm Ngược lại, nên tránh tình trạng không phân quyền can thiệp sâu, chi tiết vào công việc cấp dưới, phòng ban, việc mà CEO chưa có nhiều kinh nghiệm Bên cạnh đó, CEO cần có hệ thống kiểm soát nội tốt để kiểm soát lẫn thông qua quy trình hay sách CEO cần tạo trì hệ thống thông tin quản trị phù hợp, xuyên suốt toàn công ty để giúp cho cấp định tốt Có khả quản trị thay đổi Môi trường kinh doanh thay đổi, DN phải thay đổi để phù hợp với môi trường Quản trị việc thay đổi thực hiệu mà CEO có khả học hỏi không ngừng để công ty phù hợp với thay đổi môi trường kinh doanh, trước đối thủ cạnh tranh Những khả thể qua cách làm, trải nghiệm thực tiễn CEO chủ DN tham khảo, lấy làm thước đo đánh giá lực CEO Ngoài khả trên, có hai tiêu chí mà DN cần xem xét tuyển CEO, nên tìm người có kinh nghiệm quản lý môi trường chuyên nghiệp công ty đa quốc gia, kể CEO thành công công ty quy mô nhỏ có ngành hàng tương tự; đào tạo quản trị kinh doanh Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, lợi lớn để CEO làm việc với đối tác, khách hàng, quỹ đầu tư quốc tế 5.Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bạn? Lịch sử chứng minh loài sống sót mạnh hay thông minh nhất, mà loài thích nghi tốt với thay đổi Việc nhận thức nhu cầu thay đổi vấn đề sống làm dẫn dắt thành công thay đổi quy mô lớn thách thức lớn nhất- Giáo sư John P Kotter trường Kinh doanh Harvard khẳng định Để thực thành công công việc kinh doanh gian đoạn nay, Doanh nghiệp cần phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp với xu đại, phù hợp với môi trường kinh doanh Sau bước mà doanh nghiệp cần phải suy ngẫm vận dụng cách hợp lý để đạt hiệu cao Bước 1: Thay đổi văn hóa DN thành công việc thay đổi bắt đầu cách làm cho cá nhân liên quan ý thức tính cấp bách Trong tổ chức nhỏ, “những cá nhân liên quan” thường vào khoảng 100 người người; tổ chức lớn 1.000 người 50 người Những nhà quản lý thay đổi không thành công thường nhằm vào số 5, 50 0; điều làm cho lòng, nỗi sợ hãi hay tức giận diện khắp nơi- ba yếu tố ngầm phá hoại thay đổi Đôi khi, nhận thức tính cấp bách việc thay đổi văn hóa DN trình bày phương pháp sáng tạo, khiến người rời khỏi chỗ ngồi họ, thoát khỏi vỏ ốc sẵn sàng hành động Bước 2: Cùng với việc thể tính cấp bách, tác nhân thay đổi thành công tạo đội tiên phong gồm người có uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng, có danh tiếng thẩm quyền thức để dẫn dắt thay đổi Nhóm học cách hoạt động tất nhóm xuất sắc với lòng tin tâm cao Sẽ khó thành công dựa vào người không cả, hay dựa vào động lực yếu ớt cấu trúc tổ chức phức tạp đủ quyền lực kỹ để dẫn dắt thay đổi Bức tranh tổng quan ảm đạm nguồn lực trang bị sơ sài để thực thay đổi cần thiết Bước 3: Trong trường hợp thành công nhất, đội tiên phong tạo tầm nhìn bật, rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản chiến lược Trong trường hợp thành công, có kế hoạch ngân sách chi tiết – cần thiết, chưa đủ- tầm nhìn không phản ánh diễn bên bên tổ chức, tầm nhìn người khác tạo không đội tiên phong quan tâm Trong trường hợp không thành công, chiến lược thường thận trọng chậm chạp, không theo kịp giới liên tục vận động Bước 4: Tiếp theo cần truyền đạt tầm nhìn chiến lược- thông điệp đơn giản chân thành, gửi qua nhiều kênh Mục đích làm cho người hiểu, xây dựng cam kết khơi dậy nguồn lượng thay đổi từ đông đảo cá nhân Ở đây, hành động thường quan trọng lời nói Các biểu tượng tác động mạnh Sự lặp lại yếu tố then chốt Các trường hợp thành công truyền đạt không hiệu người nghe lại không đồng tình Đặc biệt, người thông minh thường truyền đạt hiệu mà không nhận thiếu sót Bước 5: Trong trường hợp thành công nhất, bạn nhận thấy vai trò quan trọng trao quyền Những chướng ngại ngăn người hành động theo tầm nhìn thường tháo bỏ Những người dẫn dắt thay đổi tập trung vào ông chủ thiếu quyền lực, hệ thống thông tin không đầy đủ rào cản “trao quyền” Bạn giữ quyền lực Trong trường hợp thành công hơn, người biết lo lắng cho thân mặc kệ trở ngại xung quanh Khi thất vọng lớn thay đổi ngầm bị triệt tiêu Bước 6: Trong trường hợp thành công nhất, người trao quyền hành động theo tầm nhìn hỗ trợ để tạo thắng lợi quan trọng ngắn hạn Chúng mang lại cho người niềm tin, động lực tạo đà đẻ phấn đấu Trong trường hợp khác, thành công tiêu tốn thời gian, khó nhận biết, giá trị người gây mơ hồ, không rõ đạt hay chưa Thiếu quy trình quản lý tốt, không lựa chọn cẩn thận dự án ban đầu nhiều thời gian để thành công người hay hoài nghi ưa trích nhấn chìm nỗ lực Bước 7: Khi thay đổi thành công, người dẫn dắt thay đổi không ngừng lại Động lực đến sau thắng lợi ban đầu Những thay đổi củng cố Người khôn ngoan lựa chọn cần giải tiếp theo, sau tạo sóng thay đổi tầm nhìn trở thành thực Ở nơi có thành công khiêm tốn hơn, cá nhân cố làm nhiều thứ lúc Do muốn thoát khỏi chơi sớm, họ động lực trôi tuột đến mức vô phương cứu chữa Bước 8: Cuối cùng, người dẫn đường tạo khắp tổ chức thay đổi sâu rộng toàn diện cách nuôi dưỡng văn hóa Văn hóa này- chuẩn mực hành vi giá trị chung- phát triển nhờ kiên trì hành động có hiệu khoảng thời gian thích hợp Trong bước này, để có khác biệt lớn cần phải thăng tiến lúc, định hướng cho nhân viên có kỹ tạo kiện tác động tới cảm xúc Bằng không, thay đổi bề mặt dễ bị lung lay Toàn công sức bị gió bảo thủ phăng khoảng thời gian ngắn Sau nghiên cứu mô hình Quản lý Đổi ( Managing Change) John kotter vận dụng vào Doanh nghiệp làm thay đổi văn hóa Doanh nghiệp qua bước trình bày [...]... lúc, định hướng cho nhân viên mới có kỹ năng và tạo ra các sự kiện có thể tác động tới cảm xúc Bằng không, những thay đổi sẽ chỉ là bề mặt và rất dễ bị lung lay Toàn bộ công sức có thể bị cơn gió bảo thủ cuốn phăng đi trong một khoảng thời gian ngắn Sau khi nghiên cứu mô hình Quản lý Đổi mới ( Managing Change) của John kotter chúng ta có thể vận dụng vào Doanh nghiệp làm thay đổi văn hóa Doanh nghiệp qua... sóng thay đổi cho đến khi tầm nhìn trở thành hiện thực Ở những nơi có thành công khiêm tốn hơn, các cá nhân cố làm quá nhiều thứ cùng một lúc Do muốn thoát khỏi cuộc chơi quá sớm, họ để cho động lực trôi tuột đến mức vô phương cứu chữa Bước 8: Cuối cùng, những người dẫn đường tạo ra trong khắp các tổ chức sự thay đổi sâu rộng và toàn diện bằng cách nuôi dưỡng một nền văn hóa mới Văn hóa mới này- các... không rõ đã đạt được hay chưa Thiếu một quy trình quản lý tốt, không lựa chọn cẩn thận những dự án ban đầu và mất nhiều thời gian để thành công thì những người hay hoài nghi và ưa chỉ trích có thể sẽ nhấn chìm bất kỳ nỗ lực nào Bước 7: Khi thay đổi thành công, những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ không ngừng lại Động lực sẽ đến sau thắng lợi ban đầu Những thay đổi đầu tiên sẽ được củng cố Người khôn ngoan...Bước 5: Trong các trường hợp thành công nhất, bạn sẽ nhận thấy vai trò quan trọng của sự trao quyền Những chướng ngại cơ bản ngăn mọi người hành động theo tầm nhìn thường được tháo bỏ Những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ tập trung vào các ông chủ thiếu quyền lực, các hệ thống thông tin không đầy đủ và rào cản chứ không phải là “trao quyền” Bạn không... quyền” Bạn không thể giữ khư khư quyền lực Trong những trường hợp ít thành công hơn, mọi người chỉ biết lo lắng cho bản thân và mặc kệ những trở ngại xung quanh Khi đó thất vọng sẽ lớn hơn và sự thay đổi sẽ ngầm bị triệt tiêu Bước 6: Trong các trường hợp thành công nhất, những người được trao quyền hành động theo tầm nhìn đã được hỗ trợ để tạo ra các thắng lợi quan trọng trong ngắn hạn Chúng mang lại