Tuy nhiên, trên thực tế dường như không có kết quả đúng 100% về Thuyết X, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong
Trang 11 Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas McGregor) trong quản trị nhân sự.
- Lý thuyết 'X' cổ điển :
Là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách nhìn nhận và hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó
Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết
Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật
Sigmund Freud được coi là người không có tình yêu nhân loại và không hề có một chút lạc quan khi nhìn nhận hành vi của con người Lý thuyết 'X' giả định rằng con người là lười biếng Người ta ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc Con người không
có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm Tất
cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt
Tuy nhiên, trên thực tế dường như không có kết quả đúng 100% về Thuyết X, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân
sự trong tất cả các trường lớp
Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp
- Lý thuyết 'Y':
Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa
Trang 2mãn cá nhân Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ không làm việc Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt
Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo
và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản
sự thể hiện khả năng bản thân họ
Douglas McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức Công việc của người quản lý là "chắp cánh" cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng và nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này
Đúng trong nhiều trường hợp Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể
Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao
Trang 3Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại
2 Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A Maslow
* Một số nội dung về thuyết nhu cầu của A.Maslow
Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử vên"có ý định thay thế
Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội
Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc:
Nhu cầu cơ bản (basic needs)
Nhu cầu về an toàn (safety needs)
Nhu cầu về xã hội (social needs)
Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)
Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc:
- Nhu cầu cơ bản (basic needs)
- Nhu cầu về an toàn (safety needs)
- Nhu cầu về xã hội (social needs)
- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
- Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs)
- Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs)
- Nhu cầu được thể hiện mình
(self-actualizing needs)
- Sự siêu nghiệm (transcendence)
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường
được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp,
các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.
- Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham
Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu
Trang 4theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người
- Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, việc vận dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một số hạn chế nhất định:
o Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng theo các cấp bậc nhu cầu Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một lúc
Ví dụ: trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, người lao động cũng sẽ có nhu cầu đồng thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về
an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng; nhu cầu tự thể hiện: cơ hội phát triển cá nhân Chính vì vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu của Maslow rất khó thực hiện trong thực tế
o Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao
o Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn sàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn như cầu bậc cao hơn Ở Việt Nam, rất nhiều người lao động sẵn sàng bỏ công việc ở công ty liên doanh hoặc có vốn đầu tư nước ngoài với mức lương cao để về làm việc cho các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn Hoặc trong trường hợp khác cũng khá phổ biến là một
số lao động, đặc biệt là người lao động phổ thông làm việc theo ngày, nhập cư từ các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, khi họ ít tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực nhưng khi đã có tiền thì
họ không muốn làm việc nữa Đây là con người có nhu cầu ở dạng “thu nhập mục tiêu” tức
là khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa
Trang 5Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao động này từ thấp đến cao sẽ bị hạn chế
o Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này
Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản địa Doanh nghiệp sẽ thất bại nếu không chú ý đến yếu tố văn hóa bản địa Ví dụ trong văn hóa Việt Nam thái độ khiêm tốn, tự xóa bỏ bản thân, nhún nhường được xem là một giá trị tích cực; nhưng trong văn hóa Mỹ thái độ tự khẳng định thường được đề cao hơn, được xem là một giá trị tích cực Một vấn đề khác biệt của văn hóa Việt Nam với các nền văn hóa phương tây là mối quan hệ xã hội, gia đình, huyết tộc đóng vai trò quan trọng Con người Việt Nam
có thể theo đuổi để thỏa nhu cầu xã hội trước khi thỏa mãn nhu cầu về sinh lý và an toàn Đối với họ tiền lương, tiền thưởng chưa phải là điều quan trọng để giữ chân họ lại Chính vì vậy việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong những nền văn hóa khác nhau còn hạn chế
o Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do hơn là cần sự an toàn của chính mạng sống họ
o Con người ta có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu , thậm chí có cả 5 loại nhu cầu
o Trong trường hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn có thể nảy sinh nhu cầu ở cấp cao hơn
o Sự tương tác chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu (nhu cầu cấp thấp nhất cũng có thể tác động đến nhu cầu cấp cao nhất và ngược lại)
o Cùng 1 nhu cầu, nhưng có những cá nhân lại có sự đòi hỏi ít hay nhiều khác nhau Ví
dụ giới trí thức mang tư tưởng "chủ nghĩa xã hội" (Âu châu), họ không có đòi hỏi cao về vật chất ở những tầng dưới nhưng lại có đòi hỏi sự thõa mãn cao ở tầng trên
o Nhu cầu thấp nhất (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu cao nhất (nhu cầu tự hoàn thiện hay nhu cầu thành tích) không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ khung nhu cầu cứng nhắc
mà đơn giản chỉ là điểm chỉ định bắt đầu và kết thúc của một quá trình vận động tuần hoàn liên tục và phát triển hướng lên theo hình xoắn ốc
o Vấn đề khó khăn nhất đối với từng cá nhân trong 1 xã hội lớn đó là xác định được điểm nào là điểm thỏa mãn nhu cầu ở 1 tầng Với cá nhân khác nhau, thì điểm thỏa mãn của
họ hoàn toàn khác nhau Ví dụ, nếu bạn là người tham tiền và sống theo chủ nghĩa thực dụng, thì nhu cầu thỏa mãn ở phần dưới rất cao
Trang 6o Nếu bác là người có tư tưởng dân trí cao, có tầm nhìn xa, bác có thể chỉ cần no ấm 2 bữa ăn và có thể vượt sang những tầng khác
o Điểm khiếm khuyết trầm trọng của Maslow là hoàn toàn không thể giải thích được tại sao lại có hàng triệu người VN khi chưa đủ no ấm, chưa đủ an toàn, chưa thỏa mãn các yếu
tố tình cảm, lại có thể lăn xả và 1 cuộc chiến tranh chống Mỹ cứu quốc và tình nguyện hy sinh để đưa đất nước tiến lên 1 chủ nghĩa xã hội Cho nên, đối với xã hội phương đông thì thuyết này chưa đủ để tạo ra hiệu quả trong lĩnh vực quản trị
- Ưu điểm:
o Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận
o Giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ
o Nêu bật được vai trò và ý nghĩa của tâm lý xã hội trong hoạt động quản trị
o Xây dựng hệ thống những nguyên tắc ứng xử trong công tác quản trị nhằm mang lại hiệu quả cao nhất:
o Người lao động có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội
o Khi động viên, nhà quản trị không những quan tâm đến yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội
o Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của
tổ chức chi phối
o Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động
o Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm
về quan hệ tốt với con người
o Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong một doanh nghiệp có tác dụng nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động
Trang 73 Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?
Tiền không phải là lựa chọn duy nhất Có đến 9 cách khác nhau để bạn “lên dây cót” tinh thần và tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho nhân viên Khả năng tạo động lực cho nhân viên là một trong những kỹ năng quan trọng mà bất cứ doanh nhân nào cũng cần phải có
1 Không tiếc những lời khen: Ai ai cũng thích được khen và đó là một trong những điều
đơn giản nhất mà bạn có thể mang lại cho cấp dưới Thêm vào đó, lời khen ngợi từ giám đốc điều hành sẽ có tác động nhiều hơn bạn nghĩ Khen ngợi tất cả các cải tiến, thay đổi tích cực của nhân viên đã làm Vài người chỉ cảm thấy thoải mái khi đưa ra lời khen ngợi riêng với nhân viên Tuy nhiên, hãy cố gắng khen họ trước mặt mọi người, bạn sẽ cảm nhận được sức
2 Loại bỏ vai trò của người quản lý: Chẳng có dự án nào lại không có quản lý dự án.
Nhưng thỉnh thoảng bạn hãy thử loại bỏ vai trò của trưởng nhóm, giám sát để tạo điều kiện cho nhân viên phát huy sự chủ động, sáng tạo của mình Hãy để mọi người cùng làm việc bình đẳng trong một nhóm Càng nắm nhiều quyền chủ động, càng chịu nhiều trách nhiệm khiến nhân viên tự giác làm việc chăm chỉ để chứng tỏ năng lực bản thân trong công việc
3 Biến ý tưởng của bạn thành của mọi người: Chẳng ai vui vẻ gì khi bị người khác sai
khiến Thay vì yêu cầu nhân viên làm việc này, việc kia; bạn hãy tạo cho mọi người cảm giác rằng họ mới là người quyết định: Anh/ chị thấy sao nếu chúng ta làm thế này?
4 Không chỉ trích hay bắt bẻ: Không một ai muốn nghe người khác phê bình rằng mình đã
làm sai Đây là một trong những cách nhanh nhất để hạ gục tinh thần của ai đó, mà bạn không hề muốn làm vậy trong giai đoạn khó khăn của công ty Hãy thử những cách tiếp cận gián tiếp để giúp mọi người cải thiện, học hỏi từ những sai lầm của chính họ và sửa chữa nó Hãy đặt câu hỏi:” Đây có phải là cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này hay chưa? Bạn có ý kiến nào khác không? Sau đó hãy cùng nhân viên thảo luận thẳng thắn để tìm ra giải pháp
5 Khiến mỗi nhân viên là một nhà lãnh đạo: Đánh giá cao những nhân viên xuất sắc nhất
và để họ biết rằng, bạn muốn họ trở thành tấm gương cho những người khác Từ sự công nhận của bạn, mỗi nhân viên xuất sắc sẽ luôn nỗ lực để khẳng định khả năng, vị trí và sức
6 Mời nhân viên ăn trưa: Bằng cách lần lượt mời nhân viên ra ngoài ăn trưa, bạn sẽ đem
đến niề, vui và sự bất ngờ cho mọi người trong công ty Đừng thông báo trước về chính sách mới này, hãy chọn ngẫu nhiên một ai đó Đây là cách đơn giản để nhắc nhở với nhân viên rằng bạn luôn quan tâm đến họ và đánh giá cao đóng góp của họ trong công việc
7 Công nhận và tặng thưởng: Tại nhiều công ty, những hoạt động này được phổ biến dưới
nhiều hình thức nhưng đôi khi các ông chủ không tận dụng được cơ hội này để khuyến khích tinh thần nhân viên Chỉ bằng vài việc đơn giản như : Thông báo với mọi người về thành tích của nhân viên xuất sắc nhất tháng, tổ chức các cuộc thi nho nhỏ với phần thưởng ít tốn kém
Trang 8như một bữa tối, phiếu spa, vé xem phim, cúp lưu niệm
8 Tổ chức các hoạt động tập thể: Làm việc nhóm luôn khiến mọi thứ hoàn thành tốt hơn.
Tổ chức một chuyến pinic hay tiệc sinh nhật tập thể Đừng đợi đến dịp lễ lạc mới tổ chức các hoạt động chung Thường xuyên tổ chức những sự kiện này là dịp để để nhắc nhở toàn thể công ty rằng “Tất cả chúng ta là một tập thể đoàn kết”
9 Chia ngọt sẻ bùi: Tổ chức tiệc mừng khi công ty đạt doanh số cao, có lãi Đó là thời điểm
mà bạn cần gửi lời cám ơn đến tất cả nhân viên đã lao động chăm chỉ để đem đến thành tựu cho công ty Hãy cho mọi người thấy bạn sẽ làm gì cho họ nếu họ cống hiến cho công ty Ngược lại, nếu lâm vào tình cảnh khó khăn thì bạn cũng nên chia sẻ điều này Thẳng thắn và minh bạch để nhân viên biết rõ tình hình và nỗ lực nâng cao năng suất
4. Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?
1 Suy nghĩ chiến lược toàn cầu Để có thể đưa DN phát triển tốt và bền vững, CEO phải có khả năng suy nghĩ chiến lược toàn cầu, phải có khả năng phân tích môi trường vĩ mô và vi
mô, dự báo được xu hướng phát triển của ngành trên thế giới, xác định được lợi thế cạnh tranh của DN so với các đối thủ trong nước, trong khu vực và toàn cầu Từ đó, hoạch định được các chiến lược cạnh tranh của DN, phát huy tối đa các điểm mạnh, nắm bắt được các cơ hội và hạn chế các điểm yếu của mình, cũng như các mối đe dọa từ bên ngoài
2 Hành động địa phương CEO cần am hiểu văn hóa, nhu cầu, thị hiếu và xu hướng phát triển tại thị trường địa phương nơi DN đang hoạt động chính CEO có khả năng xác lập định hướng, kế hoạch và hành động linh hoạt, phù hợp với văn hóa địa phương
3 Thu hút, tập hợp và sử dụng đúng người CEO hay nhà quản lý được định nghĩa là người làm việc thông qua người khác để đạt được mục tiêu của mình Do đó, CEO phải có năng lực thu hút, tập hợp, sử dụng và kết nối mọi người vì mục tiêu chung CEO phải biết đánh giá và
bố trí đúng người, đúng việc để đặt các giám đốc/trưởng phòng chức năng của mình vào các
vị trí phù hợp và khuyến khích họ làm việc hết mình để đạt được mục tiêu đề ra Có điều lưu
ý là cần khuyến khích mọi người thẳng thắn và cởi mở để có được thông tin đa chiều, nhất là những thông tin khó nghe Các thông tin xấu, nhất là từ khách hàng, từ cổ đông cần được CEO lắng nghe một cách nghiêm túc để xử lý một cách có lợi nhất cho công ty
4 Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp Đây là công việc rất quan trọng và chỉ
có môi trường làm việc chuyên nghiệp mới khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hết
Trang 9mình, qua đó DN giảm thiểu các rủi ro do biến động nhân sự Để có nó, CEO cần thiết lập các chế độ, chính sách rõ ràng, bao gồm sự phân quyền rõ ràng cho tất cả các cấp, có các quy trình làm việc, có mục tiêu khả thi cho các cấp quản lý, có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, cư
xử công bằng đối với mọi người
5 Phân quyền mạnh và có hệ thống kiểm soát nội bộ tốt CEO phải biết phân quyền mạnh cho các cấp dưới của mình theo khả năng và trách nhiệm Ngược lại, nên tránh tình trạng không hoặc phân quyền quá ít hoặc can thiệp quá sâu, quá chi tiết vào công việc của cấp dưới, các phòng ban, nhất là những việc mà CEO chưa có nhiều kinh nghiệm Bên cạnh đó, CEO cũng cần có một hệ thống kiểm soát nội bộ tốt để có thể kiểm soát lẫn nhau thông qua các quy trình hay các chính sách CEO cần tạo ra và duy trì một hệ thống thông tin quản trị phù hợp, xuyên suốt toàn công ty để giúp cho các cấp ra quyết định tốt nhất
6 Có khả năng quản trị sự thay đổi Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các DN cũng luôn phải thay đổi để phù hợp với môi trường Quản trị việc thay đổi này chỉ có thể thực hiện được hiệu quả khi mà CEO có khả năng học hỏi không ngừng để công ty luôn phù hợp với
sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đi trước các đối thủ cạnh tranh
Những khả năng trên được thể hiện qua cách làm, sự trải nghiệm thực tiễn của chính CEO và các chủ DN có thể tham khảo, lấy đây làm thước đo đánh giá năng lực CEO Ngoài những khả năng trên, có hai tiêu chí mà các DN cần xem xét khi tuyển CEO, đó là nên tìm những người có kinh nghiệm quản lý ở các môi trường chuyên nghiệp như các công ty đa quốc gia,
kể cả những CEO từng thành công ở các công ty quy mô nhỏ có cùng ngành hàng tương tự; được đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, đây sẽ là lợi thế rất lớn để CEO làm việc với các đối tác, khách hàng, quỹ đầu tư quốc tế
5.Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) của John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?
Lịch sử đã chứng minh loài sống sót không phải là mạnh nhất hay thông minh nhất,
mà là loài thích nghi tốt nhất với sự thay đổi Việc nhận thức được nhu cầu thay đổi là vấn đề sống còn và làm thế nào dẫn dắt thành công sự thay đổi trên quy mô lớn chính là thách thức lớn nhất- Giáo sư John P Kotter trường Kinh doanh Harvard đã khẳng định như vậy Để thực hiện thành công công việc kinh doanh trong gian đoạn hiện nay, Doanh nghiệp cần phải
Trang 10thay đổi văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp với xu thế hiện đại, phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại Sau đây là các bước mà doanh nghiệp cần phải suy ngẫm và vận dụng một cách hợp lý nhất để đạt hiệu quả cao nhất
Bước 1: Thay đổi văn hóa DN thành công nhất trong việc thay đổi đều bắt đầu bằng
cách làm cho những cá nhân liên quan ý thức được tính cấp bách Trong tổ chức nhỏ, “những
cá nhân liên quan” thường vào khoảng 100 người chứ không phải là 5 người; ở tổ chức lớn hơn thì là 1.000 người chứ không phải là 50 người Những nhà quản lý thay đổi không thành công thường nhằm vào con số 5, 50 hoặc 0; điều này làm cho sự bằng lòng, nỗi sợ hãi hay sự tức giận hiện diện khắp nơi- ba yếu tố này có thể ngầm phá hoại sự thay đổi Đôi khi, nhận thức về tính cấp bách của việc thay đổi văn hóa DN được trình bày bằng các phương pháp rất sáng tạo, khiến mọi người rời khỏi chỗ ngồi của họ, thoát khỏi vỏ ốc và sẵn sàng hành động
Bước 2: Cùng với việc thể hiện tính cấp bách, các tác nhân thay đổi thành công tạo ra
một đội tiên phong gồm những người có uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng, có danh tiếng và thẩm quyền chính thức để dẫn dắt sự thay đổi Nhóm này học cách hoạt động như tất cả các nhóm xuất sắc với lòng tin và quyết tâm cao Sẽ khó thành công hơn khi chỉ dựa vào một người hoặc không ai cả, hay dựa vào những động lực yếu ớt và một cấu trúc tổ chức phức tạp không có đủ quyền lực và kỹ năng để dẫn dắt sự thay đổi Bức tranh tổng quan sẽ rất ảm đạm nếu nguồn lực được trang bị sơ sài để thực hiện sự thay đổi cần thiết
Bước 3: Trong các trường hợp thành công nhất, đội tiên phong tạo ra một tầm nhìn
nổi bật, rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản cùng các chiến lược Trong các trường hợp ít thành công, chỉ có những kế hoạch và ngân sách chi tiết – mặc dù cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ- một tầm nhìn không phản ánh được những gì đang diễn ra bên trong cũng như bên ngoài tổ chức, hoặc một tầm nhìn do những người khác tạo ra và không được đội tiên phong quan tâm Trong những trường hợp không thành công, các chiến lược thường quá thận trọng và chậm chạp, không theo kịp một thế giới đang liên tục vận động
Bước 4: Tiếp theo cần truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược- đó là những thông điệp
đơn giản và chân thành, được gửi qua nhiều kênh Mục đích là làm cho mọi người hiểu, xây dựng cam kết và khơi dậy nguồn năng lượng thay đổi từ đông đảo các cá nhân Ở đây, hành động thường quan trọng hơn lời nói Các biểu tượng sẽ tác động mạnh hơn Sự lặp lại là yếu
tố then chốt Các trường hợp ít thành công hơn là do truyền đạt không hiệu quả hoặc mọi người nghe nhưng lại không đồng tình Đặc biệt, những người thông minh thường truyền đạt kém hiệu quả mà không nhận ra thiếu sót của mình