Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn sài gòn MORIN HUẾ

Hiểu được sự cấp thiết của vấn đề đó, khách sạn đã và đang thựchiện các chính sách như: chính sách về môi trường làm việc, chính sách lương bổng vàphúc lợi, chính sách tạo sự hứng thú tr

Lời Cảm Ơn

Để thực hiện và hồn thành đề tài khĩa luận này tơi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ quý giá Bằng tình cảm chân thành và lịng biết ơn sâu sắc, tơi xin gửi lời cảm ơn của mình đến tất cả những sự giúp đỡ quý giá đĩ.

Trước hết, tơi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, cùng tồn thể các thầy, cơ giáo trường Đại học Kinh Tế Huế, đã truyền đạt những kiến thức chuyên mơn quý giá cho tơi trong thời gian 4 năm Đại học vừa qua.

Tơi xin trân trọng bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến Cơ giáo Thạc

sỹ Trương Thị Hương Xuân đã tận tình, dành nhiều thời gian, cơng sức trực tiếp hướng dẫn tơi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này.

Tơi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, nhân viên Khách sạn SÀI GỊN MORIN HUẾ đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tơi trong quá trình thực tập, nắm bắt tình hình thực tế tại đây.

Cuối cùng, tơi xin trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, tồn thể bạn bè đã quan tâm, động viên, giúp đỡ và đĩng gĩp ý kiến chân thành, giúp tơi cĩ thể hồn thiện tốt đề tài của mình.

Tuy cĩ nhiều cố gắng, nhưng do kiến thức, kinh nghiệm và thời gian hạn chế nên khĩa luận khơng tránh khỏi những thiếu sĩt Kính mong quý thầy, cơ giáo, những người quan tâm đến đề tài, đĩng gĩp ý kiến để đề tài được hồn thiện hơn.

Tơi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2015

Sinh viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nguyễn Thị Thùy Nhung

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết 1

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn 8

6 Bố cục đề tài 9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10

1.1 Cơ sở lí luận 10

1.1.1 Khái niệm động lực và các vấn đề liên quan 10

1.1.1.1 Động lực làm việc 10

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc 10

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc 10

1.1.1.4 Động cơ 12

1.1.1.5 Phân biệt động cơ với động lực làm việc 12

1.1.1.6 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động 13

1.1.1.7 Nhu cầu 14

1.1.1.8 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động 14

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 15

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 15

1.1.2.2 Thuyết nhu cầu ERG 16

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố F Herzberg 17

1.1.2.4 Thuyết kì vọng của Victor H Vroom 18

1.1.2.5 Thuyết công bằng 19

1.1.2.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Burrhus Frederic Skinner 20

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 21

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 Cơ sở thực tiễn 25

1.2.1 Những bất cập trong công tác tạo động lực cho người lao động ở nước ta hiện nay 25

1.2.2 Những điểm mới trong Bộ luật lao động (sửa đổi) có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 26

1.3 Một số nghiên cứu về tạo động lực trước đây 30

1.5 Giả thuyết nghiên cứu 34

1.6 Xây dựng và điều chỉnh thang đo 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ 36

2.1 Tổng quan về địa bàn nghiên cứu 36

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 36

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 39

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 40

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 42

2.1.4 Tình hình lao động của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ qua các năm 2012 – 2014 45

2.1.5 Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 47

2.1.5.1 Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú 47

2.1.5.2 Cơ sở vật chất phục vụ ăn uống 48

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 49

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 52

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 52

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 59

2.2.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 59

2.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 61

2.2.3 Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 71

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.2.3.1 Kiểm định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố 71

Bảng 2.17: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của nhân tố Phúc lợi 76

2.2.3.2 Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 77

2.2.4 Phân tích hồi quy 80

2.2.4.1 Nội dung và kết quả phân tích 80

2.2.4.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 84

2.2.4.3 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 85

2.2.4.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 86

2.2.5 Nhận xét kết quả thống kê mô tả 87

2.2.5.1 Yếu tố Lương, thưởng 87

2.2.5.2 Yếu tố Lãnh đạo và đồng nghiệp 88

2.2.5.3 Yếu tố Bản chất công việc 88

2.2.6 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 89

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 91

3.1 Định hướng phát triển của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 91

3.2 Các giải pháp chủ yếu của từng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 91

3.2.1 Giải pháp về lương, thưởng 91

3.2.2 Giải pháp về bản chất công việc 92

3.2.3 Giải pháp về lãnh đạo và đồng nghiệp 92

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

1 Kết luận 94

2 Kiến nghị 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC 99

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Số lượng nhân viên cần điều tra (ĐVT: Người) 6

Bảng 1.1: Phân biệt động cơ và động lực 13

Bảng 1.3: Các biến quan sát đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên 34

Bảng 2.1: Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2012-2014 45

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ(2012 – 2014) 50 Bảng 2.5: Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo nhóm biến độc lập 59

Bảng 2.6: Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo nhóm biên phụ thuộc 61

Bảng 2.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test (Lần 1) 62

Bảng 2.8: Xoay nhân tố lần 1 63

Bảng 2.9: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test (Lần 2) 65

Bảng 2.10: Xoay nhân tố lần 2 65

Bảng 2.11: Kết quả Cronbach’ Alpha biến độc lập của các nhân tố mới 69

Bảng 2.12:Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của nhân tố Lương, thưởng 71

Bảng 2.13: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của nhân tố Lãnh đạo và đồng nghiệp 72

Bảng 2.14: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của nhân tố Bản chất công việc 73

Bảng 2.15: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc 74

Bảng 2.15: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của nhân tố Thương hiệu và cơ hội đào tọa thăng tiến 75

Bảng 2.17: Kiểm định Independent Sample T Test theo Giới tính đối với các nhân tố tạo động lực làm việc 77

Bảng 2.24: Ma trận hệ số tương quan 81

Bảng 2.25: Các hệ số xác định mô hình lần 1 82

Bảng 2.26: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter lần 1 83

Bảng 2.27: Các hệ số xác định mô hình lần 2 83

Bảng 2.28: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter lần 2 84

Bảng 2.29: Kiếm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 86

Bảng 2.30: Thống kê mô tả- Lương, thưởng 87

Bảng 2.31: Thống kê mô tả- Lãnh đạo và đồng nghiệp 88

Bảng 2.32: Thống kê mô tả- Bản chất công việc 88

Bảng 3.1: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố 91

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 4

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của A Maslow 16

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 33

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 41

Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 68

DANH MỤC HÌNH VẼ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu về giới tính (%) 53

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu về độ tuổi (%) 53

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu về bộ phận làm việc (%) 54

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu về chức vụ (%) 55

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu về thâm niên làm việc (%) 55

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu về trình độ văn hóa (%) 56

Biểu đồ 2.7: Cơ cấu về mức thu nhập trung bình một tháng (%) 57

Biểu đồ 2.8: Cơ cấu mục đích đi làm vì thu nhập (%) 57

Biểu đồ 2.9: Cơ cấu mục đích đi làm vì tạm thời (%) 58

Biểu đồ 2.10: Cơ cấu đi làm vì yêu nghề (%) 58

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết

Trong mỗi tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nước cho đến các doanh nghiệp tưnhân, từ một địa phương nhỏ bé cho đến một quốc gia rộng lớn, không chỉ ở các nướcphát triển mà cả các nước đang phát triển, nguồn nhân lực luôn là một tài sản vô giá,huyết mạch của tổ chức, của doanh nghiệp và quyết định đến sự tồn vong của tổ chức,doanh nghiệp đó Nhân viên chính là bộ mặt của doanh nghiệp, là lực lượng tiếp xúctrực tiếp với khách hàng Họ có thể duy trì lượng khách hàng cũ, phát triển thêmkhách hàng mới hay có thể làm giảm lượng khách hàng hiện tại

Để nhân viên có thể làm việc có hiệu quả, họ phải có động lực làm việc Từ thực tiễn

đó đặt ra một vấn đề lớn cho các nhà quản trị của các doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp cầnphải có chính sách tuyển dụng và đào tạo hiệu quả, nhưng trên hết, công việc cần phải thựchiện là khuyến khích, động viên nhân viên của họ thông qua việc tạo cơ hội để nhân viênphát huy năng lực, tính sáng tạo trong khuôn khổ điều kiện cho phép của doanh nghiệp Đểlàm được điều đó thì điều đầu tiên là phải hiểu rõ về nhân viên, coi nhân viên là trung tâmcủa sự phát triển doanh nghiệp, có như thế mới không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lựcthúc đẩy nhân viên hoàn thiện cá nhân và phát triển doanh nghiệp

Khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ với nhiều năm kinh nghiệm trong xây dựng

và phát triển, là một trong những doanh nghiệp lớn hàng đầu về chất lượng dịch vụ vàhiệu quả kinh doanh của Huế và khu vực miền Trung, nhưng dù muốn hay không thìcũng phải đối mặt với những khó khăn của sự cạnh tranh nguồn nhân lực của rất nhiềudoanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế nói chung và của các doanh nghiệp kinhdoanh dịch vụ khách sạn nói riêng Muốn mở rộng quy mô sản xuất, đưa khách sạnngày càng phát triển, thì việc thực hiện các chính sách động viên nhân viên là vấn đềcần được quan tâm Hiểu được sự cấp thiết của vấn đề đó, khách sạn đã và đang thựchiện các chính sách như: chính sách về môi trường làm việc, chính sách lương bổng vàphúc lợi, chính sách tạo sự hứng thú trong công việc và quan tâm đến triển vọng pháttriển cá nhân của nhân viên… Đây cũng chính là những yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc của nhân viên và luôn được ban lãnh đạo quan tâm và ngày càng hoànthiện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhưng trên thực tế, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việccủa nhân viên tại khách sạn như thế nào, thì chưa có một nghiên cứu nào nêu cụ thể.Xuất phát từ lí do đó, trong thời gian thực tập tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾtôi quyết định chọn đề tài “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ” làm đề tài khóa luận tốt

-Kiểm tra xem có sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên theo đặc tính

cá nhân: thâm niên công tác, vị trí công tác, thu nhập,

-Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên khách sạnSÀI GÒN MORIN HUẾ

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạnSÀI GÒN MORIN HUẾ?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên kháchsạn SÀI GÒN MORIN HUẾ như thế nào?

- Các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên khách sạn SÀIGÒN MORIN HUẾ là gì?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Động lực làm việc của những nhân viên trong khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.2 Đối tượng điều tra

- Nhân viên trong khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả được tiến hành qua 2 giaiđoạn chính như sau:

 Nghiên cứu sơ bộ

 Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau: Các bài báo, các đề tàinghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan nhằm thu thập thông tin đưa vào phân tích

và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

 Nghiên cứu sơ bộ định tính: Được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 5 đến

10 nhân viên của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ Các thông tin phỏng vấn sẽđược thu thập, tổng hợp làm cơ sở cho việc khám phá, bổ sung, điều chỉnh các biến,các yếu tố dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu và là cơ sở thiết kế bảng câuhỏi cho nghiên cứu định lượng

 Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn với dàn bàisoạn sẵn để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu Tiến hành nghiên cứuđịnh lượng, điều tra thử bảng hỏi với số lượng điều tra thử là 30 nhân viên để điềuchỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu,hoàn thiện bảng hỏi Kết quả của quá trình nghiên cứu này sẽ hoàn thiện bảng câu hỏi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn SÀI GÒNMORIN HUẾ Sau đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.

 Nghiên cứu chính thức:

Nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình

Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân với sự

hỗ trợ của bảng hỏi điều tra

 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu

sơ bộ

Xác địnhvấn đề

Xử lý, phântích

Kết luận,báo cáo

Phỏngvấn thử

Thiết kế nghiên cứu

Thiết lập bảng hỏi

Phỏng vấn chính thức

Kết quả,thảo luận

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Phương pháp thu thập số liệu

Cụ thể nhân viên của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ sẽ được chia thành các

bộ phận khác nhau dựa vào vị trí làm việc trong khách sạn Mẫu nghiên cức được lựa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

-Chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản: Trong mỗi bộ phận sẽ tiến hành chọn ngẫunhiên số nhân viên để điều tra sao cho đủ số lượng yêu cầu.

Mô hình sử dụng trong bài có 34 biến quan sát nên số mẫu tối đa là: 34x5=170 (mẫu)

Cách chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

Bước 1: Từ danh sách tổng thể đã có, tác giả tiến hành chia tổng thể thành cácnhóm theo các bộ phận Như vậy tổng thể sẽ được chia thành 9 bộ phận

Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộ phận

Tổng thể nghiên cứu: N = 220 (nhân viên)

Cỡ mẫu điều tra: n = 170 (nhân viên)

Số lượng nhân viên trong bộ phận i: Ni

Tỷ lệ nhân viên trong mỗi bộ phận so với tổng thể: Ni/N (%)

Cỡ mẫu điều tra ở mỗi bộ phận: ni= n x Ni/N

Bảng 1: Số lượng nhân viên cần điều tra.

(ĐVT: Người)

STT Các bộ phận

Số nhân viên trong mỗi bộ phận (N i )

Bước 3: Trong từng nhóm, dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn racác đơn vị của mẫu và tiến hành điều tra.

4.3 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồinhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu Đề tài nghiên cứu sử dụng phần mềm thống

kê SPSS cụ thể là phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để xử lý và phân tích

 Thống kê tần số (frequencises), bảng kết hợp các biến nhằm mô tả quan hệgiữa các biến (crosstabulation)

 Thang đo và độ tin cậy của biến quan sát được đánh giá bằng hệ sốCronbach’s Alpha và giá trị của hệ số tương quan biến tổng Yêu cầu để thang đođược chấp nhận là loại bỏ các biến số có tương quan biến tổng (item-total correlation)nhỏ hơn 0.3 và hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0.6

 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ

số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation), những biến nào không đảm bảo độtin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

 Cronbach’s Alpha > 0,8: Thang đo tốt

 0,8 > Cronbach’s Alpha > 0,7: Thang đo sử dụng được

 0,7 > Cronbach’s Alpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường kháiniệm mới

Hệ số tương quan biến tổng (Item- Total Correlation) > 0,3

 Kiểm định giá trị trung bình

 Independent-Sample T-Test: Kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau của

hai trung bình tổng thể

Giả thuyết

H0: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau

H1: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau

Nguyên tắc bác bỏ giả thuyết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phươngsai (Levene’s Test)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nếu giá trị Sig < 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai khôngđồng nhất (Equal variances not assumed).

Nếu giá trị Sig  0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng nhất(Equal variances assumed)

Nếu giá trị Sig của t <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

Nếu giá trị Sig của t 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0.

 Kiểm định ANOVA: Sử dụng phân tích phương sai Anova để tìm ra sự khác

biệt về kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí giữa các nhóm đối tượngkhảo sát khác nhau của hai yếu tố

Giả thuyết :

H0: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau

H1: Tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình khác nhau

Điều kiện sử dụng kiểm định One-way ANOVA là giá trị Sig của Levene’s Test

0,05 (tức phương sai đồng nhất)

Nguyên tắc bác bỏ giả thuyết:

Nếu giá trị Sig <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

Nếu giá trị Sig.0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0

 Kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định danh- định danh hoặc định

danh- thứ bậc trong tổng thể bằng việc sử dụng kiểm định Chi bình phương χ 2 và giá trị Cramer V

Giả thuyết:

H0: Hai biến độc lập với nhau

H1: Hai biến có mối liên hệ với nhau

Nguyên tắc bác bỏ giả thuyết:

Nếu giá trị Sig <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0

Nếu giá trị Sig 0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0

5 Ý nghĩa thực tiễn

-Đối với bản thân: Kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bảnthân là gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo khách sạntrong thời gian tới

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

-Đối với khách sạn: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên, cán bộ quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọngnhất, từ đó ngày càng hoàn thiện các chính sách nhằm tác động đến động lực làm việc củanhân viên, giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển khách sạn.

6 Bố cục đề tài

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tạikhách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

Chương 3: Định hướng và giải pháp

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng nhưbản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2013)

Suy cho cùng thì động lực cũng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, một

tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những người lao động làm việc tíchcực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những ngườiquản lý sử dụng để tạo động lực cho người lao động

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp mà nhà quảntrị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động (Bùi VănChiêm, 2010)

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc

Đối với cá nhân người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất vàtinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạotâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân người laođộng không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêucủa nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làmnhư một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó nhà quản lýcần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tươngđối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi

mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì

họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảmgiác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhucầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cốnghiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi

có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao độnghọc hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình

độ để tự hoàn thiện mình

Đối với doanh nghiệp

Hiện nay, nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đấtnước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra conđường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam.Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệtiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn,lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất laođộng để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó

có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiệnđang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốnđầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao độngsáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp vàcác cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triểnnhanh và có hiệu quả Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của conngười đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làmviệc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác,

từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích laođộng bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của conngười tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vicủa cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:

Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ

lệ nghỉ việc

Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trongdoanh nghiệp

Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.1.1.4 Động cơ

Có nhiều định nghĩa về động cơ như sau:

Bài giảng môn hành vi khách hàng của Tống Viết Bảo Hoàng, trường đại họcKinh tế Huế có trích dẫn hai định nghĩa về động cơ:

-Theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ là động lực bên trongmỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động Động lực này được nảy sinh bởi trạng thái căngthẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn

-Theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết buộc con ngườiphải hành động để thỏa mãn nó Khi nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ giảm bớt trạng tháicăng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này nữa thì động cơ tạm thời sẽbiến mất

Một định nghĩa khác, động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với

nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Trần Minh Đạo, 2007)

1.1.1.5 Phân biệt động cơ với động lực làm việc

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, trường đại học Kinh tế quốc dân:

 Giống nhau:

Động cơ và động lực có những điểm tương đồng nhau

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

-Động lực lao động và động cơ đều xuất phát từ bên trong bản thân người laođộng và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động.-Động cơ và động lực mang tính trừu tượng, đều là những thứ không quan sátđược mà chỉ được quan sát thông qua hành vi của người lao động rồi phỏng đoán.

Do có nhiều điểm tương đồng như vậy nên để rõ phân biệt rõ hơn về động cơ vàđộng lực thì cần chú ý tới các đặc điểm sau:

 Khác nhau:

Bảng 1.1: Phân biệt động cơ và động lực

- Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân

người lao động, gia đình và môi trường xã

hội xung quanh

- Nói tới sự phong phú đa dạng, cùng

một lúc có thể tồn tại nhiều động cơ

- Nó trả lời cho câu hỏi: Vì sao người lao

động làm việc?

- Chịu sự tác động lớn từ bản thân ngườilao động và môi trường tổ chức nơi ngườilao động làm việc

- Động lực lao động nói tới sự biến đổi

về mức độ: cao hay thấp, có hay không

- Nó trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà ngườilao động làm việc cho tổ chức hiệu quảđến vậy?

1.1.1.6 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động

-Động cơ và động lực có mối quan hệ chặt chẽ, mật thiết với nhau Động cơ là cơ

sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phầncủng cố cho động cơ lao động

-Động cơ lao động là cái dẫn dắt con người đi tìm cho mình một công việc phùhợp và trong quá trình làm việc dưới tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động

có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau

Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấuthành nên chí phí kinh doanh cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp Từ mối quan hệgiữa động cơ và động lực lao động giúp cho các nhà quản trị có biện pháp tạo độnglực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ làm việc của họ Làm thế nào đểlàm cho người lao động hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

lý và hiệu quả nguồn tài nguyên quý giá này của doanh nghiệp? Đây là câu hỏi lớndành cho các nhà quản trị.

1.1.1.7 Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, nguyện vọng, mongmuốn của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độnhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm lý, mỗi người có những nhu cầukhác nhau (GS.TS Trần Minh Đạo, 2007)

Nhu cầu là cảm giác thiều hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được.Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khảnăng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồngnghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sựchi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).(Wikipedia)

1.1.1.8 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu, trường đại học Kinh tế quốc dân, thìnhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù vĩnh viễn trong mọichế độ xã hội Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhu cầu khi nó xuấthiện Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ được thỏamãn đến một mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện một nhucầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầu mới đó Tuy nhiên,nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người mà chínhlợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người

Lợi ích cũng rất đa dạng, phong phú nhưng mỗi loại lại có vai trò tạo động lựckhác nhau, tùy từng hoàn cảnh cụ thể mà lợi ích này hoặc lợi ích kia trở thành lợi íchcấp bách

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau Nhu cầu

là cơ sở, tiền đề của lợi ích Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu hiện củanhu cầu Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc Nhưng lợiích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn với nhau Để người lao động có thể

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tự nguyện theo các định hướng của tổ chức thì cần phải làm cho họ thấy rõ được lợiích của bản thân họ chỉ đạt được khi đạt được lợi ích của tập thể.

Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu cầu

và sự thỏa mãn nhu cầu Lúc này, con người mới có động cơ và động lực thúc đẩy họhành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình Theo các định hướngcủa tổ chức thì cần phải làm cho họ thấy rõ được lợi ích của bản thân họ chỉ đạt đượckhi đạt được lợi ích của tập thể

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu củaAbraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A.Maslow cho rằnghành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắpxếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu đượcsắp xếp thành năm bậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơthể khác

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe

dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

người khác tôn trọng, địa vị…

Những như cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,

hài hước

A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầucấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm cácnhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việclàm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thểđược thỏa mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hànhđông- nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn

là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhàquản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểungười lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạnđưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thờibảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của A Maslow

1.1.2.2 Thuyết nhu cầu ERG

Năm 1972, R Alderfert sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳngđịnh con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu tồn tại (Existance Neeđs): Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinhthần

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs): Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ vớimọi người

- Nhu cầu phát triển (Growth Needs): Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cánhân

Sinh lý

An toàn

Xã hội Tôn trọng Thểhiện bản thân

Thấp Cao

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hơn nữa, ông còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không đượcthoả mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiệncác nhu cầu còn lại.

Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủđộng của mỗi nhân viên để từ đó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động viên họtrong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ

Nội dung của thuyết như sau:

- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhucầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

- Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn

và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêuchuẩn của thị trường lao động Bởi vì, lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãnvới nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố F Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị cácchuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công việc liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn

và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê cácnhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F Herzberg đã tạo ramột sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng

ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có haitình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được,F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà là khôngthỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và cácnhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duytrì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ

đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bấtmãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã cótình trạng thỏa mãn Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên

1.Phương pháp giám sát

2.Hệ thống phối thu nhập

3.Quan hệ với đồng nghiệp

4.Điều kiện làm việc

5.Chính sách của công ty

6.Cuộc sống cá nhân

7.Địa vị

8.Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1.Sự thách thức của công việc2.Các cơ hội thăng tiến3.Ý nghĩa của các thành tựu4.Sự nhận dạng khi công việc được thựchiện

5.Ý nghĩa của các trách nhiệm

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao độngbằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hainhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phảiloại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 124-126)

1.1.2.4 Thuyết kì vọng của Victor H Vroom

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cánhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốnthực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việcthế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức vàmong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theocách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.

Thuyết mong đợi đòi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của ngườilao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhàquản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thựchiện để thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là

có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thếđối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 127- 128)

1.1.2.5 Thuyết công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phầnthường mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đónggóp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khách (gọi là côngbằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởngcủa mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là khôngxứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc khônghết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ làtương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhân thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so vớiđiều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trườnghợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng

và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình vớingười khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi

họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng khi họ có xu thế tự thiết lập sựcông bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và đểđạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặtvới sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thứccủa người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ vàđộng viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yêntâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tốchi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạocho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn HữuLam,1996,tr.129-130)

1.1.2.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Burrhus Frederic Skinner

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt độngcủa B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vihiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận đượctrong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tíchcực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làmtrước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lờikhen ngợi

Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên vềlỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưnganh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm

Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biếtviệc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải ápdụng hình phạt.

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

 Lương

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chi phí tốn kémphản ánh qua chi phí lao động Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vàokhoảng 50% chi phí Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúcđẩy nhân viên nỗ lực Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhânviên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn Lương bổng giúp cho nhânviên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác

sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao Có công ty lại áp dụng chính sách trả lươngthấp hơn mức lương hiện hành Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp:

- Một, là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn

- Hai, là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giảnđơn Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa làtiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động

Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất,

tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (NguyễnHữu Thân, 2001)

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trongnhững vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanhnghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công,nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những

yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp haykhông Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được nhữngứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho

doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội

bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họkhông công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chírời bỏ doanh nghiệp

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong

doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện côngviệc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việcnữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên

quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đềsau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định vềlao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm

xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động

 Khen thưởng

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiếnhoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thể nhậnđược ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làmviệc đều vì tiền Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động

có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnhhưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức Do

đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của ngườilao động

Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phầnthưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới Vì thế, các hình thứckhuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của ngườilao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những

nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiệngiống nhau) Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sựcông bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.

Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được cácmục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả củaviệc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996)

 Phúc lợi

Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệpđến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bóvới doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm ytế; hưu trí; nghĩ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệpcho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệpcho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001), phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợitheo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằmkích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người

có tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế,chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế,chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp đọchại-nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chămsóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp.Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có mộtmục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với

cơ quan nhiều hơn

 Đồng nghiệp, lãnh đạo

Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền vàcác thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãnnhu cầu tương tác Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗtrợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc Hành vi của người lãnh đạo cũng là

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợikhi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động

và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếpgiữa cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo ra bầukhông khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịchthiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằngquyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làmviệc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanhnghiệp Đồng thời, giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hộithăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết

Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viênthực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao nhữngnhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạođược xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanhnghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhânviên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

 Bản chất công việc

Trong mỗi doanh nghiệp ai cũng hiểu việc mỗi người lao động được bố trí và sửdụng hợp lí sẽ đem lại hiệu quả sử dụng lao động rất cao Tuy nhiên, không phảidoanh nghiệp nào cũng có những biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, tìnhtrạng này diễn ra rất phổ biến hiện nay Việc lao động được bố trí công việc trái ngànhtrái nghề đang diễn ra không chỉ ở lao động có chuyên môn cao mà còn ở cả những laođộng phổ thông Với một công việc được cảm nhận là an toàn, và người lao động đượclàm việc với đúng chuyên ngành mình được đào tạo đó là điều góp phần tạo nên độnglực làm việc cho người lao động

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Những bất cập trong công tác tạo động lực cho người lao động ở nước ta hiện nay

Chính sách tiền lương hiện hành của nước ta vẫn còn nhiều bất cập Cụ thể:

Về nội dung chính sách tiền lương: Quan hệ tiền lương tối thiểu trung bình

-tối đa chưa hợp lý, hệ số trung bình quá thấp nên chưa cải thiện được đời sống, chưakhuyến khích được cán bộ, công chức và người lao động có hệ số lương thấp

Việc thực hiện chủ trương xã hội hóa các hoạt động sự nghiệp công (dịch vụcông) còn chậm và đạt kết quả thấp, nhất là trong y tế, giáo dục và đào tạo… gây khókhăn cho cải cách tiền lương, thiếu nguồn tài chính để trả lương xứng đáng cho cán bộcông chức và người lao động; chưa tách bạch rõ ràng chính sách tiền lương đối vớicông chức khu vực hành chính Nhà nước và viên chức khu vực sự nghiệp cung cấpdịch vụ công Hiện vẫn phổ biến tình trạng trả lương còn mang tính “cào bằng”, cán

bộ, công chức được trả theo chức vụ, chức danh nghiệp vụ chuyên môn, thâm niêncông tác; “làm nhiều, làm ít cũng hưởng lương như nhau”, tiền lương chưa phù hợpvới mức độ cống hiến, chưa phản ánh đúng năng lực, kết quả công tác của cán bộ,công chức

-Về mức lương tối thiểu chung và mức lương tối thiểu vùng: Mức lương tối

thiểu hiện nay chưa thật sự phù hợp với cơ chế thị trường, dù liên tục điều chỉnhnhưng tăng vẫn không kịp so với tốc độ trượt giá và mức tăng trưởng của nềnkinh tế Do đó, tiền lương thực tế của cán bộ, công chức và người lao động cóphần giảm sút, chưa bảo đảm trang trải cho các nhu cầu thiết yếu của bản thân,chưa kể đến gia đình họ

Việc tăng mức lương tối thiểu trong thời gian qua chưa góp phần cải thiện đờisống của người làm công ăn lương, nhất là người lao động làm việc trong doanhnghiệp sử dụng nhiều lao động, như lĩnh vực may mặc, giày da, chế biến hải sản,…Chính sách tiền lương chưa thực sự là đòn bẩy khuyến khích được cán bộ, công chức

và người lao động nâng cao trách nhiệm, hiệu quả, phát huy năng lực trong thực thicông vụ Nhiều công chức, viên chức, trong đó không ít đội ngũ trẻ, có trình độ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chuyên môn cao chuyển sang làm việc tại các doanh nghiệp có mức lương cao như cáccông ty dầu khí, công ty nước ngoài.

-Hệ thống thang, bảng lương hiện nay còn rườm rà, khoảng cách giữa các bậclương chênh lệch không đáng kể so với thời gian nâng bậc; một số chế độ phụ cấpchưa phù hợp, hệ số lương khởi điểm các ngạch có trình độ đại học 2,34; ngạch nhânviên văn thư 1,35; nhân viên phục vụ 1,0 là quá thấp chưa khuyến khích người laođộng trong sáng tạo, phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

Nhìn chung, chính sách tiền lương dù đã trải qua nhiều lần “cải cách” nhưng vẫnchưa tạo ra động lực đủ mạnh cho người hưởng lương phát huy tài năng và cống hiến.Tiền lương thấp không kích thích được cán bộ công chức và người lao động gắn bóvới Nhà nước, không thu hút được nhân tài, dẫn đến hiện tượng người làm việc giỏi,

có tài bỏ khu vực Nhà nước ra làm việc cho khu vực ngoài Nhà nước - nơi có tiềnlương và thu nhập cao - có xu hướng ngày càng tăng Mặt khác, lương thấp cũng làmột trong những nguyên nhân dẫn đến tiêu cực, tham nhũng (Theo Tạp chí CộngSản)

1.2.2 Những điểm mới trong Bộ luật lao động (sửa đổi) có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Bộ luật Lao động (sửa đổi) đã được Quốc hội khoá XIII thông qua ngày18/6/2012, bắt đầu có hiệu lực từ 1/5/2013 Trong Bộ luật sửa đổi này, có nhữngkhoản mục nội dung ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động như sau:

Đối với hợp đồng lao động

Chương III (điều 26, 27, 31) quy định: Tiền lương trong thời gian thử việc củangười lao động “ít nhất phải bằng 85%” so với mức 70% của quy định theo Bộ luậtđang hiện hành Một điểm mới được bổ sung trong chương này đó là: Cho thuê laođộng, đây là lần đầu tiên quy định này chính thức được công nhận tại Việt nam

Với quy định cho thuê lao động sẽ giải quyết được tình trạng vừa thừa, vừa thiếugiữa các doanh nghiệp Đồng thời giải quyết được vấn đề thất nghiệp cho những ngườitrong độ tuổi lao động

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Về chính sách tiền lương

Trong Bộ luật (sửa đổi) áp dụng ngày 1/5/2013 đã bãi bỏ hình thức phải đăng kýthang, bảng lương thay bằng việc nhà sử dụng lao động chỉ cần sao gửi thang, bảnglương cho cơ quan, tổ chức có liên quan để quản lý, theo dõi Điều này có nghĩa Nhànước không can thiệp trực tiếp vào mức tiền lương của người lao động, chỉ quy địnhmức tiền lương thấp nhất mà nhà sử dụng lao động phải trả cho người lao động….Thang lương, bản lương, định mức lao động do các doanh nghiệp tự xây dựng và banhành theo nguyên tắc quy định của Chính phủ Trường hợp thay đổi hình thức trảlương phải thông báo cho người lao động biết trước 10 ngày

Về tiền lương, làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm, ngoài những quy định đanghiện hành theo khoản 1 và 2, điều 97, “người lao động còn được trả thêm 20% tiềnlương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc làm vào ban ngày.”(Khoản 3 Điều 97)

Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi

Ngoài những quy định về giờ làm việc và nghỉ ngơi cho NLĐ như: Bảo đảm số giờlàm thêm của người lao động không quá 50% số giờ làm việc chính thức trong 01 ngày,trong trường hợp áp dụng quy định làm việc theo tuần thì tổng số giờ làm việc bìnhthường và số giờ làm thêm không quá 12 giờ trong 01 ngày; không quá 30 giờ trong 01tháng và tổng số không quá 200 giờ trong 01 năm, trừ một số trường hợp đặc biệt doChính phủ quy định thì được làm thêm giờ không quá 300 giờ trong 01 năm Chương VII,

Bộ luật còn quy định người lao động được nghỉ 10 ngày/năm hưởng nguyên lương, trong

đó tết âm lịch được nghỉ 5 ngày, tăng một ngày so với luật đang hiện hành (nghỉ 9ngày/năm hưởng lương nguyên, trong đó tết âm lịch được nghỉ 4 ngày)

Ngoài ra, trong chương này bổ sung thêm quy định để người lao động được nghỉtrong một số trường hợp cụ thể như bố, mẹ hoặc anh, chị em ruột chết: “Người laođộng được nghỉ không hưởng lương 01 ngày và phải thông báo với người sử dụng laođộng khi ông nội, bà nội, ông ngoại, bà ngoại hoặc anh, chị, em ruột chết; bố hoặc mẹkết hôn; anh, chị, em ruột kết hôn (khoản 2 Điều 116) Riêng đối với lao động là ngườinước ngoài được nghỉ thêm một ngày tết cổ truyền và ngày quốc khánh của nước họ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Về thời gian nghỉ thai sản dành cho lao động nữ

Theo Chương X của bộ luật này: Những quy định riêng đối với lao động nữ: Laođộng nữ được nghỉ trước và sau khi sinh con 6 tháng, thay vì 4 tháng như hiện nay.Trường hợp lao động nữ sinh đôi trở lên thì tính từ con thứ 2 trở đi, cứ mỗi con, người

mẹ được nghỉ thêm 1 tháng Thời gian nghỉ trước khi sinh tối đa không quá 2 tháng.Trong đó, nếu đến ngày 1/5/2013 mà lao động nữ đang trong thời gian nghỉ thai sản sẽđược hưởng chế độ theo bộ luật lao động mới

Mục đích của quy định này là: đưa ra các quy định nhằm thúc đẩy bình đẳng giớitrong tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, tiền lương vàcác chế độ khác; pháp điển hoá Nghị định (là việc xây dựng, soạn thảo một văn bảnpháp luật mới trên cơ sở hệ rà soát, hệ thống hoá, tập hợp các quy định ở nhiều vănbản quy phạm pháp luật hiện hành vào văn bản đó với sự sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh

để phù hợp với thực tiễn) 23-CP ngày 18/4/1996 của Chính phủ quy định chi tiết vàhướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về những quy định riêng đối vớilao động nữ

Độ tuổi nghỉ hưu đối với nhóm lao động cụ thể

Về tuổi nghỉ hưu, Bộ luật vẫn giữ nguyên quy định độ tuổi nghỉ hưu của laođộng nam là 60 tuổi, nữ 55 tuổi Trong chương XII, khoản 1, điều 187, Bộ luật chophép Chính phủ quy định cụ thể tuổi nghỉ hưu đối với các nhóm lao động bị suy giảmkhả năng lao động, làm các công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm; làmviệc ở vùng cao, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo; nhóm lao động có trình độchuyên môn kỹ thuật cao, nhóm lao động làm công tác quản lý và một số trường hợpđặc biệt khác, làm cơ sở để trong tương lai điều chỉnh tổng thể tuổi nghỉ hưu Đối vớingười lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, người lao động làm công tácquản lý và một số trường hợp đặc biệt khác có thể nghỉ hưu ở tuổi cao hơn nhưngkhông quá 05 năm so với quy định tại

Ngoài một số quy định đã được sửa đổi, bộ luật lao động mới có thêm một sốđiều mới như: Các trường hợp hợp đồng lao động vô hiệu; đối thoại doanh nghiệp;thỏa ước lao động tập thể ngành Bên cạnh đó, luật còn bổ sung thêm những quy địnhmới nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động giúp việc nhà, người lao động không

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trọn thời gian Các chính sách về BHXH, BHYT, BHTN… cũng được chỉnh sửa cụthể hơn, nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động trong các trường hợp rủi ro như:

Ốm đau, tai nạn, mất việc…

Những nội dung trong Bộ luật lao động (sửa đổi) có hiệu quả tích cực, tạo điềukiện cho người lao động đóng góp công sức, và thúc đẩy động lực làm việc của họ

1.2.3 Chính sách phát triển nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế

Trong kế hoạch phát triển bền vững tỉnh Thừa Thiên Huế 2008 – 2020, một trongnhững định hướng là ưu tiên thực hiện mục tiêu việc làm bền vững Được đưa ra cụthể như sau:

-Thực hiện chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng tăng nhanh tỷ trọng phi nôngnghiệp và giảm tỷ trọng khu vực nông nghiệp nhằm tạo ra một nền kinh tế với cơ cấu

có khả năng thu hút lao động và tạo nhiều việc làm mới

-Thực hiện các chính sách hỗ trợ vốn cho nhân dân, đặc biệt cho nông dân trongquá trình tạo việc làm và chuyển đổi cơ cấu kinh tế

-Làm tốt công tác đào tạo nghề, nâng cao kỹ năng lao động tạo thuận lợi cho ngườilao động tiếp cận cơ hội việc làm Tìm kiếm thị trường xuất khẩu lao động để đưađược nhiều lao động đi làm việc ở nước ngoài

-Tổ chức tốt hệ thống thông tin thị trường lao động Phát triển hệ thống dịch vụviệc làm hoạt động minh bạch và hữu hiệu

-Phát triển hệ thống giáo dục và đào tạo nghề, tăng cường mối quan hệ giữa hệthống giáo dục và đào tạo nghề với thị trường lao động, hệ thống dịch vụ và xúc tiếnviệc làm

Các chính sách thu hút nhân tài làm việc tại tỉnh Thừa Thiên Huế:

Từ năm 2000, hệ thống tuyển dụng cán bộ, công chức tỉnh đã quy định ưu tiêncho những trường hợp là Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi và tình nguyệnviên công tác tại huyện Nam Đông, A Lưới có chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyểndụng được xét tuyển thẳng không qua thi tuyển Việc tuyển viên chức vào làm việc tạicác đơn vị sự nghiệp cũng ưu tiên xét tuyển trước cho các đối tượng là Tiến sĩ, Thạc

sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi và các tình nguyện viên công tác tại huyện Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

giáo dục và đào tạo, còn cho phép Tiến sĩ, Thạc sỹ, sinh viên tốt nghiệp loại giỏi saukhi trúng tuyển được lực chọn nhiệm sở trên cơ sở yêu cầu của đơn vị, sau đó mới xéttới các đối tượng xét tuyển khác theo quy định của nhà nước Ngày 19/03/2009, ủyban nhân dân tỉnh ban hành công văn số 1077/UBND-NC về việc hướng dẫn tuyểndụng, quản lý, sử dụng viên chức; trong đó, về điều kiện đăng kí dự tuyển viên chức

có cho phép các đơn vị bổ sung thêm điều kiện là người có hộ khẩu thường trú tại địaphương nhằm địa phương hóa để ổn định đội ngũ viên chức, nhất là viên chức ngànhđào tạo, y tế Hiện nay, UBND đã chỉ đạo các cơ quan chuyên môn nghiên cứu, xâydựng chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao về công tác và phục vụ tỉnhThừa Thiên Huế, thực hiện chiến lược từ đây đến năm 2020 là thu hút nhân lực phục

vụ cho tỉnh Thừa Thiên Huế

Đây là nhiệm vụ cần thiết để nhanh chóng đưa thành phố Huế trở thành thànhphố trực thuộc Trung ương trong thời gian tới

1.3 Một số nghiên cứu về tạo động lực trước đây

 Trên thế giới, có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên, điểnhình là nghiên cứu của tập thể các tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) của trườngĐại học Cornell về sự thỏa mãn công việc thông qua chỉ số JDI liên quan đến các nhucầu của nhân viên tại nơi làm việc Họ cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn

trong công việc bao gồm: (1) Thỏa mãn với công việc; (2) Thỏa mãn với lãnh đạo; (3)

Thỏa mãn với tiền lương; (4) Thỏa mãn với cơ hội thăng tiến; (5) Thỏa mãn với đồng nghiệp.

Curt Finch giám đốc điều hành của Journyx đã đề xuất mô hình tạo động lực làmviệc cho người lao động như sau:

 Điều kiện làm việc (Working conditions)

 Bản chất công việc (Work itself)

 Công việc an toàn (Job securety)

 Lương và phúc lợi (Pay and benefits)

 Tính linh hoạt trong công việc/ cuộc sống (Flexibility: Work/ life)

 Tại Việt Nam, trong những năm gần đây, cùng với xu hướng hội nhập kinh tếquốc tế, vấn đề nghiên cứu về động lực làm việc cũng được rất nhiều tác giả quan tâm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

“Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng

TMCP Á Châu, chi nhánh Huế” (Nguyến Khắc Hoàn, 2010), được đăng tải trên Tạp

chí khoa học, Đại học Huế Để tiến hành nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành phỏngvấn nhân viên tại Phòng Kinh Doanh với cỡ mẫu tương đối nhỏ là 32 mẫu (32 nhânviên) Kết quả điều tra chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế, 5 yếu tố gồm có: (1) Môi trường làm việc;

(2) Lương bổng và Phúc lợi; (3) Cách bố trí công việc; (4) Hứng thú trong công việc; (5) Triển vọng phát triển Qua kết quả khảo sát cho thấy hầu hết nhân viên đánh giá

những yếu tố được đưa vào đánh giá đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên phòng kinh doanh Tuy nhiên, đây là đề tài nghiên cứu mang tính chất khai phá,nêu ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nhưng khônglàm rõ được mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Đềtài này có vai trò tạo tiền đề về động lực làm việc của nhân viên cho những nghiên cứusau này

Một nghiên cứu khác cũng có đề tài liên quan đến tạo động lực làm việc chongười lao động, được đăng trên TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC

ĐÀ NẴNG - SỐ 4(39).2010, đó là đề tài “Phát huy nguồn lực bằng động lực thúc

đẩy” (Nguyễn Văn Long, 2010) Dựa trên các thuyết tạo động lực thúc đẩy người lao

động, tác giả đưa ra các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động, các yếu tố

mà tác giả đưa ra gồm có: (1) Các yếu tố vật chất: lương cơ bản, thưởng, khoản trợ cấp,

các khoản phúc lợi xã hội ở yếu tố này ông đưa ra giải pháp là làm tốt công tác trả lương

cho người lao động và thực hiện chế độ thưởng phạt công minh; (2) Các yếu tố thuộc về

tinh thần: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công

việc của mình và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao, củng cố mối quan hệ

cấp trên với người lao động, phát động các phòng trào văn, thể, mỹ…;(3) Cải thiện điều

kiện làm việc: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá, tính chất

của công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc; (4) Sự thăng tiến hợp lý: đạt

được một vị trí cao hơn trong tập thể để được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người ;

(5) Thay đổi vị trí làm việc: luân phiên công việc Với 5 yếu tố lớn tạo động lực cho

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

định lượng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc củanhân viên.

Đề tài “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong

khách sạn”của nhóm tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn,

Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê ThanhDung, đăng tải trên Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Số 49, năm 2013 Qua kếtquả bảng câu hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bànThành phố Hồ Chí Minh (TPHCM), nhóm tác giả cho thấy có 4 nhân tố tác độngnhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp

dần, bao gồm: (1) Quan hệ với cấp trên, (2) Phát triển nghề nghiệp, (3) Điều kiện làm

việc, (4) Bản chất công việc Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân viên có đồng

thời động lực bên trong và động lực bên ngoài Với ý nghĩa đó, các nhà quản lí nên sửdụng một hỗn hợp các phương pháp – bao gồm cả tiền thưởng, khen ngợi và côngnhận hiệu quả, thúc đẩy con người, tạo sự hài lòng công việc, nhằm khuyến khíchnhân viên thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn

 Tại trường Đại học Kinh tế Huế, dựa vào các nghiên cứu có tính chất khai phácủa các nhà nghiên cứu trước thì cũng có nhiều đề tài nghiên cứu về các yếu tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của người lao động, như khóa luận tốt nghiệp Đại học

“Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần

Hương Thủy” (Phan Thị Lan, 2012) Từ kết quả phân tích nhân tố EFA của thang đo

các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại CTCP Hương Thủy, tác giả nhậnđịnh mô hình gồm 6 nhân tố để đo lường động lực làm việc của nhân viên tại đây là

phù hợp Các nhân tố đó là: (1) Lương thưởng và phúc lợi; (2) Môi trường làm việc;

(3) Mối quan hệ vơi đồng nghiệp và cấp trên; (4) Sự hấp dẫn của bản thân công việc; (5) Thăng tiến và phát triển; (6) An toàn công việc.

1.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các lí thuyết liên quan, cùng vớiviệc bình luận các nghiên cứu liên quan và mô hình nghiên cứu của tập thể các tác giảSmith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc

thông qua chỉ số JDI, mô hình nghiên cứu đề xuất các nhân tố sau: Lương, thưởng;

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ