Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trung tâm phân tích thí nghiệm địa chất

giả đã chọn đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa chất” làm đề tài nghiên cứu với mong muốn sẽ giúp cho c

công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm phân tích thí nghiêm Địa chất” là

đề tài mà nội dung nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất Đây là đề tài do chính bản thân Tôi thực hiện dựa trên

cơ sở thu thập các số liệu từ Trung tâm, các tài liệu tham khảo chuyên ngành và

các tài liệu khác có liên quan dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Nguyễn Ngọc Điện và sự giúp đỡ của các nhân viên đang công tác tại Trung tâm phân tích thí

nghiệm Địa chất

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng cá nhân Tôi Các số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những thông tin đã đưa ra

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên

Bùi Thúy Vân

sự hướng dẫn giúp đỡ tận t nh qu áu của các th y cô giáo Viện Kinh tế và Quản

lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các th y cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình dạy bảo em trong suốt thời gian học tập tại trường

Em xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Ngọc Điện đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu, giúp em hoàn thành luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất cùng toàn thể các viên chức đồng nghiệp trong Trung tâm đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

và hoàn thành luận văn

Học viên

Bùi Thúy Vân

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

PTTN Phân tích thí nghiệm

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và nguyên tắc của quản trị nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 4

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực 5

1.1.3 Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân lực 6

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp 6 1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 6

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngoài 8

1.3 Các nội dung của công tác quản trị nhân lực 9

1.3.1 Công tác hoạch định nhân lực 9

1.3.1.1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu của doanh nghiệp 10

1.3.1.2 Phân tích và thiết kế công việc 10

1.3.1.3 Xác định nhu cầu nhân lực 12

1.3.1.4 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận 12

1.3.2 Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực 13

1.3.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 13

1.3.2.2 Lập kế hoạch tuyển dụng 14

1.3.2.3 Thực hiện kế hoạch tuyển dụng 15

1.3.2.4 Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí 16

1.3.3.3 Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 18

1.3.4 Công tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực 20

1.3.4.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên 20

1.3.4.2 Công tác lương thưởng, đãi ngộ và đề bạt 23

1.3.4.3 Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên 24

1.3.4.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM ĐỊA CHẤT 29

2.1 Tổng quan về Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất 29 2.1.3 Cơ cấu tổ chức tại Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất 31

2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Trung tâm PTTN địa chất 33

2.1.4.1 Đặc điểm thuộc về bản chất công việc 33

2.1.4.2 Đặc điểm thuộc về cá nhân người lao động 33

2.1.5 Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh của Trung tâm 34

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự của Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất 35

2.2.1 Thực trạng nhân lực tại Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất 35

2.2.2 Phân tích công tác hoạch định nhân lực 37

2.2.2.1 Công tác phân tích môi trường và xác định mục tiêu của Trung tâm 37

2.2.2.2 Công tác phân tích và thiết kế công việc 37

2.2.2.3 Phân tích công tác xác định nhu cầu nhân lực 38

2.2.2.4 Phân tích công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận 41

2.2.2.5 Ưu, nhược điểm của công tác hoạch định nhân lực tại Trung tâm 42

2.2.3.4 Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí 50

2.2.3.5 Ưu, nhược điểm của công tác tuyển dụng tại Trung tâm PTTN địa chất 54

2.2.4 Phân tích công tác đào tạo, phát triển nhân lực 54

2.2.4.1 Phân tích công tác lập kế hoạch nhân lực cần đào tạo 54

2.2.4.2 Phân tích công tác thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 58 2.2.4.3 Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo 60

2.2.4.4 Ưu, nhược điểm của công tác đào tạo phát triển nhân lực 61

2.2.5 Công tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực 62

2.2.5.1 Phân tích công tác đánh giá nhân viên 62

2.2.5.2 Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ 64

2.2.5.3 Phân tích công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên của Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất 67

2.3 Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm PTTN Địa chất 69

2.3.1 Đánh giá chung 69

2.3.2 Những điểm mạnh 70

2.3.2 Những điểm yếu 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 75

CHƯƠNG 3 : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM ĐỊA CHẤT 76

3.1 Mục tiêu của Trung tâm PTTN địa chất đến năm 2020, định hướng 76

đến năm 2030 76

3.1.1 Quan điểm 76

3.1.2 Mục tiêu 76

3.2 Một số giải pháp đề xuất để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực 77

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên 77

3.2.1.4 Kết quả mong đợi từ giải pháp 82

3.2.2 Giải pháp thứ hai: Xây dựng tiến trình phân tích công việc và thiết kế bản mô tả công việc cụ thể 83

3.2.2.1 Mục đích 83

3.2.2.2 Cơ sở lựa chọn giải pháp 83

3.2.2.3 Nội dung giải pháp 83

3.2.2.4 Kết quả mong đợi từ thực hiện giải pháp 86

3.2.3 Giải pháp thứ ba: Sắp xếp, sát nhập một số phòng chuyên môn, hoàn thiện quy trình làm việc 86

3.2.3.1 Mục đích 86

3.2.3.2 Cơ sở lựa chọn giải pháp 87

3.2.3.3 Nội dung giải pháp: 87

3.2.3.4 Kết quả mong đợi từ thực hiện giải pháp 88

3.3.3 Một số giải pháp khác 88

3.3.3.1 Giải pháp đổi mới công tác khen thưởng 88

3.3.3.2 Giải pháp cho công tác quy hoạch cán bộ 89

3.3.3.3 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC

Bảng 1-2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 22

Bảng 2.1 Doanh thu từ dịch vụ phân tích mẫu giai đoạn 2011-2014 34

Bảng 2.2 Thông tin về nhân lực của Trung tâm PTTN địa chất được thống kê 35

Bảng 2.3 Nhân lực tại Trung tâm giai đoạn 2011-2015 38

Bảng 2.4: Nhu c u nhân lực của Trung tâm năm 2014 39

Bảng 2.5 Xác định nhu c u c n tuyển năm 2014 43

Bảng 2.6 Kế hoạch tuyển dụng năm 2014 45

Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng năm 2013-2014 46

Bảng 2.8 Kết quả tổng hợp hồ sơ ứng viên năm 2014 47

Bảng 2.9 Kết quả sàng lọc hồ sơ năm 2014 48

Bảng 2.10 Phân bố nhân lực hiện tại theo chuyên môn vào các phòng ban 50

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của viên chức về bố trí sử dụng nhân lực 52

Bảng 2.12 Nhu c u đào tạo năm 2015 55

Bảng 2.13 Các khóa đào tạo, số người được đào tạo và chi phí đào tạo của Trung tâm trong năm 2014 57

Bảng 2.14 Kết quả đánh viên chức phòng Kế hoạch – Kỹ thuật năm 2015 63

Bảng 2 15 Lương và nh quân thu nhập/tháng của phòng Quang phổ Plasma năm 2014 65

Bảng 2.16 Bảng thanh toán khối lượng của một số phòng sản xuất kỳ I-2014 66

Bảng 2.17 - Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả của công tác QTNL 69

Bảng 3.1 Các tiêu chí đánh giá cho các viên chức tại phòng thí nghiệm 79

Bảng 3.2 Các tiêu chí đánh giá cho các viên chức tại phòng nghiệp vụ 80

Hình 1-1: Sơ đồ quá trình hoạch định nhân lực 10

Hình 1-2: Sơ đồ quá trình tuyển dụng nhân lực 13

Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm PTTN Địa chất 31

Hình 2-2: Sơ đồ tuyển dụng của Trung tâm Phân tích thí nghiệm Địa chất 43

Hình 3-1: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên 78

Hình 3-2: Sơ đồ quá trình phân tích, thử nghiệm của Trung tâm 84

BIỂU ĐỒ Biều đồ 2-1: Mức độ phù hợp giữa công việc và năng lực, sở trường của viên chức 53

Biều đồ 2-2: Mức độ hài lòng của viên chức về việc bố trí, sử dụng nhân lực 53

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề án

Trong doanh nghiệp, nhân lực là đ u vào quan trọng nhất Chính kiến thức,

kỹ năng kinh nghiệm thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác của doanh nghiệp Bởi thế, các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng đáp ứng các yêu c u sản xuất kinh doanh Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường

Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa chất là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Tổng cục Địa chất và Khoáng sản, có lịch sử 60 năm thành lập và phát triển Các thế hệ lãnh đạo của Trung tâm luôn có những định hướng chiến lược sản xuất, kinh doanh đúng đắn và chú trọng vào yếu tố con người Với định hướng phát triển Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất trong giai đoạn đến năm 2020 t m nhìn

2030 của Tổng cục Địa chất và Khoáng sản Việt Nam

Tại Trung tâm, công tác quản trị nhân lực chưa được các nhà quản lý quan tâm đúng mức còn nhiều điểm yếu nhất định Người lao động tại Trung tâm chưa hài lòng trong công việc nên không tích cực chưa phát huy được hết năng lực của bản thân trong quá trình làm việc Một đặc thù về công việc tại Trung tâm là phân tích, thí nghiệm các loại mẫu khoáng sản nên yêu c u tính cẩn thận, tỉ mỉ, khéo léo, lực lượng lao động nữ chiếm đến 60% tổng số lao động của Trung tâm Do đó ố trí sắp xếp vị trí việc làm phù hợp với điều kiện hoàn cảnh Trung tâm hiện nay là vô cùng c n thiết

Cũng tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa chất chưa từng có một công trình nghiên cứu nào về những giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại

đó Các nhà quản l cũng c n tìm hiểu và chủ động tiến trình cải tổ, sắp xếp lại tổ chức bộ máy cho phù hợp với tình hình hoạt động của Trung tâm Chính vì thế, tác

giả đã chọn đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa chất” làm đề tài nghiên

cứu với mong muốn sẽ giúp cho các nhà quản lý tại Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất có cơ sở lý luận nhất định để đánh giá phân tích một cách chính xác, khách quan thực trạng công tác quản trị nhân lực, bao gồm: quy mô cơ cấu, chất lượng nhân lực, cơ chế quản l cũng như các vấn đề khác liên quan để chỉ rõ các điểm mạnh điểm yếu và nguyên nhân của nó Từ đó xác định phương hướng, mục tiêu và đề xuất các giải pháp trong công tác quản trị nhân lực sẽ là tiền đề điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả lao động đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học cũng như công tác phân tích thí nghiệm gắn với hoạt động sản xuất tại Trung Tâm phân tích thí nghiệm địa chất

2.Mục đích nghiên cứu

Vận dụng lý thuyết quản trị học vềnhân lực trong một tổ chức để phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất Qua đó đánh giá xác định những điểm mạnh, những điểm yếu và đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác nhân sự tại Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu tập trung vào công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm Phân tích thí nghiệm Địa chất,

Đối tượng khảo sát là toàn bộ đội ngũ công chức, viên chức và người lao động của Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất

Phạm vi khảo sát tại một đơn vị cụ thể là Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa chất

Thời gian nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến 2015

4.Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả

đã sử dụng một số phương pháp sau:

4.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập thông qua các báo cáo tổng kết tình hình hoạt động hàng năm của Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất Ngoài ra, một số dữ liệu thứ cấp khác được khai thác từ sách, báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông đại chúng internet …

4.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi dưới dạng trắc nghiệm Bảng câu hỏi được thu thập bằng cách gửi trực tiếp đến các viên chức của Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất và sự cảm nhận đánh giá thực tế của chính tác giả là người đang công tác tại đơn vị

Phân tích các kết quả nghiên cứu, lấy ý kiến các chuyên gia: thu thập thông tin từ các kết quả nghiên cứu, khảo sát thực tế nhằm thu thập thông tin sơ cấp, góp

ph n phân tích đánh giá về việc bố trí, sử dụng nhân lực Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp như: phương pháp thống kê mô tả phương pháp phân tích kết hợp với việc so sánh đối chiếu

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài ph n mở đ u, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu bao gồm ba chương cụ thể như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

Chương 2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Trung tâm PTTN Địa chất

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm phân tích Thí nghiệm Địa chất

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và nguyên tắc của quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Nhân lực của một tổ chức được h nh thành trên cơ sở của các cá nhân có vai

trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Quản trị nhân lực được hiểu là một trong những chức năng cơ ản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người đến công việc của họ trong bất kỳ tổ chức nào.[6, tr 18]

Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức

và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn ất kỳ lĩnh vực quản trị nào khác

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút đào tạo- phát triển và duy tr con người của một tổ chức nhằm đạt được

kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [3, tr 3]

Để quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị c n biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình

Tại góc độ tổ chức quá tr nh lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sư trao đổi chất (năng lượng, th n kinh cơ ắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh th n để thỏa mãn nhu c u của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ

và phát triển tiềm năng của con người”

Tại góc độ là một bộ phận của quá trình quản l : “Quản trị nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm

có đúng người với kỹ năng và tr nh độ phù hợp vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Mọi nhà quản l đều là người phụ trách quản lý nhân lực.”

Tại khía cạnh nội dung hoạt động của nó thì: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật

phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, sử dụng, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức.” [6,tr 17]

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực

a, Vai trò: Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các

tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường T m quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Bởi vậy, vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện rất rõ ở các điểm sau:

- Xây dựng chính sách: Quản trị nhân sự có nhiệm vụ nghiên cứu, phân tích

về nguồn lực là cơ sở để hoạch địnhchiến lược nhân sự trong công ty Đồng thời xây dựng các nội quy quy định nơi làm việc các chính sách khen thưởng, xử lý vi phạm để các phòng ban bộ phận khác tuân theo

- Vai trò cung cấp dịch vụ: là vai trò thực hiện phối hợp với các bộ phân khác trong doanh nghiệp liên quan đến nhân lực như: Phân tích công việc, tuyển dụng đào tạo quản trị lương thưởng, bảo hiểm …y tế

- Vai trò cố vấn: một nhiệm vụ quan trọng của quản trị nhân sự đó là đưa ra các lời khuyên, cố vấn cho các bộ phận khác khi họ đang gặp khó khăn về mặt nhân lực như nhân viên chán nản với công việc, mâu thuẫn giữa cấp trên và nhân viên trong cùng bộ phận

- Vai trò kiểm tra giám sát: thường xuyên kiểm tra xem các trưởng bộ phận

có thực hiện các chính sách nhân lực đề ra hay không, kiểm tra tìm hiểu nguyên nhân các vấn đề khướu nại, lý do nhân viên xin nghỉ Kiểm tra thường xuyên thúc đẩy các trưởng bộ phận chăm lo quản lý tốt nhân viên của mình

- Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định

sự thành bại của tổ chức Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu

tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực v suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người [5,tr 24]

b, Ý nghĩa: Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con

người trong các tổ chức ở t m vi mô có hai mục tiêu cơ ản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu c u ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp [3 tr 2]

1.1.3 Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân lực

Để quản trị có hiệu quả đòi hỏi phải tuân thủ yêu c u có tính nguyên tắc sau:

- Thứ nhất: Doanh nghiệp phải có một triết lý rõ ràng về hoạt động kinh

doanh Triết l đó thể hiện được đồ phương hướng, chủ trương thường xuyên suốt mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động quản trị nhân lực

- Thứ hai: Trong quản trị nhân lực phải thực sự tôn trọng sự công bằng và

luôn luôn tỏ công bằng Công bằng trong tuyển dụng trong đánh giá trong thưởng phạt trong đào tạo và phát triển

- Thứ ba: Phải cung cấp đ y đủ chính xác thông tin cho người lao động về

những vấn đề mà doanh nghiệp và người lao động đều quan tâm

- Thứ tư: Phải cho người lao động cảm thấy họ xứng đáng và có vai trò quan

trọng doanh nghiệp

- Thứ năm: Phải làm cho người lao động hiểu rằng những quyền lợi mà họ

nhận được là kết quả lao động của chính họ chứ không phải họ được an ơn

- Thứ sáu: Phải luôn luôn quan tâm đến các yếu tố tâm lý, tình cảm và thái

độ của người lao động

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

a, Yếu tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường

lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà

quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có t m nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tấm đến việc tạo b u không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh th n trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội c n thiết

để mỗi người nếu tích cực làm việc th đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập, xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trọng nội bộ doanh nghiệp Nhà quan trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu c u và mong muốn của nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra tiếng nói chung với họ

b, Yếu tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm

việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng về sở thích …v vậy

họ có những nhu c u ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật th tr nh độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hướng tới cách nhìn nhận của họ với công việc và ph n thưởng của họ

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của m nh để được trả công Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách hiệu quả thì các vấn đề tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

c, Môi trường văn hóa doanh nghiệp: Đây là một yếu tố tương đối quan

trọng quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp Văn hóa

doanh nghiệp được hình thành thì bản thân mỗi cá nhân người lao động trong doanh nghiệp sẽ tự ý thức được nhiệm vụ, vị trí của mình trong doanh nghiệp.,

d, Sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội

dung đ u tiên hết sức quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược của mỗi doanh nghiệp, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty

e, Mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu đích

cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Trong quản trị doanh nghiệp, việc xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một vai trò quan trọng

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngoài

a, Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước: Về kinh tế sự thay đổi

nhanh chóng ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm l cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và iết chấp nhận rủi ro Hơn nữa toàn c u hóa cũng làm cho doanh nghiệp cạnh tranh thêm ác liệt các doanh nghiệp phải cạnh tranh với cả các công ty trong và ngoài nước Về chính trị hệ thống pháp luật uộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái Về xã hội sự phát triển mạnh mẽ của internet tạo ra nhiều cơ hội giao lưu tiếp xúc dẫn tới việc phá ỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống Hơn nữa việc thiếu lao động lành nghề sẽ gây khó khăn lớn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển nhân viên đặc iệt là chuyên viên cán ộ quản l giỏi hoặc công nhân kỹ thuật lành nghề

b, Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế lực lượng lao động hàng năm c n việc làm cao th doanh nghiệp

có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

c, Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp nhiều nấc thang giá

trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó k m hãm không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là u không khí văn hoá trong doanh nghiệp ị ảnh hưởng

d, Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải

chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào ằng con đường quản trị nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên qu giá nhất

v vậy doanh nghiệp phải lo giữ g n duy tr và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp l phải iết lãnh đạo động viên khen thưởng hợp l tạo ra một u không khí gắn ó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương ổng đủ để giữ nhân viên làm việc với m nh cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực th đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươ có tr nh độ doanh nghiệp sẽ mất d n nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thu n tu chỉ vấn đề lương ổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn

đề

e, Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của m nh theo

kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn c n thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của m nh Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là c n ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

f, Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là một ph n của môi trường ên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm ảo được rằng nhân viên của m nh sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của

m nh hiểu là không có khách hàng th không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa

1.3 Các nội dung của công tác quản trị nhân lực

1.3.1 Công tác hoạch định nhân lực

Hình 1-1: Sơ đồ quá trình hoạch định nhân lực

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – TS Trần Kim Dung, 2015 tr 39)

1.3.1.1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh điểm yếu cơ hội và đe dọa (SWOT) là cơ sở xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng [3, tr 40] Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân loại thành môi trường bên trong (môi trường nội bộ) và môi trường bên ngoài bao gồm cả môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp Phân tích sự thay đổi

và tác động các yếu tố trong môi trường bên ngoài kết hợp với các điểm mạnh điểm yếu trong nội tại doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xác định được chính xác mục tiêu

và lực chọn được chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

1.3.1.2 Phân tích và thiết kế công việc

a, Phân tích công việc là một quá trình xác định các loại công việc phải

thực hiện, tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo yêu c u của công việc Như vậy, thực chất của việc phân tích công việc là

Phân tích môi trường xác định mục tiêu, lựa

Kiểm tra đánh giá và cải tiến

Dự báo khối lượng công việc

Phân tích cung c u khả năng điều chỉnh nguồn lực

Thực hiện các chương tr nh

một tiến tr nh mô tả và ghi lại mục đích của một công việc các nhiệm vụ và hoạt động của nó các điều kiện hoàn thành công việc các kỹ năng kiến thức và thái độ

c n thiết để hoàn thành công việc [6, tr 19]

Khi phân tích công việc c n phải thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Định nghĩa về công việc một cách hoàn chỉnh và chính xác

- Mô tả các nhiệm vụ trách nhiệm và các tiêu chuẩn hoàn thành công việc

- Xác định các yêu c u của công việc mà mỗi nhân viên ở vị trí công việc đó

phải đáp ứng để thực hiện công việc thành công

Phân tích công việc mang lại một số những lợi ích sau cho nhà quản trị

doanh nghiệp

- Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu c u và tiêu chuẩn của công việc

- Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phù hợp

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Xây dựng chương tr nh đào tạo thích hợp

- Giảm thiểu chi phí, rủi ro

b,Thiết kế công việc: là quá tr nh xác định các nhiệm vụ trách nhiệm cụ thể

được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể

để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Để thực hiện việc thiết kế công việc c n xác định một số yếu tố sau:

- Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động các nghĩa vụ, các

nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc c n phải thực hiện; các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ c n phải sử dụng và các quan hệ c n phải thực hiện

- Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên

quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện

- Các điều kiện lao động: Bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất, tiện nghi của công việc như nhiệt độ ánh sáng các điều kiện an toàn…

Trong ba yếu tố thành ph n thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc

Thiết kế công việc theo các phương pháp sau: thiết kế theo cá nhân, theo

nhóm; Thiết kế công việc theo dây chuyền

1.3.1.3 Xác định nhu cầu nhân lực

Quá trình này c n phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình phân tích công việc và xác định các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Việc xác định nhu c u nhân lực c n thực hiện các nội dung sau:

- Xác định khối lượng công viêc: Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của doanh

nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc c n thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể làm cơ sở tiến hành xác định nhu c u nhân lực

- Xác định nhu cầu nhân lực: Trên cơ sở dự báo ở trên, doanh nghiệp có thể

áp dụng các phương pháp định tính hoặc định lượng để dự báo nhu c u nhân lực.[6, tr142] Có nhiều các các phương pháp để xác định nhu c u nhân lực: Nhóm phương pháp định lượng gồm: Phân tích xu hướng: phương pháp này kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng pháp triển chung; Phương pháp phân tích tương quan: phương pháp nay ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và về chất lượng nhân viên cũng như thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức

kỹ thuật của doanh nghiệp; Phương pháp hồi quy: phương pháp này có nhiều ưu điểm v phương pháp này có thể đưa nhiều biến so sánh ảnh hưởng đến nhu c u nhân viên và dự báo nhưng phương pháp này tương đối phức tạp; Sử dụng máy tính

để dự báo nhu c u nhân viên: phương pháp dựa trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian c n thiết thực hiện theo phương pháp tối đa tối thiểu và phương pháp khả thi theo hệ thống phương tr nh lập sẵn trên máy tính giúp cho doanh nghiệp có thể mau chóng dự áo được nhu c u nhân viên trong tương lai

1.3.1.4 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận hay còn gọi là quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương iện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán ộ các cấp đặc biệt là đội ngũ cán ộ đứng đ u đơn vị Các căn cứ để kế hoạch hóa cán bộ kế cận gồm có:

- Nhiệm vụ chính trị sản xuất kinh doanh của đơn vị

- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

- Thực trạng đội ngũ cán ộ hiện có

Trong khâu khảo sát đánh giá thực trạng đội ngũ cán ộ trước khi quy hoạch,

cơ quan đơn vị (tổ chức) phải đánh giá được các mặt mạnh, mặt yếu, khả năng sở trường, sở đoản của cán bộ Đồng thời phân tích số lượng cơ cấu, chất lượng cán

bộ hiện có theo từng lĩnh vực công tác tr nh độ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ,

độ tuổi, thâm niên, chức vụ Trên cơ sở danh sách cán bộ kế cận lãnh đạo đơn vị

có trách nhiệm quản l và đào tạo cán bộ trong diện quy hoạch, tạo điều kiện để cán

bộ phát huy hết khả năng ở từng cương vị công tác đang đảm nhiệm đồng thời phải

tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với tiêu chuẩn

1.3.2 Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực

Hình 1-2: Sơ đồ quá trình tuyển dụng nhân lực (Nguồn: Thư viện học liệu mở Việt Nam (VOER)-http://voer.edu.vn/)

1.3.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu c u tuyển dụng chính thức người quản lý phải xác định chính xác nhu c u tuyển dụng của doanh nghiệp Các nhu c u này có thể xuất phát

từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, c n thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…

Lập kế hoạch tuyển dụng

Thực hiện kế hoạch tuyển dụng

Đánh giá lựa chọn ứng viên

Hoàn tất quá trình tuyển dụng Kiểm tra đánh giá

công tác tuyển dụng

Sau khi xác định được nhu c u ước tiếp theo là hình thành nhu c u tuyển dụng thông qua mô tả vị trí c n tuyển đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp

Có các hình thức tuyển dụng sau:

a, Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải, thay thế

nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu … hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc Hoạt động này c n phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ v nhân viên cũ có thể giúp đỡ hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác

b, Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp

nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ c n tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó H nh thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu tr nh độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp

c, Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương

trình của doanh nghiệp tạo ra nhu c u lao động

d, Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế

hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

1.3.2.2 Lập kế hoạch tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng là một trong những công đoạn quan trọng trong quy tr nh tuyển dụng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải chuẩn ị các thông tin tài liệu đồng thời cũng c n phải lựa chọn ai sẽ là người phòng vấn ứng viên sắp xếp thời gian địa điểm sao cho phù hợp cho một cuộc tuyển dụng hiệu quả

Để công tác tuyển dụng thành công nhà tuyển dụng c n thực hiện một số ước sau;

- Thành lập hội đồng tuyển dụng quy định rõ về số lượng thành ph n và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn ản quy định của nhà nước và tổ chức liên quan đến tuyển dụng như; Bộ luật lao động pháp lệnh ngày 30/8/1990 của Hội đồng nhà Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam về hợp đồng lao động; Điều lệ tuyển dụng và cho thôi việc đối với nhân viên và viên chức nhà nước; Tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch công chức viên chức nhà nước Văn ản này liên quan đến các tiêu chuẩn c n có đối với nhân viên sẽ được tuyển làm công chức viên chức nhà nước.[3, tr 109]

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn gồm: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức doanh nghiệp tiêu chuẩn của phòng an hoặc ộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với

cá nhân thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp tuyển dụng; Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một hay kết hợp nhiều các phương pháp tuyển dụng như thi viết thi trắc nghiệm phỏng vấn sao cho đạt được hiệu quả như mong muốn

- Lựa chọn thời gian địa điểm tuyển dụng Lựa chọn thời gian địa điểm phù hợp thuận lợi cho uổi tiến hành tuyển dụng cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng

1.3.2.3 Thực hiện kế hoạch tuyển dụng

Thực hiện kế hoạch tuyển dụng là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong hay từ bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh c n thiết trong doanh nghiệp Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc

Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

Nguồn bên trong: Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ

phận khác của doanh nghiệp

Nguồn bên ngoài: Là những người mới đến xin việc được thực hiện khi

nguồn nội bộ trong doanh nghiệp không đáp ứng được nhu c u về số lượng và chất lượng nhân lực

Các bước tuyển dụng:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng (thông áo trên các phương tiện thông tin đại

chúng) Công bố số lượng nhân lực và công việc cụ thể, vị trí c n tuyển.Yêu c u với các ứng viên Điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ đối với người c n tuyển

Bước 2: Nhận hồ sơ xin việc và sàng lọc các ứng viên thông qua hồ sơ xét

tuyển Cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ của người không phù hợp với yêu

c u của công việc

Bước 3: Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn Áp dụng các hình thức kiểm tra,

trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn các ứng viên xuất sắc nhất

Bước 4: Kiểm tra sức khỏe

Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng Lãnh đạo đơn vị sẽ căn cứ vào kết quả

của các ước trên để ra quyết định tuyển chọn hay từ chối Những việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của lãnh đạo chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt

1.3.2.4 Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí

Bố trí người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý Vì việc

bố trí sắp xếp này quyết định ph n lớn đến kết quả làm việc của người lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị Người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc phù hợp khả năng của m nh Đối với những công việc vượt quá khả năng của

họ, họ sẽ không hoàn thành được và gây tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu bố trí người lao động với yêu c u thấp hơn khả năng của

họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng sự sáng tạo của m nh để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Do vậy, nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được tr nh độ của người lao động bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp

Yêu c u đ u tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là xác định đúng yêu c u công việc Sau đó phải đánh giá trính xác tr nh độ, nghiệp vụ của người lao động Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lương cho người lao động hợp lý, có chế độ thưởng phạt phù hợp Căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản l đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

1.3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo và phát triển thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Để xác định nhu c u đào tạo của doanh nghiệp c n thực hiện các phân tích sau:

a, Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp tiến hành phân tích các chỉ tiêu như

năng suất chất lượng công việc sản phẩm chi phí lao động nhân viên vắng mặt thuyên chuyển cũng như kế hoạch chuẩn ị đội ngũ cán ộ kế cận để xác định sự

c n thiết và nhu c u cũng như h nh thức đào tạo phù hợp

b, Phân tích tác nghiệp để xác định kỹ năng và các hành vi c n thiết cho nhân

viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống phân tích công việc nhưng phân tích tác nghiệp định hướng nhân viên còn phân tích công việc định hướng vào ản chất của công việc cụ thể

c, Phân tích nhân viên, phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên được sử dụng để xác định ai là người c n thiết được đào tạo và những kỹ năng kiến thức nào c n được chú trọng đào tạo, phát triển.[3,tr 204]

1.3.3.2 Lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực

Sau khi nhu c u đào tạo đã được xác định doanh nghiệp c n chuyển các nhu

c u đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương tr nh nội dung đào tạo các h nh thức tiến hành đào tạo thời gian và đối

tượng tham gia các khóa đào tạo Đồng thời trong mục tiêu đào tạo c n xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được g về các loại và mức độ của các kiến thức kỹ sảo khả năng thực hiện công việc sau quá tr nh đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo xác định được nhu c u đào tạo doanh nghiệp c n đi đến các ước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp c n thận

trọng v tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải hòa vốn [3, tr 213]

Chi phí đào tạo gồm các khoản: Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ

thuật cơ ản như xây dựng trường sở trang ị kỹ thuật nguyên vật liệu tài liệu sử dụng trong quá tr nh giảng dậy Chi phí cho đội ngũ cán ộ quản l và đội ngũ giảng viên Học ổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo không thực hiện các công việc thường ngày của họ Bởi vậy mỗi doanh nghiệp c n phải được xây dựng quy định cung cấp nguồn kinh phí này chỉ rõ khi nào nguồn kinh phí này được sử dụng Chỉ

rõ các thủ tục để được cấp kinh phí điều chỉnh kinh phí và các hoạt động khác

1.3.3.3 Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực

a, Các hình thức đào tạo: Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có

thể áp dụng các h nh thức đào tạo khác nhau để thu được kết quả cao nhất Song thông thường các doanh nghiệp hiện nay sử dụng các h nh thức đào tạo sau:

- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là h nh thức đào tạo học viên thực hiện ngay trong quá trình làm việc Đào tạo thường do các nhân viên lành nghề và giám thị viên hướng dẫn

- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản là để học viên quan sát ghi nhớ học tập và làm theo người hướng dẫn Thường áp dụng cho các nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng,

- Luân phiên thay đổi công việc: các học viên là các thực tập viên về quản trị,

họ được luân phiên từ phòng này sang phòng khác

- Đào tạo theo chỉ dẫn: Quá trình bắt đ u bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng ước về cách quan

sát trao đổi học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ bảo chặt chẽ của người dạy

- Phương pháp nghe nh n: Cung cấp các thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, rất có hiệu quả Hiện nay th phương pháp này được áp dụng rộng rãi

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Phương pháp này có 2 ph n;

+ Ph n lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư cán ộ kỹ thuật phụ trách

+ Ph n thực hành th được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hay công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho các học viên học tập có

hệ thống hơn

- Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người đi học tại các trường chính quy do các bộ ngành trung ương tổ chức Phương pháp này th người học sẽ đựoc trang bị cả về lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành

- Các bài giảng hoặc các hội nghị, hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được

tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích động viên nhân viên, khả năng ra quyết định…[3, tr 197]

b, Đánh giá hiệu quả đào tạo: có thể thực hiện thông qua: (a) Phân tích thực

nghiệm; (b) Đánh giá sự thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng học thuộc hành vi và mục tiêu; (c) Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng là một h nh thức đ u tư giống như khi đ u tư vào việc cải tiến nâng cao tr nh độ trang ị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh Điểm khác nhau là đ u tư mở rộng sản xuất là đ u tư vào vốn kỹ thuật công nghệ còn đào tạo

là đ u tư vào vốn nhân lực

Để đánh giá hiệu quả đào tạo theo Quản trị nguồn nhân lực do tác giả PGS

TS Tr n Kim Dung iên soạn người ta cũng sử dụng hai chỉ tiêu là NPV và IRR

Bt – Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo ở năm t

Ct – Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

NPV- Giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

( )

Nếu NPV > 0 th doanh nghiệp nên áp dụng các chương tr nh đào tạo

r1 – Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1

r2 – Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2

IRR- Hệ số hoàn vốn nội tại

Tuy nhiên trong thực tế các doanh nghiệp thường dễ xác định các khoản chi phí trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xác định được các lợi ích ằng tiền do đào tạo mang lại Đây chính là l do khiến một số doanh nghiệp ngại đ u tư vào lĩnh vực đào tạo và phát triển

1.3.4 Công tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực

1.3.4.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Cán bộ quản trị sẽ đo lường thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên

và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân thi

đó là cơ sở để trả lương thưởng đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên

Nó cho phép nhà quản l đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra b u không khí tốt đẹp trên cơ sở công bằng và mỗi quan hệ cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo

- Hệ thống đánh giá: Chính các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng mà người

lao động c n phải đạt được trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này c n phù hợp với khả năng người lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các kỳ trước đó

- Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: hệ thống đánh giá phải phù hợp với các

mục tiêu quản lý tức là nó phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp

 Người đánh giá phải có khả năng phân iệt hoàn thành tốt nhiệm vụ

và người không hoàn thành nhiệm vụ

 Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp

 Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dẽ hiểu, dẽ sử dụng

Một số các phương pháp đánh giá

Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá t nh h nh thực hiện công việc của người lao động theo mức thang điểm nào đó từ cao xuống thấp Các thang điểm này

để chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng, và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo năng động, tinh

Trung bình 3đ

Kém 2đ

Rất kém 1đ

Yếu 0đ

(Nguồn: Trích từ bảng Mức thang điểm - QTNS Nguyễn Hữu Thân 2008 Tr 333)

Căn cứ vào bảng đánh giá trên (bảng 1-1), nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của từng người Những người thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có khả năng sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay, không c n suy nghĩ nhiều Còn đối với người có tr nh độ, có khả năng tư duy tốt nên bố trí họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho công ty Số còn lại là những người không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có kế hoạch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao

Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện Kết quả đánh giá được thực hiện trên hệ

thống số do đó nó có thể lượng hóa một cách chính xác kết quả của người lao động

Nhược điểm: Rất dẽ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất

chung đối với tất cả công việc mà không phản ánh tính đặc thù của từng công việc

cụ thể Nó là phương pháp có giá trị lịch sử, (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc)

Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này người đánh giá ghi chép lại theo các hình thức mô

tả các sự kiện quan trọng, cả tích cực và tiêu cực Sau đó việc đánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi chép đó ằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, 2008, Trg 339)

Ưu điểm: Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá v

thế hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động

Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên Nhưng gây tâm

lý tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên

Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của m nh sau tường thuật Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua và người đánh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật

Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện

Nhược điểm: Người lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của

mình

Phương pháp 4: Phương pháp quản lý theo mục tiêu

Trong phương pháp này người quản lý và nhân viên cùng nhau thỏa thuận

về các mục tiêu công việc mà người lao động c n phải thực hiện trong một gia đoạn nhất định Sau thời hạn đó hai ên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện

Ưu điểm: Đây là phương pháp duy nhất có sự tham gia của người lao động

Do vậy làm họ thấy tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu Củng cố mối quan

hệ giữa người quản trị với người lao động

Nhược điểm: Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn trong khi đó

người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lượng hóa được

1.3.4.2 Công tác lương thưởng, đãi ngộ và đề bạt

Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi thực hiện công tác này nhưng nh n chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ ản: thu hút nhân viên, sử dụng nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu c u pháp luật

Để thu hút nhân viên thông thường các doanh nghiệp trả lương cao càng có khả năng thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường Mức lương doanh nghiệp

đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ ản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc cho doanh nghiệp hay không…Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và các mức lương thưởng thích hợp

Để sử dụng những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ

mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi lao động nhận thấy doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị

ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc,

có kết quả tương đương không phân iệt giới tính dân tộc, màu da, nguồn gốc gia

đ nh… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có t m quan trọng, yêu c u

mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

Để khuyến khích động viên lao động có hiệu quả thì việc sử dụng các yếu tố trong thu thập như: lương cơ ản thưởng, phúc lợi, trợ cấp… hay khả năng được đề bạt vào vị trí cao hơn sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đối với người lao động

Người lao động mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của

họ sẽ đánh giá khen thưởng xứng đáng Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của họ không được đáp ứng xứng đáng họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, d n

d n có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Để đáp ứng các yêu c u của luật pháp liên quan đến việc trả công lao động, các doanh nghiệp thường chú trọng đến những vẫn đề sau:

- Quy định về mức lương tối thiểu

- Quy định về thời gian và điều kiện lao động

- Quy định về lao động trẻ em

- Các khoản phụ cấp trong lương

- Các quy định về phúc lợi xã hội, ốm đau thai sản, tai nạn lao động …

1.3.4.3 Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên

Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải pháp khuyến kích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật thông qua các đòn ẩy kích thích về vật chất và tinh th n như vậy,

để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay đòi hỏi nhà nhà quản lý phải biết khai thác và sự dụng hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Muốn khai thác và sử dụng nhân lực hợp lý và có hiệu quả thì c n thỏa mãn các nhu c u về mặt vật chất, tinh th n cho người lao động có thể phát huy hết nội lực của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực như:

a, Hệ thống nhu cầu Maslow: Ông cho rằng con người có rất nhiều nhu c u

khác nhau mà họ khao khát thỏa mãn Maslow chia các nhu c u đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

1, Nhu c u sinh lý;

2, Nhu c u an toàn;

3, Nhu c u xã hội;

4, Nhu c u được tôn trọng;

5, Nhu c u tự hoàn thiện

Theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên người quản lý c n phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu c u ở bậc đó

b, Học thuyết tăng cường tích cực: Học thuyết này dựa vào các công trình

nghiên cứu của B.F Skinner hướng vào việc thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có

xu hướng lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hưởng không lặp lại

Để tạo động lực lao động người quản lý c n quan tâm đề các thành tích tốt

và thưởng các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiểu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

c, Học thuyết kỳ vọng: Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con

người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này động lực là chức năng của sự kỳ vọng

cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc ph n thưởng như mong muốn

d, Học thuyết công bằng: J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của

người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ ản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác

Do đó để tạo động lực người quản lý c n tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa

sự đóng góp của cá nhân và quyền lợi của cá nhân được hưởng

e, Học thuyết hệ thống hai yếu tố: F Herz erg đưa ra l thuyết hai yếu tố về

sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến

Nhóm 2 gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc, tiền lương các quan hệ con người các điều kiện làm việc

Tuy nhiên tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức

1.3.4.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực

Kiểm soát quản trị nhân lực là quá tr nh phân tích và đánh giá một cách hệ thống, tổng thể các chiến lược chính sách chương tr nh hoạt động chức năng của quản trị nhân lực theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc quy định của tổ chức và yêu c u của Luật pháp Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nhân lực gồm: Xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức; xác định mục tiêu chiến lược của quản trị nhân lực; Đánh giá các chức năng của quản trị nhân lực; Đo lường kết quả hoạt động của quản trị nhân lực; Đánh giá kết quả quản trị nhân lực [3, tr 226]

a, Các tiêu chí đánh giá kết quả quản trị nhân lực:

- Trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên đánh giá qua các chỉ số: Kiến

thức, kỹ năng

- Mức độ trung thành, gắn kết với tổ chức của cán bộ công nhân viênđánh

giá qua các chỉ số: Yêu mến tổ chức nỗ lực hết m nh v tổ chức trung thành v tổ chức

- Năng suất lao độngđánh giá qua các chỉ số: Doanh số lợi nhuận chất

lượng thỏa mãn của khách hàng

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức: đánh giá qua các chỉ số về

mức độ thỏa mãn tỷ lệ nghỉ việc tỷ lệ vắng mặt

- Chi phí lao động: đánh giá qua các chỉ số: giá trị tiền

Để đánh giá các tiêu chí trên có nhiều các công cụ và cách đo lường khác nhau như: Thống kê số liệu khảo sát thông qua ảng hỏi phỏng vấn thảo luận nhóm quan sát thông tin phản hồi từ khách hàng các ài kiểm tra trắc nghiệm năng lực quan sát

b, Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

- Năng suất lao động: xem xét qua các hoạt động;

+ Thiết kế công việc một cách hợp l ; + Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu;

+ Xác định khối lượng công việc nh quân hàng ngày;

+ Xây dựng chế độ quy định một cách hoàn chỉnh;

+ Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu

- Chi phí nhân công: xem xét qua các hoạt động;

+Phân công trách nhiệm giữa các ộ phận một cách rõ ràng thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các ộ phận;

+ Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc mỗi chức vụ; + Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn;

+ Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả;

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức: xem xét qua các điều kiện;

+ Mục tiêu phát triển của tổ chức và cá nhân;

+ Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người;

+ Áp dụng phương thức quản l có sự tham gia của nhân viên;

+ Duy tr quan hệ lao động hòa thuận;

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Ngày nay các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường, chu kỳ

kinh doanh ngày càng rút ngắn, tiến bộ của khoa học cũng nhanh hơn nên những khó khăn và thách thức với doanh nghiệp cũng tăng lên Thực tế đã chỉ ra doanh nghiệp tồn tại và phát triển phụ thuộc vào đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang

sở hữu Vì vậy, yếu tố con người hay hoạt động quản trị nhân lực thường chiếm nhiều thời gian và công sức của nhà quản lý nhất

Chương I đã nêu lên các khái niệm cơ ản của hoạt động quản trị nhân lực bao gồm các khái niệm về quản trị nhân lực dưới các góc độ tiếp cận khác nhau, nêu lên các lý thuyết ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực cũng như các hoạt động cơ ản của quá trình quản trị nhân lực bao gồm:

- Phân tích và thiết kế công việc;

- Xác định nhu c u nhân lực

- Tuyển dụng;

- Đánh giá thực hiện công việc;

- Lương thưởng đãi ngộ;

- Đào tạo và phát triển;

- Một số vấn đề trong quan hệ lao động và các chỉ tiêu đánh giá kết quả,

hiệu quả của công tác quản trị nhân lực

Căn cứ vào những nghiên cứu và phân tích ở Chương I, Chương II sẽ trình bày thực trạng công tác quản trị nhân lực của Trung tâm PTTN Địa chất Theo đó chỉ ra những điểm mạnh điểm yếu của công tác quản trị nhân lực của Trung tâm

và đề ra các giải pháp khắc phục để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác quản trị nhân lực của Trung tâm

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM

PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM ĐỊA CHẤT

2.1 Tổng quan về Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổ chức đ u tiên được thành lập là tổ Hoá nghiệm và Tổ Quang phổ năm

1955 thuộc Phòng Kỹ thuật của Sở Địa chất, Bộ Công nghiệp; năm 1959 phát triển

và thành lập Phòng Hoá nghiệm trực thuộc Vụ Kỹ thuật của Tổng cục Địa chất Năm 1976 được đổi tên thành Trung tâm Phân tích thí nghiệm; năm 1981 sáp nhập Trung tâm Phân tích thí nghiệm vào Viện Địa chất và Khoáng sản Năm 1991 theo Quyết định Số 212 CNNg-TC ngày 30 tháng 5 năm 1991 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng tách Trung tâm Phân tích thí nghiệm ra khỏi Viện Địa chất và khoáng sản, thành lập Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất trực thuộc Tổng cục Địa chất và Khoáng sản ngày nay

Với lịch sử 60 năm h nh thành và phát triển, trải qua nhiều l n nhập, tách và đổi tên đến nay Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất đã trở thành một Trung tâm phân tích hàng đ u của Việt Nam trong lĩnh vực phân tích địa chất khoáng sản, giúp cho việc đo vẽ và lập hàng nghìn tờ bản đồ địa chất khoáng sản với mức độ ngày càng chi tiết chính xác hơn đồng thời là công cụ hỗ trợ đắc lực cho các đề án thăm dò t m kiếm, khai thác khoáng sản trên toàn lãnh thổ Việt Nam

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất

Căn cứ Quyết định số 47 /QĐ-ĐCKS ngày 22 tháng 7 năm 2011 của Tổng

cục Địa chất và Khoáng sản quy định chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất

Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa chất hoạt động theo cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm về nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, tài chính, biên chế của đơn vị sự

nghiệp công lập tự bảo đảm toàn bộ kinh phí hoạt động thường xuyên, theo phân cấp quản lý của Tổng cục Địa chất và Khoáng sản và theo chế độ chính sách của Nhà nước

Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất có các nhiệm vụ và quyền hạn sau:

Thứ nhất, Trình Tổng cục trưởng phê duyệt chiến lược phát triển dài hạn, kế

hoạch 5 năm hàng năm của Trung tâm; các chương tr nh nghiên cứu khoa học và công nghệ; các dự án đ u tư phát triển của Trung tâm Tham gia xây dựng các quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn, mẫu chuẩn định mức kinh tế kỹ thuật về công tác phân tích thí nghiệm mẫu địa chất, khoáng sản môi trường và các loại mẫu khác

Thứ hai, tổ chức thực hiện phân tích thí nghiệm các loại mẫu địa chất,

khoáng sản môi trường và các loại mẫu khác; chế tạo mẫu chuẩn, mẫu trắng; nghiên cứu khoa học, ứng dụng triển khai tiến bộ kỹ thuật và chuyển giao công nghệ trong công tác phân tích thí nghiệm địa chất

Thứ ba, phân tích kiểm tra ngoại bộ kết quả phân tích thí nghiệm mẫu địa

chất, khoáng sản môi trường và các loại mẫu khác theo yêu c u của các cơ sở phân tích thí nghiệm trong và ngoài ngành

Thứ tư, chủ tr tham gia hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quy trình,

quy phạm, tiêu chuẩn phân tích thí nghiệm mẫu địa chất, khoáng sản môi trường ở các phòng phân tích thí nghiệm thuộc các đơn vị trong Tổng cục theo phân công của Tổng cục trưởng

Thứ năm, thực hiện các hoạt động dịch vụ bao gồm nghiên cứu khoa học;

phân tích thí nghiệm mẫu địa chất, khoáng sản môi trường; chuyển giao công nghệ phân tích thí nghiệm và sản xuất dịch vụ khác theo quy định của pháp luật

Thứ sáu, trình Tổng cục trưởng phê chuẩn kế hoạch chương tr nh hợp tác

quốc tế của đơn vị; quyết định việc tổ chức đoàn ra mời các đối tác, chuyên gia nước ngoài đến làm việc trao đổi, tham gia thực hiện các đề án đề tài của đơn vị và

tổ chức thực hiện sau khi được phê duyệt

Thứ bảy, tổ chức thực hiện cải cách hành chính theo chương tr nh kế hoạch

cải cách hành chính của Tổng cục Quản lý công tác tổ chức, cán bộ; thực hiện chế

độ chính sách theo quy định của Nhà nước và phân cấp của Tổng cục Quản lý tài sản, tài chính thuộc Trung tâm; thực hiện nhiệm vụ của đơn vị dự toán cấp III theo quy định của pháp luật Thống kê áo cáo định kỳ và đột xuất tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao Ngoài ra, thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng cục trưởng Tổng cục Địa chất và Khoáng sản giao

2.1.3 Cơ cấu tổ chức tại Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất

Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm PTTN Địa chất

( Nguồn: Văn phòng - Trung tâm PTTN Địa chất,) Giám đốc: chịu trách nhiệm trước Tổng cục trưởng Tổng cục Địa chất và

Khoáng sản về các nhiệm vụ được giao; điều hành và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của Trung tâm; quy định chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của các đơn vị trực thuộc Trung tâm; xây dựng quy chế làm việc; k các văn ản chuyên môn, nghiệp vụ theo chức năng nhiệm vụ được giao và các văn ản khác theo phân cấp, ủy quyền của cấp trên

Phó Giám đốc: chịu trách nhiệm trước Giám đốc về lĩnh vực công tác được

phân công

BAN GIÁM ĐỐC Giám đốc & Phó giám đốc

KHỐI CÁC PHÒNG NGHIỆP VỤ KHỐI CÁC PHÒNG CHUYÊN MÔN

Văn

phòng

Kế Thống kê

toán-Kỹ thuật –

Kế hoạch

Gia công mẫu

Kim loại Không

kim loại

Quang phổ Plasma

Hóa môi trường

Khoáng vật

Cơ Lý Tuyển

khoáng