Một giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT nam định

LỜI CAM ĐOAN Trong quá trình thực hiện chuyên đề này,tôi xin cam đoan đề tài luận văn cao học: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Nam Định” là công trìn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hà Nội - 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

VŨ QUỐC HƯƠNG

MỘT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT NAM ĐỊNH

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHẠM THỊ NHUẬN

Hà Nội – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình thực hiện chuyên đề này,tôi xin cam đoan đề tài luận văn cao

học: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Nam

Định” là công trình nghiên cứu của riêng tôi là do qua trình hiểu biết, tìm tòi và cố

gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của các thầy cô giáo, đặc biệt là Tiến sỹ Phạm Thị Nhuận Công trình nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào Tài liệu được tôi tham khảo là hoàn toàn hợp lệ được Pháp luật cho phép và lưu hành rộng rãi

Tác giả luận văn

Vũ Quốc Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

CÁC TỪ VIẾT TẮT: vi

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái quát về tạo động lực cho người lao động 5

1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động 5

1.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động 5

1.1.1.2 Tạo động lực 6

`1.2 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Các công cụ vật chất 7

1.2.1.1 Tiền lương, tiền công 7

1.2.1.2 Các khuyến khích tài chính khác 8

1.2.2 Các công cụ phi vật chất 11

1.2.2.1 Bố trí nhân lực 11

1.2.2.2 Đánh giá thực hiện công việc 12

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự 12

1.2.2.4 Môi trường làm việc 13

1.2.2.5 Văn hoá doanh nghiệp 13

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực 14

1.3.1 Thuyết “ X” – Sigmund Freud 14

1.3.2 Thuyết “Y” – Mc Gregor 14

1.3.3 Thuyết “Z” – W Ouchi 15

1.3.4 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 15

1.3.5 Hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg 16

1.3.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 17

1.3.7.Thuyết cân bằng của Adams 17

1.3.8 Những vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu các học thuyết 18

1.3.8.1 Hành vi 18

1.3.8.2 Động cơ thúc đẩy 18

1.3.8.3 Mục đích 19

1.3.8.4 Sức mạnh của động cơ 19

1.3.8.5 Hành động 19

1.3.8.6 Tình huống thúc đẩy 20

1.3.8.7 Triển vọng và khả năng sẵn có 20

1.3.8.8 Phát triển tính cách 21

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 21

1.4.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động 21

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp 22

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG NAM ĐỊNH………24

2.1 Khái quát về VNPT Nam Định 25

2.1.1 Chức năng 25

2.1.2 Nhiệm vụ 25

2.1.3 Các dịch vụ và hàng hóa VNPT Nam Định cung cấp 26

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 27

2.1.5 Tình hình tài chính và một số kết quả hoạt động kinh doanh 29

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động tại VNPT

Nam Định 30

2.2.1 Các nhân tố thuộc về người lao động 30

2.2.2 Các nhân tố bên trong VNPT Nam Định 33

2.2.2.1 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông 33

2.2.2.2 Năng lực công nghệ và mạng lưới của Viễn thông 36

2.2.3 Các nhân tố bên ngoài VNPT Nam Định 37

2.2.3.1 Luật pháp và chính sách của Nhà nước 37

2.2.3.2 Các yếu tố chính trị 38

2.2.3.3 Lực lượng khách hàng cấu thành thị trường 38

2.3 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định 40

2.3.1 Thực trạng các biện pháp tạo động lực vật chất 40

2.3.1.1 Thực trạng về hệ thống tiền lương 40

2.3.1.2 Thực trạng về hệ thống khen thưởng, phúc lợi và các khuyến khích tài chính khác 45

2.3.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực phi vật chất 50

2.3.2.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu của người lao động 50

2.3.2.2 Thực trạng phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc, công tác xây dựng quy chế lương 52

2.3.2.3 Thực trạng bố trí sử dụng lao động 54

2.3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 57

2.3.2.5 Môi trường vật chất và công tác vệ sinh an toàn lao động 60

2.4 Khảo sát đánh giá của người lao động về tạo động lực tại VNPT Nam Định 61

2.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 61

2.4.2 Kết quả khảo sát ý kiến về tạo động lực tại VNPT Nam Định 62

2.5 Đánh giá chung về tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định 72

2.5.1 Những mặt làm được 72

2.5.2 Những điểm còn hạn chế 74

Tóm tắt chương 2 77

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

VIỄN THÔNG NAM ĐỊNH……….76

3.1 Phương hướng phát triển của Viễn thông trong thời gian tới 78

3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định 78

3.2.1 Các giải pháp kích thích vật chất 78

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác tiền lương và phụ cấp 78

3.2.1.2 Hoàn thiện cơ chế thưởng – phạt và các khuyến khích vật chất 80

3.2.2 Các giải pháp phi vật chất 83

3.2.2.1 Thường xuyên đánh giá nhu cầu của người lao động từ đó có những chính sách nhân sự phù hợp 83

3.2.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự 85

3.2.2.3 Đào tạo chọn lọc nhân sự kỹ thuật cao kết hợp với với đào tạo rộng rãi kiến thức về kinh doanh 87

3.2.2.4 Phân công bố trí lao động phù hợp hơn theo hướng ổn định và gần gia đình89 3.2.2.5 Tiếp tục xây dựng và tuyên truyền những giá trị văn hóa tốt đẹp của doanh nghiệp 91

KẾT LUẬN 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

Phụ lục I Phiếu đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại VNPT Nam Định 98

Phụ lục II Hệ số phức tạp theo chức danh và các tiêu chí đánh giá - mô tả công việc (trích Quy chế lương VNPT Nam Định-2015) 100

Phụ lục III Bảng đánh giá công việc hàng tháng 147

Phụ lục IV Phân công nhiệm vụ Giám đốc, Phó giám đốc Trung tâm 158

CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tập đoàn Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 1.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 15

Bảng 1.2 Hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg 16

Bảng 2.1 Một số chi tiêu của VNPT Nam Định năm 2011-2015 29

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ, tính chất công việc tại VNPT Nam Định 31 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo hợp đồng, trình độ năm 2015 của VNPT Nam Định 31

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của VNPT Nam Định 32

Bảng 2.5 Tổng số thuê bao các dịch vụ chủ yếu VNPT Nam Định năm 2011-2015 35

Bảng 2.6 Lương trung bình của người lao động tại VNPT Nam Định 44

Bảng 2.7 Tiền thưởng bình quân hàng năm của người lao động tại VNPT Nam Định 45

Bảng 2.9 Công tác Chăm lo sức khỏe cho người lao động 49

Bảng 2.10 Hệ số phức tạp của công việc theo chức danh, nhóm yếu tố 52

Bảng 2.11 Phân công trình độ lao động theo tính chất công việc tại VNPT Nam Định 55

Bảng 2.12 Phân công lao động theo trình độ của các đơn vị năm 2015 55

Bảng 2.14 Tình hình đào tạo tại VNPT Nam Định 59

Bảng 2.15 Kết quả khảo sát người lao động 63

Bảng 2.16: Nhu cầu về các lớp đào tạo của người lao động tại VNPT Nam Định 65

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Mức độ hài lòng về lương của người lao động tại VNPT Nam Định 65

Biểu đồ 2.2 Đánh giá về mức độ phù hợp của tiền lương tại VNPT Nam Định 66

Biểu đồ 2.3 Mức độ hấp dẫn của tiền thưởng tại VNPT Nam Định 66

Biểu đồ 2.4 Mức độ hài lòng về phúc lợi của doanh nghiệp 67

Biểu đồ 2.5 Mức độ hài lòng với công việc hiện tại của người lao động 68

Biểu đồ 2.6 Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến 69

Biểu đồ 2.7 Mức độ phù hợp chuyên ngành đào tạo của mình với công việc 69

Biểu đồ 2.8 Nhu cầu và các ngành đào tạo 70

Biểu đồ 2.9 Đánh giá của người lao động về môi trường vật chất tại VNPT Nam Định 71

Biểu đồ 2.10 Ý kiến về các nội dung đánh giá theo quy chế lương tại VNPT Nam Định 71

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quản trị tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động, bởi vì quản trị doanh nghiệp suy cho cùng là quản trị con người Con người được coi là nguồn tài nguyên chiến lược vô giá của mọi doanh nghiệp

Con người chính là lực lượng sáng tạo và làm chủ quá trình đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, sản phẩm mới, vật liệu mới cũng như cách thức tổ chức mới Tạo động lực cho người lao động bao gồm tạo động lực vật chất và động lực phi vật chất (tinh thần) Ở các giai đoạn khác nhau trong phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp, các hình thức tạo động lực thể hiện các vai trò khác nhau Tại các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, hai loại động lực này đều được sử dụng song song như là sự bổ sung hoàn chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến năng suất và sự cống hiến của người lao động

Toàn cầu hóa hiện nay là xu thế tất yếu và mang đến cho các quốc gia nhiều

cơ hội, song với các quốc gia đang phát triển cũng găp không ít khó khăn khi hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới Trước sự hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trên thế giới Cùng với sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp

Trong thời gian qua, VNPT Nam Định đã có những bước chuyển mình lớn trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu hướng phát triển của kinh tế - xã hội, phù hợp yêu cầu của tình hình cạnh tranh, xu hướng chuyển dịch các dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin VNPT Nam Định, là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc trực thuộc Tập đoàn Mặc dù liên tục nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về các thành tích về kinh doanh cũng như các chính sách nhân sự, nhưng tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định vẫn còn

những nội dung cần nghiên cứu để tiếp tục hoàn thiện Vì vậy, trong thời gian nghiên

cứu, lao động tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn cao học: “Một

số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Nam Định”

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Nhiều nhà quản lý đã đồng ý rằng tạo động lực đóng vai trò rất lớn trong việc nâng cao năng suất lao động và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm

Tạo động lực được xem là chìa khóa của sự thành công Chính vì vậy, từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý

quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu Qua quá trình

tìm hiểu thực tế các tài liệu liên quan và tra cứu trên mạng Internet, tác giả đã tìm

thấy một số kết quả nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, cụ thể như sau:

Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động: Lê Ngọc Hưng (2015), Luận văn Thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công

ty Điện toán và Truyền số liệu”; Trần Thị Thanh Huyền (2013), luận văn thạc sỹ:

“Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công

nghệ Viễn thông – Tin học”; Phạm Thị Thu Hiền (2014) “Biện pháp tạo động lực

cho người lao động tại Công ty LG Electronics Việt Nam”… Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực tại các công ty Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây tạo động lực, các giải pháp khuyến khích người lao động nói chung Tuy nhiên, các giải pháp đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên

Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu Trong bài phát biểu của Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên – ông Chris Harvey đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ không chịu vận động chỉ để chờ cơ hội đem đến?” Như vậy để phát

triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân viên

Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều

gì đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng

họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” Từ đó bài viết cũng chỉ ra 10 nhân tố

có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ

Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rằng, vấn đề tạo động trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu Tuy nhiên, công tác tạo động lực trong lĩnh vực viễn thông nói chung và tạo động lực tại các Viễn thông tỉnh/thành vẫn chưa có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các vấn đề chung và những nội dung đặc thù riêng để từ đó đề ra các giải pháp tạo động lực cho doanh nhiệp Viễn thông đáp ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh, nâng cao chất lượng… nhằm giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện một số

vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

- Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại

VNPT Nam Định, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm tăng cường tạo động lực cho người lao động tại đơn vị trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực vật chất và tinh thần

cho người lao động

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: tại VNPT Nam Định:

- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động trong thời gian từ 2011 – 2015 từ đó đề xuất các giải pháp về tạo động lực tại VNPT Nam Định

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của VNPT Nam Định

- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động và nhà quản lý làm việc tại VNPT Nam Định

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại VNPT Nam Định

- Phân tích so sánh định tính và định lượng Trên cơ sở các số liệu đã được phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định Chương 3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động

1.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động

Trước xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam đang ngày càng hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong nước và trên thế giới Cùng với

sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân lực cũng là yếu

tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp Chính vì thế, việc quan tâm đến các chế độ đãi ngộ vật chất và phi vật chất nhằm tạo động lực cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết, tuy nhiên, động lực lao động là gì?

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó” [1]

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Bản chất của động lực lao động

- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau

- Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi Có thời điểm động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động lực

lao động lại thấp hoặc chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy khác nhau Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động

- Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động

Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn Nhưng cần phải hiểu rằng, động lực là một nhân

tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người

lao động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Như vậy: Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc

Lợi ích của tạo động lực lao động

● Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Hoạt động của họ trở nên có hiệu quả hơn, sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi có động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó Từ đó, hình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc

- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm của mình thật có ích Khi đó thúc đẩy họ tự học hỏi và hoàn thiện

1.2.1.1 Tiền lương, tiền công

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường

xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho

các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhân viên văn phòng

- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức

Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, tiền lương chỉ tạo ra động lực khi mà tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương đó là:

- Trả lương ngang nhau cho những lao động làm công việc như nhau, đem lại hiệu quả, năng xuất lao động như nhau

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân

- Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn để tạo động lực lao động,

có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động Ngoài ra, còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công tác tiền lương được thực hiện tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yên tâm khi làm việc

tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức

* Để tạo động lực trong chương trình khuyến khích, các tổ chức cần làm tốt những công việc sau:

- Xác định đúng đối tượng khuyến khích

- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả Các tiêu chuẩn chi trả

bao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả

- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phận của hệ thống quản lý nguồn nhân lực thống nhất

- Xây dựng sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của hệ thống khuyến khích

- Xây dựng bầu không khí của tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ dẫn đến thù lao khác nhau

- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của từng hình thức

- Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ

Sử dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác như khen thưởng, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc…để khuyến khích người lao động thực hiện công việc

Sau đây là một số khuyến khích tài chính khác:

hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị Tiền thưởng chỉ có

thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điều kiện sau:

- Phải gắn liền với thành tích của người lao động

- Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể

- Số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng

- Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động

* Phụ cấp

Đây cũng là một khoản được người lao động quan tâm Bởi phụ cấp là một khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ làm việc trong những điều kiện môi trường không bình thường hoặc không ổn định

Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được những loại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp ngành…

Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ

- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh …

- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hút được nhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức

- Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế và cũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động …

+ Các loại phúc lợi: Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc

lợi bắt buộc

- Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải có

theo yêu cầu của pháp luật, đó là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảo hiểm

xã hội đó là: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ban lãnh đạo Phúc lợi này bao gồm: Các phúc lợi bảo hiểm khác, các phúc lợi bảo đảm và tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

* Các loại dịch vụ cho người lao động:

- Dịch vụ bán giảm giá

- Mua cổ phần của công ty

- Giúp đỡ tài chính của tổ chức khi người lao động cần sự hỗ trợ về tài chính như mua nhà, mua xe……

- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động: cung cấp các hàng hoá, dịch vụ với giá rẻ

- Trợ cấp về giáo dục đào tạo

- Dịch vụ về nghề nghiệp như: chương trình thể thao, văn hoá, dã ngoại…

1.2.2 Các công cụ phi vật chất

1.2.2.1 Bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp

Các hình thức phân công lao động:

Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính

chất quy trình công nghệ

Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức

tạp của công việc

Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công

nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận

Sự phân công lao động phù hợp với trình độ, năng lực… của nhân viên không những giúp hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn mà người lao động cũng hài lòng hơn, từ đó động lực lao động sẽ cao hơn

1.2.2.2 Đánh giá thực hiện công việc

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Cũng như có chế độ đãi ngộ, đề bạt nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người

lao động

Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để phân loại, xếp loại, xếp bảng hệ số phân phối thu nhập cho tập thể và cá nhân, vì vậy đánh giá thực hiện công việc công bằng, khoa học và hợp lý… sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và tạo được động lực cho người lao động

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Các bước tiến hành thông thường là:

- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với

từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người,

do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau

- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp

Để công tác đào tạo và phát triển nhân sự có tác dụng tạo động lực thì một mặt phải phù hợp với công việc và khả năng của doanh nhiệp, mặt khác phải quan tâm tới nhu cầu đào tạo của người lao động

1.2.2.4 Môi trường làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc

và là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Đó là toàn bộ cơ sở vật chất như phòng ốc, các thiết bị, phương tiện làm việc, tiên nghi làm việc… tại nơi làm việc

Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động Chính vì thế, các nhà quản trị phải quan tâm đến những nhu cầu trang bị phương tiện kỹ thuật cho nhân viên của mình đồng thời quan tâm những phương tiện sinh hoạt chung như chỗ ăn, chỗ nghỉ, cách sắp xếp bài trí văn phòng sao cho tạo được những hiệu ứng tốt cho nhân viên

1.2.2.5 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực hành vi và các giá trị được

chia sẻ giữa các thành viên trong doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh đến thái độ cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là không khí làm việc, cách thức ứng xử

Mối quan hệ giữa con người và những nguyên tắc mang tính truyền thống của từng đơn vị cụ thể Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong quá trình tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở để phân biệt các doanh nghiệp tạo nên bản sắc riêng cho các doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị tinh thần của các doanh nghiệp Các đơn vị có nền văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ làm cho các nhân viên tự hào và sẽ tự nguyện cống hiến để góp phầm xây dựng và phát triển các giá trị đó Đồng thời văn hóa doanh nghiệp tạo ra các qui chuẩn về hành vi ứng xử vì vậy góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và thuận lợi cho công tác quản lý

Nếu như xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt để tạo ra động lực lao động cho con người thường khá tốn kém và bị phụ thuộc vào tình hình tài chính của doanh nghiệp, thì việc tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp có thể không quá tốn nhiều chi phí nhưng lại rất cần sự tâm huyết của nhà quản trị và sức mạnh của tập thể nhân viên

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực

1.3.1 Thu yết “ X” – Sigmund Freud

Thuyết “X” giả định rằng con người là lười biếng, ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc, con người không có tham vọng, không đưa ra bất

kì sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt Đây chính là triết lý “cây gậy và

củ cà rốt” trong quản lý Nếu lý thuyết này có giá trị, nhà quản lý tiếp tục quản thúc chặt chẽ nhân viên của mình, những người họ không thể tin tưởng và cộng tác Trong bầu không khí ngột ngạt như vậy, cho cả người quản lý và người bị quản lý, không có bất kì cơ hội nào cho thành công hay sáng tạo

1.3.2 Thuyết “Y” – Mc Gregor

Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết “X”, McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức Công việc của người quản lý là chắp cánh cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với

sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác

Với một số người, điều này có thể được hiểu rằng, lý thuyết quản trị “Y” đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp Điều này không đúng bởi giá trị của

lý thuyết này đã được khẳng định tại Mỹ cũng như nhiều nơi khác Để có được kết quả tốt nhất, nhân sự được lựa chọn cẩn trọng và hình thành các nhóm đồng nhất Người lãnh đạo tài ba của nhóm có thể tự do “biến mất” trong các cuộc họp của nhóm và những thành viên còn lại có thể thảo luận thoải mái về các vấn đề Qua đó giúp họ chọn lọc và “chuẩn bị” xuất hiện một lãnh đạo mới Người lãnh đạo không còn thèm muốn quyền lực nữa Từng thành viên được tự do phát triển và thậm chí thích thú quan sát quá trình phát triển và chuyển thành hiện thực của các ý tưởng cá

nhân khác trong nhóm như thể của chính họ Kết quả là tất cả mọi người và tất cả các tổ chức đều hưởng lợi

Tuy nhiên, cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm

đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

1.3.4 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Bảng 1.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng

tiến

Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động

có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao, bảng 1.1: nhu cầu sinh lý, nhu cầu

an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện

Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất

hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

1.3.5 Hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong

Bảng 1.2 Hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu

tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự

thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

1.3.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá không tích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

* Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):

Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

* Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh

ta không thể biết đâu là công việc nên làm

* Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa

chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương

1.3.7.Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,

anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “sự cân bằng” Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể

tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân

tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.”

1.3.8 Những vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu các học thuyết

1.3.8.1 Hành vi

Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích Hành vi của chúng ta nói chung là

do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy Những động cơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng “cá tính” là hướng tới một tiềm thức với mức

độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá

Đơn vị cơ sở của hành vi là hành động Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động Là con người chúng ta luôn có sự hành động như đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc Trong nhiều trường hợp cụ thể chúng ta thường thực hiện nhiều hành động cùng một lúc như nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc

1.3.8.2 Động cơ thúc đẩy

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ Động cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân Động cơ hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức

Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là

những yếu tố chính của hành động Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một

cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động

1.3.8.3 Mục đích

Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là những cái bên ngoài cá nhân Đôi khi mục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới Những mục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích Các nhà quản trị thường có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu Mục đích là một trạng thái mong muốn của cá nhân hay tổ chức hướng tới nhằm đạt được

1.3.8.4 Sức mạnh của động cơ

Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một người nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động

1.3.8.5 Hành động

Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích Những khái niệm này rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hưởng đến việc nghiên cứu hành vi của con người Hành động hướng đích: Là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích Nếu nhu cầu có cường độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động như tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ được coi là hành động hướng đích Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó

Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu Trong hành động hướng đích, cường độ nhu cầu

có xu hướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt được hoặc

tan vỡ Cường độ của nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng khi người ta thực hiện hành động hướng đích Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độ nhu cầu giảm xuống khi người ta thực hiện hành động đó

1.3.8.6 Tình huống thúc đẩy

Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích Vì không thể nào đạt được tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh

Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản trị không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập được mục đích riêng của họ Khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hướng đích

1.3.8.7 Triển vọng và khả năng sẵn có

Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có Triển vọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hưởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích Triển vọng được hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc người khác truyền cho Kinh nghiệm do truyền lại

có từ nhiều nguồn, như từ bố mẹ, từ nhóm người cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở

Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trường đã đạt được nhận thức Nó được xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức như thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định Những hành động thực hiện mục đích này không thể có được nữa do hạn chế của môi trường Một người có thể rất muốn đọc nhưng nếu không có gì thắp sáng thì người đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác

1.3.8.8 Phát triển tính cách

Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ

Thói quen a + thói quen b+ thói quen c + +thói quen n = tính cách

Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tương tự với những điều kiện tương tự, thì

đó chính là tính cách của họ Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của người này

Tính cách thường dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con người nhiều tuổi Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là cơ sở để nhà quản trị đưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động

- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích

nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Nhu cầu (theo Maslow) được chia thành 5 loại cơ bản theo thứ tự từ thấp đến cao

+ Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc

sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…)

+ Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự

đe doạ mất việc, mất tài sản, cần được đảm bảo an toàn và ổn định

+ Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): nhu cầu được quan hệ với những

người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

+ Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

- Khả năng và kinh nghiệm làm việc: khả năng và kinh nghiệm của người lao

động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực qua kết quả thực hiện công việc

- Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn

giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động

- Mức sống của người lao động: Người lao động có mức thu nhập, mức sống

khác nhau có đánh giá khác nhau về công việc, thu nhập, khi kinh tế của người lao động khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu, nhưng với người lao động có tình trạng kinh tế khá giả thì bên cạch mục tiêu lương cao còn có các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm

việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động

không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đỏi hỏi doanh nghiệp và người lao động phải nâng cao trình độ quản lý, kỹ năng nhiệp vụ để đáp ứng được với yêu cầu của công việc

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc,

trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động

thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục

tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn

bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển

chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo

cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều

bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Pháp luật và chính sách của Nhà nước: đặc biệt là luật lao động là cơ sở

pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động

Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không lo bị người

sử dụng lao động bóc lột sức lao động… từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nền văn hóa phương

tây như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết

Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động

Ngoài ra động lực lao động còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như tình hình kinh tế xã hội, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng, chính sách của các doanh nghiệp khác…

Tóm tắt chương 1

Chương thứ nhất của luận văn đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về công tác tạo động lực lao động do nhiều yếu tố trong lao động tác động đến con người Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực, mỗi học thuyết đều có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này Từ những học thuyết đó, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì nên hướng các hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu quan trọng sau đây: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động, Người lao động không đạt được kết quả làm việc tốt nếu thiếu động lực làm việc do vậy tạo động lực làm việc cho người lao động có một ý nghĩa rất quan trọng đối với mọi tổ chức và là một trong những kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG NAM ĐỊNH

2.1 Khái quát về VNPT Nam Định

VNPT Nam Định tiền thân là Bưu điện tỉnh Nam Định cũ được thành lập theo Quyết định số 655/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Viễn thông Nam Định được thực hiện theo Quyết định số 656/QĐ-TCCB/HĐQT của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Hiện tại đơn vị có 13 đơn

vị cơ sở thành viên trực thuộc với tổng số 444 cán bộ CNVC, tổng nguồn vốn phục

vụ hoạt động sản xuất kinh doanh là trên 1500 tỷ đồng (năm 2015)

2.1.1 Chức năng

Với chức năng hoạt động sản xuất, kinh doanh và phục vụ chuyên ngành CNTT và truyền hình tương tác, VNPT Nam Định có nhiệm vụ tổ chức xây dựng quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới VT-CNTT trên địa bàn Nam Định để phục vụ quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển của Tập đoàn đồng thời đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ công tác Lãnh đạo các cơ quan Đảng và chính quyền của tỉnh Nam Định, các cấp, các ngành, đoàn thể và phục vụ nhân dân góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội tỉnh Nam Định;

VT-VNPT Nam Định là doanh nghiệp Nhà nước, có tư cách pháp nhân, có Điều lệ

tổ chức và hoạt động, có bộ máy quản lý và điều hành, có con dấu riêng theo mẫu dấu doanh nghiệp Nhà nước Được Tập đoàn giao quyền quản lý vốn và tài sản tương ứng với nhiệm vụ kinh doanh và phục vụ của đơn vị, có nghĩa vụ thực hiện

kế hoạch kinh doanh và phục vụ đã được Tập đoàn giao, có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp của Tập đoàn, đồng thời có trách nhiệm, nghĩa vụ chấp hành các quy định của luật pháp trong quá trình tổ chức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.2 Nhiệm vụ

Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa

mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh Nam Định

Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh

Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông-công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông – công nghệ thông tin

Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông

Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, chính quyền địa phương và cấp trên và Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn BCVT Việt nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

- Dịch vụ viễn thông

Dịch vụ thoại:

+ Dịch vụ điện thoại cố định truyền thống PSTN

+ Dịch vụ điện thoại cố định không dây Gphone

+ Dịch vụ Internet trực tiếp (Leased line)

+ Dịch vụ Internet băng thông rộng công nghệ ADSL, MegaVNN

+ Dịch vụ Internet băng thông rộng công nghệ cáp quang, FiberVNN

+ Dịch vụ mạng riêng ảo VPN

+ Dịch vụ kênh thuê riêng

- Dịch vụ truyền hình và các dịch vụ nội dung

+ Dịch vụ truyền hình hội nghị (Video Conference)

+ Dịch vụ MyTV, dịch vụ truyền hình qua giao thức Internet, IPTV

+ Chứng thực số VNPT- CA; Sổ liên lạc điện tử, I VAN, phàn mềm quản lý bệnh viện HIS

- Dịch vụ hệ thống, giải pháp: kết nối, thiết lập mạng

- Các hàng hóa khác

Các hàng hoá khác mà VNPT Nam Định kinh doanh đó là Sim, Thẻ điện thoại, các loại thẻ của các công ty dịch vụ trực tuyến Đặc biệt từ năm 2011, VNPT Nam Định kinh doanh thêm các thiết bị đầu cuối bổ sung cho hoạt động phát triển dịch vụ đó là máy tính bàn, laptop, điện thoại AVIO, IPHONE… Các sản phẩm này đang góp phần nâng cao doanh thu, lợi nhuận và tạo cơ hội việc làm cho người lao động cũng như tăng sự thỏa mãn của khách hàng

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý

Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của VNPT Nam Định gồm: Khối quản lý (Văn phòng VNPT Nam Định) và khối sản xuất (gồm 13 đơn vị sản xuất trực thuộc), trong đó:

* Văn phòng VNPT Nam Định gồm:

- Ban giám đốc

- Gồm 5 phòng chức năng: Nhân sự Tổng hợp (NSTH); Mạng và Dịch vụ (M&DV); Tài chính Kế toán (TCKT); Kế hoạch – Kinh doanh (KHKD); Đầu tư Xây dựng cơ bản (ĐT-XDCB)

Với hệ thống cơ cấu tổ chức này khá phù hợp với tình hình hoạt động và kinh doanh trải rộng trên khắp các địa bàn huyện, thị xã, thành phố của VNPT Nam Định Mặc dù các đơn vị thành viên phân bố ở các vị trí địa lý khác nhau và các đặc điểm kinh doanh khác nhau nhưng đều hạch toán phụ thuộc và cùng được hưởng các chính sách tạo động lực được xây dựng bởi Viễn thông Tỉnh

Tuy nhiên ở mỗi trung tâm có 1 giám đốc và bộ máy quản lý riêng vì vậy việc thực thi các biện pháp tạo động lực ít nhiều cũng bị ảnh hưởng bởi các giám đốc và ban lãnh đạo tại các đơn vị

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của VNPT Nam Định

BAN GIÁM ĐỐC VIỄN THÔNG NAM ĐỊNH

2.1.5 Tình hình tài chính và một số kết quả hoạt động kinh doanh

VNPT Nam Định có một nguồn tài chính khá vững mạnh với các nguồn vốn đầu tư từ Tập đoàn hàng vài chục tỷ đồng mỗi năm Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh VNPT Nam Định chủ yếu sử dụng vốn tự có và vốn đầu tư từ Tập đoàn Đơn

vị đã triển khai và đưa vào sử dụng hệ thống mạng nội bộ để quản lý dữ liệu thông tin trong toàn đơn vị, sử dụng cơ sở dữ liệu tập trung, phần mềm trên hệ thống mạng máy tính quản lý SXKD, kế toán; tổ chức đào tạo, thực hiện có hiệu quả các báo cáo nhanh, báo cáo tài chính qua mạng nội bộ

VNPT Nam Định là một doanh nghiệp nhà nước nên được kế thừa hệ thống cơ

sở vật chất về nhà cửa, trang thiết bị, hệ thống các trạm, đường dây… với giá trị tài sản đồ sộ lên tới trên 1500 tỷ đồng (năm 2015) Giá trị tài sản cố định hàng năm tăng lên do yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ Hàng năm doanh nghiệp còn được nhận hàng vài chục tỷ đồng tiền đầu tư từ Tập đoàn Điều này thể hiện lợi thế về vốn và tài sản của doanh nghiệp

Bảng 2.1 Một số chi tiêu SXKD của VNPT Nam Định năm 2011-2015

(Nguồn:Phòng Tài chính kế toán VNPT Nam Định)

Hoạt động kinh doanh của VNPT Nam Định cũng không ngừng phát triển

Số thuê bao hàng năm tăng nhanh nhất là dịch vụ di động , doanh thu từ các hoạt động dịch vụ VT- CNTT tăng tương đối tốt Doanh thu từ bán các hàng hóa như

sim thẻ và các thiết bị điện tử như điện thoại, máy tính tăng nhanh, bền vững, đặc biệt là năm 2014, doanh thu bán hàng hóa cao nhất trong giai đoạn, tăng 7,8% so với năm 2013 và gấp nhiều lần so với năm 2011 Tuy nhiên, lợi nhuận lại có xu hướng tăng chậm trong những năm từ 2012-2014, nguyên nhân là do sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng Năm 2015, tình hình này có xu hướng được cải thiện nhưng mức độ tăng lên chưa cao

So sánh một số chỉ tiêu cơ bản năm 2015 so với các năm từ 2011-2015 có sự tăng trưởng đáng kể như sau:

+ Tổng doanh thu năm 2015 đạt 783,085 tỷ đồng tăng 2,7 lần so với 2011

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm 38,5%

+ Năng suất lao động bình quân đạt 1,9 tỷ đồng/người/năm, tăng trung bình 17%/năm

+ Thu nhập bình quân tăng 11,5%

Liên tiếp các năm 2011-2015 là Viễn thông Nam Định có mức cân đối thu chi tương đối cao xếp ở tốp dẫn đầu về chêch lệch thu chi của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định

2.2.1 Các nhân tố thuộc về người lao động

VNPT Nam Định là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử phát triển, với một đội ngũ với trên 440 lao động trẻ, được đào tạo Nguồn nhân lực được VNPT Nam Định quan tâm, thông qua các chính sách tuyển dụng bố trí và đào tạo, xây dựng, thường xuyên củng cố để đáp ứng các yêu cầu tổ chức sản xuất

Căn cứ số liệu bảng 2.2, cơ cấu lao động theo trình độ, tính chất công việc, lực lượng lao động tại VNPT Nam Định có chất lượng khá cao, trong đó lao động trình độ từ Cao đẳng, Đại học, trên Đại học chiếm gần 48% và có xu hướng tăng lên, tuy nhiên, tỷ lệ tăng hàng năm còn thấp; Lao động trình độ trung cấp và công nhân trên 52%