Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

Do đó, để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.. Để đạt được mục đích này, đề tài

-

ĐỖ THỊ DIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT

VẬT LIỆU VÀ XÂY LẮP THANH LỊCH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2016

-

ĐỖ THỊ DIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT

VẬT LIỆU VÀ XÂY LẮP THANH LỊCH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nghiên cứu này là của riêng tôi, các số liệu là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được công bố trong bất

kỳ tài liệu nào

Đỗ Thị Diên

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến cô giáo TS Phạm

Thị Kim Ngọc, người đã hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn

và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Cô đã động viên, hướng dẫn tôi từ định hướng đến cụ thể, chi tiết để dần dần tháo gỡ những khó khăn trong quá trình nghiên cứu, từ việc tìm tài liệu, lựa chọn đề tài, cách viết, cách trình bày cũng như cách phân tích và xử lý số liệu

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến:

Các thầy cô giáo tại Viện Kinh tế và quản lý, Viện sau đại học - Trường Đại Học Bách khoa Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học;

Tập thể Lãnh đạo, các đồng chí trưởng các phòng ban, tổ, đội các anh chị và toàn thể cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần sản xuất vật liệu và Xây lắp Thanh Lịch đã tạo điều kiện và nhiệt tình tham gia thảo luận và giúp tôi trả lời các phiếu khảo sát

Xin trân trọng cảm ơn!

Đỗ Thị Diên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động 4

1.1.1 Động lực, tạo động lực 4

1.1.2 Mục đích của tạo động lực lao động 6

1.2 Nội dung chủ yếu của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 7 1.2.2.Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 9

1.2.3 Đánh giá thực hiện công việc của người lao động 12

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động 17

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 19

1.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động 19

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 20

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 20

1.5 Phương hướng tạo động lực cho người lao động 21

1.5.1 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 21

1.5.2 Một số phương pháp tạo động lực lao động 25

1.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực 30

1.6.1 Đối với cá nhân 30

1.6.2 Đối với doanh nghiệp 30

1.7 Bài học kinh nghiệm v ề tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần sản xuất Nhựa và Bao Bì Vinh 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VẬT LIỆU VÀ XÂY LẮP THANH LỊCH 35

2.1 Khái quát chung công ty CP sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch 35

2.1.1 Giới thiệu công ty 35

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 36

2.1.3 Bộ máy tổ chức công ty 38

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua 39

2.1.5 Đặc điểm lao động công ty 41

2.1.6 Đặc điểm về cơ sở vật chất công ty 44

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch 46

2.2.1 Kết quả tạo động lực làm việc của công ty trong thời gian qua 46

2.2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần sản xuất vật liệu và Xây lắp Thanh Lịch 52

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại công ty 76

2.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 76

2.3.2 Các yếu tố thuộc về cá nhân 78

2.3.3 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc 79

2.4 Đánh giá về công tác tạo động lực tại Công ty hiện nay 79

2.4.1 Điểm mạnh 79

2.4.2 Hạn chế 81

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VẬT LIỆU VÀ XÂY LẮP THANH LỊCH 87

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 87

3.2 Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch 88

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 89

3.2.2 Giải pháp về tiền lương và tiền thưởng 96

3.2.3 Giải pháp chú trọng hơn công tác đào tạo & phát triển 100

3.2.4 Một số giải pháp khác 101

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 103

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 111

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty CP sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch

38

Hình 2.2: Sự tác động của tiền lương đến động lực làm việc của lao động 59

Hình 2.3: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách tiền lương 60

Hình 2.4: Cơ hội thăng tiến trong công việc tác động đến động lực làm việc 65

Hình 2.5 Mức độ hài lòng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến 65

Hình 2.6: Đánh giá thực hiện công việc tác động đến động lực làm việc 67

Hình 2.7: Mức độ hài lòng của lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc 68

Hình 2.8: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phù hợp nội dung công việc 69

Hình 2.9: Mức độ người lao động nhận được thông tin phản hồi sau đánh giá 69

Hình 2.10: Thực hiện công bằng trong đánh giá thực hiện công việc 70

Hình 2.11: Cơ hội đào tạo, phát triển thúc đẩy động lực làm việc 71

Hình 2.12: Cơ hội đào tạo phát triển của người lao động tại công ty 72

Hình 2.13: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển 73

Hình 2.14: Chu trình khen thưởng hoàn thiện 74

Hình 2.15: Mức độ hài lòng của người lao động về công tác khen thưởng 74

Hình 2.16: Giá trị phần thưởng tác động đến động lực lao động 76

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm (2013-2015) và dự kiến năm

2016 40

Bảng 2.2 Danh sách nhân sự Quản lý điều hành công ty 42

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 43

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 43

Bảng 2.5 Danh mục các trang thiết bị hiện có của công ty 45

Bảng 2.6: Mức sinh lời, năng suất lao động và hiệu suất tiền lương 46

Bảng 2.7 Giới thiệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cổ phần sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh bất động sản Minh Khanh năm 2013-2015 48 Bảng 2.8: Số lượng lao động nghỉ việc qua các năm công ty cổ phần sản xuất vật liệu xây dựng và xây lắp Thanh Lịch 49

Bảng 2.9: Số lượng lao động nghỉ việc qua các năm công ty cổ phần sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh bất động sản Minh Khanh so sánh với công ty Thanh Lịch 50

Bảng 2.10: Tỷ lệ biến động về số lượng lao động trong tổng lao động 51

Bảng 2.11 Thống kê lao động vắng mặt trong năm giai đoạn 2013- 2015 52

Bảng 2.12 Mức độ hài lòng của lao động về trang thiết bị và phương tiện lao động tại công ty 53

Bảng 2.13 Không khí làm việc tác động đến động lực làm việc 55

Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả điều tra cảm nhận của người lao động về môi trường làm việc tại công ty 55

Bảng 2.15 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với công việc 56

Bảng 2.16: Tiền lương bình quân lao động 58

Bảng 2.17 Kết quả khảo sát về sự phù hợp trong bố trí lao động 62

Bảng 2.18: Bảng tóm tắt các kết quả phân tích đã đạt được 80

Bảng 2.19 Bảng tóm tắt các kết quả phân tích công tác tạo động lực còn hạn chế 81

Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc áp dụng cho cán bộ nhân viên văn phòng 93

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc áp dụng cho lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm 94

Bảng 3.3: Thang điểm tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc 95

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CTHĐQT Chủ tịch Hội đồng quản trị CVCNV Cán bộ công nhân viên

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc ĐLLĐ Động lực lao động

HĐLĐ Hợp đồng lao động HĐQT Hội đồng quản trị ILO Tổ chức lao động Quốc tế

TC-HC-LĐ Tổ chức - Hành chính - Lao động TC-KT Tài chính - Kế toán

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Người ta thường nói: “Sự thành hay bại đều do con người” Từ thế kỷ VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu quan điểm nổi tiếng: “Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt; Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây; Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người” Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào

Sochiro Honda từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câu trả lời là nhà quản lý phải biết cách động viên khích lệ người lao động, phải biết cách tạo động lực lao động (ĐLLĐ) cho nhân viên của mình

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện

và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, nhiệt tình, nỗ lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động

Với công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch không phải là ngoại lệ, tạo động lực cho người lao động đã và đang là vấn đề quan trọng, cần được quan tâm giải quyết Trong những năm qua, công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của công ty còn tồn tại một số bất cập Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi Vì vậy tôi lựa chọn

đề tài “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch” làm đề tài luận văn cao học

của mình Thông qua các dữ liệu và tài liệu được cung cấp tại công ty cũng như

các tài liệu tham khảo từ bên ngoài, tôi đã tiến hành phân tích, đánh giá tình hình tạo động lực lao động tại công ty và rút ra những kết luận với mục đích có thể đưa

ra một số phương án có thể góp phần đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác tạo động lực cho lao động của công ty cổ phần sản xuất vật liệu và Xây lắp Thanh Lịch

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Mục đích chính của đề tài là nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch Để đạt được mục đích này, đề tài thực hiện một số mục tiêu dưới đây:

- Hệ thống hóa những lý luận khoa học về động lực lao động, thấy được tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với các doanh nghiệp nói chung, và chỉ ra rằng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty là cần thiết

- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty

cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch Nêu rõ mặt tích cực và hạn chế của công tác này cũng như nguyên nhân của hạn chế đó

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động nhằm góp phần vào thành công của công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch trong

hoạt động sản xuất kinh doanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Công tác tạo động lực làm việc trong công ty; các yếu tố cấu thành động lực trong lao động; các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: Công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch

Phạm vi thời gian: Từ năm 2013 đến năm 2015

Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê: Số liệu báo cáo, thống kê; Phương pháp phân tích tổng hợp; Phương pháp khảo sát thông qua bảng hỏi

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Về lý luận: Luận văn làm sáng tỏ việc tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc

Về thực tiễn: Luận văn nghiên cứu giải quyết những vấn đề còn tồn tại, vướng mắc, đề ra những giải pháp như xây dựng bản mô tả công việc, cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc, cải tiến tình trạng điều kiện lao động để kích thích người lao động nhiệt tình, tập trung trong công việc, nâng cao năng suất lao động

6 Kết cấu đề tài

Luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

cổ phần sản xuất vật liệu và xây lắp Thanh Lịch

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Động lực, tạo động lực

1.1.1.1 Động lực

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Động cơ của người lao động gắn liền với công việc tổ chức Hay nói cách khác, động lực là sự sẵn lòng làm một công việc gì đó, hay đó là sự khao khát & tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể

nào đó (Nguồn: TS Bùi Anh Tuấn - 2010 )

Trên thực tế, từ trước đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động chẳng hạn như: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc, cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Hoặc động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc Có tác giả định nghĩa động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [5, Tr134]

Từ các khái niệm về động lực lao động như trên, chúng ta có thể rút ra được các đặc điểm của động lực lao động, đó là:

* Động lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người có nhu cầu cần thỏa mãn thì đó chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động

* Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể

* Động lực lao động không bất biến mà luôn luôn thay đổi Trong các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động của người lao động là khác nhau

* Động lực lao động mang tính tự nguyện, xuất phát từ sự mong muốn

cống hiến, mong muốn làm việc của người lao động Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không muốn bị động Vậy chỉ khi nào người lao động cảm thấy bản thân họ muốn hành động như vậy thì họ mới hành động có hiệu quả Nhà quản trị cần phải có nghệ thuật để tăng cường sự tự nguyện nỗ lực của người lao động, làm cho họ tự cảm thấy họ cần phải làm việc hiệu quả

* Động lực lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất trong điều kiện các yếu tố khác không đổi

Tóm lại, động lực lao động ảnh hưởng quan trọng đến kết quả lao động Nếu người lao động có động lực lao động, họ sẽ hoàn thành công việc tốt và ngược lại Trong tổ chức, mỗi người lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ có nhu cầu, lợi ích và động lực lao động khác nhau Do đó, nhà quản trị cần có cách tác động phù hợp với từng đối tượng lao động để tạo được động lực cho họ

1.1.1.2.Tạo động lực lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ

ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Định nghĩa: Tạo động lực lao động là tất cả các hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm

việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động (nguồn:

GS Trần Xuân Cầu - 2008 )

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói một cách khác lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức nào bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích

nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên

1.1.2 Mục đích của tạo động lực lao động

Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định

để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và

có hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Để hướng hành vi của người lao động theo một quỹ đạo nhất định Hay nói cách khác, tạo động lực là các biện pháp, chính sách tác động đến con người nhằm cho họ có

động lực trong lao động

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng

có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả

năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người

lao động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản đó là đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực - khuyến khích tính sáng tạo của người lao động.Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện

bản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức

Đối với tổ chức - doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân

lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu

cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó

mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân

1.2 Nội dung chủ yếu của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Xác định nhiệm vụ và làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ đó là việc làm hết sức cần thiết với bất kỳ một tổ chức nào Từ việc nắm được nhiệm vụ thực hiện do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt nhiệm

vụ được giao Để người lao động đạt được hiệu quả cao trong công việc, bản thân doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho họ Mỗi người có một vị trí

và một số nhiệm vụ cụ thể, năng lực của họ không đủ để có thể hoàn thành tốt tất

cả các công việc trong doanh nghiệp Nhiệm vụ được giao phải phù hợp với sở trường và năng lực của người lao động

Vì vậy, cách tốt nhất là doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho họ Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

Thứ nhất là bản mô tả công việc

“Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc

cụ thể” [5, Tr49]

Bản mô tả công việc bao gồm ba nội dung cơ bản:

Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó

Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục

vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan

Thứ hai là bản yêu cầu của công việc với người thực hiện

“Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần, thể lực

và các yêu cầu cụ thể khác” [5, Tr50]

Thứ ba là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc” [5, Tr50]

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được thể hiện là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức

độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau Điều này phụ thuộc vào điều kiện và quan điểm của từng doanh nghiệp

Sau khi xác định được các yếu tố trên, doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động,

từ đó giúp cho họ có thể làm việc tốt hơn

1.2.2.Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động; cung cấp

các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch nếu có vô số các trở ngại do yếu tố bên ngoài tác động hoặc do thiếu các điều kiện cần thiết trong quá trình thực hiện công việc Năng lực của họ dù có giỏi đến đâu nhưng nếu không được sự hỗ trợ và ủng

hộ của người quản lý, bạn đồng nghiệp, môi trường làm việc thiếu thốn các yếu tố cần thiết thì họ cũng khó có thể thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

1.2.2.1.Tổ chức nơi làm việc cho người lao động

Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức lao động khoa học, đặc biệt ngày nay với sự phát triển không ngừng của khoa học

kĩ thuật và tiến bộ xã hội thì các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động kinh doanh của mình mà còn phải quan tâm đến người lao động, sức khỏe, tâm tư,

kì vọng, năng khiếu của họ Tuy nhiên, để có thể tổ chức nơi làm việc là không

dễ dàng bởi không có một khuôn mẫu nào cho công tác tổ chức nơi làm việc ở tất

cả các doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp tùy theo điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của mình mà tổ chức cho hợp lý Mỗi doanh nghiệp lại có nhiều nơi làm việc khác nhau vì vậy cần quan tâm đến chính bản thân nơi làm việc để từ đó có cách tổ chức khác nhau cho từng nơi làm việc

Nơi làm việc là một phần không gian diện tích của sản xuất mà trong đó được trang bị đầy đủ các phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết đảm bảo cho người lao động hoàn thành được chức năng nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh

Để đảm bảo nơi làm việc tốt cho người lao động, bản thân doanh nghiệp cần phải thực hiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành có hiệu quả cao công việc được giao

Tổ chức phục vụ nơi làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm cung cấp đầy đủ các phương tiện vật chất trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất và đảm

bảo sắp xếp bố trí chúng hợp lý nhất trong không gian nhà xưởng đã được thiết kế hợp lý để sử dụng một cách thuận tiện an toàn nhất với năng suất và chất lượng lao động cao

* Các yêu cầu đối với tổ chức và phục vụ nơi làm việc

- Về mặt tâm lý và vệ sinh lao động: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải bảo đảm không gây lên những đòi hỏi quá cao về sinh lý so với cơ thể của con người, tạo ra các điều kiện thuận lợi cho quá trình lao động, tiết kiệm sức lực giảm mệt mỏi cho công nhân

- Về mặt tâm lý xã hội: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các mối quan hệ, trao đổi thông tin giữa nơi làm việc, phát huy khả năng sáng tạo, tạo hứng thú tích cực trong lao động và hình thành các tập thể lao động tốt

- Về mặt thẩm mỹ trong sản xuất: Thông qua việc sử dụng màu sắc, hình thành bố trí sắp xếp để tạo ra những nơi làm việc đẹp đẽ, gọn gàng, sạch sẽ, trật tự

- Về mặt kinh tế: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải tạo điều kiện để giảm chi phí về thời gian lao động và giá thành sản phẩm đảm bảo chất lượng sản phẩm cao, sử dụng tiết kiệm diện tích sản xuất

* Nội dung của tổ chức nơi làm việc

Tổ chức nơi làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế nơi làm việc, trang bị cho nơi làm việc những thiết bị dụng cụ cần thiết và sắp xếp bố trí chúng theo một trật tự nhất định Tổ chức nơi làm việc gồm 3 nội dung chủ yếu là thiết kế nơi làm việc, trang bị nơi làm việc và bố trí nơi làm việc

- Thiết kế nơi làm việc là nội dung đầu tiên quan trọng của tổ chức nơi làm việc Việc tổ chức nơi làm việc có phù hợp hay không phụ thuộc rất lớn vào khâu thiết kế ban đầu Tuy nhiên để thiết kế nơi làm việc là điều không dễ dàng bởi nó phải phù hợp với yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh Đặc biệt ngày nay, trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi mẫu mã, chủng loại hàng hóa phải không ngừng thay đổi mới có thể đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng vì vậy thiết

kế nơi làm việc cũng phải thay đổi liên tục cho phù hợp

- Trang bị nơi làm việc là đảm bảo đầy đủ các loại máy móc, thiết bị, dụng

cụ cần thiết cho nơi làm việc theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất và chức năng lao động Trang bị nơi làm việc chỉ có hiệu quả khi nó phù hợp với nội dung của quá trình sản xuất kinh doanh cả về số lượng và chất lượng

Trang bị nơi làm việc bao gồm các thiết bị chính, các trang bị công nghệ, các trang thiết bị tổ chức, các trang bị an toàn, vệ sinh công nghiệp và phục vụ sinh hoạt

- Bố trí nơi làm việc là sắp xếp một cách hợp lý trong không gian tất cả các phương tiện vật chất, các thiết bị, trang bị và đối tượng lao động cần thiết của sản xuất kinh doanh tại nơi làm việc

1.2.2.2 Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của cấp trên

Yếu tố này rất cần thiết cho các doanh nghiệp trong quá trình tạo điều kiện cho người lao động làm việc Nếu người lao động là người mới được vào doanh nghiệp làm và được cấp trên trực tiếp hướng dẫn kèm cặp, chỉ bảo trong công việc, chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả Ngược lại nếu là người mới đến, cấp trên trực tiếp gây khó khăn, họ sẽ khó có thể hoàn thành công việc và thấy bị tạo áp lực trong công việc

Còn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, những áp lực của công việc sẽ nhanh chóng qua

đi để họ cố gắng hoàn thành tốt công việc một cách thiện chí

Có một khía cạnh khác cũng cần phải lưu ý trong việc kết nối động viên và thành tích công việc đó là sự thúc đẩy Con người thường có khuynh hướng lười biếng, theo thời gian nếu không được thúc đẩy thì họ sẽ không làm việc hoặc chỉ làm việc mà anh ta thích Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình Thúc đẩy ở đây không phải có nghĩa là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời Đây là việc mà một người quản lý cần cẩn thận để có sự dung hòa giữa việc quan tâm kèm cặp và kiểm soát Một người quản lý tốt là người biết giúp đỡ nhân viên của mình vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc chứ không phải là bắt lỗi nhân viên Quan tâm, kèm cặp là kề vai, sát cánh tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình Người quản lý giỏi là người mà sự có mặt của anh ta mang lại niềm vui

cho người nhân viên đang làm việc chứ không phải đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên Thực tế đã chứng minh rằng người nhân viên chịu chấp nhận một công việc khó khăn không phải vì đồng lương cao mà vì thái độ rất tốt của người chủ đối với anh ta

1.2.2.3.Xây dựng bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động

có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn

bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp

đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

1.2.3 Đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Các doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Với các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá Mục tiêu

của đánh giá thực hiện công việc có thể là sự cải tiến thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân

sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí trong tập thể

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc Điều này có thể làm giảm động lực làm việc

và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lí nhân sự Vì vậy, tổ chức cần xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động

1.2.3.1 Các yêu cầu đối với việc đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Thứ nhất, tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng

giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý, đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

Thứ hai, tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ

đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

Thứ ba, tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa

là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ,

kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

Thứ tư, tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp

nhận và ủng hộ bởi người lao động

Cuối cùng, tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý

1.2.3.2 Trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình

tự sau:

* Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kĩ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

* Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

* Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá

về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không

chính xác Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kĩ năng này

* Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kì thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

* Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

* Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điểm chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

* Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên

có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

1.2.3.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau:

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Đây là phương pháp truyền thống

và được áp dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc

Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá

Các câu mô tả được coi là có giá trị ngang nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các

sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể

Các phương pháp so sánh: Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất

là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động có tác động trực tiếp đến hiệu quả lao động của người lao động Do đó để đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động có thể đánh giá thông qua một số chỉ tiêu định lượng và định tính như sau:

* Năng suất lao động bình quân:

- Công thức tính:

Tổng doanh thu Năng suất lao động bình quân =

Tổng số lao động bình quân năm

- Ý nghĩa của chỉ tiêu:

Chỉ tiêu này cho biết trong năm một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu

* Mức sinh lời bình quân của lao động

- Công thức tính:

Lợi nhuận sau thuế Mức sinh lời bình quân của lao động =

Tổng số lao động bình quân

- Ý nghĩa của chỉ tiêu:

Chỉ tiêu này cho biết trong năm một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế

*Hiệu suất tiền lương

- Công thức tính:

Lợi nhuận sau thuế

Tổng quỹ lương

- Ý nghĩa của chỉ tiêu:

Chỉ tiêu này cho biết một đồng tiền lương đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế cho doanh nghiệp Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao động tăng với tốc độ cao hơn tốc độ tăng tiền lương

- Sự hài lòng đối với công việc:

Đó chính là mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc Mức độ này càng cao càng thấy sự hài lòng của người lao động đối với công việc càng lớn

Sự hài lòng ở đây thể hiện:

+ Người lao động thấy công việc được giao không quá sức mình, họ đều có thể đáp ứng cả về số lượng và chất lượng công việc

+ Kết quả thực hiện công việc của người lao động tốt, không ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ của những lao động khác

- Những ý tưởng, phát minh mới của người lao động nâng cao hiệu quả trong công việc:

Đó là những đóng góp của người lao động trong công ty giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh, rút ngắn thời gian làm việc mà đem lại những hiệu quả cho công

ty và được mọi người ghi nhận

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân

tố Các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm chính:

1.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

+ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

đó là cách nhìn nhận của cá nhân với công việc mà họ đang thực hiện Đứng trước một sự kiện, sự vật nào đó mỗi con người thường có các quan điểm, cách đánh giá chủ quan khác nhau, quan điểm đúng sai, thái độ tích cực hay tiêu cực, vui vẻ hay chán nản cũng dẫn đến mức độ tạo động lực khác nhau

+ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

+ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động Khả năng, năng lực của từng người: Khả năng giải quyết công việc, kiến thức chuyên môn Mỗi người có khả năng khác nhau, năng lực làm việc khác nhau…

Không phải người nào cũng có khả năng tự nhận thức đúng đắn về khả năng của họ, có thể họ đánh giá quá cao bản thân, có khi họ lại tự ti không nhận thức đúng đắn về những giá trị hiện có, trong cả hai trường hợp trên đều cần phải có sự tác động của nhà quản trị để giúp người lao động có thể nhận biết đúng đắn về bản thân họ Từ đó bố trí lao động phù hợp với khả năng, năng lực sở trường của từng người Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo luôn có những cá nhân có

đủ năng lực đảm nhiệm những công việc cụ thể, tại những vị trí cần thiết, vào những thời điểm thích hợp để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

+ Đặc điểm tính cách của người lao động Mỗi người có tính cách khác nhau, nhanh nhẹn hoạt bát chậm chạp hay trầm tính…Vì thế việc tạo động lực cho các cá nhân khác nhau cũng khác nhau

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

Bản chất của công việc: Là tập hợp tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một hay một số người lao động Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thú vị không hay là đơn điệu nhàm chán? có đòi hỏi sự nỗ lực phấn đấu hay không? Họ

có được quyền tự chủ trong quá trình làm việc hay không? Nhà quản lý cần phải quan tâm đến các yếu tố trên, trong những hoàn cảnh thích hợp để tạo động lực cho người lao động

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Người lao động trong quá trình làm việc không chỉ chịu sự tác động, thúc đẩy của các động cơ bên trong và hệ thống nhu cầu của con người mà còn bị chi phối rất nhiều bởi yếu tố kích thích lôi cuốn ở môi trường bên ngoài Nhiều khi người lao động có động cơ mục đích lao động nhưng môi trường bên ngoài lại gây cản trở thì sẽ tạo cho người lao động đó cảm giác chán nản …Cho nên môi trường bên ngoài của tổ chức sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ kích thích họ làm việc một cách hăng say, năng suất cao hoặc chán nản với công việc

Nhóm các yếu tố đó bao gồm:

- Điều kiện làm việc

Điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm máy móc thiết bị, hệ thống công nghệ

để thực hiện công việc, các điều kiện về ánh sáng, tiếng ồn, độ ẩm …tổ chức phục vụ quá trình làm việc, góp phần làm giảm bớt thơì gian lãng phí không cần thiết, tăng năng suất lao động Các chế độ bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động…

- Văn hóa công ty

Chưa bao giờ yếu tố văn hoá và bầu không khí trong tổ chức (DN) lại được nhắc đến nhiều như hiện nay Vậy văn hoá của tổ chức (DN) là gì? Văn hoá của tổ chức (DN) là các phong tục tập quán, nghi thức, các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối các hành vi ứng xử của các cá nhân Bầu văn hoá

không khí tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt gồm có cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho người lao động, một giới hạn trong phong cách làm việc và ứng xử nhất định Bầu không khí văn hoá chính là linh hồn của DN nghĩa là tiềm thức của một tổ chức, nó có thể theo những kiểu khác nhau, có thể là khép kín, hoặc là cởi mở Với vai trò như vậy thì chúng ta cần phải xem xét yếu tố này như một yếu tố tạo động lực để từ đó có những điều chỉnh thích hợp

- Phong cách lãnh đạo: Là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc tạo

động lực cho người lao động Phong cách lãnh đạo của cấp trên tác động đến thái

độ hành vi của người lao động Người lãnh đạo có phong cách cởi mở gần gũi quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ góp phần giữ gìn những người tài và thu hút những ứng viên tiềm năng trong tương lai

- Các chính sách về nhân sự: Như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, bố trí

và sử dụng lao động, đào tạo và phát triển…Các chính sách này thường hướng vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức nhưng cũng còn phải tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối với nhu cầu của người lao động mà động lực được tạo ra ở mức

độ như thế nào Hầu hết mọi người đều thích làm việc trong một tổ chức (DN) mà

có nhiều chính sách đãi ngộ đối với nhân viên Những chính sách này tạo ra môi trường làm việc thoải mái và dễ đạt được hiệu quả lao động cao Tuy nhiên để cho các chính sách này thực sự trở thành các yếu tố tạo động lực thì phải lấy con người

là trọng tâm

Các nhân tố trên tác động theo những cách thức khác nhau, theo nhiều cung bậc khác nhau tùy thuộc vào tình hình và đặc điểm của mỗi doanh nghiệp Vì vậy nhà quản lý cần nắm bắt được sự tác động của các nhân tố này để có những thay đổi kịp thời những biện pháp sản xuất và quản lý nhằm tạo động lực cho người lao động, phát triển doanh nghiệp của mình

1.5 Phương hướng tạo động lực cho người lao động

1.5.1 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết

luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức

Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động:

1.5.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow [7,Tr363]

Học thuyết cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

- Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở

và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện

và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thể, theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

1.5.1.2 Học thuyết Tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner,

hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do

đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.5.1.3 Học thuyết Kỳ vọng Victor Vroom

Học thuyết này nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động

1.5.1.4 Học thuyết Công bằng J Stacy Adams [7,Tr372]

Học thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức

có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác

Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Tư

tưởng đó được thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác Những đóng góp của cá nhân Những đóng góp của những người khác

Do đó, để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa những đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.5.1.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố F Herzberg [7,Tr369]

Học thuyết này đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

+ Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

+ Sự giám sát công việc

+ Tiền lương

+ Các quan hệ con người

+ Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác

=

dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc.Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy

1.5.1.6 Học thuyết Đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

1.5.2 Một số phương pháp tạo động lực lao động

1.5.2.1.Phân công và hiệp tác lao động

Phân công lao động trong tổ chức là sự chia nhỏ các công việc của tổ chức

để giao cho từng người lao động hoặc là nhóm người lao động thực hiện Đó chính

là quá trình gắn người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường của họ

Ngược lại, hiệp tác là quá trình phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ do phân công lao động nhằm đảm bảo quá trình sản xuất được nhịp nhàng, liên tục

Do phân công lao động mà hình thành nên bộ máy của công ty với các bộ phận, các cơ cấu lao động với những tỷ lệ đáp ứng yêu cầu của sản xuất và nhờ hiệp tác lao động mà bộ máy công ty mới vận hành có hiệu quả

Trong công ty, phân công lao động bao gồm các nội dung sau:

- Xác định yêu cầu kỹ thuật của công việc mà con người phải đáp ứng

- Xây dựng danh mục nghề nghiệp của công ty, thực hiện việc tuyển chọn một cách khách quan theo những yêu cầu của sản xuất

- Bố trí lao động theo đúng những yêu cầu của công việc, áp dụng những phương pháp hướng dẫn có hiệu quả, sử dụng hợp lý những người đã đào tạo, bồi dưỡng và phát triển những người lao động có khả năng, thuyên chuyển và đào tạo lại những người lao động không phù hợp với công việc

Trong phạm vi của tổ chức lao động và quản lý nhân lực thì hiệp tác lao động lại quan tâm nhiều đến việc xây dựng các tổ nhóm sản xuất

Như vậy để tạo động lực lao động, phân công hiệp tác lao động trong Tổ chức (doanh nghiệp) phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Tuyển dụng một cách khách quan, chọn người phù hợp với yêu cầu công việc về khả năng cũng như tâm lý Đây là khâu trước phân công lao động có tác dụng bảo đảm cho tổ chức có được những người phù hợp và có thể thực hiện phân công lao động có hiệu quả

Bố trí đúng người, đúng việc: Đây là điều kiện để tổ chức khai thác được hết tiềm năng của lao động và để nhân viên có thể phát huy hết sở trường của mình góp phần tạo động lực lao động Bố trí đúng người đúng việc thể hiện ở bố trí lao động theo đúng ngành nghề được đào tạo và đúng theo trình độ chuyên môn lành nghề của người lao động

Bố trí công việc phải đảm bảo đầy đủ phụ tải công việc Đây là điều kiện để

tổ chức khai thác hết khả năng của người lao động và tạo cho họ cảm giác có ý nghĩa trong công việc Đảm bảo đầy đủ phụ tải công việc thể hiện ở hiệu quả sử dụng ngày công, giờ công lao động

Xây dựng các nhóm, tổ lao động có hiệu quả, trong đó điêù cốt lõi là chọn được một người tổ trưởng có uy tín, có khả năng thu hút, tập hợp người lao động

Trong những trường hợp như trên quan trọng nhất là bố trí người lao động vào những công việc phù hợp vì đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ tới hứng thú làm việc của người lao động trong công việc

1.5.2.2.Tạo động lực lao động từ trả công lao động

Theo Mác, khi sức lao động trở thành hàng hoá thì tiền lương là giá cả sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình cho người sử dụng lao động nhận được một khoản tiền gọi là thu nhập Phần thu nhập này đảm bảo cho người

lao động có thể tái sản xuất sức lao động và thoả mãn các nhu cầu khác của họ

Tiền lương là vấn đề muôn thuở của nhân loại, và là một trong những vấn đề

“nhức nhối” của hầu hết các công ty tại Việt Nam Trong các công ty của nước ta thì tiền lương là nhân tố chính tác động đến động lực lao động Do vậy để tiền lương có thể tạo động lực cho người lao động thì nó phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau:

- Công bằng trong trả lương: Điều này có nghĩa là tiền lương phải xứng đáng với công sức bỏ ra của người lao động Không chỉ thế công bằng trong trả lương còn thể hiện ở sự so sánh giữa những người trong tổ chức và trên thị trường

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động điều này có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo đời sống người lao động và gia đình họ ít nhất là

ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu căn bản mà còn phải có tích luỹ

- Trả lương gắn với kết quả sản xuất kinh doanh (KQSXKD): Nguyên tắc này nói lên sự biến động giữa mức lương với KQSXKD, đồng thời giữa KQSXKD

và tiền lương phải có sự phụ thuộc chặt chẽ Điều này sẽ giúp cho người lao động thấy rõ sự đóng góp cũng như thành quả lao động của mình được đền đáp như thế nào và họ sẽ phấn đấu tốt hơn

1.5.2.3.Tạo động lực từ khen thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những người lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng đơn vị, từng doanh nghiệp Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ xung vào thu nhập của người lao động thì nó còn là phương tiện

để đánh giá công lao, sức lao động, thành tích của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích và tinh thần cho người lao động, tiền thưởng khuyến khích người lao động

quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc

Mức thưởng: Là số lượng tiền thưởng cho từng người lao động có những thành tích khác nhau Mỗi DN khác nhau thì quy định về các mức thưởng khác nhau phù hợp với đơn vị mình

Thường thì trong một doanh nghiệp có các chỉ tiêu thưởng sau đây:

- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất

- Thưởng do nâng cao chất lượng sản phẩm

- Thưởng phát minh sáng kiến

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu

- Thưởng định kỳ, đánh giá và nâng bậc lương

Các chỉ tiêu thưởng làm cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực để người lao động cảm thấy gắn bó với công ty Ngược lại nếu như đặt ra các chỉ tiêu thưởng không phù hợp cũng sẽ làm giảm tác dụng của nó

Hình thức thưởng: Tuỳ từng doanh nhiệp có quy định hình thức thưởng khác nhau như thưởng trực tiếp, thưởng sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh

1.5.2.4 Tạo động lực thông qua các chương trình phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động Phúc lợi gồm hai phần chính: theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì lôi cuốn người lao động có tài về làm việc cho công ty

Phúc lợi theo pháp luật quy định ở đây là phần BHXH mà các công ty (DN) phải thực hiện cho nhân viên của mình nó bao gồm 5 chế độ sau:

- Chế độ trợ cấp ốm đau

- Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp

- Chế độ thai sản

- Chế độ trợ cấp tử tuất

Ngoài những chương trình do pháp luật quy định thì trong các DN thường

có một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn như, khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động…

1.5.2.5 Đào tạo bồi dưỡng trình độ lành nghề cho người lao động

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giúp các tổ chức

sử dụng hiệu quả các tiềm năng của nguồn nhân lực thông qua việc trang bị cho người lao động các kiến thức về chuyên môn cũng như nâng cao ý thức làm việc của người lao động nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc của mình và nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tương lai của họ

Qua quá trình đào tạo, người lao động sẽ có cách nhìn mới về công việc của

họ và đây là cơ sở để phát huy khả năng sáng tạo trong công việc của người lao động Đào tạo và phát triển tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp

và đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của lao động

Một trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của con người là được học tập nâng cao trình độ, vì thế để tạo động lực cho người lao động vừa đồng thời đạt được mục tiêu của tổ chức thì tổ chức nên tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ theo hướng phù hợp với mục tiêu đào tạo phát triển của tổ chức Thực hiện việc này không nhất thiết là phải cử đi học, đào tạo mà có thể bằng cách tạo ra môi trường học hỏi thi đua ngay trong tổ chức Bên cạnh đó, việc sử dụng lao động sau khi đào tạo cũng là nhân tố quan trọng tạo động lực cho người lao động vì người lao động sau khi đào tạo được trang bị nhiều kiến thức mới, trình độ chuyên môn nghề nghiệp được nâng cao, do vậy cần bố trí họ làm những công việc có mức độ phức tạp cao hơn so với trước khi được đào tạo Hơn nữa hầu hết người lao động thực việc đào tạo phát triển là dựa trên cơ sở kế hoạch phát triển của tổ chức hoặc thực hiện mục tiêu cá nhân nào đó, do vậy việc bố trí công việc mới phù hợp với trình độ mới của họ sẽ phần nào làm thực hiện được mục tiêu đó của họ

1.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực

1.6.1 Đối với cá nhân

Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung

và người lao động nói riêng Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao động Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết Còn đối với lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫu hay thậm chí làm theo kiểu “ép buộc”, điều này không những không mang lại hiệu quả làm việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thân doanh nghiệp mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đồng nghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau…

1.6.2 Đối với doanh nghiệp

Thực nghiệm đã cho thấy: “Năng suất làm việc = Năng lực + động lực làm việc” Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO (trung tâm đào tạo dành cho doanh nhân và các doanh nghiệp của IndochinaPro - Tập đoàn đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế hàng đầu tại Việt Nam) và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỷ lệ trong phép toán này luôn là động lực lớn hơn năng lực Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến người lao động Nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp