Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần công nghệ hợp long đến năm 2020

L ỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long đến năm 2020”, tác giả đã tích lũy được một số kinh nghiệm bổ ích, ứn

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS LÊ HIẾU HỌC Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà N ội, ngày 20 tháng 4 năm 2016

Tác giả

Hà Quang Đồng

L ỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công

ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long đến năm 2020”, tác giả đã tích lũy được một số

kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS LÊ HIẾU HỌC, cùng các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình mình, những người đã động viên và tạo mọi điều kiện để tôi thực hiện không chỉ tốt nhất bài luận văn này mà còn trong suốt quá trình đào tạo Thạc sỹ đã qua

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH 8

LỜI MỞ ĐẦU 9

1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI 9

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 10

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10

4 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN 10

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHI ỆP 12

1.1 CÁC KHÁI NI ỆM LIÊN QUAN 12

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 12

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 12

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược 13

1.1.2 Các cấp chiến lược 13

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty 13

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 14

1.1.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 14

1.1.3 Công ty cổ phần 14

1.1.3.1 Khái niệm Công ty cổ phần 14

1.1.3.2 Đặc điểm Công ty Cổ phần 15

1.1.4 Khái niệm hoạch định chiến lược 16

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 17

1.2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 17

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 18

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành 22

1.2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 26

1.2.3 Phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược 28

1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 29

1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 30

1.2.3.3 Ma trận SWOT 31

1.2.3.4 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE) 32

1.2.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Ma trận QSPM) 34 1.3 CÁC PHƯƠNG ÁN VÀ HƯỚNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 35

1.3.1 Các phương án chiến lược kinh doanh 35

1.3.2 Các hướng giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 40

TÓM TẮT CHƯƠNG I 43

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ HỢP LONG 44

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 44

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 44

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 45

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 45

2.1.3.1 Lĩnh vực kinh doanh chính 45

2.1.3.2 Các sản phẩm dịch vụ chính 45

2.1.3.3 Một số dự án tiêu biểu 47

2.1.4 Sứ mạng và mục tiêu phát triển công ty 49

2.1.4.1 Sứ mạng của công ty 49

2.1.4.2 Các mục tiêu của HOPLONGTECH đến năm 2020 49

2.1.4.3 Các mục tiêu cụ thể giai đoạn 2016-2020 49

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG BÊN NGOÀI CÔNG TY 50

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 50

2.2.1.1 Môi trường chính trị, pháp luật 50

2.2.1.2 Môi trường kinh tế 50

2.2.1.3 Môi trường xã hội 51

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên 52

2.2.1.5 Môi trường công nghệ 52

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 52

2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành 52

2.2.2.2 Các nhà cung cấp 55

2.2.2.3 Khách hàng 56

2.2.2.4 Các sản phẩm thay thế 56

2.2.2.5 Các đối thủ tiềm năng 57

2.2.3 Đánh giá cơ hội và thách thức 57

2.2.3.1 Các cơ hội 57

2.2.3.2 Các thách thức 58

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 59

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG BÊN TRONG CÔNG TY 60

2.3.1 Phân tích môi trường nội bộ công ty 60

2.3.1.1 Yếu tố nguồn nhân lực 60

2.3.1.2 Yếu tố về tài chính 62

2.3.1.3 Yếu tố về Marketing 64

2.3.2 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu 64

2.3.2.1 Điểm mạnh 65

2.3.2.2 Điểm yếu 65

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 65

2.4 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 66

2.4.1 Xây dựng các phương án chiến lược 66

2.4.1.1 Xây dựng các phương án chiến lược thông qua ma trận SWOT 66

2.4.1.2 Xác định các phương án chiến lược có thể thay thế 69

2.4.2 Lựa chọn các phương án chiến lược thông qua ma trận QSPM 70

TÓM T ẮT CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY C Ổ PHẦN CÔNG NGHỆ HỢP LONG 74

3.1 GI ẢI PHÁP VỀ MARKETING 74

3.1.1 Giải pháp về sản phẩm 74

3.1.2 Giải pháp về giá cả sản phẩm 74

3.1.3 Giải pháp về tiếp thị truyền thông 76

3.2 GI ẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG 77

3.3 GI ẢI PHÁP VỀ ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 78

3.3.1 Về công tác tuyển dụng 79

3.3.2 Về công tác tổ chức đào tạo 82

3.3.3 Chế độ đãi ngộ 86

3.4 GIẢI PHÁP VỀ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN VỐN KINH DOANH 89

TÓM TẮT CHƯƠNG III 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 94

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 EFE External Factor Evaluation

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2 FPAA Field Programmable Analog Array

Các khối tương tự lập trình được

3 FPGA Field Programmable Gate Array

Khối các cổng lập trình được

4 GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

5 HĐQT Hội đồng quản trị

6 HOPLONGTECH Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long

7 IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong

8 PLC Progammable Logic Control

Bộ điều khiển Logic lập trình được

9 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

10 SPACE Strategic Position & Action Evaluation Matrix

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

11 SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

12 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH M ỤC CÁC BẢNG

B ảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 29

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 31

B ảng 1.3 Ma trận SWOT 32

B ảng 1.4 Ma trận QSPM Error! Bookmark not defined. Bảng 1.5 Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung 36

B ảng 1.6 Bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường 36

Bảng 1.7 Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường 36

Bảng 1.8 Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm Error! Bookmark not defined. Bảng 1.9 Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa đồng tâm 38

Bảng 1.10 Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa ngang 39

B ảng 1.11 Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa tổ hợp 39

Bảng 2.1 Một số dự án tiêu biểu của HOPLONGTECH 48

B ảng 2.2 Chỉ số tăng trưởng GDP qua các năm 49

Bảng 2.3 Chỉ số lạm phát qua các năm 50

Bảng 2.4 Bảng so sánh công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long với các đối thủ cạnh tranh chính 53

Bảng 2.5 Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính 54

Bảng 2.6 Ma trận EFE của công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long 59

B ảng 2.7 Cơ Cấu nhân sự tại Công ty cổ phần Công nghệ Hợp Long 60

Bảng 2.8 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long giai đoạn 2013-2015 62

B ảng 2 9 Ma trận IFE của công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long 66

Bảng 2.10 Danh sách những cơ hội và nguy cơ 67

B ảng 2.11 Danh sách những điểm mạnh và điểm yếu 67

Bảng 2.12 Ma trận SWOT cho công ty HOPLONGTECH 68

Bảng 2.13 Ma trận QSPM cho công ty HOPLONGTECH 71

DANH M ỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Mối liên hệ giữa các cấp độ môi trường 18

Hình 1.2 Mô hình 5 y ếu tố cạnh tranh của M Porter 23

Hình 1.3 Sơ đồ ma trận SPACE 33

Hình 2.1 Một số hình ảnh sản phẩm mà công ty đang kinh doanh 47

L ỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng của khoa học kỹ thuật,

sự bùng nổ thông tin, xu thế toàn cầu hóa, nhu cầu về trao đổi giữa các vùng miền,

quốc gia, khu vực ngày càng phát triển, với những nhu cầu đó đã tạo ra một môi trường kinh doanh rất hấp dẫn nhưng đầy tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên toàn thế giới Sự phát triển mạnh mẽ này đã mang đến cho xã hội loài người

một bộ mặt mới và nó tạo ra nhiều những cơ hội cho các doanh nghiệp, nhưng nó cũng sẽ mang lại nhiều thách thức Do vậy các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới về công nghệ, sản phẩm, phương thức quản lý…để có thể tồn tại và phát triển

Việt Nam là một trong những nền kinh tế đang trên phát triển và ngày càng

hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới Với sự gia nhập vào WTO đã mở ra các

cơ hội đồng thời cũng đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của

nền kinh tế Việt Nam Kinh tế nước ta đã đạt được những thành quả đáng khích lệ,nền kinh tế đi lên mạnh mẽ, môi trường kinh doanh năng động và ngày càng được cải thiện đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được thế

mạnh của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Bên cạnh những thuận lợi cũng bộc lộ những khó khăn yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam như công nghệ lạc hậu, khả năng đổi mới chậm chạp, yếu kém trong nghiên cứu phát triển công nghệ, quản lý kém… Một điểm yếu kém đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là sự hoạch định chiến lược còn

giản đơn, một số doanh nghiệp còn thiếu việc hoạch định chiến lược

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp, khi tham gia vào nền kinh tế thị trường, xác định được những mục tiêu và lập được chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn để có thể tồn tại và phát triển bền vững Và xuất phát từ nhu cầu thực tiễn trên, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long đến năm

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu của luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ

phần Công nghệ Hợp Long đến năm 2020” là nhằm nâng tổng doanh thu, nâng

cao thương hiệu của công ty và phát triển mối quan hệ với nhiều đối tác, khách hàng Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

− Tổng hợp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

− Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long

− Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long đến năm 2020

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Hợp Long và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh

doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Cổ phần Công nghệ Hợp Long thời gian qua để đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2020

Phương pháp nghiên cứu: luận văn sử dụng các phương pháp phân tích so

sánh dữ liệu (tuyệt đối và tương đối) và diễn giải các số liệu có được

Số liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và được thu thập được từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của Chính phủ Ngoài ra luận văn còn tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều tra thăm dò ý kiến của lãnh đạo công ty về các phương án chiến lược đề xuất

Ngoài những nội dung như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự, dùng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra dựa trên cơ sở đánh giá, dự đoán những gì đối phương có thể làm và những gì đối phương có thể không làm Thông thường, người ta hiểu

“chiến lược” là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược”được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế, xã hội Do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược Có thể nêu có một số quan niệm sau:

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Theo Michael E Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Như vậy có thể thấy có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược Nhưng nhìn chung có thể thấy chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những

điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp

phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Như vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ

phận

1.1.2 Các cấp chiến lược

Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: Cấp công ty,

cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp Công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó Công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu của Công ty Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

mới),chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng

đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn

sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân Công ty giữa những người

cạnh tranhcủa nó

Chiến lược cấp kinh doanh trong một Công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp Công ty, phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp Công ty

1.1.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển … các bộ phận này đều cần có chiến lược

để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty Chiến lược

cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty.Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

1.1.3.1 Khái niệm Công ty cổ phần

Theo Luật doanh nghiệp năm 2005, Công ty cổ phần là doanh nghiệp trong đó;

− Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần;

− Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp;

− Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ trường hợp pháp luật có quy định khác;

− Cổ đông có thể là tổ chức; cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không

hạn chế số lượng tối đa;

− Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh;

− Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán các loại ra công chúng để huy động vốn

− Vốn điều lệ của công ty cổ phần được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi

là cổ phần Người chủ sở hữu vốn cổ phần được gọi là cổ đông Mỗi cổ đông

có thể mua một hoặc nhiều cổ phần

− Công ty cổ phần có thể phát hành nhiều loại cổ phần, trong đó có cổ phần

phổ thông Ngoài cổ phần phổ thông, công ty có thể phát hành cổ phần ưu đãi, bao gồm: Cổ phần ưu đãi biểu quyết, cổ phần ưu đãi cổ tức, cổ phần ưu

đãi hoàn lại và cổ phần ưu đãi khác do Điều lệ công ty quy định

− Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác,

trừ trường hợp đó là cổ phần ưu đãi biểu quyết và cổ phần của cổ đông sáng

lậpđăng ký kinh doanh Đặc điểm này của công ty cổ phần đã cho phép các nhà đầu tư có khả năng chuyển đổi hình thức và mục tiêu đầu tư một cách linh hoạt Công ty trong ba năm đầu kể từ ngày công ty được cấp Giấy chứng

nhận

− Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn góp công ty Đặc điểm này cho thấy, các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm pháp lý hữu hạn đối với phần vốn góp của mình vào công ty ( Khác với tính trách nhiệm vô hạn của các thành viên hợp danh trong công ty hợp danh, chủ doanh nghiệp tư nhân trong doanh nghiệp tư nhân)

− Công ty được quyền phát hành chứng khoán các loại ra công chúng để huy động vốn Đặc điểm này cho thấy khả năng huy động vốn của Công ty là rất

lớn và rộng rãi trong công chúng

− Số lượng cổ đông của Công ty cổ phần tối thiểu là ba và không hạn chế số

lượng tối đa ( Khác với công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên là

số thành viên không được quá 50 ) Trong quá trình hoạt động, cổ đông được quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình ( Trừ trường hợp pháp luật có quy định khác) Vì vậy, số lượng cổ đông của công ty cổ phần thường là rất đông

1.1.4 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Hoạch định chiến lược có các đặc điểm sau:

− Hoạch định chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lược

− Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

− Hoạch định chiến lược phải được tiến hành trên toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng phải là những bộ phận quan trọng nhất

− Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản

lý cao nhất của công ty

− Hoạch định chiến lược là đảm bảo thực hiện lâu dài những mục tiêu và mục đích trọng yếu của công ty

Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi và duy trì được sự ổn định cần thiết Do đó trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, hoạch định chiến lược đem lại cho tổ chức 3 lợi ích quan trọng sau:

− Nhận diện được cơ hội kinh doanh trong tương lai

− Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn

− Triển khai kịp thời các chương trình hành động

Khi những lợi ích cơ bản này được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốt hơn để đạt được các mục tiêu đã định

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thường phải thực hiện qua 3 bước như sau:

− Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

− Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp)

− Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu được hiểu là cái đích mà doanh nhiệp cần đạt được Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn cần đạt tới các kết quả cụ thể trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư

Yêu c ầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính

khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian

Để có một chiến lược kinh doanh tốt cần có sự am hiểu tường tận môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động vì nơi đó chứa đựng những cơ hội và thách

thức đối với doanh nghiệp Điều này ảnh hưởng tới các quá trình ra quyết định chiến lược của các nhà quản trị doanh nghiệp Khi xem xét môi trường kinh doanh

phải xem xét tới môi trường nội bộ của doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh, môi trường nền kinh tế (môi trường vĩ mô) và mỗi liên hệ giữa chúng được miêu tả như trên Hình 1.1

Hình 1.1: Mối liên hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R.Arnold,

Body R.Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông, NXB Thống kê, 1997)

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố khách quan, không thuộc quyền chi phối

của doanh nghiệp, tổ chức, nhưng có ảnh hưởng mạnh đến môi trường ngành và hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức mà

Môi trường vĩ mô

không có liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nó bao gồm:

− Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới, đổi mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

− Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất và tỷ lệ đầu tư

− Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng, sa thải và tiêu thụ hàng hóa trên thị trường

− Tỷ giá hối đoái với các ngoại tệ mạnh ảnh hưởng tới cán cân thanh toán, cán cân xuất nhập khẩu

− Lãi suất ngân hàng ảnh hưởng tới tỷ lệ đầu tư

− Kiểm soát giá tiền công ảnh hưởng tới thu nhập, chi tiêu người lao động

− Tỷ lệ nghèo đói gây ra sự phân biệt giữa các vùng miền và các giai cấp khác nhau trong xã hội

b Các yếu tố chính trị và pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển

của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp

sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó Khi phân

tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố sau:

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính

trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo

điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định,

xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật

chống độc quyền, chống bán phá giá

nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết

cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng,… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện

những phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

c Các yếu tố xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã

hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông

thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun

đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông

thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Các doanh nghiệp cần nắm rõ các yếu tố văn hóa, xã hội của vùng, miền, khu

vực để có sự hiểu biết phong tục văn hóa, và thuần phong mỹ tục cuộc sống người dân địa phương nhằm nhận biết được các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Các yếu

Những yếu tố cần nghiên cứu:

− Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

− Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

− Nguồn năng lượng

− Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

− Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường, sự quan tâm của chính phủ và

cộng đồng đến môi trường

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp gắn với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài

nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu qủa nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

e Các yếu tố khoa học, công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao

khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thể làm cho vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan

trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ, đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu

tố ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việc sử dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như là những thế

mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó sự phát triển của công nghệ cũng làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thông thường Đó là người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực

hiện các hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất

Vì vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại

cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế Mối liên hệ giữa các yếu

tố này được thể hiện trên Hình 1.2 Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội

và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Hình 1.2: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R.Arnold,

Body R.Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông, NXB Thống kê, 1997)

Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất, mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiện

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

CÁC NHÀ

KHÁCH HÀNG

hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu (nguyện vọng) của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt

Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:

− Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh trong trườnghợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều

− Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh, các tiêu chí có thể là:

chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công tác Marketing, tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, tổ chức

c Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp biết làm thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị

hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường đưa ra những đòi

hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá, tiến độ giao hàng, điều kiện thanh toán, thời gian bảo hành, hậu mãi…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Khách hàng có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

− Lượng hàng mà khách hàng đó mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán

− Việc chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác không gây nhiều tốn kém

− Khách hàng có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần

d Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Do đó doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiếm tra các sản phẩm thay thế tiềm ẩn

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả cả những cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

Các đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có khả năng nhập ngành trong tương lai Việc xuất hiện đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là:

− Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn

− Đa dạng hóa sản phẩm

− Nguồn tài chính lớn

− Chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

− Kênh tiêu thụ vững vàng

− Ưu thế về giá

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên

cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp chủ yếu bao gồm các lĩnh

vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nền nếp tổ chức chung

a Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động trực tiếp Cho dù doanh nghiệp có chiến lược đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không

thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Do vậy doanh nghiệp cần phải đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

b Yếu tố nghiên cứu và phát triển

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp

giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới,

chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Yếu tố nghiên cứu phát triển bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi

trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý…giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

kiệm nguồn tài chính Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có

thể không bán được, tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính, gây ra thái độ thờ ơ trong nhân viên

d Các yếu tố về tài chính kế toán

Chức năng của bộ phần tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bộ phân chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Các cứu xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nguồn tài chính cần phải được xem xét dưới lăng kính tài chính Hơn nữa, bộ

phần tài chính còn cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán, sổ sách bình thường

Bộ phận chức năng về tài chính cũng có trách nhiệm liên quan đến các nguồn lực Trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn

tiền Thứ hai là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, thuộc trách nhiệm của bộ

phận tài chính

e Yếu tố Marketing

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp

Thông tin về marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

f Nền nếp tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tô chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hưởng tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường

của doanh nghiệp Nền nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó Các hãng

có nền nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các hãng có

nền nếp yếu kém hoặc tiêu cực Nếu nền nếp tạo ra được tính linh hoạt và khuyến khích việc tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì nó sẽ tăng cường khả năng của hãng thích nghi với các biến đổi môi trường

Sau khi tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên các phương diện (môi trường

vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp), nhà quản trị cần phải tiến hành

tổng hợp và phân tích để thấy rõ được điều kiện của môi trường kinh doanh, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp từ đó xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược thích hợp nhất đối với doanh nghiệp của mình

Các công cụ để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm:

1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin

về môi trường vĩ mô và môi trường ngành đã phân tích ở bên trên

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Có 5 bước để xây dựng ma trận EFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công

trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) và tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng

1

Bước 3:Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, số điểm của mỗi yếu tố tùy

thuộc và mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Cụ thể như sau: 4 là

phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên mức trung bình, 2 là phản ứng dưới mức trung bình

và 1 là phản ứng ít

Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân

trọng số với số điểm của từng yếu tố đã xác định ở bước 2 và bước 3

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng

tất cả các số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố đã xác định ở bước 4 Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Số điểm này cho thấy doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố bên ngoài Cụ thể như sau: tổng điểm là 4: phản ứng tốt, tổng điểm là 2,5: phản ứng trung bình và tổng điểm là 1: phản ứng yếu

1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin về yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp Có 5 bước để xây dựng ma trận IFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố đã xác định trong phần phân tích môi trường nội

bộ doanh nghiệp, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) và tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng

1

Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, số điểm của mỗi yếu tố thể

hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố này Cụ thể như sau: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất

Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân

trọng số với số điểm của từng yếu tố đã xác định ở bước 2 và bước 3

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng

tất cả các số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố đã xác định ở bước 4 Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm quan trọng

lớn hơn 2,5: doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nếu tổng điểm nhỏ hơn 2,5: doanh nghiệp yếu về nội bộ

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Ma trận SWOT là một công cụ để phân tích các mặt mạnh (S – Strengths), các mặt yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (O – Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats) nhằm phối hợp hợp lý giữa các yếu tố đó để đánh giá, xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

Ma trận SWOT giúp các nhà quản trị hình thành 4 nhóm chiến lược sau:

Các chiến lược S-O: là chiến lực sử dụng những điểm mạnh bên trong nội

bộ doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài

Các chiến lược W-O: là chiến lược khắc phục những điểm yếu bên trong

nội bộ doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài

nghiệp để tránh hoặc giảm các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Các chiến lược W-T: là chiến lược cải thiện những điểm yếu bên trong của

doanh nghiệp và né tránh những nguy cơ của môi trường bên ngoài

Việc xây dựng ma trận SWOT được thực hiện qua 8 bước như sau:

− Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

đề xuất phương án chiến lược S-O thích hợp và ghi kết quả vào ô tương ứng

đề xuất phương án W-O thích hợp và ghi kết quả vào ô tương ứng

để đề xuất phương án S-T thích hợp và ghi kết quả vào ô tương ứng

đề xuất phương án W-T thích hợp và ghi kết quả vào ô tương ứng

hoặc giảm các nguy cơ

1.2.3.4 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE)

Ma trận SPCE nêu lên 4 nhóm yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Gồm có 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA) và 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES) và

sức mạnh ngành (IS)

Để xây dựng ma trận SPACE ta thực hiện qua 6 bước:

Bước 1: Xác định các yếu tố phù hợp cho từng nhóm FS, CA, ES và IS Bước 2: Đánh giá tác động của từng yếu tố:

+ Nhóm FS và IS: đánh giá từ +1 (xấu nhất) đến + 6 (tốt nhất)

+ Nhóm ES và CA: đánh giá từ -6 (xấu nhất ) đến -1 (tốt nhất)

Bước 3: tính điểm trung bình cho các nhóm FS, IS, ES và CA

Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của mỗi nhóm lên trục tương ứng của

ma trận SPACE

Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả Tương tự, cộng 2

điểm trên trục tung và đánh dấu kết quả Sau đó đánh dấu tọa độ của điểm mới này

Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc ma trận SPACE đến điểm mới này

Vectơ này biểu hiện loại chiến lược của doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

Hình 1.3 Sơ đồ ma trận SPACE

lợi thế cạnh tranh trong một ngành phát triển ổn định Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước đều có thể thích hợp tùy hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp

N ếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp mạnh về tài chính, có môi

trường ngành phát triển ổn định nhưng có ít lợi thế cạnh tranh và ngành tăng trưởng chậm vì vậy doanh nghiệp nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình chứ không nên quá liều lĩnh Các chiến lược có thể thực hiện là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển thị trường và đa dạng hóa tập trung

Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh kém

và một một ngành không ổn định Doanh nghiệp nên tập trung cải thiện các điểm

yếu của mình Các chiến lược phòng thủ có thể áp dụng là: hạn chế chỉ tiêu, đa dạng hóa tập trung

trường ngành phát triển không ổn định và mức tăng trưởng tốt Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược: kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, chiến lược liên doanh, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

1.2.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Ma trận QSPM) Bước 1: Liệt kê các yếu tố đánh giá:

- Các yếu tố bên trong: gồm các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, lấy từ ma trận IFE

- Các yếu tố bên ngoài: gồm các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, lấy

từ ma trận EFE

Bước 2: Phân loại từng yếu tố Giá trị của mỗi yếu tố được lấy từ ma trận IFE (đối

với các yếu tố bên trong) và ma trận EFE (đối với các yếu tố bên ngoài)

Bước 3: Nghiên cứu các phương án chiến lược đã được xây dựng ở các bước trước

đó và xác định các phương án chiến lược có thể thay thế cần xem xét

Bước 4: Chấm điểm hấp dẫn (AS) cho từng yếu tố:

- Nếu yếu tố đó có ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương án chiến lược trong

một nhóm chiến lược thì chấm điểm cho tất cả các phương án trong nhóm

đó Điểm được đánh giá từ 1 đến 4 với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một

ít, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

- Ngược lại nếu yếu tố đó không ảnh hưởng thì không chấm điểm cho tất cả các phương án trong nhóm đó

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của từng yếu tố TAS được tính bằng

cách nhân số điểm bước 2 với số điểm AS ở bước 4

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng phương án chiến lược Số điểm càng

cao thì phương án đó càng hấp dẫn

Bảng 1.4 Ma trận QSPM

Nhóm chiến lược có thể thay thế

Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn

LƯỢC KINH DOANH

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực

hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ

mất rất nhiều thời gian, nguồn lực Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp

chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được

mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm và (hoặc) thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ

yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất và (hoặc) các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang

tiến hành

Bảng 1.5: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung

Hiện đang sản xuất

hoặc Mới Hihoện tại ặc Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

• Chi ến lược thâm nhập thị trường:

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất

Bảng 1.6: Bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường

Hiện đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

• Chi ến lược phát triển thị trường:

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện tại mà doanh nghiệp đang sản xuất

Bảng 1.7: Bảng thay đổi chiến lược phát triển thị trường

Hiện đang sản xuất Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

• Chi ến lược phát triển sản phẩm:

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

Bảng 1.8: Bảng thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)

Chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có

khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà hãng đang thực hiện

• H ội nhập (liên kết) dọc:

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập dọc thuận chiều)

• H ội nhập (liên kết) ngang:

Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở

hữu và kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch

vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Để

khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thỏa hiệp

với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

c Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp khi không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa là:

− Thị trường đang tiến tới điểm bão hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của

sản phẩm

− Doanh nghiệp đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư và một nơi khác có lợi nhuận cao hơn

− Doanh nghiệp mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

− Luật pháp về chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp

mà hiện tại doanh nghiệp đang tham gia

− Có thể tránh được lỗ do thuế

− Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn

− Có thể nhanh chóng tiếp thu, nắm bắt kỹ thuật

− Có thể trưng dụng các giám độc điều hành có kinh nghiệm hoặc nâng đỡ các cán bộ hiện đang làm việc

Có 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

• Đa dạng hóa đồng tâm:

Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mới phù hợp công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm hiện đang kinh doanh có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

Bảng 1.9: Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa đồng tâm

• Đa dạng hóa ngang:

Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường

hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Bảng 1.10: Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa ngang

Mới Hiện tại Hihoện tại ặc

Mới Hiện tại Mới

• Đa dạng hóa tổ hợp:

Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì tới các

sản phẩm hiện đang sản xuất

Bảng 1.11: Bảng thay đổi chiến lược đối với đa dạng hóa tổ hợp

Mới Mới Mới Hihoện tại ặc

Mới Mới

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp Có các chiến lược suy giảm như sau:

Đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại Cắt giảm chi phí là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả và (hoặc) các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường Thông thường vấn đề được quan tâm chú ý là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng

suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế bao gồm việc cắt

giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc…

b Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến