Phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH đầu tư và xây dựng thương mại mỹ phong giai đoạn 2011 2015

Tính cấp thiết của đề tài Vai trò của chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế, trình độ sản xuất ng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

NGUYỄN HUY NHUẬN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG

GIAI ĐOẠN 2011-2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những kết quả trình bày trong luận văn là kết quả tự nghiên cứu của bản thân, không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào có trước của những người khác

Tác giả luận văn

NGUYỄN HUY NHUẬN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

MỞ ĐẦU viii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1

1.1 Các khái niệm, đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh 1

1.1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh 1

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 4

1.2 Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8

1.2.1.1 Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được 8

1.2.1.2 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh 8

1.2.1.3 Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh 8

1.2.1.4 Giữ vững nhịp độ tăng trưởng 9

1.2.1.5 Giảm bớt rủi ro 9

1.2.1.6 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị trường 9

1.2.2 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 10

1.3 Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 12

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 27

1.3.2.1 Tác động của nghiên cứu, phát triển 28

1.3.2.2 Nhân sự 29

1.3.2.3 Hoạt động marketing 29

1.3.2.4 Tình hình tài chính 29

1.3.2.5 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin 30

1.3.2.6 Công tác tổ chức trong doanh nghiệp 30

1.3.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 31

1.3.3.1 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp 31

1.3.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 31

1.3.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 32

1.3.4.1 Ma trận BCG, Mc Kinsey 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG 42

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong 42 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 42

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty 42

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh 44

2.2 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Mỹ Phong 44

2.2.1 Môi trường vĩ mô 44

2.2.2 Môi trường vi mô 56

2.3 Phân tích môi trường bên trong 65

2.3.1 Năng lực sản xuất 65

2.3.2 Năng lực marketing 67

2.3.3 Nguồn lực tài chính 68

Năng lực tài chính của Công ty thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính…trong Công ty Cụ thể năng lực tài chính của Công ty được thể hiện rõ qua bảng cân đối kế toán hàng năm 68

2.3.4 Năng lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên 71

2.3.5 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin 73

2.3.6 Công tác tổ chức trong doanh nghiệp 73

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và các mô hình chiến lược phát triển của

Công ty Mỹ Phong 75

2.4.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh 75

2.4.3 Ma trận SWOT 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 83

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG ĐẾN NĂM 2015 84

3.1 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh tổng quát 84

3.1.1 Xây dựng ma trận Mc Kinsey - GE 84

Bảng 3.1: Sức mạnh kinh doanh 86

Bảng 3.2: Sức hấp dẫn của ngành 86

3.1.3 Chiến lược phát triển thị trường 89

3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Mỹ Phong 90

3.2.1 Cải thiện, nâng cao năng lực tài chính 90

3.2.2 Đầu tư máy móc thiết bị, nâng cao công tác quản lý chất lượng công trình 92

3.2.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý, cơ cấu tổ chức 93

3.2.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 94

3.2.5 Đẩy mạnh hoạt động marketing 98

3.3.6 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý 102

3.3 Điều kiện thực hiện và một số kiến nghị 102

3.3.1 Điều kiện thực hiện 102

3.3.2 Một số kiến nghị 103

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 105

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE 36

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu nội bộ IFE 37

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 38

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Mỹ Phong 44

Bảng 2.2: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2000-2010 45

Bảng 2.3: Năng lực tài chính của Công ty CPĐT Năng lượng – Xây dựng – Thương mại Hoàng Sơn 57

Bảng 2.4: Năng lực tài chính của Công ty TNHH Trường Thành 58

Bảng 2.5: Danh mục các hợp đồng đã và đang thi công trong của công ty 60

Bảng 2.6: Thiết bị Công ty Mỹ Phong hiện có đến ngày 31/12/2010 66

Bảng 2.7: Bảng tính toán một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty 68

Bảng 2.8: Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của công ty 71

Bảng 2.9: Năng lực công nhân của công ty 72

Bảng 2.10: Năng lực cán bộ chuyên môn chủ chốt kỹ thuật của công ty 72

Bảng 2.11: Đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh (ma trận EFE) 76

Bảng 2.12: Bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty 79

Bảng 2.13 Ma trận SWOT 81

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Kết hợp giữa 2 loại chiến lược trong quá trình thực hiện 3

Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

Hình 1.3: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài 15

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter 1

Hình 1.5: Quy trình phân tích nội bộ doanh nghiệp 28

Hình 1.6: Ma trận BCG 33

Hình 1.7: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey 35

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của công ty 43

Hình 3.1: Sức mạnh kinh doanh 85

Hình 3.2: Chu kỳ sống của sản phẩm 85

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Vai trò của chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế, trình độ sản xuất ngày càng cao và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt Thật vậy, một tổ chức nói chung hay một doanh nghiệp nói riêng muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, phải hoàn toàn tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình Vì vậy, đòi hỏi các tổ chức phải nắm được những xu thế đang thay đổi, biết khai thác những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho mình, nói một cách khác phải xây dựng cho mình một chiến lược cho phù hợp Có rất nhiều lý do làm cho các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược cho mình

Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong hiện đang sản xuất kinh doanh 2 mảng chính: xây dựng các công trình giao thông, dân dụng và thủy lợi, kinh doanh vật liệu xây dựng trên địa bàn tỉnh Hoà Bình Trước những biến động của kinh tế vĩ mô, Công ty cũng cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn, phải định hướng ngành hàng chủ lực cần đầu tư, mở rộng để có thể đứng vững và phát triển trong điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay

Đứng trước thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài:“Phân tích và đề xuất các

giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 - 2015” cho luận văn thạc sĩ của mình Đây là những

vấn đề có một ý nghĩa khá lớn về mặt thực tiễn mà Công ty Mỹ Phong nói riêng và tất

cả các doanh nghiệp nói chung đều rất quan tâm

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Nghiên cứu, ứng dụng các mô hình trong hoạch định chiến lược

kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 – 2015

Nhiệm vụ: Với mục đích trên, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:

Thứ nhất, trình bày tổng quát các vấn đề về chiến lược kinh doanh; các mô hình (công cụ) được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp

Thứ hai, phân tích những luận cứ khoa học làm cơ sở cho việc đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong

Thứ ba, ứng dụng các mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh tổng thể để hoạch định chiến lược kinh doanh tổng thể của Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 – 2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Một số vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh

của một doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu Công ty TNHH Đầu tư và Xây

dựng thương mại Mỹ Phong trong khoảng thời gian từ 2008-2010, dự báo các yếu

tố môi trường kinh doanh của công ty trong thời gian sắp tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống (định tính) để rút ra kết luận về tầm quan trọng cũng như việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung Trên cơ sở đó, luận văn sử dụng một số phương pháp cụ thể như phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá môi trường, phương pháp thu thập số liệu thực tế

từ nguồn thứ cấp từ: Website của Tổng cục thông kê, Bộ Xây dựng…; các cơ quan ban ngành liên quan, từ thư viện, sách báo, các báo cáo nghiên cứu; các số liệu của Công ty Mỹ Phong

5 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2015

- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong cần hạn chế hoặc khắc phục

- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2015 và một số giải pháp thực hiện chiến lược đó

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia làm 3 phần cơ bản sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho

Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong

Chương 3: Các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư

và Xây dựng thương mại Mỹ Phong đến năm 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm, đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh

“chiến lược” đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến Ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ Tạo ra được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và giành thắng lợi

* Chiến lược kinh doanh

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng lan rộng và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, đặc biệt là kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô Khoảng những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

+ Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông, “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”

+ Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler (1962) viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

+ Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B Quinn (1980) cho rằng: "Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau"

+ Raymond Alain Thietart (1999) quan niệm: “Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định”

+ Còn William J.Glueck (1980) lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một

kế hoạnh mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

+ Bruce Henderson (năm 1963), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một doanh nghiệp vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo

ra giá trị cho khách hàng Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức” M Porter cũng tán đồng nhận định này: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo

ra một tập hợp giá trị độc đáo” Khái niệm chiến lược, ngầm hiểu hay mang tính chính thức, được coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp

Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của

môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được mở rộng theo hướng “tập hợp

quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”

+ Theo Michael Porter (1985,1986): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Quan điểm này cho rằng kinh doanh là

phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song để tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh Như vậy, trường phái này coi chiến lược là một nghệ thuật

Tuy nhiên, theo quan niệm mới niện nay, chiến lược kinh doanh bao gồm kế hoạch, mưu lược, dạng thức, vị thế và triển vọng mà doanh nghiệp có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh với xu thế biến động của môi trường Quan niệm hiện đại kết hợp cả hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình thực hiện, bao gồm một loạt những quyết định và hành động trong một mô thức tương quan năng động mà chính GS Henry Mintzberg

(trường Đại học McGill University) đã tiếp cận và định nghĩa “chiến lược là một mô

thức bao gồm một loạt những quyết định và hành động” Vì vậy, theo ông chiến lược

có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và

có nguồn lực trợ giúp cho nó Mô thức nói trên là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định hay chiến lược được dự định trước (intented strategy) và chiến lược phát khởi hay chiến lược mới xuất hiện - mới nổi (emergent strategy) ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược, nó được thể hiện dưới sơ đồ sau:

Hình 1.1: Kết hợp giữa 2 loại chiến lược trong quá trình thực hiện

Nguồn: Phạm Hùng Tiến 2010 Bài giảng Quản trị chiến lược, Hải Phòng

4/2010 http://chqtkdk2.web.officelive.com/Documents/KH%20Chienluoc%20_1.pdf Minzberg đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược:

Chiến

lược có chủ định

Chiến lược không được chấp

Các chiến lược được cân nhắc kỹ càng

Chiến lược được chấp nhận và

Chiến lược phát khởi (mới

Chiến lược là mưu mẹo

Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian

Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó

Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp Với quan niệm này, chiến lược không chỉ là những gì doanh nghiệp dự định và lập

kế hoạch thực hiện mà còn là những gì doanh nghiệp thực tế đang làm

Dù tiếp cận hay quan niệm theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác; chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Nó phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

* Căn cứ vào phạm vi tác động của chiến lược:

+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: Là chiến lược bao quát toàn bộ mọi hoạt

động của doanh nghiệp trong thời gian dài Thường thường chiến lược tổng quát mang tính định tính nên rất năng động và linh hoạt

+ Chiến lược kinh doanh trong từng lĩnh vực: Là chiến lược cụ thể hóa chiến

lược tổng quát, là công cụ để đạt được mục tiêu trong chiến lược tổng quát Cụ thể như chiến lược đầu tư, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường…

* Căn cứ theo quy trình chiến lược:

+ Chiến lược định hướng: Bao gồm những mục tiêu mang tính định tính thể

hiện đường lối chung nhất, tổng quát nhất

+ Chiến lược hành động: Là những chiến lược cụ thể để thực hiện các giải

pháp hướng tới mục tiêu tổng quát

* Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh:

+ Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: Xác định những định hướng mà

các đơn vị kinh doanh đơn ngành hay đa ngành hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc

dự định tham gia sẽ được tiến hành như thế nào trong kì dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài hạn chung của doanh nghiệp Trên cơ sở chiến lược cấp doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình

+ Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chiến lược (SUB - Strategic Business

Unit) trong một công ty có thể la một ngành kinh doanh, chung một loạt sản phẩm… Chiến lược cấp này xác định những định hướng phát triển từng ngành (nếu

là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn ngành) trong kì dài hạn góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp Cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong ngành để xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược hỗ trợ thực

hiện mục tiêu như: chiến lược marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính, … Các bộ phận này cần có các chiến lược để hỗ trợ thực hiện các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể chiến lược cấp này sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng có tính cụ thể hơn các

chiến lược cấp trên và là cơ sở quan trọng để triển khai, tổ chức thực hiện Mặt khác, chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp

* Căn cứ theo nội dung chiến lược

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác

- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết

lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn

toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng

1.2 Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những thế mạnh và điểm yếu riêng, vấn đề

ở đây là các doanh nghiệp cần tìm ra và phát huy thế mạnh, đồng thời hạn chế các điểm yếu của mình Thế mạnh chính là khả năng, kỹ năng hay một sự hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác cùng tồn tại Để có thể phát huy được thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần:

Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các ưu thế mà doanh nghiệp có được phải được biến thành thế mạnh thực sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp

Trong mọi tình huống phát triển của doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ sở những lợi thế vốn có của doanh nghiệp, phải khai thác triệt để những thế mạnh này Doanh nghiệp không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi thế mạnh của mình một cách dễ dàng Doanh nghiệp sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu như thế mạnh của họ bị mất đi hoặc bị chuyển sang cho doanh nghiệp khác Điều này không dễ dàng xảy ra trên thương trường

1.2.1.2 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh

Trong kinh doanh, cơ sở vật chất như máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho bãi, phương tiện vận tải, các chương trình tiếp thị, các kênh phân phối,… sẽ là điều kiện tiền đề rất cơ bản cho tất cả các doanh nghiệp Các tài sản và điều kiện đó nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp

1.2.1.3 Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh

Trong xu thế kinh doanh hiện nay, rất ít có doanh nghiệp nào chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay chỉ thực hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất, phổ biến

là một doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại sản phẩm, song

chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà chúng đem lại là không như nhau, đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt động cũng khác nhau Vì vậy mà doanh nghiệp cần có sự cân đối các nguồn lực trong tổng thể các hoạt động của mình và phân bổ nguồn lực đó cho phù hợp

1.2.1.4 Giữ vững nhịp độ tăng trưởng

Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của doanh nghiệp Chính sự đa dạng hoá hoạt động là một trong những yếu tố quan trọng trong việc giữ vững nhịp độ tăng trưởng cho doanh nghiệp Điều này càng được thể hiện rõ trong các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn Tuy nhiên, tăng trưởng không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư

1.2.1.5 Giảm bớt rủi ro

Chúng ta đều biết, bất kỳ một nhà kinh doanh nào khi đầu tư vào một lĩnh vực nào đó cũng đều phải đặc biệt chú ý đến vấn đề bảo toàn vốn, một đồng vốn đầu tư vào nơi có hệ số an toàn cao có giá trị hơn một đồng vốn đầu tư vào nơi đầy rủi ro và mạo hiểm Do vậy, giảm rủi ro để chủ động trong kinh doanh cũng là một mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Điều này thường được thể hiện thông qua việc đa dạng hoá các loại sản phẩm hay dịch vụ Sự đan xen và bổ sung cho nhau trong doanh nghiệp là nội dung kinh tế của việc giảm bớt rủi ro trong kinh doanh

1.2.1.6 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị trường

Năng động, sáng tạo, bắt kịp được với sự thay đổi của thị trường là yếu tố quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Các doanh nghiệp luôn phải phân tích, dự báo xu hướng biến đổi của thị trường để phát hiện ra cơ hội kinh doanh cho mình

Nhu cầu của thị trường về hàng hoá và sử dụng dịch vụ ngày càng phát triển, phong phú về chủng loại và hình thức cung cấp, yêu cầu cao về chất lượng Song không phải tất cả các yêu cầu này của thị trường đều được thoả mãn ngay lập tức khi nó xuất hiện Thị trường luôn có khoảng trống để các doanh nghiệp có cơ hội tìm kiếm, phát hiện và san lấp chúng Vì vậy, doanh nghiệp có thể dùng các nghiệp

vụ marketing, nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, thống kê, phân tích,… để tìm

ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp mình

Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải được tiến hành qua 4 bước: Bước 1: Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường

Bước 2: Chia các cơ hội đã liệt kê thành các nhóm, mỗi nhóm bao gồm những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh

Bước 3: Tìm đặc trưng của mỗi nhóm

Bước 4: Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh để hướng tới hoạch định chiến lược kinh doanh Đây là bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh Cánh cửa cơ hội kinh doanh của thị trường có nhiều, nhưng chúng chỉ hé mở với mức độ rất hẹp Ở đây, chi phí cơ hội đóng vai trò rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp xác định và chọn đúng cơ hội kinh doanh tốt nhất Cơ hội kinh doanh còn phụ thuộc vào tư duy và tầm nhìn chiến lược của một doanh nghiệp Ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn

Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo khả năng nhu cầu của thị trường Đó chính là chìa khoá quyết định việc hé mở các

cơ hội kinh doanh Nó đưa ra các chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh

có hiệu quả nhất

1.2.2 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chúng ta đều biết chiến lược kinh doanh có một vai trò đặc biệt quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, do đó nó phải được xây dựng trên những cơ

sở khoa học Chính vì thế, ta có thể dựa vào một số căn cứ sau khi xây dựng chiến lược kinh doanh:

Thứ nhất, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trên thương trường có rất nhiều các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, mỗi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh đều có đặc điểm riêng Nó chịu sự tác động khác

nhau của môi trường kinh doanh, khác nhau về quy trình sản xuất sản phẩm, khác nhau về chu kỳ sống của sản phẩm, khác nhau về cơ cấu tổ chức sản xuất,… Chính

vì vậy, chiến lược kinh doanh được xây dựng cho các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau

Thứ hai, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu là mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai, là cái đích để doanh nghiệp vươn tới Mục tiêu nào sẽ có chiến lược đó Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng nhằm thực hiện mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp Bởi vì

“chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh”

Như vây, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp quy định loại chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn

Thứ ba, môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp tồn tại như một cơ thể sống trong môi trường kinh doanh Cơ thể đó có thể tồn tại, phát triển hay suy yếu phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố của môi trường và sự biến động của các nhân tố đó Chính vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp chúng ta phải đặc biệt quan tâm đến các nhân tố

về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hoá- xã hội, tự nhiên, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ mới gia nhập, sản phẩm thay thế Phân tích kỹ lưỡng các nhân tố của môi trường nền kinh tế, năm thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để tìm ra cơ hội và nguy cơ cho sự phát triển doanh nghiệp

là cơ sở khoa học không thể thiếu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Thứ tư, môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp hay nội lực của doanh nghiệp, hơn ai hết các nhà quản trị phải nắm được khả năng vốn có của doanh nghiệp Đó là các nguồn lực của doanh nghiệp: nguồn lực về nhân sự, nguồn lực về cơ sở vật chất kỹ thuật (máy móc thiết bị, nhà xưởng, cơ sở hạ tầng,…), nguồn lực về tài chính Đây chính

là cơ sở, nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Ngoài ra, để quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh thực sự hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải đi sâu phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực quản trị như: vật tư, sản xuất, nhân sự, marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, thông tin,… đồng thời phải quan tâm đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát huy các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố nội lực của doanh nghiệp

Thứ năm, chu kỳ sống của sản phẩm

Ta thấy, bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ nào đều có chu kỳ sống nhất định Trong mỗi chu kỳ sống của sản phẩm gồm 4 giai đoạn chính: phôi thai, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái, mỗi giai đoạn có những đặc điểm khác nhau, do đó doanh nghiệp cũng cần đầu tư nguồn lực khác nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh vì thế mà cũng khác nhau tuỳ theo giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm

1.3 Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Quy trình để hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể nào đó không nhất thiết phải giống nhau, sắp xếp theo một trình tự cứng nhắc, mà cần phải linh động, vận dụng theo tình hình thực tế Tuy nhiên, dù với trình tự sắp xếp như thế nào thì quy trình đó cũng phải thể hiện được những nội dung cơ bản mà hoạch định chiến lược phải có đó là: Kết quả về một bản phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (gồm môi trường bên ngoài và bên trong); nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp; các phương án hành động (chiến lược)

để đạt được các mục tiêu đã xác định

Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Phạm Lan Anh 2004 Quản lý chiến lược NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Bước 1, Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh

Mục tiêu của bước này là phân tích đánh giá môi trường bên ngoài (môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô (ngành) nhằm xác định được mọi cơ hội và đe doạ xuất hiện trong thời kỳ chiến lược Phân tích, đánh giá môi trường bên trong (nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích dự báo thích hợp để xác định một cách chuẩn xác cơ hội, đe doạ và xác định doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì?

Bước 2, Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

Khẳng định lại lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh lịch sử và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì? Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp? Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? Ai là các đối thủ cạnh tranh? Nhà cung cấp? Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp? Năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

Xác định mục tiêu chiến lược

(B3) Phân tích và lựa chọn chiến lược

lược (B2)

Bước 3, Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó

là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Hệ thống mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp cần xác định đó là: khả năng sinh lợi; hiệu suất; thoả mãn người lao động và sự phát triển của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; …

Bước 4, Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động

mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó

đã đặt ra Khi thực hiện bước này, trước hết cần phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó Tiếp theo là việc sử dụng các mô hình lựa chọn như ma trận SWOT, GE, BCG, ma trận chiến lược chính…, xem xét tới các kết quả của bước 1

và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi

Bước 5, Quyết định và thể chế hoá chiến lược

Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược, chủ sở hữu ra quyết định chiến lược Tiếp đến thể chế hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 công việc trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, phân tích để tìm cách triển khai và nên nắm bắt các cơ hội từ môi trường, đồng thời để tránh những thách thức cần thiết đối với doanh nghiệp

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ

mô (môi trường tổng quát) và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành như dưới đây:

Hình 1.3: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài

Nguồn: Phạm Hùng Tiến 2010 Bài giảng Quản trị chiến lược, Hải Phòng

4/2010 http://chqtkdk2.web.officelive.com/Documents/KH%20Chienluoc%20_1.pdf

* Điều kiện kinh tế

Các yếu tố kinh tế có vai trò đặc biệt quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường kinh tế không những xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại mà còn cả các yếu tố có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệp bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế; các chính sách kinh tế vĩ mô, chu kỳ kinh doanh; tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp; tỷ giá hối đoái; hệ thống tài chính; lãi suất thị trường; chính sách thuế quan; cán cân thanh toán;…

Kinh

tế

Chính trị Luật pháp

Đối thủ Tiềm năng Nhà

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, đặc biệt chúng đã trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), rõ ràng đây là yếu tố mở

ra rất nhiều cơ hội cho doanh nghiệp nhưng nó cũng sẽ đem đến không ít các thách thức mà buộc các doanh nghiệp phải tìm ra những giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng cho doanh nghiệp trong tương lai

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô

Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP

và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp lâu dài

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược

Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế…

* Điều kiện chính trị - Luật pháp

Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp có tác động với mức độ ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng phải tuân theo các quy định của Chính phủ, nó bao gồm các yếu tố:

Hệ thống pháp luật, hệ thống các công cụ, chính sách và quy định của Nhà nước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: quy định về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, bảo vệ môi trường, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần, chính sách bảo hộ sản xuất trong nước, chính sách thu hút đầu tư nước ngoài,…

Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước

Những quy định này có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là mối đe doạ đối với các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích một cách tỉ mỉ các yếu tố chính trị, luật pháp, ở đây các doanh nghiệp không chỉ thuần tuý tuân thủ những quy định

đó mà còn phải làm sao để có thể tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định theo chiều hướng tích cực

* Điều kiện văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm thay đổi môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị…

Rất nhiều bài học cho thấy không ít doanh nghiệp thất bại do không xem xét chú ý đến yếu tố văn hoá xã hội và sự phát triển của chúng Các vấn đề về phong tục tập quán, đạo đức lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo, cơ cấu dân

số, sự gia tăng dân số, thói quen tiêu dùng, thị hiếu, thu nhập của dân chúng,… là những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp

Sự biến động của yếu tố văn hoá xã hội cũng tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp, các yếu tố này ảnh hưởng một cách chậm chạp nhưng cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt nó rất khó nhận biết và gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự tác động của chúng tới doanh nghiệp

* Điều kiện công nghệ

Một trong những yếu tố rất quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đó chính là yếu tố công nghệ Đây là yếu tố có sự phát triển biến đổi rất nhanh, nó tác động đến hầu hết các ngành kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải khám phá và ứng dụng những công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trên thương trường Cũng như mọi sản phẩm khác, công nghệ cũng có chu kỳ sống của nó, bởi vậy khi áp dụng một công nghệ mới các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc phân tích, dự báo khả năng biến động của công nghệ này dọc theo đường cong công nghệ, giới hạn tiềm năng của công nghệ

đó và thời điểm “nhảy” từ đường cong công nghệ này sang đường cong công nghệ khác hiện đại hơn

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới

chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp

và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ Do tác động hai mặt của yếu tố khoa học- kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời Công việc này cần được phân công cho bộ phận quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường

Như vậy, yếu tố công nghệ có thể tác động tới doanh nghiệp theo 3 hướng:

- Sự xuất hiện của các sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến không tiêu thụ được sản phẩm cũ

- Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

- Xuất hiện các loại vật liệu mới, vật liệu thay thế, nó có thể làm đảo lộn cơ hội kinh doanh của một số ngành, song cũng có thể tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác

* Xu hướng toàn cầu hoá

Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá đã và đang phát triển mạnh trên thế giới, nhiều mối quan hệ kinh tế giữa các quốc gia, khu vực đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ, những tiến bộ nhanh chóng của công nghệ thông tin đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới thương mại toàn cầu Những biến động to lớn sâu sắc này tác động mạnh đến các doanh nghiệp, tạo ra thời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh, là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và trước hết đến hoạt động quản trị chiến lược Các yếu tố có thể ảnh hưởng như sau:

(1) Ảnh hưởng của chính trị thế giới;

(2) Tác động của kinh tế thế giới;

(3) Tác động của luật pháp và thông lệ quốc tế;

(4) Tác động của yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế;

(5) Tác động của các yếu tố văn hoá quốc tế

Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống thị trường tài chính - tiền tệ, các luật - thông lệ quốc tế, khoa học kỹ thuật công nghệ, văn hoá xã hội…nhằm mở rộng giao lưu các nền kinh tế giữa các nước, các vùng miền với nhau trên thế giới Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch

vụ, vốn và lao động và phát triển kinh tế

Trong bối cảnh sự phát triển và sự phân hoá cho thấy; môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Mục đích phân tích

và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận

ra các cơ hội và đe doạ Từ đó, có các biện pháp phát huy và đối phó nhằm hoàn thiện

và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

Mô hình 5 lực lượng của Porter được sử dụng khá phổ biến trong việc phân tích các yếu tố tác động đến cạnh tranh từ môi trường bên ngoài Năm lực lượng đó là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền năng khách hàng, quyền năng nhà cung cấp

Tuy nhiên, mô hình này chỉ đưa ra cách thức cho các doanh nghiệp xác định chiến lược nào phù hợp với sản phẩm của mình và vị thế của mình trên thị trường hoặc kiểm tra chiến lược hiện có của doanh nghiệp Mô hình này được thể hiện như sau: Hình 1.4

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

Nguồn: Đặng Ngọc Sự - tài liệu bài giảng chương trình MBA (2006)

 Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế

 Chi phí chuyển dịch thấp

 Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh

 Hiệu số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao

Đe doạ của

đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh giữa các công

ty hiện có

Quyền năng khách hàng

 Các điều kiện về cầu: tăng giảm nhu cầu về sản phẩm

 Rào cản ra khỏi ngành: sử dụng tài sản, chi phí cố định ra khỏi ngành…

 Vũ khí răn đe: đe doạ cuộc chiến giá

 Nhiều doanh nghiệp nhỏ, ít khách hàng và là những khách hàng lớn

 Mua khối lượng lớn

 Khách hàng dễ chuyển sang mua của người khác

 Sự đe doạ của người bán nhảy vào

ngành kinh doanh của người mua

 Người mua không có khả năng nhảy

vào ngành kinh doanh của người bán

* Phân tích đối thủ hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực,

là áp lực thường xuyên đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như:

Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

- Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi

sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về

sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại

* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng

là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

* Quyền năng của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu

tố đầu vào trên thị trường:

Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố đầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác Ví dụ: mua máy móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư

có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

* Quyền năng của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua nhiều sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể

tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả

* Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trưng riêng biệt Ví dụ, sự gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang là một đe doạ thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê

Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học - kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh

nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi

là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ

sở đó có các quyết định quản trị hợp lý

Năm yếu tố trên đây của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác động đến doanh nghiệp, song từng lúc, từng nơi với các mức độ khác nhau và thay đổi liên tục, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và phân tích một cách thường xuyên

Với việc nghiên cứu 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của M.Porter đã giúp cho doanh nghiệp có được đầy đủ các khía cạnh hoạt động, biết cung và biết cầu; cũng có nghĩa là biết ta biết đối thủ để doanh nghiệp có cơ sở ra quyết định hợp

lý nhất trong hoạt động kinh doanh của mình

Một số nội dung chính được rút ra như sau:

(1) Một doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có hiệu quả hơn

(2) Những nguyên nhân chính của gia tăng suy thoái thường là các nhân tố môi trường, chứ không phải là nhân tố thuộc về nội bộ

(3) Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cần phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó

(4) Một môi trường thay đổi và không chắc chắn càng đòi hỏi được phân tích

và phán đoán tốt

(5) Nhà chiến lược hiệu quả phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Để tìm ra cơ hội hay thách thức đối với hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường ngành, nhưng như thế là chưa đủ để doanh nghiệp có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh đúng đắn Việc phân tích nội bộ giúp doanh nghiệp nắm được các thế mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm khai thác thế mạnh và khắc phục những điểm yếu để đạt được lợi thế tối đa

Phân tích nội bộ doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau: Nghiên cứu và phát triển, sản xuất, nguồn nhân lực, marketing, tài chính kế toán, thu thập

và xử lý thông tin, công tác tổ chức trong doanh nghiệp Quy trình phân tích nội bộ doanh nghiệp được thể hiện qua hình 1.5

Hình 1.5: Quy trình phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.3.2.1 Tác động của nghiên cứu, phát triển

Doanh nghiệp luôn luôn sản xuất kinh doanh hàng hoá mà thị trường cần chứ không phải những hàng hoá mà doanh nghiệp có thể sản xuất được Nghiên cứu và phát triển là nghiên cứu nhu cầu thị trường, từ đó sáng tạo ra sản phẩm mới, cải tiến hoặc khác biệt hoá sản phẩm Doanh nghiệp luôn luôn phải cập nhật thông tin về sự thay đổi của thị trường, sự phát triển của kỹ thuật công nghệ để có thể đưa ra được hướng chiến lược phù hợp Các vấn đề này có ý nghĩa rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Quá trình sản xuất đóng vai trò hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực khác của doanh nghiệp Khi phân tích quá trình sản xuất của doanh nghiệp, cần đánh giá các trang thiết bị, công nghệ có khả năng tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hay không? Có đáp ứng được nhu cầu của thị trường về mặt số lượng

Phân tích công tác nhân sự

Phân tích công tác marketing

Phân tích tình hình tài chính

Phân tích công tác thu thập và

xử lý thông tin

Phân tích công tác tổ chức trong doanh nghiệp

Đưa ra những yếu tố tác động lớn nhất tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Phân loại mức độ quan trọng và xác định trọng số cho từng yếu tố

Lập mô hình đánh giá và tính điểm

Phân tích và tìm ra thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

hay không? Có tận dụng được công suất và hiệu năng sử dụng của máy móc thiết bị hay không? Việc sắp xếp, bố trí các bộ phận sản xuất, phương tiện sản xuất, kho hàng, bến bãi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình sản xuất

1.3.2.2 Nhân sự

Yếu tố nhân sự tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, dù đó là hoạt động sản xuất hay kinh doanh Nó có vai trò quan trọng như vậy nên doanh nghiệp cần luôn chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động sao cho phù hợp Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến một số các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự như: điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết, công tác tổ chức lao động, khả năng thu hút và giữ cán bộ

có trình độ, chế độ tiền lương và chính sách khuyến khích vật chất, khen thưởng,…

1.3.2.3 Hoạt động marketing

Nội dung cơ bản của hoạt động marketing là phân tích, kế hoạch hoá, tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động đó nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức

Như vậy, doanh nghiệp cần phân tích cơ cấu khách hàng, chủng loại, mẫu

mã sản phẩm, xác định giá cả, thị phần, mạng lưới phân phối hàng hoá, dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng và các công cụ hỗ trợ chính sách tiêu thụ, từ đó có những thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược marketing

1.3.2.4 Tình hình tài chính

Tài chính luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Đánh giá tiềm lực tài chính của doanh nghiệp chính là phương pháp tốt nhất để xem xét vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài Tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể được đánh giá thông qua một số nhóm chỉ tiêu: Đòn cân nợ, khả năng sinh lời trên một đồng vốn, khả năng huy động vốn, thời gian thu hồi vốn, khả năng thanh toán, khả năng thanh toán nhanh, lợi nhuận, các chỉ tiêu tăng trưởng như tổng doanh thu, tổng sản