Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn toàn thể các anh chị cán bộ bộ phận Hành chính tổng hợp, bộ phận Kế toán, bộ phận sơ chế dây, bộ phận Lắp ráp và quản lý Chất lượng của Công ty TNHH H

-

NGUYỄN ANH TIẾN

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN THỦY BÌNH

Hà Nội – Năm 2014

Em xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp “ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN

LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL” do em

tự thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS TRẦN THỦY BÌNH Mọi số liệu và biểu đồ

mô tả trong luận văn đều do em trực tiếp thu thập và được sự đồng ý của Ban giám đốc công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel

Để hoàn thành bản luận văn này, em chỉ sử dụng những tài liệu được ghi trong TÀI LIỆU THAM KHẢO ở cuối quyển, ngoài những tài liệu trên em không sử dụng bất cứ một tài liệu nào khác Nếu phát hiện sai sót, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Học viên

Nguyễn Anh Tiến

Để hoàn thành bản luận văn này em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ nhiều phía

Em xin được chân thành cảm ơn TS Trần Thủy Bình, người hướng dẫn khoa học đã hướng dẫn một cách chi tiết, tận tình để em có phương pháp nghiên cứu phù hợp với đề tài được giao

Xin cảm ơn vợ em là Phạm Thu Hằng, người đã động viên, hi sinh và giúp

đỡ em trong thời gian đi học và tạo điều kiện cho em thực hiện luận văn này

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn toàn thể các anh chị cán bộ bộ phận Hành chính tổng hợp, bộ phận Kế toán, bộ phận sơ chế dây, bộ phận Lắp ráp và quản lý Chất lượng của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel đã nhiệt tình giúp

đỡ em trong việc thu thập dữ liệu và tham quan hiện trường sản xuất để đưa ra được các giải pháp hợp lý

Với những đề xuất trong bản luận văn này, em mong muốn một góp phần công sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung của Công ty trong tương lai

Trong quá trình viết, do thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế nên các giải pháp được đưa ra khó tránh khỏi thiếu sót Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp quý báu của thầy cô trong bộ môn để bản luận văn của em có tính khả thi hơn./

Học viên

Nguyễn Anh Tiến

C&C Bộ phận Sơ chế dây (cắt và bao ép)

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT, SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT 4

1.1 Khái quát về doanh nghiệp và quản lý sản xuất 4

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp 4

1.1.2 Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp 6

1.1.3 Mục tiêu của quản lý sản xuất 7

1.1.4 Quản lý các dòng trong sản xuất 8

1.1.5 Kế hoạch quá trình sản xuất 9

1.1.6 Năng suất trong quá trình sản xuất 9

1.1.7 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp 11

1.1.8 Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất và các chức năng quản lý khác 12

1.1.9 Lãng phí trong sản xuất 16

1.2 Khái quát về hệ thống sản xuất 19

1.2.1 Khái niệm về hệ thống sản xuất 19

1.2.1 Các phân xưởng sản xuất chính 20

1.2.2 Các phân xưởng sản xuất phụ 20

1.2.3 Các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất 20

1.2.4 Các dạng hệ thống sản xuất 20

1.2.5 Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất 23

XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL 31

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel 31

2.1.1 Quá trình hình thành và các mốc quan trọng 31

2.1.2 Quá trình phát triển 33

2.1.3 Chủ trương phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Sumi-Hanel 34

2.1.4 Sơ đồ tổ chức Công ty 36

2.1.5 Chức năng các bộ phận 36

2.2 Các đặc trưng của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel 38

2.2.1 Đặc trưng về công nghệ- sản phẩm 38

2.2.2 Đặc trưng về thiết bị 41

2.2.3 Đặc trưng về nhân sự 44

2.2.4 Đặc trưng về vật tư 46

2.3 Thực trạng hệ thống quản lý sản xuất tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel 48

2.3.1 Đánh giá khái quát thực trạng sản xuất kinh doanh công ty 48

2.3.2 Đánh giá hệ thống quản lý sản xuất bộ phận 49

2.4 Đánh giá về thực trạng hệ thống quản lý sản xuất của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel 51

2.4.1 Phân tích thực trạng về giá bán sản phẩm của SHWS 52

2.4.2 Phân tích thực trạng về năng lực sản xuất của SHWS 57

2.4.3 Phân tích thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS 63

2.5 Một số yếu tố khách quan tác động đến hệ thống quản trị sản của công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel 73

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL 75

3.1 Mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty 75

3.2 1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm 76

3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất 82

3.2.3 Giải pháp nhằm giảm lãng phí trong SX theo mô hình MUDA 89

3.2.4 Giải pháp nhằm giảm chi phí trong sản xuất 97

3.2.5 Hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý để tăng cường hiệu quả quản lý 101

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 102

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 105

Bảng 2.1 Lịch cấp cho bộ phận lắp ráp Assy 40

Bảng 2.2 Số lượng thiết bị gia công sơ chế dây tại bộ phận C&C 42

Bảng 2.3 Số lượng dây chuyền lắp ráp tại nhóm nhà máy lắp ráp ASSY 43

Bảng 2.4 Bảng cơ cấu nhân sự của công nhân viên SHWS 44

Bảng 2.5 Bảng cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS 44

Bảng 2.6 Các nhà cung cấp vật tư cho SHWS cùng Leadtime đặt hàng 47

Bảng 2.7 Bảng đánh giá khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty SHWS 49

Bảng 2.8 Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của Công ty SHWS 50

Bảng 2.9 Giá bán sản phẩm trung bình của các công ty W/H: SHWS, SDVN, SVWS 52

Bảng 2.10 Báo cáo chất lượng tổng hợp năm 2012 53

Bảng 2.11 Phân bố NCR theo bộ phận phát sinh 54

Bảng 2.12 NCR tại các dây chuyền 55

Bảng 2.13 Chi phí lương 58

Bảng 2.14 Số liệu máy cắt tự động theo thời gian dừng 62

Bảng 2.15 Tact time máy cắt tự động từng đời máy 63

Bảng 2.16 Chi phí cho việc hủy sản phẩm không dùng 64

Bảng 2.17 Chi phí cho phế thải 2012 68

Bảng 2.18 Chi phí sửa hàng do dùng sai chi tiết applicator 70

Bảng 2.19 Tỉ trọng các loại vật tư đặt hàng theo nhà cung cấp và tỉ lệ nội địa hóa 71 Bảng 2.20 Tỉ trọng các loại chi tiết đặt hàng theo nhà cung cấp và tỉ lệ nội địa hóa 72 Bảng 3.1 Mục tiêu về sản lượng, lợi nhuận của SHWS đến năm 2017 75

Bảng 3.2 Dự kiến mức tăng doanh thu năm 2012 nếu giá sản phẩm tăng 78

Bảng 3.3 Kết quả rà soát diện tích sử dụng tại các công đoạn của C&C 84

Bảng 3.4 Mối quan hệ tact time và năng suất lô 100 87

Hình 1.1 Sự tương tác trong doanh nghiệp 5

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của doanh nghiệp 7

Hình 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất 11

Hình 1.4 Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất và vấn đề tài chính 12

Hình 1.5 Sơ đồ hóa dòng tài chính 13

Hình 1.6 Các yếu tố cho quá trình sản xuất (1) 14

Hình 1.7 Các yếu tố cho quá trình sản xuất (2) 14

Hình 1.8 Mô hình 7 lãng phí (MUDA) 17

Hình 1.9 So sánh tổng chi phí theo sản lượng giữa hai mô hình hệ thống sản xuất 23 Hình 1.10 Mặt bằng sản xuất tuân thủ hành trình công nghệ gia công sản phẩm 24

Hình 2.1 Sản phẩm của Công ty Sumi-Hanel 32

Hình 2.2 Sơ đồ bố trí các nhà máy của Công ty Sumi-Hanel 33

Hình 2.3 Biểu đồ doanh thu qua các năm của Công ty Sumi-Hanel 34

Hình 2.4 Biểu đồ sản lượng sản xuất qua các năm của Công ty Sumi-Hanel 35 Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức Công ty Sumi-Hanel 36

Hình 2.6 Sơ đồ công nghệ chung của sản phẩm W/H 39

Hình 2.7 Biểu đồ cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS 45

Hình 2.8 Tỉ lệ nghỉ việc trung bình của SHWS 45

Hình 2.9 Đồ thị so sánh nhân lực SHWS với 2 công ty cùng ngành năm 2012 Hình 2.10 Biểu đồ Parreto minh họa bộ phận phát sinh NCR 54

Hình 2.11 Biểu đồ so sánh năng suất các nhà máy C&C 59

Hình 2.12 Đồ thị so sánh thời gian thao tác các nhà máy 60

Hình 2.13 Thống kê thời gian dừng máy theo nguyên nhân 61

Hình 2.14 Các dòng chảy sản phẩm chung tại nhà máy SHWS 66

Hình 2.15 Các dòng chảy sản phẩm tại bộ phận sơ chế dây 67

Hình 2.16 Đồ thị phân loại phế thải trung bình 1 ngày 69

Hình 3.3 Mô tả kiểm soát tốc độ từ hệ thống 87

Hình 3.4 Mô hình khu làm bù chuyên dụng 90

Hình 3.5 Lịch cấp dây và đáp ứng từng công đoạn 93

Hình 3.6 Thời gian tiêu chuẩn từng công đoạn theo mã hàng 94

Hình 3.7 Theo dõi tiến độ từng mạch công đoạn quấn băng silicon 95

PHẦN MỞ ĐẦU

Lựa chọn đề tài nghiên cứu

Mục tiêu cơ bản định hướng chung cho mọi hoạt động của các doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận lớn một cách lâu dài và ổn định Từ khi Việt Nam chính thức là thành viên của tổ chức Thương mại thế giời WTO, nền kinh tế thị trường chấp nhận cạnh tranh với nhiều cơ hội và thách thức Sản xuất là chức năng chính của doanh nghiệp sản xuất và cung cấp dịch vụ, cùng với chức năng marketing và chức năng tài chính , sản xuất tạo thành cái kiềng “ doanh nghiệp” mà mỗi chức năng là một cái chân Quản

lý sản xuất là yếu tố quyết định trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất và thời gian cung cấp sản phẩm Do đó quản lý sản xuất được coi là một trong những nội dung chính của quản trị doanh nghiệp, là nhiệm vụ đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới

Hiện tại công nghiệp ngành ô tô đang cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty ô tô của Nhật, Hàn quốc, Mỹ, Đức với các hãng xe như Toyota, Huyndai, Kia, GM, Force….Bản thân công ty Sumi-Hanel là một doanh nghiệp mà thị trường chủ yếu là Nhật bản, cung cấp hệ thống dây điện trong ô tô cho một số hãng xe lớn Toyota, Suzuki…cũng cạnh tranh khốc liệt để có được đơn đặt hàng, có được lợi nhuận Để có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp thì yêu cầu về việc nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất là nhiệm vụ chiến lược, thông qua giải pháp như tăng năng suất lao động Do đó quản lý sản xuất là rất cần thiết

Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua các lý thuyết về hệ thống quản lý sản xuất doanh nghiệp, các loại hình sản xuất, các phương pháp quản lý tác nghiệp sản xuất, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hệ thống quản lý sản xuất doanh nghiệp, tác giả khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến các mục tiêu của quản lý sản xuất của doanh nghiệp Từ việc đi sâu mô tả

tìm ra các vấn đề ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu doanh, tác giả xây dựng các giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp để cải thiện các vấn đề đó

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Trong khuôn khổ đề tài, đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel với đầy đủ sự có mặt của các bộ phận, phòng ban Để đạt được kết quả, nghiên cứu này trực tiếp tham gia vào quá trình sản, quản lý của Công ty để

có cái nhìn chi tiết và các giải pháp thực sự khả thi

Phạm vi nghiên cứu là tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel năm 2011 và 2012

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được nghiên cứu trên cơ sở vận dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp với các phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích tình huống… để rút ra các kết luận

Đóng góp của luận văn

Trên cơ sở sự phân tích, tổng hợp đề tài đã làm rõ bản chất hệ thống quản lý sản xuất, các phương pháp quản lý áp dụng trong các doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất

Dựa vào các số liệu, thông tin thu thập được, đề tài đã phân tích, đánh giá đúng thực trạng về hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel, tìm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống quản lý sản xuất của Công ty Từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính thực tiễn nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận chung và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về sản suất và quản lý sản xuất, sự cần thiết phải hoàn thiện

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT, SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ

SẢN XUẤT

1.1 Khái quát về doanh nghiệp và quản lý sản xuất

1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp

Trong nền kinh tế, mô hình tổ chức cơ bản để hoạt động sản xuất, kinh doanh tiến hành thuận lợi là doanh nghiệp Con người có thể độc lập tổ chức, sản xuất kinh doanh dưới nhiều hình thức khác nhau, từ đơn giản đến phức tạp Một cá thể có thể sản xuất kinh doanh, một tổ sản xuất với số lượng ít người cũng có thể sản xuất tốt Tuy nhiên cùng với quá trình phân công lao động trong xã hội, cùng với việc xã hội hoá cao và trình độ tiến bộ của lực lượng sản xuất, nhiều mô hình tổ chức sản xuất ra đời Cách thức liên kết từng cá thể trong lao động sản xuất tạo ra hình thức tổ chức để sản xuất Lúc đầu là một hộ gia đình, tổ hợp tác, hợp tác xã, doanh nghiệp, liên hiệp doanh nghiệp, Công ty, tổng Công ty, tập đoàn kinh tế

Doanh nghiệp là một tổ chức bằng nguồn lực, các phương tiện vật chất và tài chính của mình có thể thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng ( người tiêu dùng) bằng cách cung cấp các sản phẩm ( ô tô, quần áo, ) và các dịch vụ ( du lịch, vận tải…)

Mỗi doanh nghiệp không phải là một đơn vị độc lập trong môi trường Trong môi trường sống, các doanh nghiệp thực hiện quá trình trao đổi vật chất và thông tin

Họ mua yếu tố sản xuất từ phía các nhà cung cấp, bán sản phẩm của mình cho khách hàng Trong mối quan hệ với môi trường sống, chúng ta phân biệt ba loại dòng sau đây :

- Dòng vật chất : Nguyên, vật liệu, năng lượng, nhiên liệu, các loại dụng cụ

và trang thiết bị công nghệ ; các đơn vị lắp ráp được mua từ bên ngoài, các bán thành phẩm, thành phẩm của quá trình sản xuất bán ra ngoài thị trường

- Dòng thông tin : Quảng cáo, chiêu hàng, các đơn đặt hàng, hóa đơn, chứng

từ và mọi sự trao đổi với môi trường kinh tế, xã hội, luật pháp, khoa học và kỹ thuật

- Dòng tài chính : Sự thay đổi vốn chủ sở hữu của công ty, các khoản vay ngân hàng, trả tiền của khách, trả người cung cấp, nộp thuế, trả lương, lãi vay, phân chia lợi nhuận, các khoản phạt,…

Các dòng trên không chỉ là sự trao đổi tương tác giữa doanh nghiệp với môi trường mà còn tồn tại ngay trong lòng doanh nghiệp, trong các xưởng sản xuất, các phòng ban quản lý chức năng Mối quan hệ này được tóm tắt trong sơ đồ hình 1.1

Hình 1.1 Sự tương tác trong doanh nghiệp Quản lý sản xuất doanh nghiệp bắt đầu ngay từ khi doanh nghiệp đó xuất hiện Nói cách khác, quản lý sản xuất có cùng tuổi đời với doanh nghiệp

Như vậy, mỗi một doanh là một đơn vị kinh tế thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp các sản phẩm / dịch vụ thỏa mãn nhu cầu thị trường và thu được lợi nhuận Doanh nghiệp là 1 hệ thống mở với môi trường bên ngoài và doanh

 Mua sắm, dự trữ

 Đưa vào sản xuất

 Kiểm tra chất lượng

 Quản lý con người

( Bộ phận, linh kiện mua ngoài)

HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ LOGISTIC

Muốn đạt được các mục tiêu của mình đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức tốt các

bộ phận cấu thành như sản xuất, marketing, tài chính, nhân lực Theo tiếp cận thế chân kiềng của doanh nghiệp thì sản xuất cùng với marketing và tài chính được xác định là

3 trục cơ bản

1.1.2 Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp

Như trên đã đề cập, dưới góc nhìn của quản trị tác nghiệp thì ba trục cơ bản của doanh nghiệp là sản xuất, marketing và tài chính :

- Hoạt động sản xuất là một bộ phận chính có vai trò quyết định trong việc tạo

ra sản phẩm/ dịch vụ cho doanh nghiệp Quản trị hệ thống sản xuất là chức năng , nhiệm vụ cơ bản của mọi doanh nghiệp Thiết lập, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu bảo đảm cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

- Hoạt động marketing : Marketing là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của con người, hoạt động marketing là một dạng hoạt động của con người ( bao gồm tổ cả tổ chức doanh nghiệp) nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua quá trình trao đổi

- Hoạt động tài chính : là hoạt động huy động vốn để bảo đảm cho các khoản của doanh nghiệp được thực hiện Mặc dù không thường xuyên và không trực tiếp tạo

ra giá trị cho doanh nghiệp nhưng hoạt động tài trợ cũng có vai trò rất quan trọng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp do có tính quyết định trong việc bảo đảm tính khả thi của các khoản đầu tư và tạo ra đòn bẩy tài chính nếu xem xét dưới góc độ chủ

sở hữu doanh nghiệp

Trong những phân hệ trên , hoạt động sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm / dịch vụ và giá trị gia tăng cho doanh nghiệp , góp phần tăng trưởng kinh tế tạo

ra cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển Quá trình sản xuất được quản trị tốt góp phần tiết kiệm các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, hạ giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ và suy đến cùng là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của một doanh nghiệp được thể hiện

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của doanh nghiệp

Khẳng định vai trò quan trọng quyết định sản xuất trong việc tạo ra và cung cấp sản phẩm/ dịch vụ cho xã hội không có nghĩa là xem xét nó một cách biệt lập với các chức năng quản trị khác trong doanh nghiệp Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp Các phân hệ trong doanh nghiệp được hình thành và tổ chức các hoạt động sao cho vừa thực hiện tốt mục tiêu trực tiếp của mình vừa phải thực hiện tốt nhất mục tiêu tổng quát của hệ thống đặt ra

1.1.3 Mục tiêu của quản lý sản xuất

Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu sinh lời ( ngoại trừ các doanh nghiệp công ích không vì lợi nhuận) Lợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất và là mục tiêu cuối cùng của mọi doanh nghiệp khi đầu tư vật lực

và tài lực vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường Quản trị sản xuất tác nghiệp

có mục tiêu tổng quát là bảo đảm cung cấp đầu ra cho doanh nghiệp trên cơ sở khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Để đạt được mục tiêu chung nhất này, quản trị sản xuất, tác nghiệp có những mục tiêu cụ thể sau:

Marketing

- Bảo đảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng trên cơ

sở khả năng của doanh nghiệp

- Bảo đảm đúng dung lượng mong muốn của thị trường

- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một đơn vị đầu ra

- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ

- Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lượng và đúng khách hàng

- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt

- Đảm bảo mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng và nhà cung ứng

- Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị gọn nhẹ và không có lỗi với khách hàng

Hệ thống mục tiêu cụ thể trên cần gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức mạnh tổng hợp, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường

1.1.4 Quản lý các dòng trong sản xuất

a Dòng thông tin

Quản lý sản xuất cần quản lý toàn bộ quá trình cung cấp sản phẩm từ nghiên cứu, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, sản xuất đến kiểm tra, theo dõi, Thông tin cần phải tin cậy, chính xác , và chọn lựa sao cho chúng mang đến một ý nghĩa đúng đắn đối với những bộ phận sản xuất và những người có liên quan

b Dòng vật chất.

- Cung cấp nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm

- Tuân thủ các cam kết ( đúng thời gian, chất lượng, số lượng và chủng loại)

- Giảm chu kỳ sản xuất sản phẩm bằng cách tác động tới mọi giai đoạn của quá trình sản xuất ( dự trữ , tiếp nhận, sản xuất, lắp ráp, kiểm tra, tiêu thụ )

- Giảm tất cả các loại dự trữ ( nguyên, vật liệu, chế phẩm và sản phẩm cuối

1.1.5 Kế hoạch quá trình sản xuất

Thực tế luôn luôn có sự khai thác giữa dự báo và thị trường, nơi mà một doanh nghiệp muốn thâm nhập Kế hoạch được xây dựng trên cơ sở năng lực sản xuất tính đến thời gian chờ đợi, thời gian máy hỏng, và khả năng tiêu thụ sản phẩm Vì vậy, chỉ bằng cách dự báo chính xác nhu cầu sản phẩm, trên cơ sở phân tích sự tồn kho, tính toán chính xác năng lực sản xuất thì kế hoạch mới được xây dựng chính xác, quản

lý sản xuất mới trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công trong kinh doanh, thỏa mãn yêu cầu của quản lý sản xuất Đó là:

- Sản xuất sản phẩm chất lượng cao

- Duy trì có hiệu quả toàn bộ sự hoạt động của hệ thống sản xuất nhằm cực tiểu các hỏng hóc và chi phí sản xuất

- Quản lý tốt các nguồn lực ( đào tạo, khuyến khích, giải thích, )

- Quyết định đầu tư phù hợp

- Các thiết bị được lắp đặt phù hợp với dòng di chuyển vật chất

1.1.6 Năng suất trong quá trình sản xuất

a Thực chất và tầm quan trọng của năng suất trong sản xuất và dịch vụ

Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất đạt được của từng khâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp Năng suất là tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị sản xuất và tác nghiệp Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng thể hiện trình độ phát triển của các doanh nghiệp, các quốc gia Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó Đầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối lượng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra, đó là lao động, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, Việc chọn đầu vào và đầu

ra khác nhau sẽ tạo ra các mô hình đánh giá năng suất khác nhau Có thể biểu diễn công thức tính năng suất chung cho tất cả các yếu tố như sau:

Như vậy, năng suất được đánh giá chung cho tất cả các yếu tố và cho từng yếu tố đầu vào Nó được lượng hoá thông qua những con số cụ thể, phản ánh mức hiệu quả của việc khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào Tuy nhiên ngoài những yếu tố có thể lượng hoá được năng suất cần được đánh giá đầy đủ về mặt định tính như tính hữu ích của đầu ra, mức độ thoả mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã hội gồm bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên, ít gây ô nhiễm, Khái niệm năng suất phản ánh tính lợi nhuận, tính hiệu quả, sự đổi mới và chất lượng hoạt động của doanh nghiệp Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết được trình độ và chất lượng của hoạt động quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để xem xét việc trả công cho người lao động sau mỗi quá trình sản xuất Vì vậy, việc tính toán năng suất có ý nghĩa rất quan trọng trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp

b Những nhân tố tác động đến năng suất

Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất chia thành hai nhóm chủ yếu:

- Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị trường, cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước

- Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình

và khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất Có thể biểu diễn sự tác động của các nhân tố này theo sơ đồ sau:

Hình 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất

1.1.7 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công suất dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp Hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh

- Xác định năng lực sản xuất không hợp lý sẽ gây lãng phí rất lớn, tốn kém vốn đầu tư hoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này

- Quy mô sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu, đồng thời là nhân tố tác động trực tiếp đến loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của các doanh nghiệp

1.1.8 Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất và các chức năng quản lý khác

a Quản lý sản xuất và vấn đề tài chính

Mỗi doanh nghiệp đều có các nhà cung cấp, khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm như hình dưới :

Hình 1.4 Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất và vấn đề tài chính

Giá trị gia tăng là một động cơ kinh tế của doanh nghiệp vì nó cho phép :

- Cung cấp sản phẩm hữu ích cho khách hàng

- Tạo ra sự giàu có cho nền kinh tế

- Phân phối thu nhập cho người lao động ( tiền lương, tiền thưởng,), cho các nhà cung cấp ( mua sắm), cho các tổ chức địa phương hoặc nhà nước dưới các hình thức thuế, lệ phí và cho các cổ đông( lợi tức cổ phần)

- Tải trợ cho tương lai của doanh nghiệp ( đầu tư cho nghiên cứu và phát triển,…) và khả năng đối mặt với những biến động bên ngoài về chính trị và kinh tế

Không phụ thuộc vào hệ thống chính trị và ý kiến của bất cứ ai, sự sống còn của doanh nghiệp đòi hỏi sản xuất phải có mức sinh lợi nhất định, đảm bảo có khả năng

Sản xuất ( tạo ra giá trị gia tăng)

Bán sản phẩm

Cho khách hàng Mua sắm

Các yếu tố sản xuất

cạnh tranh trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt, và thỏa mãn những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng

Từ mối quan hệ cổ điển : Giá thành + Lợi nhuận = Giá bán (1)

Ta đi đến quan hệ sau : Giá bán- Giá thành = Lợi nhuận (2)

Các quan hệ (1) và (2) về toán học là như nhau, song chúng lại khác nhau về triết lý doanh nghiệp về quản lý sản xuất Vì giá bán được xác định thông qua sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường, còn lợi nhuận phụ thuộc vào sự giảm giá thành sản phẩm

Tài chính là một biến số trong không gian hai chiều, nhu cầu tài chính của doanh nghiệp phụ thuộc vào :

- Số lượng các phương tiện vật chất được sử dụng trong quá trình sản xuất ( máy móc, thiết bị, nguyên, nhiên vật liệu,…)

- Độ dài chu kỳ sản xuất sản phẩm hay thời gian sử dụng các phương tiện vật chất đó ( yếu tố thời gian)

Có thể sơ đồ hóa dòng tài chính của doanh nghiệp như sau :

Hình 1.5 Sơ đồ hóa dòng tài chính

Để giảm bớt những khó khăn về tài chính, quản lý sản xuất nhằm vào :

- Giảm mức tồn đọng sản phẩm trong sản xuất

- Đẩy mạnh chu kỳ sản xuất

- Giảm quy mô của lô sản phẩm và thời gian thay đổi lô sản phẩm

Để giảm phần diện tích = khối lượng phương tiện huy động * độ dài chu kỳ sản

xuất, cần sử dụng các yếu tố cho quá trình sản xuất đúng thời điểm cần thiết Nhờ đó ta

có thể tiết kiệm được chi phí sản xuất

Hình 1.6 Các yếu tố cho quá trình sản xuất (1)

Tuy nhiên, giải pháp này không phải là không mạo hiểm Nếu quá trình cung cấp không kịp thời sẽ gây ra chậm trễ cho cả quá trình sản xuất, làm chu kỳ sản xuất bị kéo

dài, và có thể dẫn tới phần được thì ít nhưng phần mất sẽ nhiều hơn như hình dưới :

Hình 1.7 Các yếu tố cho quá trình sản xuất (2)

b Quản lý sản xuất và và chức năng thương mại

Trong mối quan hệ với các chức năng quản lý khác, quản lý sản xuất phải đối đầu với nhiều mục tiêu trái ngược nhau, đặc biệt là chức năng thương mại và chức năng sản xuất

- Mâu thuẫn về thời gian :

o Thương mại : Khách hàng đòi hỏi thời gian thỏa mãn nhanh nhất

o Sản xuất : Sản xuất càng nhanh chi phí càng cao

- Mâu thuẫn về chất lượng :

Khối lượng phương tiện sản xuất được huy động

Chu kỳ sản xuất Phần được

Phần mất Chu kỳ sản xuất

Phần được

o Sản xuất : Một sản phẩm càng tốt thì càng khó sản xuất

- Mâu thuẫn về giá :

o Thương mại : Một sản phẩm sẽ dễ bán nếu giá rẻ

o Sản xuất : Giới hạn về chi phí sản xuất sẽ gây khó khăn cho bộ phận sản xuất Đứng trước các mâu thuẫn về mục đích của từng chức năng quản lý, quản lý sản xuất phải đảm bảo quan hệ hài hòa với các chức năng quản lý khác và sử dụng đầy đủ thông tin trong doanh nghiệp, nhưng thông tin về sản xuất giữ vai trò trọng yếu, là trung tâm của hệ thông tin đó

c Quản lý sản xuất và yếu tố con người

Trong sản xuất, kỹ thuật và công nghệ sản xuất giữ vai trò thống trị, song kế hoạch của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào yếu tố con người Sự thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào yếu tố con người

Một nhà quản lý sản xuất phải thu nhận nhiều thông tin, sự chỉ đạo từ nhiều hướng và phải truyền tin cho nhiều người Một hệ thống sản xuất chỉ hoạt động tốt khi

có những thông tin nhanh , tin cậy và có sự tuân thủ nghiêm ngặt các tín hiệu và quy trình đặc biệt khi có sự cố bất thường hoặc có sự sai khác với kế hoạch hoặc dự báo

Nói cách khác, quản lý sản xuất không thể là công việc độc quyền của một số chuyên gia, mà ngược lại, đòi hỏi sự tham gia tích cực của nhiều người trong hầu hết các đơn vị của một doanh nghiệp

Sự phối hợp có hiệu quả không thể có được nếu tồn tại một mối quan hệ xấu trong lao động, cho dù quan hệ đó là do môi trường xã hội, tham vọng , hay kết cấu lao động và tổ chức lao động trong doanh nghiệp tạo ra Quản lý sản xuất phải được thực hiện bởi những con người tích cực, có nghị lực và được đào tạo Đó là một đòi hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp muốn có khả năng cạnh tranh cao trên trường quốc tế Tổ chức sản xuất cổ điển là sự phân chia công việc, chuyên môn hóa nhiệm vụ, tập trung trách nhiệm và phân cấp năng lực Sản xuất hàng khối bằng phương pháp dây chuyền

đã được thay thế bằng những kết cấu sản xuất linh hoạt hơn với việc hình thành các nhóm những người lao động, thậm chí những cá nhân thực hiện các nhiệm vụ phức tạp không lặp lại

Sự thay đổi trong kết cấu công việc đòi hỏi một năng lực cao, tính vạn năng lớn của quá trình đào tạo người lao động Quan hệ thứ bậc trong sản xuất thay đổi theo hướng động viên, khuyên nhủ, góp ý sao cho có thể kích thích động cơ làm việc của tập thể người lao động, nâng cao năng suất, chất lượng và an toàn,…

Đánh giá về lao động thông qua hiệu quả sử dụng lao động :Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp, sử dụng hiệu quả hay không quyết định đến chi phí nhân công của doanh nghiệp Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở hiệu suất sử dụng số lượng lao động và hiệu suất sử dụng ngày công lao động

o Hiệu suất sử dụng số lượng lao động theo doanh thu thuần kinh doanh :

Hiệu suất sử dụng lao động

theo doanh thu thuần =

Doanh thu thuần kinh doanh

Số lượng lao động bình quân Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động tham gia qua quá trình sản xuất đem lại được bao nhiêu đồng doanh thu

o Hiệu suất sử dụng ngày công lao động theo doanh thu thuần kinh doanh:

Hiệu suất sử dụng ngày công

lao động theo doanh thu thuần =

Doanh thu thuần kinh doanh Tổng số ngày công sử dụng

trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết mỗi ngày công lao động đem lại được bao nhiêu đồng doanh thu

1.1.9 Lãng phí trong sản xuất

Lãng phí là “ tất cả nhũng gì sử dụng nhiều hơn số lượng tối thiểu cần thiết về thiết bị, vật tư, phụ tùng, diện tích và thời gian lao động để thực sự tạo ra giá trị cho sản

phẩm “ ( trích theo Shoichiro Toyoda- President, Toyota)

Để phân tích được thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS, chúng ta sẽ xem

Hình 1.8 Mô hình 7 lãng phí (MUDA)

- Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất nhiều hơn lượng khách hàng cần lúc đó, nguyên nhân có thể do việc sản xuất theo dự báo, sản xuất nhiều hơn để tránh thay thế, sản xuất nhiều hơn để tránh hỏng, hay do thời gian setup dài… Để không sản xuất thừa thì cần xem xét việc cân bằng quá trình, giảm thời gian setup…

- Lãng phí do vận chuyển: Việc vận chuyển sản phẩm không làm giá tăng giá trị, do đó việc vận chuyển dài, vận chuyển không cần thiết gây lãng phí Ví

dụ vận chuyển vật tư nhập, xuất kho, vận chuyển vật tư từ vị trí làm việc này đến vị trí làm việc khác Nguyên nhân xuất hiện lãng phí này có thể do các nguyên nhân như vấn đề về kho bãi, việc layout bố trí theo chức năng, việc sản xuất theo lô…

- Lãng phí do thao tác: Các thao tác con người không làm gia tăng giá trị, các thao tác gây lãng phí như việc tìm kiếm vật tư, dụng cụ,… việc sắp xếp lại vật tư, việc mang vác các hộp vật tư… Nguyên nhân là việc tổ chức khu làm

Sản xuất thừa

Tồn kho Thao tác

Thừa quá trình

Lỗi hỏng

việc không tốt, sắp xếp vật tư chưa cụ thể còn thiếu loại hay khu vực làm việc không an toàn… Để giảm các lãng phí này cần 5S, thiết kế lại khu vực làm việc:

o Seiri: Phân loại những thứ cần thiết và những thứ không cần thiết để loại bỏ những thứ không cần thiết

o Seiton: Sắp xếp những thứ cần thiết sao cho khi cần có thể dùng được ngay

o Seiso: Vệ sinh sạch các loại rác, bẩn có ở xung quanh mình

o Seiketsu: Duy trì, quản lý tình trạng sạch sẽ có được sau khi đã thực hiện seiri, seiton

o Shitsuke: Quy định ra các nội quy để duy trì tình trạng được yêu cầu…

- Lãng phí do chờ đợi: thời gian chờ đợi do vật tư, thông tin, con người, thiết

bị không sẵn sàng

- Lãng phí do thừa quá trình: Dưới góc độ đánh giá của khác hàng thì các nỗ lực không tăng giá trị, các lãng phí này như: vệ sinh lặp đi lặp lại cho 1 chi tiết, các công việc giấy tờ, thiết kế vật tư hoặc dụng cụ vụng về…

- Lãng phí do tồn kho: Vật tư, bán thành phẩm, sản phẩm được lưu giữ nhiều hơn số lượng cần cung cấp cho khách hàng Tồn kho tạo sự không hiệu quả như chi phí thiết lập, thời gian chờ lớn, hàng đợi dài, chất lượng thất thường, cung cấp không tin cậy, dòng sản phẩm không đồng bộ, … Tồn kho che dấu các vấn đề như máy hư, chất lượng thấp, nguyên liệu tồi, công cụ mòn, công nhân vắng, phân phối trễ,… Các vấn đề này làm ngăn cản dòng sản phẩm, cần quan sát hiện trường, tìm nguyên nhân từ đó giải quyết các vấn đề Tồn kho bán thành phầm là bán phẩm trên các dây chuyền sản xuất, có thể chiếm đến 50% tổng đầu tư tồn kho Đầu tư tồn kho bán thành phẩm là tích

lũy chi phí trực tiếp và gián tiếp trong quá trình chế tạo từ nguyên liệu đến bán phẩm rồi thành phầm Tồn kho bán phẩm phụ thuộc vào:

tư phức tạp, sản xuất theo đơn hàng Tổn kho bán thành phẩm thường lớn ở quá trình sản xuất gián đoạn

- Lãng phí do lỗi hỏng: Các tổn thất liên quan đến sai lỗi, làm lại, thiếu sót Các lãng phí này bao gồm như: các phế thải, việc sửa chữa, nhầm chi tiết…

1.2 Khái quát về hệ thống sản xuất

1.2.1 Khái niệm về hệ thống sản xuất

Quá trình sản xuất của các doanh nghiệp thường được tiến hành trong các xưởng sản xuất Nếu sản phẩm có kết cấu phức tạp, quy trình công nghệ gia công phức tạp bao gồm nhiều nguyên công ( operation) đòi hỏi sự tham gia của nhiều công nhân

có nghề nghiệp khác nhau, sử dụng nhiều loại thiết bị , máy móc khác nhau thuộc nhiều ngành kỹ thuật khác nhau ( cơ khí, điện tử, hóa chất, ) thì trong phạm vi một xưởng sản xuất không thể đảm nhận thực hiện mọi nguyên công của một quá trình sản xuất sản phẩm được, đặc biệt đối với sản phẩm công nghiệp có kết cấu phức tạp như ô

tô, tàu thủy, Khi đó , người ta có xu hướng hình thành nhiều phân xưởng cùng tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm

Các phân xưởng này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong sản xuất: phân xưởng kéo sợi cung cấp sợi cho phân xưởng dệt trong hệ thống sản xuất của công ty dệt; phân xưởng gia công cơ khí cung cấp các chi tiết cho phân xưởng lắp ráp trong hệ

thống sản xuất của công ty cơ khí, Việc phân chia khu vực sản xuất của một công ty thành những bộ phận sản xuất đã tạo nên một hệ thống sản xuất cho doanh nghiệp đó

Vậy: Hệ thống sản xuất là tập hợp các phân xưởng sản xuất chính , phân xưởng sản xuất phụ và các bộ phận phục vụ mang tính chất sản xuất cùng với những mối liên

hệ giữa chúng trong quá trình sản xuất

Xuất phát từ khái niệm trên, một hệ thống sản xuất của một công ty bao gồm các thành phần chính sau đây:

1.2.1 Các phân xưởng sản xuất chính

Phân xưởng sản xuất chính là những phân xưởng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra các sản phẩm chính của doanh nghiệp Sản phẩm chính là sản phẩm nằm trong danh mục kinh doanh của doanh nghiệp, được sản xuất và tiêu thụ trên thị trường nhằm mục tiêu lợi nhuận

1.2.2 Các phân xưởng sản xuất phụ

Là những phân xưởng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra các sản phẩm phụ của công ty Sản phẩm được coi là phụ nếu chúng không nằm trong danh mục các sản phẩm kinh doanh của công ty, nhưng được sản xuất để tiêu dùng nội bộ, nhằm mục đích hỗ trợ cho sự hoạt động chung của doanh nghiệp

1.2.3 Các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất

Là những bộ phận mà hoạt động của nó có tính chất phục vụ, đảm bảo cho hoạt động sản xuất chính và sản xuất phụ được tiến hành bình thường như bộ phận kho hàng, bộ phận vận chuyển, bộ phận vệ sinh công nghiệp,

Trong một doanh nghiệp, ngoài các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất còn

có các bộ phận phục vụ không có tính chất sản xuất như nhà ăn, câu lạc bộ, y tế, nhà trẻ , thư viện

Hệ thống sản xuất, bộ máy quản lý và các bộ phận phục vụ không có tính chất sản xuất tạo nên hệ thống chung của một doanh nghiệp.

1.2.4 Các dạng hệ thống sản xuất

Phân biệt các dạng hệ thống sản xuất được tiến hành dựa trên cơ sở các phương pháp phân chia hệ thống sản xuất thành các phân xưởng sản xuất chính Quá trình phân chia này được quyết định bởi một số nhân tố chính Căn cứ vào nguyên tắc phân chia hệ thống sản xuất của một doanh nghiệp thành các phân xưởng sản xuất chính, ta phân biệt 2 loại hệ thống sản xuất sau đây:

a Hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hóa công nghệ

Theo hình thức này, việc phân chia các xưởng sản xuất chính dựa vào hành trình công nghệ sản xuất sản phẩm hoặc các phương pháp công nghệ gia công, chế biến sản phẩm Mỗi phân xưởng đảm nhận một giai đoạn công nghệ nhất định trong hành trình công nghệ sản xuất sản phẩm chính hoặc một phương pháp công nghệ nào đó

Chuyên môn hóa công nghệ được áp dụng khi doanh nghiệp phải sản xuất nhiều loại sản phẩm có khối lượng sản xuất không lớn với quy trình công nghệ gia công khác nhau Tổ chức hệ thống sản xuất dạng này có ưu điểm là có khả năng thích ứng cao với sự biến động về thị trường sản phẩm Điều này thấy rất rõ trong hệ thống sản xuất của các trường đại học, trong các bệnh viện và trong các ngành sản xuất may mặc, cơ khí, điện dân dụng hệ thống sản xuất và mặt bằng ít biến động khi sản phẩm thay đổi Việc quản lý kỹ thuật chuyên môn đơn giản vì tính thống nhất về chuyên môn kỹ thuật trong một đơn vị sản xuất; có khả năng tập trung các chuyên gia để xử lý những vấn đề chuyên môn đặc biệt, và có khả năng tận dụng được năng lực sản xuất của thiết

bị, máy móc

Nhược điểm lớn nhất của hệ thống sản xuất dạng này là tổ chức phối hợp giữa các đơn vị sản xuất rất phức tạp, nhất là khi phải gia công nhiều loại sản phẩm làm cho chi phí vận chuyển nội bộ tăng lên , dự trữ vật tư bán thành phẩm trong sản xuất lớn , chu kỳ sản xuất kéo dài

b Hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hóa sản phẩm

Theo hình thức này, hệ thống sản xuất được phân chia thành các phân xưởng sản xuất chính theo sản phẩm được sản xuất Mỗi phân xưởng đảm nhận gia công hoàn chỉnh một hoặc vài loại sản phẩm nào đó có khối lượng sản xuất lớn và ổn định trong một thời gian tương đối dài

Hệ thống sản xuất chuyên môn hóa sản phẩm thường hình thành các dây chuyền sản xuất khép kín cho từng sản phẩm, tạo ra những đường di chuyển thẳng dòng của sản phẩm trong khi gia công, chế biến

Tổ chức sản xuất trong dây chuyền sản xuất trở nên đơn giản hơn, chu kỳ sản xuất được rút ngắn, chuyên môn hóa lao động sâu nên trình độ tay nghề của người lao động thấp nhưng năng suất lao động cao, cho phép doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí tiền lương trực tiếp

Do thiết bị cùng loại phân tán trong nhiều phân xưởng khác nhau nên quản lý

kỹ thuật trở nên phức tạp và kém hiệu quả Chi phí đầu tư để mua sắm và lắp đặt máy móc, thiết bị chuyên dùng cho từng loại sản phẩm, điều đó còn gây thiệt hại lớn khi ta thay đổi sản phẩm vì khả năng chuyển đổi thấp Để khắc phục điều này, hiện nay người ta đã thiết kế và chế tạo các loại thiết bị điều chỉnh linh hoạt với chi phí điều chỉnh thấp khi thay đổi sản phẩm làm cho tính linh hoạt của hệ thống sản xuất được nâng lên

So sánh chi phí sản xuất của mô hình hệ thống sản xuất được chỉ ra trên hình dưới:

Hình 1.9 So sánh tổng chi phí theo sản lượng giữa hai mô hình hệ thống sản xuất

1.2.5 Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất là sự sắp xếp , bố trí các yếu tố của hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng sản xuất chính, các phân xưởng sản xuất phụ và các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất trên một không gian diện tích nhất định đã được biến đổi thích hợp

Việc lựa chọn mặt bằng sản xuất và bố trí mặt bằng do nhiều yếu tố quyết định như:

- Nguồn nguyên vật liệu

- Khả năng mở rộng sản xuất

- Nguồn lao động và những vấn đề đời sống của người lao động

- Môi trường sinh thái

- Hệ thống giao thông

Hình thành hệ thống sản xuất và sắp xếp, bố trí mặt bằng sản xuất của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến các chỉ tiêu sau:

- Khả năng mở rộng và thu hẹp sản xuất trong tương lai

- Khả năng thích nghi với những thay đổi về sản phẩm và công nghệ sản xuất

Chi phí

Tổng chi phí

Chi phí biến đổi cho một sản phẩm thấp

Chi phí biến đổi cho một sản phẩm cao

- Tính chất linh hoạt của hệ thống sản xuất

- Hiệu quả của vận chuyển nội bộ

- Khối lượng hàng tồn kho trong sản xuất

- Hiệu quả sử dụng diện tích sản xuất

- Thuận tiện cho công tác quản lý

- Khả năng sử dụng năng lực máy móc thiết bị

Do đó , sắp xếp bố trí các phân xưởng sản xuất tại khu vực sản xuất đã được lựa chọn tuân thủ một số các nguyên tắc sau:

a Tuân thủ hành trình công nghệ gia công, chế biến sản phẩm:

Theo nguyên tắc này, thứ tự các phân xưởng được sắp xếp theo trình tự của quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm; sản phẩm trải qua phân xưởng nào trước thì phân xưởng đó được bố trí gần kho nguyên vật liệu; phân xưởng cuối cùng mà sản phẩm trải qua sẽ nằm gần kho thành phẩm; 2 phân xưởng có quan hệ trực tiếp trao đổi sản phẩm cho nhau sẽ được bố trí cạnh nhau

Giữa các phân xưởng sản xuất chính có thể bố trí các kho bán thành phẩm nội

bộ và bộ phận phục vụ cho phân xưởng nào thì bố trí gần phân xưởng đó

Tuân thủ nguyên tắc này sẽ tạo ra một đường đi thẳng dòng của sản phẩm , nhờ

đó có thể tiết kiệm chi phí vận chuyển nội bộ, dễ sắp xếp, bố trí các phương tiện vận chuyển, đặc biệt đối với các sản phẩm lớn như ô tô, xe máy vận chuyển bằng cầu trục hoặc các xe chạy trên đường ray

Hình 1.10 Mặt bằng sản xuất tuân thủ hành trình công nghệ gia công sản phẩm

b Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất

Kho

nguyên vật

liệu

Phân xưởng 1A

Phân xưởng 2A

Phân xưởng 3A Kho thành phẩm

Phân xưởng 1B

Phân xưởng 2B

Phân xưởng 3B

Quy luật phát triển thường dẫn đến tăng sản lượng xản xuất hoặc đa dạng hóa sản phẩm bằng cách đưa vào sản xuất thêm các loại sản phẩm khác, điều đó đòi hỏi các công ty sau một thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng mặt bằng sản xuất Vì vậy, ngay từ khi chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản xuất người ta phải dự kiến khả năng mở rộng trong tương lai Khả năng mở rộng sản xuất là: Mở rộng theo chiều dọc, mở rộng theo chiều ngang, ở rộng theo chiều cao ( chiều sâu) Mỗi khả năng mở rộng chỉ thích ứng với những đặc điểm nhất định về sản phẩm và công nghệ sản xuất, đặc biệt là máy móc thiết bị

c Nguyên tắc đảm bảo an toàn cho sàn xuất và người lao động

Quán triệt nguyên tắc này, khi bố trí mặt bằng đòi hỏi phải tính đến các yếu tố

về an toàn cho người lao động, cho máy móc, cho thiết bị, bảo đảm chất lượng sản phẩm và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho người công nhân

Mọi quy định về chống ồn, chống bụi, chống rung, chống nóng, chống cháy nổ, phải được tuân thủ

Trong thiết kế mặt bằng phải đảm bảo khả năng thông gió và chiếu sáng tự nhiên; các phân xưởng sinh ra nhiều bụi, khói, hơi độc, bức xạ có hại, phải được bố trí thành khu nhà riêng biệt ở cuối hướng gió chính và không được bố trí gần khu vực dân cư

d Nguyên tắc tiết kiệm đất đai

Đất đai là một trong những tư liệu sản xuất quý, bởi vậy , trên cơ sở đảm bảo các yêu cầu về mặt kỹ thuật, an toàn và vẻ đẹp, bố trí mặt bằng phải quán triệt nguyên tắc tiết kiệm đất đai

Hiệu quả sử dụng diện tích được đánh giá thông qua 2 chỉ tiêu là mật độ xây dựng và hệ số sử dụng diện tích

- Mật độ xây dựng là tỷ số giữa diện tích do những công trình kiến trúc có mái che so với toàn bộ diện tích của nhà máy Trong các nhà máy sản xuất sản phẩm

- Hệ số sử dụng diện tích là tỷ số giữa diện tích các công trình kiến trúc có mái che và phần diện tích sử dụng khác ( trạm biến áp, đường vận chuyển, kho bãi ngoài trời, ) trên toàn bộ diện tích của nhà máy Trong sản xuất công nghiệp, hệ số này nằm trong khoảng 0.35~0.45

Hiện nay để tiết kiệm đất đai trong sản xuất công nghiệp, trong những trường hợp cho phép người ta vẫn có thể xây dựng các xưởng sản xuất nhiều tầng

1.2.6 Kiểm soát hệ thống sản xuất

Trong chức năng kiểm soát hệ thống sản xuất có hai nội dung quan trọng nhất là kiểm tra kiểm soát chất lượng và quản trị hàng tồn kho Hàng dự trữ tồn kho luôn là một trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi phí khá lớn trong giá thành sản phẩm Ngoài ra

dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ số sử dụng và vòng quay của vốn hoặc gây ra ách tắc cho quá trình sản xuất do không đủ dự trữ nguyên liệu cho quá trình sản xuất hoặc sản phẩm hoàn chỉnh không bán được Hoạt động quản trị hàng dự trữ được đề cập đến với những mô hình cụ thể ứng dụng cho từng trường hợp sao cho tìm được điểm cân bằng tối ưu giữa chi phí tồn kho và lợi ích của dự trữ tồn kho đem lại Quản trị hàng dự trữ, tồn kho phải đảm bảo cả về mặt hiện vật và giá trị nhằm đảm bảo tối ưu, không tách rời nhau hai luồng chuyển động giá trị và hiện vật Những phương pháp quản trị giá trị và hiện vật sẽ cho phép kiểm soát chặt chẽ lượng dự trữ tồn kho trong từng thời kỳ Quản lý chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược trong giai đoạn ngày nay Để sản xuất sản phẩm ra với chi phí sản xuất thấp, chất lượng cao đáp ứng được những mong đợi của khách hàng thì hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp phải có chất lượng cao và thường xuyên được kiểm soát Quản lý chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố, bộ phận toàn bộ quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp Trong quản lý chất lượng

sẽ tập trung giải quyết những vấn đề cơ bản về nhận thức và quan điểm về chất lượng

và quản lý chất lượng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ, các đặc điểm, phạm vi và chức năng của quản lý chất lượng trong

sản xuất là cơ sở khoa học để các cán bộ quản trị sản xuất xây dựng chính sách, chiến lược chất lượng cho bộ phận sản xuất Một yêu cầu bắt buộc đối với các cán bộ quản trị sản xuất là cần hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê trong quản

lý chất lượng Hệ thống công cụ thống kê và kỹ thuật thống kê góp phần đảm bảo cho

hệ thống sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên có khả năng thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đã đề ra

1.2.7 Một số phương pháp quản lý tác nghiệp sản xuất

a Phương pháp “Kanban”

Phương pháp Kanban được phát triển ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới thứ

2 bởi M.Ohno, người này nhận ra rặng những người làm việc trong các phân xưởng luôn luôn có xu hướng tăng năng suất làm cho sản lượng sản xuất quá lớn, vì vậy ông tìm một phương pháp chỉ cho phép sản xuất:

- Các sản phẩm theo yêu cầu

- Tại các thời điểm đã được yêu cầu

Theo phương pháp này thì trong mỗi xưởng sản xuất, chỗ làm việc trên ( theo hướng quy trình công nghệ) chỉ sản xuất mỗi khi được chỗ làm việc dưới yêu cầu Chỗ làm việc dưới này lại chỉ sản xuất khi chỗ làm việc tiếp theo yêu cầu, Chỗ làm việc dưới cùng của quy trình công nghệ chỉ sản xuất khi phải thỏa mãn một yêu cầu của khách hàng

Vì vậy, theo phương pháp này cần phải có một hệ thống thông tin truyền nhanh những nhu cầu từ hạ nguồn về thượng nguồn

Mô tả phương pháp kanban như sau:

Trên kanban có một số thông tin cần thiết sau:

Dòng vật chất Dòng vật chất

- Số lượng sản phẩm trong contener

- Địa chỉ, ký hiệu của nơi làm việc trên

- Địa chỉ, ký hiệu của nơi làm việc dưới

Để xác định số lượng Kanban trong lưu chuyển, trước hết phải xác định sức chứa của contener ( số lượng sản phẩm) Để đảm bảo tính linh hoạt của quá trình sản xuất, sức chứa của contener thường được xác định theo thời gian chuyển động của nó từ chỗ làm việc này sang chỗ làm việc khác

Số lượng Kanban có thể xác định bằng công thức tính toán:

Trong đó:

n - Số lượng Kanban

R – Nhu cầu trung bình về sản phẩm, chi tiết trong 1 đơn vị thời gian

C – Số lượng sản phẩm chứa trong một hộp sản phẩm ( contener)

Tck – Chu kỳ sản xuất một contener sản phẩm

h – Hệ số dự trữ nhằm khắc phục sự biến động trong sản xuất

b Phương pháp OPT

OPT- Optimized Production Technology, nghĩa là công nghệ sản xuất tối ưu, là một phương pháp sản xuất mới xuất hiện ở Mỹ vào năm 1978 Toàn bộ phương pháp OPT dựa trên việc quản lý doanh nghiệp xuất phát từ chỗ “ thắt cổ chai” Một chỗ thắt trong doanh nghiệp có thể là một nguồn, một máy, hoặc một dây chuyền sản xuất, một phân xưởng hay một công đoạn mà năng lực của nó nhỏ hơn yêu cầu Năng lực sản xuất của doanh nghiệp thương do khâu yếu quyết định, vì vậy quản lý tốt khâu yếu, nâng cao khả năng sản xuất của nó là tăng cường năng lực sản xuất của một doanh nghiệp

Mục đích của doanh nghiệp là rất nhiều : sống còn, phát triển, sức mạnh, chất

lượng sản phẩm,…nhưng phải khẳng định một cách thống nhất rằng, mục tiêu thực sự

của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là “ kiếm tiền” Có nhiều chỉ tiêu thể hiện khả năng

kiếm tiền của một doanh nghiệp như : suất sinh lời, giá trị tài sản, lãi ròng,… Các yếu

RTck+h

C

n =

tố tác động đến các chỉ tiêu này theo những hướng khác nhau, chúng làm tăng chỉ tiêu này nhưng lại làm giảm chỉ tiêu khác Các nhà khởi xướng phương pháp OPT đã đưa

ra các chỉ tiêu khác thể hiện rõ ràng hơn, cụ thể hơn khả năng kiếm tiền của doanh nghiệp, đó là:

- Tổng số tiền thu được do bán sản phẩm ( doanh thu bán hàng)

- Mức tồn kho là phần tiền của doanh nghiệp còn tồn dưới dàng hàng hóa, vật

tư, bán thành phẩm,…

- Tổng chi phí vận hành là tổng những khoản tiền mà doanh nghiệp đã chi tiêu để gia công, chế biến một khối lượng sản phẩm nhất định ( tiền lương, thuế, khấu hao,…)

Toàn bộ hoạt động quản lý sản xuất có mục đích là làm biến đổi đòng thời ba chỉ tiêu sau:

- Giảm mức dự trữ

- Tăng khối lượng bán hàng

- Giảm chi phí sản xuất

Trong một số trường hợp mức tồn kho tự nó cũng thể hiện đồng thời số lượng sản phẩm bán được và chi phí sản xuất Ví dụ, ở một doanh nghiệp mức tồn kho tăng cao, hàng hóa bán chậm thể hiện số lượng bán hàng trong kỳ đó giảm, chi phí sản xuất

có xu hướng tăng lên Ngược lại, ở một doanh nghiệp có mức tồn kho thấp, nghĩa là người ta có thể phản ứng rất nhanh với sự biến đổi của dòng yêu cầu, điều đó sẽ làm tăng chỉ tiêu “ số lượng sản phẩm đã tiêu thụ”

Các nguyên lý của OPT là:

- Cân bằng quá trình chứ không cân bằng năng lực : tức là để đáp ứng biến động nhu cầu trên thị trường, không nhất thiết phải cân bằng năng lực sản xuất mà cũng chẳng cần thay đổi nó để đáp ứng sự biến động nhu cầu thị trường mà chỉ cần sử dụng như thế nào đó để tạo ra một « dòng linh hoạt » phù hợp với yêu cầu của thị trường

- Mức sử dụng nguồn rộng không phải do tiềm năng của nó quy định mà do các ràng buộc khác của hệ thống : Nguồn thắt là nguồn có năng lực nhỏ hơn năng lực

sản xuất của các nguồn trước và sau nó Nguồn rộng là nguồn mà năng lực sản xuất lớn hơn năng lực sản xuất của các nguồn trước và sau nó

- Sử dụng một nguồn không có nghĩa là chất đầy tải cho nguồn đó

- Một giờ mất ở nguồn thắt là một giờ mất của cả hệ thống

- Một giờ được ở nguồn rộng chỉ là cái được ảo

- Nguồn thắt quyết định lưu lượng dòng chảy ra và mức tồn đọng trong hệ thống

- Lô vận chuyển không được bằng lô sản xuất

Tóm lại, các nguyên tắc trên thể hiện phương châm hành động của phương pháp OPT là : « Tổng những tối ưu cục bộ không bằng tối ưu của toàn bộ hệ thống »

c Phương pháp kịp thời ( JIT)

Quản lý sản xuất kịp thời JIT ( Just In Time) là sản xuất các sản phẩm đạt chất lượng, đúng lúc, vừa đủ số lượng đã được yêu cầu

Ý tưởng của JIT là ngăn ngừa : Tùy theo tình hình cụ thể của mỗi doanh nghiệp, cần phân tích, đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng nhiều nhất, đưa đến

sự yếu kém của doanh nghiệp

Tường có 6 nguyên nhân chính :

- Bố trí máy móc, thiết bị không hợp lý, hành trình quá dài

- Thời gian thay đổi dụng cụ quá lớn

- Vấn đề chất lượng sản phẩm ( phế phẩm, kiểm tra, )

- Hỏng máy, tính ổn định, độ tin cậy

- Các nhà cung cấp không trung thành, thiếu tin cậy

- Đào tạo con người lao động chưa tốt

Sáu nguyên nhân yếu kém thường gây nên :

- Mức tồn kho quá lớn

- Chu kỳ dài

- Chậm giao nộp sản phẩm

- Tắc nghẽn, rối loạn hệ thống sản xuất

- Chi tiết sản phẩm thiếu đồng bộ