Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Điện lực Thạch Thất - Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đến năm 2020.

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN

CÔNG TY ĐIỆN LỰC THẠCH THÁT - TONG CONG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI ĐÉN NĂM 2020

NGHANH: QUAN TRI KINH DOANH

MA SO:

LO LONG VAN

Người hướng dẫn khoa hoc: TS TA THI DOAN

Trang 2

MỤC LỤC CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VA QUAN LY CHIẾN LUỢC c2 HS ST TT ng TT nh nh nhà chà cu 5 1.1 Tổng quan VỀ ChỈẾN ÏHỢC Ăn HT nh nh nên 5 1.1.1 Khái niệm .- c.<<<c-s<<<2 5 1.1.2 Vai trd cla Chién 10.2.0 0 cc cecececececeececececuccececucucecateeees 6

1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh .-. -: 7

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công tp _ 10

1.2.1 Môi trường vĨ mƠơ sàn Snnnsssssss 10 1.2.2 Thiết lập và lựa chọn phương pháp .- -<- 21 1.2.3 Những giải pháp thực hiện chiến lược .- -. - 28

CHUONG II: PHAN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỤC THẠCH THẤT - TÔNG CÔNG TY ĐIỆN LỤC TP HÀ NỘI 32

2.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Thạch Thiất 32

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thạch Thất 32

2.1.2 Cơ cấu quản lý của Công ty Điện lực Thạch Thất .33

2.1.3 Nhân lực của Công ty Điện lực Thạch Thất - 34

2.1.4 Cơ sở hạ tầng của Công ty Điện lực Thạch Thất 36

2.1.5 Kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực Thạch Thắt 45

2.2 Phân tích môi trƯỜNG VĨ HHÔ .cccŸŸeSSSV 48 2.2.1 Phân tích môi trường chính tri, pháp luật 48

2.2.2 Phân tích môi trường kinh tế -.e <- << 50 2.2.3 Phân tích môi trường tự nhiên 54

2.2.4 Phân tích môi trường khoa học, công nghệ 56

2.2.1 Phân tích môi trường văn hóa xã hội và dân cư 56

2.3 Phân tích môi trường ngành 59

2.3.1 Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật -. -c c2 59 2.4 Đánh giá ru, nhược điểm của Công ty Điện lực Thạch Thất .64

L Giảng viên hướng dân: TS - Tạ Thị Đoàn

Trang 3

CHUƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LUỢC CỦA CÔNG TY DIEN LUC THACH THAT c SG c2 vs 69

3.1.1 Phương hướng phát triển kinh tế xã hội huyện Thạch Thất .70

3.1.2 Mục tiếu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 72

3.1.3 Mục tiếu của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội 72

3.1.4 Dự báo nhu cầu điện và phân vùng phụ tải địa bàn huyện Thạch ¡7 a4 73

3.1.4.1 Nhu cau điện cho công nghiệp và xây dựng 74

3.1.4.2 Nhu cầu điện cho nông nghiệp — thủy lợi 75

3.143 Nhu cầu điện cho dịch vụ thương mại, khách sạn, nhà 050 HH & 76

3.1.4.4 Nhu cầu điện cho quản lý và tiêu dùng dân cư 76

3.1.4.5 Nhu cầu điện cho các hoạt động khác .- -.-.- 77

3.1.4.6 Phân vùng phụ tải điện <2 78 3.2 Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Điện lực Thạch Thất - Tổng công ty Điện lực TP.Hà Nội đến năm 2020 79

3.2.1 Mục tiêu chiến lược của Công ty Điện lực Thạch Thất đến năm 2020 ¬— — EERE EEE EERE EEE EERE EEE: 79 3.2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 79

3.2.3 Các phương án chiến lược lựa chọn - -.‹ 80

3.2.3.1 Nâng cấp và phát triển lưới điện - 81

3.2.3.2 Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng 92

3.2.3.3 Giải pháp quan ly nhu cau phu tai DMS ( Demand side Management ) 2.0 cece cece cece eee n ener eee eee ee eee eee een eee eee eee eee eeenaes 96 3.2.3.4 Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả 97

3.2.3.5 Giải pháp nhân SỰ 2232 s2 98 3.2.3.6 Giải pháp sử dụng vốn hiệu quả và chủ động 101

3.2.3.7 Giải pháp đổi mới cơng nghệ . -. «: 104

KET LUAN 0P Ẽ.: ẽšẽš 106

TAI LIEU THAM KHẢ O - SG SE SE kh se hey 108

2 _ Giảng viên hướng dân: TS — Tụ Thị Đoàn

Trang 4

MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trò vô cùng quan trọng trong nên kinh tế nước ta Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập trung đầu tư, chỉ đạo một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, ngành điện đã luôn cố gang hoàn thành một cách có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội mà Đảng và Nhà nước giao cho, đóng góp xứng đáng vào công cuộc đấu tranh, bảo vệ và giải phóng đất nước trên con đường cơng nghiệp hố, hiện đại hoá ngày nay

Ngay từ khi đất nước chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, ngành điện nói chung và Công ty Điện lực Thạch Thắtnói riêng đã phải cô găng rất nhiều để thích nghi, tồn tại và phát triển trong điều kiện nền kinh tế cả nước chuyển mình sang cơ chế mới

Nhất là khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới ngành điện,

thay đối cơ chế vận hành thị trường điện năng càng trở nên cấp bách Thị trường phát điện cạnh tranh đã dần được hình thành, cơ chế bao cấp cho ngành điện từ

từ bị loại bỏ Vị thế độc quyền của các Công ty điện lực bị đe doạ, môi trường

kinh doanh ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã và đang dần dần hình thành

Là một cán bộ công tác đã lâu trong ngành điện, tôi ý thức được răng đã

đến lúc ngành điện phải thay đổi cơ chế hoạt động cho phù hợp với điều kiện mới của nên kinh tế cả nước, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, đáp

ứng đây đủ hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng

Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Điện lực Thạch That - Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đến năm 2020 ”

2 Mục đích và phạm vỉ nghiên cứu

3 Giảng viên hướng dân: TS-— Tụ Thị Đoàn

Trang 5

- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược cho

các Công ty kinh doanh

- Phân tích môi trường kinh doanh, hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh điện của Công ty Điện lực Thạch Thất, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như

thách thức, điểm yếu cũng như điểm mạnh của Công ty

- Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Điện lực Thạch Thất đến năm

2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: thống kê, mô phỏng, so sánh tông hợp, phân tích kinh tế

Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của

Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội và Tập đoàn điện lực Việt Nam

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu,

khảo sát của các tạp chí Điện lực và các báo cáo của Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, Công ty Điện lực Thạch Thất

cũng như trên mạng Internet 4 Kết luận của luận văn

Ngoài phần mở đâu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn gồm có 3

chương Kết câu như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển

kinh doanh

Chương II: Phần tích môi trường kinh doanh của Công ty Điện lực Thạch

Thất- Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội

Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Điện lực Thạch Thất- Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020

4 Giảng viên hướng dân: TS - Tạ Thị Đoàn

Trang 6

CHUONGI

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Tong quan về chiến lược và quản lý chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thê hiện qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kết

hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của

tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tô chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức tư bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược

của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó

- Các cấp độ chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược phát triển Quốc gia, vùng lãnh thô + Chiến lược phát triển ngành

+ Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp, Công ty

- Phạm vi đề tài là nghiên cứu chiến lược phát triển của Doanh nghiệp

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một

cách thông nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của

một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tống thể nhất định Chiến lược kinh

doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra

5 Giảng viên hướng dân: TS — Tụ Thị Đoàn

Trang 7

các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu

đó

Chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu

trước mắt và lâu dài , tông thê và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần

thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai

trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thê lập ra các

kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát

chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài

chính và con người thích ứng

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó băng cách nào? Làm thế nào để biết được tiễn độ của doanh nghiệp?

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.2.1 Thực chất và vị trí quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đẻ ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản

lý: lập kế hoạch, tô chức, chỉ đạo và kiểm soát

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, vượt qua những trở ngại khó khăn băng chính khả năng của mình

Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có

khả năng năm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt

nguy cơ liên quan đên điêu kiện môi trường

Trang 8

Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thế chủ động hơn trong việc vạch rõ tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thê tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động

Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một lỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm

rõ trách nhiệm của từng cá nhân Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã

đem lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong tương lai Quản lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tô chức bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiễn bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần đạt

tới của doanh nghiệp Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới, đem lại

một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong Công ty

1.1.2.2 Nội dung của quản lý chiến lược

- Hoạch định chiến lược - Tổ chức thực hiện - Đánh giá điều chỉnh Phạm vi của đề tài là hoạch định chiến lược, vì vậy đi sâu nghiên cứu vấn dé nay 1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh 1.1.3.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty nhăm giúp Công ty đạt

được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cân thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là

“Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thê lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó

phải có sự kiểm soát chặc chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược

vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.1.3.2 Nội dung và trình tự

Trang 9

1.1.3.2.1 Xác định sứ mệnh

Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm

vụ cho ngành, tô chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý Nội dung

bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường

cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược,

các chính sách và các chương trình hành động của tô chức Khi xác định nhiệm

vụ, nhà quản trị cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong

quản trị chiến lược kinh doanh là:

+ Hiện tượng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tô chức cụ thể + Các lĩnh vực hoạt động

+ Đối tượng phục vụ

+ Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con người, nghiên cứu và ứng

dụng tiễn bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn .) + Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tô chức trong quá trình

hoạt động

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ôn định lâu dài, tuỳ tình hình thực tế,

nhiệm vụ có thê thay đổi hoặc bố sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh

Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra

được con đường đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiễn lên phía trước vững chắc và thành công

1.1.3.2.2 Thiết lập các mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được

trong kỳ hạn ngắn hoặc dài

- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường

trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp

không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nêu không tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

8 Giảng viên hướng dân: TS— Tạ Thị Doan

Trang 10

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng

năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó: + Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến

lược

+ Là cơ sở đê đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đê ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tô chức, của bộ phận, của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ ràng được phố biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chính sách

là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và

những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đây theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ỗn định hoặc suy giảm) vì nó gắn

liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các

cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tô chức, cũng như

các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có

tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và

xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu định

lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thê

hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO — Management

by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quá phân định rõ vai trò

Trang 11

nhiệm vụ, quyên hạn trong cơ cấu tô chức, mọi người có trách nhiệm với công

việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 1.2.1 Môi trường vĩ mô

* Môi trường kinh tẾ

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của

nên kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gôm: Tốc độ tăng trưởng của nên kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, ty giá hôi đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một sô yêu tô khác của ngoại cảnh vĩ mô

Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nên kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nên kinh tế sẽ đem đến những hậu quả

ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn

đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong

thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng

trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược

phát triển doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh

nghiệp, ngược lại, nễu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp

lau dai

10 Giảng viên hướng dân: TS - Tạ Thị Doan

Trang 12

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thê tạo ra một vận hội mới

cho doanh nghiệp nhưng cũng có thê là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố

quan trọng Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ôn định nền kinh

tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đây việc nâng cao tý lệ phần trăm cho

vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đôi ngoại tệ Lam phát tăng lên, dự án

đầu tư trở lên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược

Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hóa khác nhau trong nền kinh tế Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển vọng phát triền của doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố trên tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, còn có nhân tố khác nữa như: Các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vôn, vòng quay và các chỉ sơ chứng khốn, câu trúc nên kinh tê

* Môi trường công nghệ:

Đây là loại nhân tô rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng

kiến sự biến đôi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mắt đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biễn đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đối công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muỗi và suy tàn Thực tế đối với một sô doanh nghiệp và cũng là một sô sản phâm sẽ lại có giai đoạn phát

II Giảng viên hướng dân: TS - Tạ Thị Đoàn

Trang 13

triên mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đôi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuât nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đối cũng như đầu tư cho tiễn bộ công nghệ Do tác động hai mặt của yếu tố khoa học — kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén dé tan dung được cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời Công việc này cần được phân công cho bộ phận quản lý kĩ thuật trong mỗi doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh

nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường

* Môi trường văn hoá - xã hội - dân cư

Trong thời gian chiến lược trung và đài hạn có thê đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sông mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng

phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh

đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của

hiệp hội những người tiêu dùng đặc biệt là chất lượng sản phâm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hóa tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nên tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có

tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia

Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con

người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đối sâu sắc và quan trọng các quá trình kinh tế — xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm thay doi

12_ Giảng viên hướng dân: TS - Tạ Thị Doan

Trang 14

môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đối kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi

thọ trung bình, sự chuyền dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị

* Môi trường luật pháp và chính trị

Các nhân tô này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau

Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp

Chúng thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ôn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là

sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ

là cơ sở để kinh doanh ồn định

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại

vừa có thê là những thách thức để phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyến dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất

nghiệp cần hiểu rõ tình hính chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thi trường mua bán Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư ở

đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế

được rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất

* Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời sông của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bào gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái, Nhận biết được các nhân tô ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt

Trang 15

động nhăm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành

động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phân bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta

* Mơi trường tồn cđu:

Khu vực hố và tồn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tat yéu ma mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội

văn hóa, cấu trúc thê chế, chính sách và kinh tế b Môi trường ngành Sử dụng mô hinh 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường cạnh tranh Những người muốn VỤO mí ¡ (c!nh tranh tiGn tung) Doanh nghiÖ vụ c,c Gầi thñ hi tỉ i WY , pluccna , pluc cna ` nguol mua c,c nhụ cung øng Sfn phEm dith v6 thay thO

Hinh 1.1 M6 hinh 5 lwc lwong canh tranh ciia M Porter

Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế kha năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi I

Trang 16

lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng

kha thi

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh tranh của ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gdm mot số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chỉ phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất

khó phân tích và dự đoán Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết

định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để các doanh nghiệp giữ được phần

thị trường đã chiếm lĩnh Đe doạ mắt thị trường là điều khó tránh khỏi đối với

các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lỗi ra cao, các doanh nghiệp có thê bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đối sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải

bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này + Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

Trang 17

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Một sản

phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện

sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trỊ của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc

cộng đồng địa phương cũng có thê dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro

về sự xung đột xã hội, chỉ phí đào tạo lai - Cạnh tranh tiêm ân:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ân là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn

và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ấn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và

lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ấn phụ thuộc

phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp Nội dung của nó thường bao gom:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hóa về sản phẩm: Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

+ Phản ứng lại các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Nhà cung cấp:

Trang 18

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thể trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tô đầu vào trên thị trường:

Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung vấn vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động + Nhà cung cấp thơng tin

Ngồi yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yêu tô đầu

vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác Ví dụ: Mua

máy móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp Thu thập thông tin về yếu tô đầu vào cụ thê để nhà quản trị lựa chọn nguôn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc

thiết bị nguyên vật liệu Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp

đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tô chức cao

- Khách hàng:

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yêu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng

thì không có doanh nghiệp Người mua có thê được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: Người

tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng

Trang 19

tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Những đặc điểm cơ

bản của khách hàng như: Quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và

tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản

phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình,

trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức

thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả

- San phẩm thay thế:

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật — công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đối mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đối của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự de doa

này

c Môi trường nội bộ

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát

hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có

cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường Các yếu tô trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên

hoặc định kỳ như:

* Các nguồn lực:

Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố

- Nguồn nhân lực: Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên

thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức

nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp,

Trang 20

nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá

trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Nguồn vốn: Vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn băng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: Tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ

huy động sử dụng các loại vốn (vốn cô định, vốn lưu động) thê hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

về nguồn vốn kinh doanh

- Nguồn thông tin: Thong tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu câu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi

thế trong kinh doanh

* Triết lý kinh doanh:

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các

chính sách và các chương trình hành động của tô chức trong từng kỳ Nhà quản trị các cấp của tô chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của

tố chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bố sung phù

hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường * Cơ cấu tô chức:

Trong từng thời kỳ, cơ cầu tô chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược: Khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ

Trang 21

chức cần được đánh giá, xem xét đề thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức

hữu hiệu

* Văn hóa tô chức:

Văn hóa tô chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình

thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các thành viên trong tổ chức Văn hóa tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào, phản ánh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những người này chịu ảnh hưởng, tạo nên bản sắc văn hố của tơ chức và phát triển theo thời gian

theo chiều hướng tích cực và tiêu cực

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

+ Những giá trị cốt lõi: Thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền

lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: Là giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này

có thê mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dán chịu trách nhiệm .) hoặc tiêu cực

+ Những niêm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài, do ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo

+ Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức + Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

+ Những điều cắm ky nhân viên không được thực hiện nơi làm việc

+ Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tô chức)

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các thành viên trong tô chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao

hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tôn tại lâu dài và hoạt động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực Đông

thời, thường xuyên đánh giá các yếu tơ văn hố tổ chức để khơng ngừng hồn

20 Giảng viên hướng dân: TS —- Tụ Thị Đoàn

Trang 22

thiện, luôn tác động tốt và thúc đây sự nhiệt tình sáng tạo đối với mọi thành viên

trong tô chức

Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều

bao gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác

nhau là khác nhau Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, Công ty trong cùng một ngành theo đuôi chiến lược giống nhau hoặc tương tự

nhau Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác lại theo đuôi và thực hiện một chiến lược cơ bản Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược

trong ngành

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Mục tiêu của phân tích là phán đốn mơi trường để xác định các cơ hội và đe doa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thê rút ra một số vấn dé chính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đối khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ

không phải thuộc về nội bộ

+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập trung phân tích và phán đốn mơi trường đó

+ Một môi trường hay thay đối và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết

mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

1.2.2 Thiết lập và lựa chọn phương pháp chiến lược

a Các phương án chiến lược

Trang 23

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc

phác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thị

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thê lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiễn sản phẩm hiện tại đề bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiễn lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này

khi họ muốn tiếp tục theo đuôi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện

thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng .)

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp băng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị

trường mới Thị trường mới có thê là: Khu vực đại lý mới, đối tượng khách hàng

mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên

thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thê là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản

xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyên .)

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế

Trang 24

ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh

nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng băng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc

doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung

cấp nguyên liệu ôn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập về phía

sau có thê thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cơ phần, mua tồn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng băng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng

phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một

ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối

thủ nước ngoài trên thế yếu

Tuỳ theo mối tương quan so sánh,doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang

được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho

ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ

tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của

doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tôn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản

phẩm, tránh rủi trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập về phía

23 Giảng viên hướng dân: TS - Tụ Thị Đoàn

Trang 25

trước có thê là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác,

liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc

ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị

trường sản phẩm ở giai đoạn chín muôi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn

kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt

công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng băng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan

đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh

nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chỉ phí cố định của doanh nghiệp Da dạng hoá đồng tâm có thê thực hiện băng cách : Đầu tư, mua lại toàn bộ cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hoa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng băng cách

phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại,

nhưng đáp ứng bố sung nhu câu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu

cầu hiện tại

Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư

mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả sau khi môi trường, kinh tế , văn hoá, xã hội biễn động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi

hỏi được đáp ứng băng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng băng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công

Trang 26

nghệ sản xuất trên thị trường hiện tại chiến lược này được thực hiện nhằm hạn

chế rủi ro trong nghành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng

hoá dản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hương

ngoại

- Chiến lược suy giảm: Doanh nghiệp chủ động tăng tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong nghành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doang nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các nghành kinh doanh sau

mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc nghành hiện tại không còn cơ hội tăng

trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nên kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chỉ phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch + Chiến lược giải thê

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh nghiệp lựa chọn áp dụng cho timg SBU ( Strategic Bisiness Unit ) va c6 thé chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng I thời kỳ

Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thê lựa chon để áp

dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt

đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trương kinh doanh bên trong và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau Do đó nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật

toán học, kết hợp với các kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị

của tô chức, các chuyên gia

Trang 27

b/ Phuong phap ma tran SWOT

- Thực chất của phương pháp này là phân tích những nặt mạnh (5-

Srrengths), những mặt yếu (W— Weaknesses), các cơ hội (Opportunifies) và các nguy cơ (7- 7hreaís), phối hợp với các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

- Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố

quan trọng (S, W, O, T) 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trồng

Bang 1.1: Ma tran SWOT

Phan tich SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) - OI - Tl -Q2 - F2 - O3 - T3 - O4 - T4 Điềm mạnh (S) Phôi hợp S-O Phoi hop S-T - SỈ Sử dụng các điểm mạnh | Sử dụng điểm mạnh để - 32 để tận dụng cơ hội vượt qua mỗi đe doạ - 33 - S4

Diém yéu (W) Phối hợp W-O Phối hợp W-T

- WI Tận dụng cơ hội để khắc | Giảm thiêu các điểm yếu

- W2 phục điểm yếu và tìm cách tránh mối đe

- W3 dọa

- W4

Đề lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau: Bước | : Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Trang 28

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và dé xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh dé tan dụng cơ hội

Bước 6 : Kết hợp với điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu băng

cách tận dụng cơ hội

Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình

để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mỗi đe doạ từ bên ngoài

Quá trình tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO — Chiến lược maxi — maxi:

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tô chức để tận dụng

các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hop ST- Chiến lược Maxi — mini

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của tô chức để trắnh khỏi hiểm

hoạ, giảm đi tác động của những nguy cơ de doa tinh huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hop WO- Chiến lược mini — maxi

Là chiến lược nhăm cải thiện những yếu điểm bên trong bằng cách tận

dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- Chiến lược mini — mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tô chức Cần thiết phải giảm thiêu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ băng cách đưa ra các kêd hoạch phòng thủ Tình huống này thê hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong

điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Trang 29

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWTO ở trạng thái tĩnh mà ở cả

trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược,

người ta chú ý đến dự báo thay đôi của ngoại cảnh và thay đối bên trong của tô chức

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ các nhân tố bên ngoài

đến bên trong ( TOWT ) hoặc ngược lại “fừ bên trong ra bên ngoài” (SWOT)

1.2.3 Những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu

của tô chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn Nhà

quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức năng khác trong quản trị Các chức này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được xem như những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả, các giải pháp đó là:

- Marketing

- Giải pháp công nghệ - Nguồn nhân lực

- Fài chính

Mọi hình thức tổ chức nói chung: Cơ quan quản lý nhà nước, doanh

nghiệp, tổ chức khác chỉ có thể hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu

trong từng thời kỳ thông qua việc thực hiện các giải pháp, các chính sách, các biện pháp cụ thê của con người Công việc của con người hay các thành viên

trong tổ chức có thê đạt được hiệu quả cao khi nhà quản trị các cấp xây dựng và

duy trì cơ cấu tô chức có hiệu quả Xây dựng cơ cấu tổ chức là một quá trình,

dựa vào chức năng hoạch định

Một số yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tô chức:

Phù hợp với mục tiêu và các yếu tố thuộc môi trường có ảnh hưởng trong từng thời kỳ

- Cơ cấu tổ chức thay đổi theo yếu tố con người

Trang 30

- Xây dựng mối quan hệ tốt giữa các cấp, các bộ phận để mọi người trong

tô chức nhiệt tình, có cơ hội phát huy mọi khả năng tiềm tàng dé đạt được mục

tiêu tập thê với hiệu quả cao

Tiến trình xây dựng cơ cấu tô chức

Việc xây dựng cơ cấu tô chức thực hiện thông qua một tiễn trình cơ bản

sau:

Phân chia tổ chức thành các bộ phận Mỗi bộ phận trong cơ cấu tô chức là

một lĩnh vực hoạt động riêng, nhưng có quan hệ với nhau trong quá trình thực

hiện các hoạt động để đạt được mục tiêu chung Tuỳ theo tô chức là một ngành kinh tế, một doanh nghiệp cụ thể các bộ phận trong cơ cấu tô chức có thể được phân chia nào tối ưu, nhà quản trị cần nghiên cứu hoàn cảnh cụ thê để vận dụng

các cách kết hợp với nhau

+ Cách thứ nhất: Phân chia theo số lượng người thực hiện công việc + Cách thứ hai: Phân chia bộ phận theo thời gian làm việc

+ Cách thứ ba: phân chia bộ phận theo chức năng

+ Cách thứ tư: phân chia bộ phận theo khu vực địa lý

+ Cách thứ năm: phân chia bộ phận theo sản phẩm + Cách thứ sáu: phân chia bộ phận theo khách hàng

Tóm lại, việc phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức có nhiều cách thức khác nhau, tuỳ theo loại hình tổ chức, quy mô hoạt động của tô chức nhà quản trị có trách nhiệm sẽ nghiên cứu từng cách để vận dụng hoặc phối hợp các cách phù hợp với yêu cầu cơ cấu tổ chức hợp lý

Phân cấp tô chức và xác định tầm hạn quản lý:

Căn cứ vào các bộ phận được phân chia, nhà quản trị sẽ phân cấp tổ chức theo tầm hạn quản lý phù hợp Tầm hạn quản lý là giới hạn về số người mà một nhà quản trị có thể giám sát có hiệu quả Tâm hạn quản lý thay đổi theo hoàn cảnh cụ thẻ, theo từng loại bộ phận nên các cấp trong tổ chức cũng được xác định một cách phù hợp Trong thực tế, tuỳ theo cấp bậc cần thiết trong tổ chức (câp cao, câp trung gian, cầp cơ sở), khả năng của nhà quản trị, nội dung các

Trang 31

công việc cụ thể .nhà quản trị sẽ xác định tầm hạn quản lý càng gia tăng, thông tin liên lạc càng phức tạp, việc lập kế hoạch và giám sát, kiểm tra càng khó khăn Vì vậy, phân cấp tô chức là cần thiết, nhưng việc xác định bao nhiêu cấp bậc là xuất phát từ nhu cầu và khả năng thực tế trong quản trị

Phân quyên cho các cấp quản trị:

Phân chia quyền hạn được thực hiện theo các nguyên tắc cơ bản:

+ Quyên hành được giao cho từng nhà quản trị cần phải tương ứng với

nhiệm vụ, tạo điều kiện để họ hoàn thành các kết quả mong muốn (theo mục tiêu)

+ Mỗi cương vị, mỗi bộ phận cần phải được xác định rõ ràng về các kết quả

mong muốn, các hoạt động cần thực hiện, các quyền hạn cụ thể và mối quan hệ

về quyên lực và thông tin với các bộ phận khác

+ Khi đã có sự phân quyền và uỷ quyền, các quyết định trong phạm vi quyên hạn thuộc bộ phận phải do nhà quản trị từng cấp ban hành

+ Cấp trên và cấp dưới trực tiếp liên đới chịu trách nhiệm về các quyền hạn

giao nhận và thực thi trong tô chức thuộc bộ phận của mình

+ Quyên hạn và trách nhiệm phải tương xứng ở mỗi cấp quản trị

Như vậy, về mặt xây dựng cơ cấu tổ chức, sự phân chia quyền hành giữa các cấp là cần thiết nhăm đảm bảo thực hiện tốt các công việc được phân công Việc phân chia cần quán triệt các nguyên tắc cơ bản để quyền hạn được phân chia cho các cấp phù hợp với nhu câu và khả năng thực hiện

* Xác định mối quan hệ giữa các cấp, các bộ phận trong cơ cấu tô chức: Tổ chức là một thê thông nhất, các bộ phận, các cấp được phân chia rõ ràng

theo chức năng, nhiệm vụ nhưng hoạt động hoàn tồn khơng độc lập nhau, mà có mỗi quan hệ trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tô chức

Xác định mối quan hệ này chính là thực hiện những nội dung sau:

+ Quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu: Quyên hạn trực tuyến là

mối quan hệ trong đó cấp trên tiến hành giám sát trực tiếp một cấp dưới theo thứ bậc Bán chât của môi quan hệ tham mưu là cô vân, chức năng của những người

Trang 32

làm việc trong một ban tham mưu là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đưa ra ý kiến tư vấn cho nhà quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Nhà quản trị trực tuyến và người tham mưu cần hiểu rõ mỗi quan hệ này để không xảy ra xung đột với nhau trong quá trình làm việc

Tóm lại, các giải pháp chiến lược, các chính sách của một ngành, một tổ chức cụ thể chỉ có thể thực hiện thuận lợi khi cơ cấu tô chức được xây dựng hoàn chỉnh và hợp lý

Tóm tắt Chương 1

Chương 1 đã trình bày được những khái niệm chung về chiến lược và quản lý chiến lược, các loại hình cũng như các cấp chiến lược, các căn cứ để xây dựng chiến lược Trên cơ sở này, hiểu rõ về mục tiêu xây dựng chiến lược cấp Công ty của tác giả, tìm với những căn cứ để xây dựng chiến lược một cách xác thực

Đó là đi vào phân tích chiến lược (phân tích môi trường bên trong và bên ngoài)

để rút ra những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp để hình thành các phương án chiến lược hợp lý áp dụng các lý thuyết cơ bản này, học

viên đi phân tích hoạch định chiến lược của Công ty Điện lực Thạch Thất ở các

chương sau

Trang 33

CHƯƠNG II:

PHAN TICH CHIEN LUOC KINH DOANH CUA CONG TY DIEN LUC THACH THAT

2.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Thạch That

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thạch Thất - Tổng

Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội:

Công ty Điện lực Thạch Thất là một doanh nghiệp Nhà nước, là đơn vị

thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội Công ty

Điện lực Thạch Thất được đổi tên từ Điện lực Thạch Thất thành Công ty Điện

lực Thạch Thất theo quyết định số 237/QĐ-EVN ngày 14/4/2010 của Hội đồng

quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam về việc đổi tên các Điện lực và Chi nhánh điện trực thuộc Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội Công ty Điện lực Thạch Thất

có tư cách pháp nhân được sử dụng con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng để hoạt động theo sự phân cap, uy quyền của Tổng Công ty Điện lực TP

Hà Nội và Tập đoàn Điện lực Việt Nam Công ty Điện lực Thạch Thất hoạt

động trên địa bàn huyện Thạch Thất về chuyên ngành kinh doanh điện năng phục vụ nhu cầu tiêu dùng và phát triển kinh tế, xã hội của huyện

Do đặc thù của ngành điện vẻ kỹ thuật — kinh tế và đặc điểm của sản phẩm

điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tô chức quản lý ở trình độ cao

mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng, nên Công ty Điện lực Thạch Thất tô chức và hoạt động với các nhiệm vụ chính sau:

- Kinh doanh điện năng

- Quản lý vận hành lưới điện phân phối

- Sửa chữa, cải tạo lưới điện phân phối và một số dịch vụ khác có liên

quan

- Xây lắp các công trình lưới điện từ cấp điện áp 35KV trở xuống

- Tư vấn, giám sát thi công các công trình lưới điện từ cấp điện áp 35 KV

trở xuống

- Thiết kế lưới điện hạ áp

Trang 34

- Đại lý các dịch vụ viễn thông công cộng

- Kinh doanh vật tư thiết bị điện, phụ kiện điện và đồ dùng dân dụng

- Xây dựng các công trình viễn thông công cộng

Công ty Điện lực Thạch Thất có trụ sở tại Thị trấn Liên Quan — huyện

Thạch Thất - TP Hà Nội

Công ty Điện lực Thạch Thất được Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội giao vốn và tài sản của Nhà nước, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn

được giao và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước, với Tống Công ty Điện lực Thành

phố Hà Nội theo luật định và theo phân cấp của Tập đoàn, không ngừng cải tiến,

phát triển, đổi mới thiết bị, công nghệ, thực hiện giảm giá thành sản phẩm, giảm tốn thất điện năng

2.1.2 Cơ cầu quản lý của Công ty Điện lực Thạch Thất

Mô hình tô chức quản lý hiện nay của Công ty Điện lực Thạch That

Ban giám đốc: Gồm I Giám đốc, 3 Phó Giám đốc: 1 phụ trách kỹ thuật, I

phụ trách kinh doanh, 1 phụ trách viễn thông Các phòng chức năng và đơn vị phụ trợ: - Các phòng: 7 + Phòng Tông hợp + Phong KHVT + Phòng Tài chính kế toán + Phong KTAT + Phong Kinh doanh + Phòng Điều độ

+ Phòng Kiểm tra, giám sát điện năng

- Các Đội : Gồm 5 Quản lý trực thuộc

+ Đội Quản lý khu vực 1

+ Đội Quản lý khu vực 2 + Đội Quản lý khu vực 3

+ Đội Quản lý khách hàng FS,9 + Đội Quản lý lưới điện trung thế

Trang 35

H2.1 Mô hình tô chức bộ máy quản lý Công ty Điện lực Thạch Thất Gi, m ®ec Vv | \ Vv Vv

Pha Gi, m Géc Pha Gi ,m Gc Pha Gi, m Gàc

Ku thuB ViQh th«ng Kinh doanh

Ỷ Vv Vv

Vv Vv y y \ y N

Phi3ng Phi3ng Phi3ng Phi3ng Phi3ng Phi3ng Phi3ng

Ki @Q Tang KO TH_ Kinh KiÓn

thu @é vEn Hip ho! ch chỲnh kO doanh tra,

hunh vat tu to,n gi,ms,t QQ n ng Vv - Vv Bé phEn ' \ Viên R R Séi Séi th«n § ei Séi Qu fn ly Qufn g Qu'n lý QL khu vùc lý lưới khu vúc kh,ch 1,2,3 an 12,3 nung trung phiÊn thO 8,9

34 Giảng viên lướng dẫn: TS - Tạ Thị Doan

Học viên: Lộ Long Vân

Trang 36

2.1.3 Nhân lực Công ty Điện lực Thạch Thất

2.1.3.1 Nhân lực của Điện lực Thạch Thất năm 2008

Bao gôm 140 người: trong đó + Thạc sĩ: 0 (chiếm 0%)

+ Kỹ sư, cử nhân kinh tế: 38 (chiếm 27 %)

+ Trung cấp và cao đăng: 53 (chiếm 37,9%)

+ Công nhân bậc cao, thợ bậc 7/7: 20 (chiếm 14,3%)

+ Công nhân các bậc khác và nhân viên: 46 (chiếm 32,9%)

Sau một thời gian phát triển không ngừng, do thay đối về cơ cấu tổ chức, do yêu câu về hội nhập và phát triển, cán bộ công nhân viên của Công ty Điện lực Thạch Thất đã thay đôi về nhiều vẻ trình độ Đến nay, tổng số lao động của

Công ty Điện lực Thạch Thất là 319 CBCNV trong đó:

+ Cao học: 2 (chiếm 0,63 %)

+ Kỹ sư, cử nhân kinh tế: 90 (chiếm 28,2 %)

+ Trung cấp và cao đăng: 127 (chiếm 39,8%)

+ Công nhân bậc cao, thợ bậc 7/7: 51 (chiếm 16,0 %) + Công nhân các bậc khác và nhân viên: 49 (chiếm 15,4%)

15.4 16

9.8 |

FICN c_cbÊckh cvuNV R Cao hắc

HKỹ sư, cử nhân HTrung cÊp vụ C§ Thi bEc cao Hình 2.2 Cơ cầu lao động của Công ty Điện lực Thạch Thất

35 _ Giảng viên hướng dân: TS — Tụ Thị Đoàn

Trang 37

2.1.3.2 Nhân lực của Công ty Điện lực Thạch Thất hiện nay

Hiện nay Công ty Điện lực Thạch Thất sở hữu một nguồn nhân lực có hiểu

biết sâu sắc lưới điện cũng như khách hàng của huyện Thạch Thất Ngồi ra

CBCNV của Cơng ty Điện lực Thạch Thất còn tạo được mối quan hệ khang khit với khách hàng mua điện Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các tác nghiệp

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do tranh thủ sự ủng hộ của khách hàng Yếu điểm của nguồn nhân lực Công ty Điện lực Thạch Thất là:

- Cơ cấu theo tuổi: 319 người như sau:

+ Dưới 30 tuôi: 140 người

+ Độ tuôi từ 30 đến 39: 74 người + Độ tuổi từ 40 đến 49: 71 người

+ Độ tuôi từ 50 đến 59: 34 người

Số lượng lao động trẻ, chủ yếu là công nhân kỹ thuật Trong vận hành lại rất cần những người lao động có kinh nghiệm

- Chưa xây dựng được thói quen, tác phong làm việc công nghiệp - Cơ cấu theo trình độ chuyên môn chưa hợp lý:

+ Công nhân bậc cao còn ít chiếm tỷ lệ 16%

+ Lực lượng kỹ sư chưa tương xứng với khối lượng công việc, chỉ chiếm tỷ lệ 28,2%

- Do làm việc quá lâu trong môi trường kinh doanh độc quyên nên thái độ

phục vụ người tiêu dùng còn hạn chế Hiện tượng cửa quyên, sách nhiễu khách

hàng vẫn còn tôn tại

- Văn hoá doanh nghiệp đã hình thành dựa trên khẩu hiệu “Trách nhiệm — Trí tuệ — Thanh lịch” nhưng chưa rõ nét

2.1.4 Cơ sở hạ tầng kỹ thuật của Công ty Điện lực Thạch Thất

Đề kinh doanh điện căng, Công ty Điện lực Thạch Thất phải tô chức mạng

lưới phân phối Tuy nhiên, mạng phân phối này không giống như thông thường

mà là hệ thống lưới điện, trung thế, hạ thế, máy biến áp, thiết bị bảo vệ và điều

khiến Hiện nay, Công ty Điện lực đang quản lý vận hành:

Trang 38

Các đường dây 35, 22, I0kV trên địa bàn TT Tên đường dây Dây dẫn nan hạ) Ghi chú 1 | DDK 35kV 16 371 E1.28 AC-95 1x 10.5 2 | DDK 35kV 16 375 E10.6 AC-120 1x 19.8 3 | DDK 35kV 16 375 E10.7 AC-120 1x 9.6 4 | DDK 35kV 16 377 E10.7 AC-120 1x 5.6 5 | DDK 35kV 16 375 E1.7 AC-120 1x 4.8 6 | DDK 35kV 16 371 E19.2 AC-95 1 x 29.6 7 | DDK 22kV 16 471 E1.28 AC-120 1x5.1 8 | DDK 22kV 16 473 E1.28 AC-120 1x 19.54 9 | DDK 22kV 16 477 E1.28 AC-120 1x 3.2 10 | DDK 22kV 16 471 E10.7 AC-120 1x 19.41 11 | DDK 22kV 16 473 E10.7 AC-120 1 x 19.52 12 | DDK 22kV 16 475 E10.7 AC-120 1 x 7.36 13 | DDK 22kV 16 475 E10.6 AC-120 1 x 6.38 14 | DDK 10kV 16 971 E10.8 AC-120 1 x 30.39 15 | DDK 10kV 16 971 sau TGTT 1 AC-95 1 x 18.47 16 | DDK 10kV 16 972 sau TGTT 2 AC-95 1 x 14.95 17 | DDK 10kV 16 971 sau TGTT 2 AC-95 1 x 13.81 18 | DDK 10kV 16 972 sau TGTT 2 AC-95 1 x 11.65 19 | DDK 10kV 16 971 sau TGTT 3 AC-70 1 x 24.69 20 | DDK 10kV 16 973 sau TGTT 3 AC-70 1 x 29.93 Bảng 2.1 Thông kê các đường dây

37 Giảng viên hướng dân: TS— Tụ Thị Đoàn

Trang 39

Các trạm 110kV trên địa bàn: TT Tên trạm Công mã t Dién ap (kV) AW) Mang tải (3%) L_ | Di động (E10.8) 18 3/2 TI 18 110/35/10 3/2 82 2_ | Phùng xá (EI.28) 25 6/4 TI 25 110/35/22 6/4 81 3 | Thạch Thất ( E10.7 ) 25 6/4 TI 25 110/35/22 6/4 91 4 | Phiic Tho ( E10.6) 25 6/4 TI 25 110/35/22 6/4 92 Bảng 2.2 Thông kê trạm 110kV Khối lượng đường dây trung thế

Cấp điện áp Đường dây nỗi Cáp ngầm Tổng

35kV (km) 79.9 3.1 83 22kV (km) 80.51 6.91 87.42 10kV (km) 154.21 9.86 164.07

Tổng (km) 314.62 19.87 334.49

Bang 2.3 Khối lượng đường dây trung thé

Khối lượng MBA trung gian và phân phối

DLMBA | Số MBA | DL MBA | Số MBA

Tên Tài sản kVA MBA TG TG PP PP 1 Dién luc 84.490 191 21.600 6 58.490 191 2 Khaéch hang | 143.865 | 202 - - 143.865 202 Tổng 228.355 | 393 21.600 6 202.355 393 Bảng 2.4 Tổng hợp dung lương MBA trung gian và phân phối

38 Giảng viên hướng dân: TS —- Tạ Thị Doan

Trang 40

2 | Ý | ế | Ý- | «1900 | <2000 | <5000 | <10000 | Cách | Cách | Cách

Taisan | 100 | 400 | 630 kVA | kVA | kVA kVA điện | điện | điện KVA | kVA | kVA Silicon | khé | dâu

Dién luc 6 132 37 13 3 6 0 197

Kh hang 8 87 35 18 31 23 15 187 ĐL+KH | 14 |} 219 72 31 34 29 15 384

Tổng số MBA 15 | 384

Bảng 2.5 Tổng hợp khối lượng MBA theo gam và theo cách điện

Khối lượng đường dây hạ thế , Cong ty KH Loại thông kê DVT - - ĐDK Cáp ngâm ĐDK Cáp ngâm Tổng chiều dài đường trục Km 190.685 - 72.158 ha thé (DDK+CN) Tổng chiều dài nhánh rẽ hạ |_ Km 141.913 - 49.831 thé (DDK+CN)

Bảng 2.6 Khối lượng đường dây hạ thế đang quản lý vận hành

Khối lượng máy cắt trung thế Loại máy cắt 35kV 22kV 10kV 6kV MC dầu - - 8 - MC khi SF6 2 16 2 - MC chan khong - 7 - - Tổng 2 23 10 - Bảng 2.7 Số lượng máy cắt đang quản lý vận hành

Học viên: Lộ Long Vân

Định dạng
Số trang	112
Dung lượng	1 MB