Hiện trạng và giải pháp quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh thủ đô

Các quan niệm về quản trị quan hệ khách hàng Thuật ngữ quản trị quan hệ khách hàng xuất hiện từ đầu những năm 1990 trong giới học thuật và các hãng tư vấn của mỹ với những tên tuổi như

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ VUI

HIỆN TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

VIỆT NAM - CHI NHÁNH THỦ ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

HÀ NỘI – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Phạm Thị Kim Ngọc Các số liệu và kết qủa có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực./

Tác giả

Nguyễn Thị Vui

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn

tận tình của TS Phạm Thị Kim Ngọc trong suốt quá trình viết và hoàn thành luận

văn

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Kinh Tế và Quản Lý, Viện đào tạo Sau đại học, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành luận văn này

Học viên

Nguyễn Thị Vui

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i 

LỜI CẢM ƠN ii 

MỤC LỤC iii 

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi 

LỜI MỞ ĐẦU 1 

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 3 

1.1.Các quan niệm về quản trị quan hệ khách hàng 3 

1.1.1 Quản trị quan hệ khách hàng là công nghệ 4 

1.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng là chu trình bán hàng 4 

1.1.3 Quản trị quản trị khách hàng là chiến lược kinh doanh 4 

1.2. Vai trò, đặc điểm và mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng 5 

1.2.1 Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng 5 

1.2.2 Đặc điểm của quản trị quan hệ khách hàng 6 

1.2.3 Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng 7 

1.3. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng 7 

1.3.1 Xây dựng cơ sở dữ liệu chung cho khách hàng 8 

1.3.2 Phân tích, thông kê dữ liệu 10 

1.3.3 Lựa chọn khách hàng 11 

1.3.4 Xây dựng mối quan hệ 12 

1.3.5 Thu thập những thông tin khác có liên quan đến khách hàng 12 

1.3.6 Đánh giá hiệu quả 13 

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị quan hệ khách hàng 15 

1.4.1 Các yếu tố bên trong 15 

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng 17 

Tóm tắt chương 1 20 

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH

HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NNo&PTNT – CHI NHÁNH THỦ ĐÔ 21 

2.1. Khái quát về Ngân hàng NNo&PTNT-Chi nhánh Thủ đô 21 

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Agribank Thủ đô 21 

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Agribank Thủ Đô 23 

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Thủ Đô 25 

2.2. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng Việt Nam 30 

2.3. Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank-Thủ Đô 32 

2.3.1 Giới thiệu bộ phận thực hiện CRM của Agribank chi nhánh Thủ đô 32 

2.3.2 Thực trạng khách hàng tại Agribank Thủ đô 34 

2.3.3 Các nội dung của hoạt động CRM tại Agribank- CN Thủ đô 35 

2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác CRM tại Agribank TĐ 49 

2.4.1 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng 49 

2.4.2 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng 53 

2.5. Đánh giá về quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank Thủ đô 56 

2.5.1 Về nội dung thực hiện hoạt động CRM 56 

2.5.2  Đánh giá về các kết quả/hiệu quả đạt được của việc thực hiện CRM tại Agribank Thủ Đô 58 

2.6. Đánh giá những hạn chế tồn tại và nguyên nhân của hoạt động CRM tại Agribank-Thủ Đô 58 

2.6.1 Hạn chế 58 

2.6.2 Nguyên nhân 60 

Tóm tắt chương 2 62 

CHƯƠNG 3: GIÁI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NNo&PTNT – CHI NHÁNH THỦ ĐÔ 63 

3.1.  Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng NNo&PTNT-Chi nhánh Thủ đô 63 

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank Thủ đô 64 

3.2.1 Lựa chọn đầu tư công nghệ hiện đại đáp ứng như cầu ứng dụng quản trị

quan hệ khách hàng hiệu quả 64 

3.2.2 Giải pháp cho quá trình hoàn thiện, thống nhất ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng 69 

3.2.3 Xây dựng tái cấu trúc bộ phận CRM 73 

3.2.4 Văn hóa doanh nghiệp 77 

3.3. Một số kiến nghị 79 

3.3.1 Đối với Agribank Thủ Đô 79 

3.3.2 Đối với Chính phủ 80 

3.3.3 Đối với Ngân hàng Nhà Nước 81 

3.4. Tóm tắt chương 3 81 

KẾT LUẬN 83 

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 

PHỤ LỤC 85 

:Ngân hàng Nhà nước : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam- Chi nhánh Thủ Đô : Cơ sở dữ liệu

: Quản trị quan hệ khách hàng : Quản trị quan hệ khách hàng trực tuyến : Khách hàng doanh nghiệp

: Khách hàng cá nhân

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ BẢNG

Bảng 2.1: Các hoạt động chăm sóc khách hàng trong 3 năm 2010-2012 43 

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Agribank Thủ Đô năm 2012 49 

Bảng 3.1: Bảng ưu điểm và nhược điểm các phương án thiết kế bộ phận CRM 74 

Bảng 3.2: Bảng điểm so sánh phương án thiết kế bộ phận CRM 74 

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn-Chi nhánh Thủ Đô 1 

Sơ đồ 2.2: Quy trình tổng quát về quản lý khách hàng tại Agribank-Thủ Đô 33 

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ xương cá thể hiện các nguyên nhân chính ảnh hưởng đến CRM 60

Sơ đồ 3.1: Hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng 72 

Sơ đồ 3.2: Cơ cấu bộ phận chăm sóc khách hàng 75 

BIỀU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tình hình Huy động vốn và Sử dụng vốn của Chi nhánh NHNo & PTNT Thủ Đô 26 

Biểu đồ 2.2: Tổng nguồn vốn phân theo thành phần kinh tế 27 

Biểu đồ 2.3: Tổng nguồn vốn phân theo kỳ hạn 28 

Biểu đồ 2.4: Dư nợ tín dụng theo thời gian tại CN NHNo&PTNT Thủ Đô 29 

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Những năm gần đây, đất nước đang giai đoạn hội nhập, đổi mới và phát triển không ngừng Trong xu hướng hội nhập toàn cầu, các ngân hàng Việt Nam đã

có nhiều nỗ lực để tự hoàn thiện mình về mọi mặt Bên cạnh đó cũng có không

ít Ngân hàng mới xuất hiện, khách hàng có thể lựa chọn nhiều Ngân hàng khác nhau Do đó, cạnh tranh là vấn đề cấp thiết hơn bao giờ hết

Lợi ích của việc giữ khách hàng là rất lớn Có được lòng tin của khách, doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng không những tránh mất đi những phí tổn để lại hình ảnh một khi khách hàng bất mãn mà lại còn tăng thêm

uy tín cho ngân hàng, khách hàng vừa ý, họ phát huy hình thức quảng cáo truyền miệng và mang về cho ngân hàng những khách hàng mới, làm tăng giá trị cho ngân hàng

Nhận thức được vấn đề trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hiện trạng và giải pháp quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam-Chi nhánh Thủ Đô” làm luận văn thạc sĩ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của chi nhánh ngân hàng Agribank Thủ Đô

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu những vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank-Chi nhánh Thủ Đô, giai đoạn 2010 - 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính, phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

− Phân tích khách hàng để có một bức tranh tổng thể về khách hàng và hiểu

rõ hơn các yêu cầu của họ thông qua đó xây dựng chính sách hợp lý để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

− Xây dựng chính sách cho từng nhóm khách hàng mục tiêu

− Nâng cao lòng trung thành của khách hàng thông qua hoạt động CRM

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng

- Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đô

- Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống CRM tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đô

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ

KHÁCH HÀNG

1.1 Các quan niệm về quản trị quan hệ khách hàng

Thuật ngữ quản trị quan hệ khách hàng xuất hiện từ đầu những năm 1990 trong giới học thuật và các hãng tư vấn của mỹ với những tên tuổi như tiến sĩ Jagdish Sheth của trường kinh doanh Goizeta, đại học Emory (Atlanta), Jim Bessen của công ty Intergraph (trong bài báo đăng trên tạp chí harvard Business Review -

số tháng 9 và 10 năm 1993) hoặc Hugh Bishop của công ty Aberdeen” CRM là viết tắt của customer relationship managemet - quản trị quan hệ khách hàng Đó là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của họ Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với với khách hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi công ty nên đây là vấn đề hết sức được chú trọng

Hiện nay trong nước đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng CRM nhằm làm tăng mối quan hệ với khách hàng và xem đây là yếu tố then chốt dẫn đến sự thành công Vậy CRM là gì, có nhiều công ty, các nhà chuyên môn đưa ra các định nghĩa khác nhau Luận văn trích dẫn một số định nghĩa về CRM theo các quan điểm khác nhau dưới đây:

“CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan

hệ khách hàng CRM đòi hỏi triết lý và văn hóa kinh doanh hướng vào khách hàng

để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán hàng và dịch vụ.” [Bencarman-Jason lLather,www.unr.edu ]

“Một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách để cải thiện khả năng sinh

ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách hàng.” [vince kellen, www.kellen.net]

Các định nghĩa khác nhau nhưng thống nhất về mặt tư tưởng Một cách tổng quát chúng ta có thể hiểu về CRM như sau: CRM là hệ thống nhằm phát hiện các

đối tượng tiềm năng, biến họ thành khách hàng (kh), và sau đó giữ các khách hàng này lại với công ty Nói như vậy CRM sẽ là một tổng hợp của nhiều kỹ thuật từ marketing đến quản lý thông tin hai chiều với khách hàng, cũng như rất nhiều công

cụ phân tích về hành vi của từng phân khúc thị trường đến hành vi mua sắm của từng khách hàng Hiện nay, việc đánh giá nhìn nhận về CRM được doanh nghiệp nhìn nhận trên nhiều quan điểm khác nhau Trên các trang web có rất nhiều bài viết

về CRM với những quan điểm, góc nhìn khác nhau Nhìn chung, khái niệm về CRM đang được xác định theo ba quan điểm: “công nghệ, chu trình bán hàng và chiến lược kinh doanh” (Theo ThS Bùi Thanh Huân (2010), Quản trị quan hệ khách hàng, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng)

1.1.1 Quản trị quan hệ khách hàng là công nghệ

Quan điểm này coi CRM như là một giải pháp công nghệ, trợ giúp cho những vấn đề liên quan đến khách hàng Theo quan điểm này, CRM là kho thông tin được thu thập từ nhiều nguốn khác nhau cùng với những phương pháp phân tích, thuật toán phức tạp để đưa ra những báo cáo giúp DN có cái nhìn tổng thể về khách hàng, thị trường và những vấn đề cần quan tâm khác trong kinh doanh

1.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng là chu trình bán hàng

Theo quan điểm này thì CRM như là năng lực của DN về tiếp cận, thuyết phục, mua bán và ký hợp đồng với khách hàng thông qua chu trình bán hàng Trên quan điểm này, CRM được hiểu là quy trình kinh doanh nằm trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, với các DN thì đây là quy trình trung tâm của cả hệ thống quản lý Việc triển khai hệ thống CRM trong DN sẽ chỉ tác động tới một số bộ phận tiếp xúc với khách hàng như: tiếp thị, bán hàng, kế hoạch…

1.1.3 Quản trị quản trị khách hàng là chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm này, thì CRM được coi như chiến lược kinh doanh là quan điểm toàn diện nhất Quan điểm này, coi CRM là chiến lược kinh doanh nhằm tối

ưu hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng, là một chiến lược tổng hợp với định hướng khách hàng là trung tâm nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị

trường Với quan điểm này thì CRM mang tầm vĩ mô và thường được những nhà lãnh đạo và những thành viên chủ chốt của DN đưa ra ý tưởng, quyết định

Cho đến nay, cơ sơ lý luận về CRM vẫn đang được xây dựng và hoàn chỉnh nhưng có thể nói rằng CRM theo nghĩa rộng phải là một chiến lược kinh doanh với mục đích định hướng về khách hàng và CRM không thể chỉ là dịch vụ khách hàng thuần túy như nhiều người quan niệm

Tóm lại, phần lớn khách hàng muốn giao dịch với các tổ chức hiểu được điều

họ cần và mong muốn CRM giúp cho các nhà quản lý các mối quan hệ khách hàng hiệu quả hơn, giúp tổ chức có thể cắt giảm chi phí, đồng thời tăng khả năng sống còn của sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp

Quản trị quan hệ khách hàng trong mô hình Ngân hàng hiện nay được hiểu theo nghĩa bằng việc vận dụng tốt các triết lý CRM để góp phần tiết giảm đáng kể chi phí marketing giữ khách hàng hiện có, tiếp cận và khai thác khách hàng mới tiềm năng Điều này cũng là một trải nghiệm đúng trong văn hóa kinh doanh bởi lẽ nhà cung cấp dịch vụ nào biết quản trị quan hệ khách hàng thông minh, có nhiều khách hàng hiện hữu ắt sẽ thu hút ngày càng nhiều khách hàng tiềm năng dưới tác động của qui luật số đông

1.2 Vai trò, đặc điểm và mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng

1.2.1 Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng

CRM mang lại cho DN sự gia tăng về giá trị DN cũng như là doanh thu và lợi nhuận thông qua những kiến thức và am hiểu về khách hàng của mình như:

− Xác định mục tiêu được nhắm đến: Khách hàng của DN là ai?

− Xét mối quan hệ của khách hàng với đối thủ cạnh tranh: Khách hàng đang giao dich với DN nào trong hiện tại?

− Nhu cầu, mong muốn của khách hàng: Khách hàng mong muốn được giao dịch với DN như thế nào trong tương lai?

− Lợi ích mà khách hàng đem lại: Giá trị và lợi ích khách hàng đem lại là gì? Bằng cách cung cấp các công cụ và đưa ra những thông tin hữu ích cho việc ra quyết định kinh doanh cho DN như:

− Chiến lược kinh doanh tổng hợp

− Những khách hàng nên thiết lập mối quan hệ

− Loại kênh giao dịch nào cần phải củng cố và phát triển

− Làm thế nào để tổ chức, tập trung hoạt động kinh doanh của DN theo một quy trình hoàn hảo và phù hợp với chiến lược kinh doanh

Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả, các DN có thể:

− Cung cấp cho các khách hàng có dịch vụ tốt hơn

− Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ khách hàng

− Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất

− Đơn giản hóa quá trình tiếp thị và bán hàng

− Tăng doanh thu từ khách hàng

Đó là những đóng góp to lớn mà CRM đem lại cho DN nếu DN có được một chiến lược CRM hợp lý, hiệu quả

1.2.2 Đặc điểm của quản trị quan hệ khách hàng

1.2.2.1 Quản trị quan hệ khách hàng mang tính toàn diện

CRM không phải là trách nhiệm của riêng nhóm dịch vụ khách hàng, nó cũng không phải là sản phẩm sáng tạo bởi bộ phận công nghệ thông tin Mặc dù, bộ phận nào cũng có thể là người dẫn đầu về CRM trong nội bộ công ty, nhưng thực chất CRM là phương thức kinh doanh liên quan đến mọi lĩnh vực chứ không phải chỉ thuộc về một nhóm lĩnh vực riêng biệt nào đó Khi CRM chỉ được ủy thác cho một bộ phận nào đó của DN thi quan hệ khách hàng của DN sẽ bị suy yếu đi, nếu công ty không đưa ra một bộ phận nào đó vào kế hoạch CRM thì chính công ty đó

đã đặt quan hệ khách hàng của mình vào rủi ro

1.2.2.2 Quản trị quan hệ khách hàng là một phương pháp

CRM là một cách tư duy và xử lý các mối quan hệ khách hàng Phương pháp CRM của công ty có vai trò như là tiêu chuẩn cho các chiến lược khác của công ty Chiến lược thiết lập phương hướng cho công ty và bất kỳ chiến lược nào cản trở quan hệ khách hàng cũng sẽ làm cho công ty đi sai hướng

1.2.2.3 Quản trị quan hệ khách hàng nhằm mục đích thiết lập, duy trì và mởi rộng

quan hệ khách hàng

CRM nói về toàn bộ chu trình khách hàng, khi triển khai chiến lược CRM,

DN sẽ phải thu thập và phân tích dữ liệu về khách hàng của mình Từ nguốn thông tin phong phú này, DN có thể hiểu và dự báo hành vi của khách hàng Khi hiểu khách hàng hơn thì việc tiếp cận khách hàng, thuyết phục khách hàng sẽ dễ thành công hơn

1.2.3 Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng

Có nhiều nhà sản xuất phần mềm CRM điển hình là Microsoft, khi được hỏi

về mục tiêu của CRM họ cho biết rằng không có một trả lời giống nhau cho tất cả các công ty “nếu bạn hỏi 10 khách hàng của chúng tôi mô tả họ sử dụng CRM với mục tiêu gì, bạn sẽ nhận được 10 câu trả lời khác nhau” Đơn giản vì mục tiêu và chiến lược CRM phụ thuộc vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh của toàn công

ty Chẳng hạn một công ty muốn phát triển hệ thống đa kênh để thu hút khách hàng mới, trong khi một công ty khác muốn có được lợi thế cạnh tranh từ những thông tin khách hàng bằng cách khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng …các công ty có thể theo đuổi nhưng chiến lược kinh doanh khác nhau, do đó không có chiến lược kinh doanh nào giống nhau Nhưng về cốt lõi của CRM đó là giúp các doanh nghiệp sử dụng công nghệ và nhân lực nhằm nắm bắt hành vi và giá trị của khách hàng Công

ty sẽ có được một chiến lược CRM thành công nếu đạt được mục tiêu cốt lõi này Đây là cơ sở cho các công đạt được những mục tiêu cụ thể sau:

− Cung cấp dịch vụ cho khách hàng tốt hơn

− Tổ chức trung tâm giao dịch

− Giúp nhân viên kết thúc một thương vụ tốt hơn

− Đơn giản hoá quá trình bán hàng và tiếp thị

− Phát hiện các khách hàng mới

1.3 Nội dung quản trị quan hệ khách hàng

Nhìn chung mô hình CRM gồm có thành phần chủ yếu sau:

Hình 1.1: Mô hình CRM

(www.crmvietnam.com.vn)

1.3.1 Xây dựng cơ sở dữ liệu chung cho khách hàng

Bước quan trọng thứ nhất để hoàn thành một giải pháp CRM là việc tổ chức một cơ sở dữ liệu hoặc một file thông tin

i) Khái niệm về cơ sở dữ liệu: Một cơ sở dữ liệu (csdl/ db: database ) là một tập hợp các tập tin có liên quan với nhau, được thiết kế nhằm làm giảm thiểu sự lặp lại

dữ liệu

ii) Mục tiêu của tạo lập cơ sở dữ liệu khách hàng: Truy cập dễ dàng, tiết kiệm thời gian và thuận lợi cho việc chia sẽ thông tin giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức

iii) Nội dung của cơ sở dữ liệu khách hàng

Dữ liệu có tầm quan trọng quyết định đến chiến lược marketing, do vậy bất

cứ một tổ chức nào cũng phải quan tâm đến thiết lập được một dữ liệu về khách hàng Nhưng quy mô, tính hệ thống và hiệu quả của cơ sở dữ liệu phụ thuộc vào nội dung và kĩ thuật thu thập, tập hợp và tổ chức dữ liệu Vậy nội dung của một cơ

sở dữ liệu bao gồm những điểm sau Một cơ sở dữ liệu có thể bao gồm những

thông tin về khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, những dữ liệu cơ bản như tên, địa chỉ, số điện thoại, email đối với các khách hàng tổ chức còn thêm các thông tin cần thiết như đặc điểm ngành kinh doanh của khách hàng, văn hoá tổ chức, người có quyền quyết định cao nhất…những thông tin này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp xúc, gặp gỡ và thương thuyết với khách hàng

Các cuộc giao dịch: thông qua các cuộc giao dịch sẽ cung cấp cho doanh nghiệp về lịch sử mua của khách hàng với các dữ liệu cụ thể như: giá thanh toán, ngày giao nhận hàng, nhịp độ mua sắm, lần mua sắm vừa qua của khách hàng, quy

mô mỗi lần mua hàng Phân tích chéo loại số liệu này với loại số liệu về khách hàng

có thể cho phép chúng ta dự đoán khách hàng có khuynh hướng mua loại sản phẩm nào Phân loại khách hàng theo giá trị mà họ mang lại cho công ty

Thông tin về phản hồi của khách hàng đối với các chiến dịch marketing của doanh nghiệp: phản hồi của khách hàng sau khi doanh nghiệp tung ra các chiến dịch

cổ động (khuyến mãi, quảng cáo, hội nghị khách hàng…) đó có thể là những phản hồi của khách hàng thông qua các ý tưởng của marketing trực tiếp, các cuộc thăm viếng của khách hàng, việc gia tăng doanh số hay các liên hệ khác của khách hàng

Thông tin về sản phẩm: đây là những thông tin về những sản phẩm đã được khuyến mãi theo cách thức nào, ở đâu , khi nào và những phản hồi thu nhận được từ khách hàng

Thông tin mô tả: phân đoạn thị trường và những dữ liệu phân tích có liên quan Như những thông tin về đặc điểm nhân khẩu (tuổi, ngàh nghề, địa lí…) hoặc địa vị xã hội phong cách, văn hoá của khách hàng…

iv) Nguồn thu thập dữ liệu:

Công ty có nhiều cách để có được dữ liệu khách hàng thông qua nhiều phương tiện khác nhau, và có thể đồng thời sử dụng nhiều phương tiện

Theo cách truyền thống, lực lượng bán hàng sẽ hỗ trợ đắc lực trong việc cung cấp các thông tin về khách hàng, các cuộc giao dịch với khách hàng Người bán hàng sẽ cung cấp lên cấp trên những số liệu liêm quan đến các thương vụ bán hàng theo sản phẩm, nhãn hiệu và theo khách hàng thông qua các bản báo cáo ngày

hay tuần, các hoá đơn, phiếu bán hàng… Hoặc thông qua các sổ sách của công ty, cũng là một nguồn thông tin dồi dào hữi ích cho việc đánh giá

− Những dự án nghiên cứu thị trường cũng có thể góp phần xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng từ chính các khách hàng

− Ngày nay công nghệ thông tin bùng nổ, không một công ty nào có thể đứng ngoài cuộc Nhiều doanh nghiệp chuyển dần sang kinh doanh trực tuyến, tham gia vào thương mại điện tử, hoặc xây dựng website Thông qua website công ty thu nhận và lưu trữ thông tin trực tiếp từ khách hàng, hoặc nhận được phản hồi trực tiếp một cách nhanh chóng Các doanh nghiệp có thể thu thập dữ liệu về khách hàng thông qua công nghệ thẻ: thẻ thanh toán, thẻ bảo hiểm, thẻ thành viên,

− Ngoài ra còn có các công cụ marketing trực tiếp như: Direct mail, telemarkting, và những tiếp xúc khác với khách hàng

Đã có nhiều công ty đã thất bại vì không có một mô hình cơ sở dữ liệu hiệu quả, tốn kém trong việc thiết kế một hệ cơ sở dữ liệu Có rất nhiều công ty lớn hiện nay đã phải đầu tư hàng triệu đô la để dọn dẹp và tổ chức lại khối dữ liệu khổng lồ nhằm xây dựng một nền tảng dữ liệu và một giải pháp hợp lí hỗ trợ hoạt động kinh doanh

Một vấn đề đặt ra sau khi có những dữ liệu và thông tin về khách hàng là công ty sẽ tích hợp các nguồn dữ liệu khác nhau như thế nào để có được một cơ sở

dữ liệu thống nhất tập trung giúp người sử dụng có cái nhìn tổng quát về khách hàng Một công ty trong danh sách fortune 500 đang triển khai CRM lần thứ 4, những lần trước thất bại do các nhân viên không chịu chia sẽ dữ liệu cho nhau khi mỗi người quản lí một khía cạnh trong quan hệ khách hàng

1.3.2 Phân tích, thông kê dữ liệu

Phân tích dữ liệu dựa trên công nghệ và khả năng nhạy bén của người phân tích nhằm khai thác giá trị dữ liệu, ứng dụng kết quả phân tích vào những công việc

cụ thể như sau:

− Nắm bắt các thông tin về khách hàng: các mối liên hệ, các đặc điểm hành vi của khách hàng trước khi băt đầu một cuộc giao dịch

− Phân loại khách hàng theo nhiều góc độ: đặc điểm nhân khẩu, giá trị kinh doanh, trạng thái hành vi…cơ sở để lập kế hoạch chiến lược: định vị, marketing chiến lược …

− Hoạch định chiến lược, ngân sách đầu tư cho các quan hệ khách hàng, các nhóm khách hàng chiến lược, và nhóm khách hàng không có khả năng sinh lợi Từ

đó công ty biết tập trung vào nhóm khách hàng chiến lược nào, bỏ qua nhóm khách hàng nào

− Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

1.3.3 Lựa chọn khách hàng

Việc lựa chọn đúng khách hàng cho mình là rất quan trọng và phải được xác định ngay từ đầu Doanh nghiệp (DN) phải nhận định được đâu là khách hàng của mình, doanh thu và lợi nhuận họ đem lại, nó có ý nghĩa như thế nào với hoạt động của công ty Nếu chỉ tập trung vào đơn đặt hàng là chưa đủ, bởi lẽ có đơn đặt hàng không đồng nghĩa là có lãi Còn phải quan tâm đến lợi nhuận của hợp đồng, và phải

dự đoán chính xác được giá trị thu được từ hợp đồng cũng như từ khách hàng Các nhà quản lý cũng phải nắm bắt được đâu là mức chuẩn trong tình trạng lợi nhuận của công ty mình, để từ đó có biện pháp thúc đẩy doanh thu từ phía khách hàng

Tiếp đó phải xem xét DN đã xác định được giá trị lợi nhuận trong những khách hàng của mình chưa? Bởi lẽ để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhiều khi DN sẽ phải bỏ ra những khoản chi phí phát sinh thêm và có thể ảnh hưởng tới lợi nhuận chung mà không đem lại một kết quả cụ thể nào cả Tuy nhiên nếu những khoản chi phí đó đem lại cho DN những hợp đồng khác trong tương lai thì việc tạm thời thua lỗ là hoàn toàn chấp nhận được

DN cũng nên để ý đến những mối quan hệ có giá trị sinh lãi nhiều hơn Yếu

tố nào khiến những đối tượng khách hàng này mang lại lợi nhuận cao hơn cho công

ty ? Đâu là mặt hàng và dịch vụ ưu thế thu hút được những vị khách tiềm năng? Ngoài ra còn một vài yếu tố khác nữa cần tìm hiểu thêm trong quá trình giao dịch với những vị khách hàng đáng quý này, chẳng hạn như nhận định và đánh giá của

họ, những yêu cầu nhược điểm cần được khắc phục ở cả hai bên… Cuối cùng là

việc so sánh hai đối tượng khách hàng: một bên là có giá trị lợi nhuận thấp và một bên là có giá trị lợi nhuận cao Đối chiếu như vậy có thể tìm kiếm thêm những đối tượng khách hàng có đặc điểm sinh lãi giống như khách hàng hiện tại của DN, hoặc biết cách tránh xa những vị khách không có chút lợi ích nào trong công việc kinh doanh

Có thể nói, trong bất kỳ mọi môi trường kinh doanh nào, chiến lược nhắm đúng vào đối tượng khách hàng luôn luôn quan trọng Nhất là trong tình trạng khó khăn, lợi nhuận giảm sút, thì việc lựa chọn khách hàng một cách khôn ngoan lại càng có ý nghĩa với công việc kinh doanh của DN Tập trung mọi nỗ lực của công

ty, nhắm đúng vào những đối tượng khách hàng có giá trị sinh lãi cao sẽ đồng nghĩa với việc đảm bảo lợi nhuận ổn định cho công ty

1.3.4 Xây dựng mối quan hệ

Sau khi xác định được khách hàng mục tiêu, phân loại được khách hàng, thì bước tiếp theo là làm thế nào để định hướng tới khách hàng mục tiêu, truyền thông tới khách hàng mục tiêu, chuyển đổi những khách hàng tiềm năng thành khách hàng thực sự của công ty, và tăng cuờng lòng trung thành của họ

Có thể nói đây là nhiệm vụ khó khăn nhất trong quá trình phát triển CRM Đây là biện pháp thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm của mình, lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh Vì vậy chúng ta cần đánh trúng tâm lý của người tiêu dùng, của khách hàng Hiểu và đáp ứng mong muốn về nhu cầu của khách hàng, cũng có thể áp dụng chương trình khuyến mại đặc biệt cho khách hàng như là tặng quà vào những ngày lễ, kỷ niệm của công ty, chi nhánh, các chương trình vip, các khách hàng mới… Tất cả những việc này, nhằm tạo ấn tượng tốt về hình ảnh của DN trong lòng khách hàng, gây thiện cảm của khách hàng, từ đó gia tăng khách hàng cho công ty

1.3.5 Thu thập những thông tin khác có liên quan đến khách hàng

Hệ thống CRM như mô tả ở trên phụ thuộc rất nhiều vào cơ sở dữ liệu khách hàng, cũng như việc phân tích số liệu và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng Tuy nhiên, hệ thống CRM gặp phải một thách thức lớn như các hệ thống xử lý thông tin

khác là mâu thuẫn giữa mong muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng và lượng thông tin

từ khách hàng cần thu thâp, xử lý Việc thu thập thông tin cá nhân của khách hàng cho phép DN hiểu rõ khách hàng hơn và trợ giúp tốt hơn

Một số thông tin sau đây về khách hàng là rất quan trọng và cần được thu thập xử lý:

− Những điều quan trọng cần biết;

− Tên chính xác của khách hàng;

− Địa chỉ và số điện thoại của khách hàng

Những điều tế nhị cần biết

− Trong quá khứ khách hàng đã thanh toán mua hàng như thế nào?

− Khách hàng hiện hữu có quan hệ với các doanh nghiệp nào?

− Nhu cầu của khách hàng ra sao?

− Khách hàng đã sử dụng dịch vụ, sản phẩm gì của DN chưa? Phản ứng của khách hàng như thế nào về chất lượng sản phẩm, cũng như thái độ tiếp đón của nhân viên

Những điều không phải ai trong công ty cũng biết

1.3.6 Đánh giá hiệu quả

Với quy trình CRM phương thức đánh giá hiệu quả cần lấy khách hàng làm trung tâm Việc kiểm tra đánh giá quy trình CRM được thực hiện đối với các hoạt động bên trong doanh nghiệp và những hoạt động liên quan đến khách hàng

hợp với chiến lược CRM đặt ra Đối với CRM cần nhấn mạnh vào đánh giá với quan điểm hướng vào khách hàng và tạo ra cho nhà quản trị những ý tưởng sao cho các chính sách và chương trình được thực thi đồng thời cũng sẽ hình thành và hướng dẫn các hoạt động hàng ngày liên quan đến khách hàng

Đánh giá CRM sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh những hoạt động sai lệch trong CRM Triển khai các hoạt động của CRM thường thách thức hầu hết các doanh nghiệp, nguyên nhân là doanh nghiệp thường nghiêng về sử dụng những nội dung đánh giá Marketing hiện có để đánh giá CRM

Trong đánh giá hệ thống CRM điều quan trọng là mỗi tổ chức phát triển hệ thống đánh giá riêng của mình, dựa trên lộ trình do cam kết rằng mục đích chiến lược dưới hình thức CRM được cung ứng và thiết lập những cơ sở để cải thiện trong tương lai Khi xây dựng hệ thống đánh giá cần xem xét kỹ mục tiêu CRM của doanh nghiệp đồng thời có sự gắn kết chặt chẽ và trực tiếp với tiến trình tạo ra giá trị

Một số chỉ tiêu đánh giá CRM thường được sử dụng:

™ Đánh giá bên trong

− Giá trị đạt được từ khách hàng

− Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra

− Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện

− Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về khách hàng đối với các bộ phận liên quan

− Tỷ lệ thu nhận khách hàng

− Tỷ lệ bán hàng cho cùng một khách hàng

™ Đánh giá bên ngoài

− Tỷ lệ khách hàng chuyển từ quan tâm sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

− Mức độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ…

− Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu khách hàng

− Tỷ lệ không hài lòng của khách hàng đã sử dụng sản phẩm (theo tổng số

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị quan hệ khách hàng

1.4.1 Các yếu tố bên trong

i) Công nghệ

Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, công nghệ cung ứng dịch vụ các doanh nghiệp sử dụng như một vũ khí lợi hại, nó bao trùm những kỹ năng, cách thức của quá trình cung ứng do con người, máy móc thiết bị, cấu trúc tổ chức tạo nên Với những giải pháp cải thiện công nghệ cung ứng dịch vụ: Đào tạo nhân viên tốt, rút ngắn quy trình xử lý dịch vụ, ứng dụng tin học, đưa máy móc thiết bị vào quá trình cung ứng, thực hiện phân công lao động và chuyên môn hóa nâng cao trong quá trình cung ứng, thực hiện phân công lao động và chuyên môn hóa nâng cao trong quá trình cung ứng

Rất nhiều doanh nghiệp triển khai CRM bị lệ thuộc vào công nghệ, không xem xét đến quy trình và cách thức hoạt động trong doanh nghiệp có phù hợp với công nghệ đó hay không Doanh nghiệp cho rằng chỉ mua một phần mềm CRM mới nhất, hiện đại nhất giúp tăng cường mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, kinh doanh hiệu quả hơn và yêu cầu nhân viên bán hàng cũng như nhân viên chăm sóc khách hàng phải thay đổi cách làm việc cho phù hợp với công nghệ mới Tuy nhiên, có thể thấy đây là cách làm không khoa học, tốn kém bởi nhân viên sẽ rất khó khăn để có những thay đổi kịp thời cả về tác phong, thói quen cũng như văn hóa làm việc Thay vào đó, các doanh nghiệp có thể đặt ra quy trình làm việc cho các nhân viên, giúp họ làm quen với quy định đó rồi mới ứng dụng một công nghệ CRM phù hợp nhất có thể, bởi nhân viên càng có thể thích ứng cao thì khả năng thành công khi triển khai CRM càng lớn

ii) Con người

Yếu tố con người trong CRM là mang tính quyết định, đặc biệt nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Khách hàng có thể thỏa mãn hay không phần lớn

là do chất lượng phục vụ của những người trực tiếp, tiếp xúc trong quá trình khách hàng sử dụng dịch vụ Vì thế một chiến lược CRM tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải kiến tạo được nền văn hóa định hướng vào khách hàng, để mỗi nhân viên cảm thấy

tự giác, không miễn cưỡng khi phục vụ khách hàng, doanh nghiệp phải thiết lập được hệ thống tuyên truyền, đào tạo cũng như ghi nhận, khen thưởng xứng đáng nhằm khuyến khích nhân viên phục vujkhachs hàng một cách hiệu quả nhất Chương trình CRM không chú trọng đến việc thu hút mọi đối tượng khách hàng mà chỉ tập trung đến việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với những khách hàng có giá trị nhất Khách hàng sẽ hài lòng hơn nếu sau một thời gian quay lại, cá nhân viên của doanh nghiệp vẫn nhớ tên và thói quen của khách hàng Mức độ thỏa mãn của khách hàng càng cao thì độ nhạy cảm về giá cả càng giảm Chi phí để duy trì khách hàng sẽ thấp hơn rất nhiều so với chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra để thu hút khách hàng mới Do đó yếu tố con người cần phải chú trọng đặc biệt

iii) Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ,

tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được

Trong hoạt động CRM phải hướng tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên nền tảng lợi ích của doanh nghiệp đặt trên lợi ích cá nhân Yếu tố văn hóa doanh nghiệp thể hiện rõ trong hành vi giao tiếp của nhân viên trong doanh nghiệp, trong hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng Để đạt được mục tiêu này, công nhân viên-những người sử dụng CRM phải thấy rằng thông tin mà họ chia sẻ được sử dụng để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh và có thêm một đói tác mới sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các doanh nghiệp đều gắn với việc có hay không có văn hóa doanh nghiệp

iv) Tài chính

Việc thực thi hệ thống CRM cần phải tốn một khoản chi phí Để xây dựng

ngân sách cho hoạt động CRM của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: chiến lược kinh doanh, tình hình cạnh tranh trên thị trường tài chính và khả năng của doanh nghiệp, đặc điểm của khách hàng…

v) Chiến lược kinh doanh của công ty

Nói một cách tổng quan trong ngữ cảnh của CRM thì chiến lược là cách tạo

ra các giá trị Nó cho phép chúng ta hình dung ra một mô hình tổng thể để giúp các doanh nghiệp xác định các cơ hội để mang những giá trị nhất định tới khách hàng

và biến nó thành lợi nhuận Chiến lược là cách để doanh nghiệp định nghĩa việc kinh doanh của họ và liên kết các nguồn lực nội tại như con người, kiến thức, mối quan hệ và lợi thế cạnh tranh của mình với khách hàng

Trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta sẽ phải xác định các yếu tố sau đây và các yếu tố con của nó nhằm phục vụ cho việc xây dựng một chiến lược CRM:

a Phân tích ngành

Phân tích ngành mà doanh nghiệp quyết định tham gia vào, việc phân tích ngành sẽ dựa trên các tiêu chí: các cơ hội và tiềm năng của nó, quyền lực của người mua, quyền lực của người bán, nguy cơ thay thế, khả năng hợp tác, phân tích các đối thủ cạnh tranh, ảnh hưởng của công nghệ và phân tích môi trường vĩ mô Mỗi một yếu tố sẽ ảnh hưởng đến chiến lược về khác hàng và chiến lược quản trị mối quan hệ với khách hàng sau này

b Mô hình chiến lược tổng quan

Trong phần này chúng ta phải quan tâm tới một số chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn như chiến lược giá, chiến lược về sản phẩm…Các chiến lược này

sẽ ảnh hưởng đến định vị của doanh nghiệp trên thị trường

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng

i) Môi trường kinh tế xã hội: tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân trên

đầu người là yếu tố thúc đẩy sức mua của người tiêu dung, thông qua tác động gián tiếp đến nhu cầu sản xuất và mua sắm của khách hàng tổ chức Sức mua của nền

kinh tế tạo thành doanh thu và lợi nhuận cho các doanh nghiệp Đồng thời cũng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh ngày càng mạnh hơn Việc đầu

tư vào chiến lược crm vừa là một yêu cầu thiét yếu vừa tạo điều kiện thuận lợi tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức

ii) Chính phủ: chính phủ có tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh

tại việt nam, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành sản xuất công nghiệp và kinh

tế trí thức: ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lí và các hoạt động kinh doanh, hiện đại hóa sản xuất thông qua các chính sách như chính sách đầu tư và phát triển vào phát triển khoa học công nghệ, chính sách đào tạo, các hội thảo khoa học, phát triển môi trường công nghệ thông tin trong nước …tất cả các yếu tố đó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho một nền công nghiệp sản xuất phần mềm Nền sản xuất công nghiệp phần mềm là một lĩnh vực mới trong nước, nó đóng vai trò như một nền kinh tế trí thức không thể thiếu được trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngày nay.hệ thống CRM cũng chính vì thế ngày càng hoàn thiện hơn, vừa dễ tương thích với các daonh nghiệp trong nước vừa thuận lợi cho người

sử dụng Vai trò của chính phủ còn thể hiện ở việc tạo ra một môi trường pháp lí: bảo vệ bản quyền, một môi trường kinh doanh công bằng …

iii) Môi trường công nghệ: các chiến lược kinh doanh ngày nay chịu tác động lớn

của công nghệ thông tin Đó là một yếu tố tăng tính cạnh tranh của các công ty Môi trường kinh doanh càng phát triển có nghĩa rằng nền tảng công nghệ thông tin càng cao, thì càng tạo điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng CRM tại các doanh nghiệp thể hiện ở các điểm sau:

− Hàm lượng chất xám cao trong lao động

− Sự phổ biến của công nghệ thông tin giúp người sử dụng tìm kiếm, tiếp thu

và thích ứng nhanh với sự thay đổi trong điều kiện kinh doanh ngày càng thay đổi

− Sự phát triển của nền công nghiệp sản xuất phần mềm, cạnh tranh giữa các công ty phần mềm có lợi cho các tổ chức sử dụng: sự cho ra đời các phiên bản ngày càng ưu việt hơn, giá phần mềm cũng cạnh tranh hơn, giảm bớt chi phí cho các doanh nghiệp sử dụng

iv) Khách hàng

Khách hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động CRM của doanh nghiệp Yêu cầu của khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch

vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo

Do vậy khách hàng cũng tạo nên một yếu tố quan trọng trong hoạt động CRM Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách hàng nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm, hậu mãi…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

vi) Đối thủ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Môi trường cạnh tranh đã tạo ra sự thay đổi và ganh đua trong việc phát triển các hoạt động CRM của doanh nghiệp

Các nhân tố có ảnh hưởng lớn đến nghiệp vụ quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng bao gồm nhân tố khách quan và nhân tố chủ quan Cụ thể một số nhân tố chủ quan nổi bật gồm chiến lược kinh doanh, công nghệ, văn hóa doanh nghiệp, ngân sách và trình độ cán bộ thực hiện công tác quản trị quan hệ khách hàng Cùng với đó các nhân tố khách quan như pháp luật và chính sách nhà nước, môi trường chính trị - xã hội, môi trường kinh tế cũng có tác động nhất định đến hoạt động này Những nội dung đề cập tại chương 1 là cơ sở nhận thức có tính nền tảng đề từ

đó luận văn đi sâu phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại một ngân hàng cụ thể - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đô ở chương tiếp theo và đề ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh này

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NNo&PTNT – CHI NHÁNH THỦ ĐÔ

2.1 Khái quát về Ngân hàng NNo&PTNT-Chi nhánh Thủ đô

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Agribank Thủ đô

Từ cái tên sơ khai: Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam, với chức năng là một ngân hàng chuyên doanh trong lĩnh vực Nông nghiệp - Nông thôn đến cái tên: Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam được Chủ tịch Hội đồng Bộ Trưởng (nay

là Thủ tướng Chính phủ) ký quyết định số 400/CT ngày 14/11/1990 – NHNN và thực sự là một ngân hàng thương mại đa năng, là doanh nghiệp hạng đặc biệt, một pháp nhân hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình trước pháp luật, hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực Nông nghiệp - Nông thôn trên tinh thần “Đẩy mạnh công nghiệp hóa – Hiện đại hóa vì mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng dân chủ văn minh, vững bước đi lên Chủ nghĩa xã hội”

Thừa ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ ngày 15/11/1996, Thống đốc NHNN đã ký quyết định số 280/QĐ – NHNN, đổi tên Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt theo mô hình Tổng công ty 90, hoạt động theo luật các TCTD và chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng nhà nước Việt Nam

Trong chiến lược phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam giai đoạn

2001-2010, mục tiêu quan trọng nhất là huy động được nguồn vốn dồi dào phục vụ cho phát triển nông nghiệp nông thôn Để thực hiện mục tiêu này trung tâm điều hành quyết định thành lập một số chi nhánh mới ở các thành phố lớn, nhằm thu hút vốn, chiếm lĩnh thị phần và phục vụ cho các doanh nghiệp chế biến nông sản ở thành thị Các chi nhánh này sẽ được tổ chức theo mô hình hiện đại trên thế giới, được trang

bị công nghệ tiên tiến để có thể cạnh tranh trong địa bàn hoạt động của mình

Quyết định số 146/QĐ/HĐQT-TCCB của Hội đồng quản trị NHNo&PTNT Việt Nam ban hành ngày 29/03/2008 về việc điều chỉnh Chi nhánh NHNo&PTNT Bùi

Thị Xuân (sau này đổi tên là Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô) phụ thuộc Chi nhánh NHNo&PTNT Tây Hà Nội về phụ thuộc NHNo&PTNT Việt Nam Đây là dấu mốc thời gian quan trọng, đánh dấu sự ra đời của Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô

Ngày 25 tháng 11 năm 2008 Chủ tịch Hội đồng quản trị NHNo&PTNT Việt Nam ban hành quyết định số 1445/QĐ/HĐQT-TCCB, chính thức đổi tên Chi nhánh NHNo&PTNT Bùi Thị Xuân thành Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô Trụ sở chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô đặt tại 91 Phố Huế, phường Ngô Thì Nhậm, quận Hai

Bà Trưng, Hà Nội Phạm vi hoạt động chủ yếu là quận Hai Bà Trưng và các quận nội thành Hà Nội khác

Cùng với sự phát triển không ngừng của hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam,

sự ra đời của Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô là một bước đi đúng đắn, vừa là sự phát triển cần thiết từ một Chi nhánh loại III nâng cấp lên chi nhánh loại II, vừa để đáp ứng chiến lược phát triển mạng lưới để chiếm lĩnh thị phần, đáp ứng nhu cầu vốn để phát triển sản xuất kinh doanh trên địa bàn thành phố Hà Nội của hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam

Là một Ngân hàng được thành lập chưa lâu nên quy mô hoạt động còn nhỏ, nhân sự còn hạn chế, bởi vậy phương châm hoạt động của Ngân hàng là gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả và an toàn Chính phương châm này đã giúp Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô tự hoàn thiện mình, tiếp thu thực tế, trau dồi kinh nghiệm, hoạt động sáng tạo, dám nghĩ, dám làm để phát triển kinh doanh có lãi

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Agribank Thủ Đô

(Nguồn: http://www.agribank.com.vn)

Sơ đồ 2.1 mô tả cơ cấu tổ chức của NHNNo&PTNT chi nhánh Thủ đô, gồm có:

Ban lãnh đạo Chi nhánh Thủ Đô gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc phụ trách chuyên môn

Ban Giám đốc chi nhánh phụ trách 3 mảng công việc khác nhau, cụ thể:

Giám Đốc: phụ trách chung, trực tiếp phụ trách công tác tổ chức cán bộ, chiến lược kinh doanh, công tác đối ngoại, phát triển nguồn vốn của cả Chi nhánh

P.Giám Đốc 1: phụ trách công tác Tín dụng Hội sở và của các Phòng giao dịch trực thuộc, kế hoạch tổng hợp, kiểm tra kiểm soát nội bộ, công tác đối ngoại, phát triển nguồn vốn của Chi nhánh

P.Giám Đốc 2: phụ trách công tác tài chính, kế toán, kho quỹ, chi tiêu nội bộ

và hành chính, kiểm tra kiểm soát nội bộ, công tác đối ngoại, phát triển nguồn vốn

Ban Giám đốc

Phòng nghiệp

vụ

Phòng giao dịch

Kiểm tra Kiểm soát nội

bộ

Dịch vụ Marketing

PGD

Bùi Thị Xuân

PGD

Hai Bà Trưng

PGD

Hàn Thuyên

PGD

Số 9

Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông

thôn-Chi nhánh Thủ Đô

của Chi nhánh

Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô hiện có 05 phòng nghiệp vụ và 04 phòng giao dịch trực thuộc Cụ thể:

Các phòng nghiệp vụ gồm:

• Phòng Kế toán Ngân quỹ

• Phòng Kế hoạch Kinh doanh

• Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ

• Phòng GD Hàn Thuyên tại số 9 Hàn Thuyên Phường Phạm Đình Hổ Quận Hai Bà Trưng TP Hà Nội được điều chỉnh từ phụ thuộc NHNo&PTNT Tam Trinh sang phụ thuộc Chi nhánh Thủ Đô theo Quyết định số 1290/QĐ/NHNo – TCCB ngày 27/07/2012

• Phòng GD Số 9 tại 18 Ngô Quyền - Quận Hoàn Kiếm – Hà Nội

Theo như sơ đồ trên ta thấy rằng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Agribank-Thủ Đô theo kiểu cơ cấu chức năng Tức là tổ chức được phân chia thành các phòng ban khách nhau, mỗi phòng ban đảm nhiệm một chức năng nhất định, trong mỗi phòng lại được phân chia thành nhiều công việc khác nhau Ngoài kiểu

cơ cấu theo chức năng ở Agribank-Thủ Đô còn bao gồm kiểu bộ phận hóa theo khu vực địa lý, tức là tại mỗi khu vực đều có tổ chức hoạt động theo mô hình thu nhỏ (phòng giao dịch) Phòng giao dịch tại mỗi khu vực thường xuyên báo cáo kết quả với các phòng ban chức năng của chi nhánh và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc chi nhánh Đồng thời các phòng ban tại chi nhánh thị chịu sự quản lý trức tiếp của

Ban giám đốc Tuy nhiên chúng ta dễ thấy rằng ưu điểm lớn nhất của kiểu cơ cấu tổ chức này là sự phù hợp với những tổ chức có quy mô lớn, có tính hiệu quả về quy

mô và bao phủ thị trường nhanh chóng, tuy nhiên nó cũng tồn tại những mặt bất cập, ví dụ như là khả năng kiểm soát của lãnh đạo cấp cao sẽ bị hạn chế, đặc biết là ban giám đốc chi nhánh nhiều khi không nắm rõ được hoạt động tại các phòng giao dịch, và lượng thông tin truyền đến không kịp thời, chính xác Do thị trường và quy

mô kinh doanh của Agribank ngày càng được mở rộng nên cơ cấu số lượng phòng ban có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây Trước đây có hiều phòng ban đảm nhận nhiều chức năng thì nay được tách ra cho phù hợp hơn Hiện nay bộ phận chăm sóc khách hàng nằm trong bộ phận dịch vụ - marketing, điều này chứng

tỏ công tác chăm sóc khách hàng tại Agribank vẫn chưa được quan tâm đúng mức, trong khi đó tại các Ngân hàng thương mại khác, xét riêng tới bộ phận chăm sóc khách hàng cũng có tới 2, 3 phòng Hiện nay có một số bộ phận cũng đang đảm nhiệm nhiều chức năng thì xét về lâu dài cũng cần tách các phòng ban này ra để thể hiện tính chuyên môn hóa công việc ngày càng cao Đồng thời cần tăng cường thêm

bộ máy tham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc, mỗi một mảng riêng chúng ta cần thu hết thêm nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm để giải quyết vấn đề khó khăn của Ngân hàng

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Thủ Đô

Chi nhánh NHNo& PTNT Thủ Đô kể từ khi thành lập đến nay, qua hơn 4 năm hoạt động, Chi nhánh đã không ngừng phấn đấu để khắc phục những mặt còn hạn chế, phát huy thế mạnh hiện có để từng bước đưa Chi nhánh trở thành đơn vị kinh doanh an toàn, hiệu quả Mặc dù đối mặt với rất nhiều thách thức trong những năm qua Chi nhánh cũng đã đạt được những kết quả khả quan, thể hiện qua một số chỉ tiêu về các mặt hoạt động kinh doanh như sau:Cuộc khủng hoảng kinh tế kéo dài, cùng sự biến động lên xuống thất thường của giá vàng, đô la đã khiến cho hoạt động huy động vốn của toàn ngành ngân hàng nói chung và Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô nói riêng gặp phải nhiều khó khăn Hoạt động huy động vốn qua các năm tại Chi nhánh tuy có sự biến động nhẹ nhưng đều hoàn thành vượt mức

kế hoạch được giao Cụ thể: tính đến 31/12/2012 tổng nguồn vốn đạt 1420 tỷ đồng, tăng 30 tỷ (2,16%) so với năm 2011 và tăng 203 tỷ (16,68%) so với năm 2009

Đơn vị: Tỷ đồng

Biểu đồ 2.1: Tình hình Huy động vốn và Sử dụng vốn của Chi nhánh NHNo

& PTNT Thủ Đô

(Nguồn Báo cáo Tổng kết hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô năm 2009 - 2012)

Nhìn vào Biểu đồ 2.1 trên ta thấy: Tổng nguồn vốn tăng đều qua các năm từ

2009 đến 2012 Song song với đó tổng dư nợ cũng tăng tương ứng, duy chỉ có năm

2012 tổng dư nợ giảm nhẹ do chính sách tiền tệ thắt chặt của Ngân hàng nhà nước

và chính sách thắt chặt tín dụng của NHNo & PTNT Việt Nam

a) Công tác huy động vốn:

Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô đã huy động vốn dài hạn, trung hạn và ngắn hạn bằng VNĐ, ngoại tệ từ mọi nguồn vốn trong nước dưới các hình thức chủ yếu: nhận tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, không kỳ hạn của mọi tổ chức, cá nhân trên địa bàn hoạt động, huy động kỳ phiếu, trái phiếu với các loại khách hàng, vay vốn của các tổ chức tài chính trên các loại thị trường

Tình hình nguồn vốn của Chi nhánh Thủ Đô thể hiện chi tiết qua các Biểu đồ 2.2 và 2.3

Biểu đồ 2.2: Tổng nguồn vốn phân theo thành phần kinh tế

(Nguồn Báo cáo Tổng kết hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô năm 2009 - 2012)

Tổng nguồn vốn tăng đều từ năm 2009 đến năm 2012 Trong đó: Nguồn vốn tiền gửi huy động từ tổ chức kinh tế chiếm tỷ trọng lớn và có sự biến động nhẹ qua các năm (năm 2009 là 718 tỷ - 59%, năm 2010: 696 tỷ - 51,06%, năm 2011: 720 tỷ

- 51,80%, năm 2012: 619 tỷ - 43,59%) Nguồn vốn tiền gửi huy động từ các tổ chức tín dụng chiếm tỷ trọng nhỏ nhất và giảm dần từ 2009 đến 2012 Năm 2009 tỷ trọng nguồn vốn tiền gửi huy động từ các TCTD chiếm 6% (73 tỷ đồng) trong tổng nguồn vốn, đến năm 2012 tỷ trọng này chỉ còn 1,55% (22 tỷ đồng) do chi nhánh thực hiện nghiêm chỉnh chủ trương của Trụ sở chính về việc giảm dần tiền gửi – tiền vay của các tổ chức tín dụng Bên cạnh đó, nguồn vốn tiền gửi huy động từ dân cư luôn chiếm một tỷ trọng không nhỏ trong tổng nguồn vốn và có sự tăng đột biến từ năm

2009 (35%) sang năm 2010 (46.52%) và tăng đều trong các năm tiếp theo sau đó (năm 2012 tỷ lệ này là 54,86%) Đây là nguồn vốn ổn định, lâu dài và đóng vai trò quan trọng trong tổng nguồn vốn Tuy nhiên, tính về số tuyệt đối qua 4 năm (từ 426

tỷ vào năm 2009 lên 779 tỷ vào năm 2012) thì nguồn vốn huy động từ dân cư tăng không nhiều so với tiềm năng có thể thực hiện do ngày càng có nhiều kênh đầu tư cho người dân lựa chọn (vàng, chứng khoán, bất động sản, ) và đặc biệt là việc

tiền nhàn dỗi từ dân cư Mặt khác, do ảnh hưởng của nền kinh tế (lạm phát, giá cả tăng cao…) cũng dẫn đến nguồn tích lũy trong dân cư giảm

Nguồn vốn huy động bằng ngoại tệ (chủ yếu là USD) chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng nguồn vốn huy động của Chi nhánh và giảm dần qua các năm, vốn huy động từ dân cư bằng ngoại tệ là không ổn định, chiếm khoảng 10% vốn huy động từ dân cư Nguyên nhân chủ yếu là do lãi suất huy động bằng ngoại tệ nhỏ hơn rất nhiều so với lãi suất huy động bằng nội tệ, có thể coi như ngân hàng giữ hộ khách hàng Mặc dù tổng nguồn vốn huy động từ dân cư và các tổ chức kinh tế vẫn tăng nhưng nguồn ngoại tệ huy động năm 2010 giảm mạnh so với năm 2009 là do sự mất giá của đồng USD và do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đặc biệt

là của Mỹ nên người dân không tích trữ nhiều ngoại tệ như trước Bên cạnh đó thị trường vàng sôi động cũng làm cho tâm lý người dân thay đổi xu hướng đầu tư, thay vì đầu tư vào ngoại tệ mạnh thì họ chuyển hướng sang đầu tư vào vàng miếng Nguồn vốn huy động bằng nội tệ chiếm tỷ trọng lớn (khoảng 90%) trong tổng nguồn vốn và ổn định từ 2009 đến 2012, có thay đổi nhưng không đáng kể

Đơn vị: Tỷ đồng

TG Không kỳ hạn

TG Có kỳ hạn <12T

TG Có kỳ hạn >12T 0

Biểu đồ 2.3: Tổng nguồn vốn phân theo kỳ hạn

(Nguồn Báo cáo Tổng kết hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Nông

Qua Biểu đồ 2.3 ta thấy nguốn vốn tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng chiếm tỷ

trọng lớn nhất, sau đó là nguồn tiền gửi có kỳ hạn nhỏ hơn 12 tháng và chiếm tỷ

trọng nhỏ nhất là nguồn vốn tiền gửi không kỳ hạn Điều này hoàn toàn dễ hiểu do

các ngân hàng hiện nay huy động lãi suất kỳ hạn dài cao hơn rất nhiều so với kỳ hạn

ngắn Thực hiện đúng chủ trương và chính sách kiềm chế lạm phát, Ngân hàng nhà

nước liên tục giảm trần lãi suất và yêu cầu các NHTM thực hiện nghiêm túc chủ

trương trên Nhưng Ngân hàng nhà nước chỉ giới hạn mức lãi suất huy động dưới 12

tháng, lãi suất kỳ hạn trên 12 tháng thả nổi Vì vậy mà các ngân hàng huy động kỳ

hạn dài với lãi suất cao hơn, không bị giới hạn bởi trần lãi suất của Ngân hàng nhà

nước

b) Công tác tín dụng

Đơn vị: Tỷ đồng

Biểu đồ 2.4: Dư nợ tín dụng theo thời gian tại CN NHNo&PTNT Thủ Đô

(Nguồn Báo cáo Tổng kết hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô năm 2009 - 2012)

Dư nợ tín dụng theo thời gian có sự mất cân đối giữa cho vay ngắn hạn và cho vay trung dài hạn Dư nợ tín dụng ngắn hạn tăng đều từ năm 2009 đến năm

2012 chiếm khoảng 80 – 90% tổng dư nợ (~1000 tỷ đồng), trong khi đó dư nợ tín dụng trung dài hạn giảm dần qua các năm và chỉ chiếm khoảng 10 – 20% tổng dư

nợ toàn chi nhánh (~200 tỷ đồng) Nguyên nhân là do chi nhánh thực hiện chủ trương thắt chặt, bảo đảm an toàn tín dụng, giảm cho vay trung dài hạn của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam, song song với đó là giảm đầu tư cho vay bất động sản

và cho vay chứng khoán

c) Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ mới:

Nhận rõ vai trò quan trọng của sản phẩm dịch vụ trong ngân hàng hiện đại và tăng cường tính cạnh tranh lành mạnh, Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô đã có nhiều cố gắng trong việc thực hiện tốt các sản phẩm dịch vụ đã có như: Bảo lãnh, thanh toán Quốc tế, đại lý Western union, thanh toán điện tử, thẻ ATM, ngân hàng phục vụ dự án Bên cạnh đó còn phát triển 1 số sản phẩm dịch vụ mới như:

- Dịch vụ thu hộ học phí của 1 số trường đại học: Dịch vụ này có tác dụng thu hút 1 phần tiền nhàn rỗi của các trường đại học

- Dịch vụ trả tiền lương qua thẻ ATM: đây là dịch vụ mang tính chất quảng

bá thương hiệu cho tương lai nhiều hơn

- Dịch vụ chi trả tiền đền bù cho các dự án: bên cạnh việc thực hiện chi trả tiền đền bù để thu phí dịch vụ thì đây là cơ hội tốt để đẩy mạnh huy động tiền gửi tiết kiệm đối với người dân được nhận tiền đền bù mà chưa có kế hoạch hay mục đích sử dụng vào việc gì

Nhờ có sự nhận thức đúng và tập trung chỉ đạo phát triển mạnh sản phẩm dịch vụ nên qua các năm thu dịch vụ luôn đạt mức cao và chiếm khoảng 16,84% tổng thu nhập ròng

2.2 Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng Việt Nam

Nhận thức được xu thế hiện tại, các ngân hàng Việt Nam đang bước đầu tiến hành nghiên cứu triển khai chiến lược quản lý quan hệ khách hàng nhằm mục tiêu nâng cao tính cạnh tranh cũng như có thể giữ chân khách hàng của mình Đi đầu là

các NHTMCP, những NH mới và năng động Họ đã bắt đầu hệ thống hóa cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình, phát triển các dịch vụ chăm sóc khách hàng và gia tăng tiện ích cho khách hàng Đồng thời quan tâm đến khách hàng của mình hơn, thể hiện thông qua các hoạt động như là tặng quà sinh nhật, lễ tết cho khách hàng lớn, các chương trình khách hàng VIP…

Lấy ví dụ về NHTM cổ phần Bắc Á, hiện tại thì ngân hàng này đã hệ thống hóa kho dữ liệu khách hàng trên cơ sở phát triển các tiện ích dịch vụ ngân hàng cá nhân, đặc biệt là trên lĩnh vực thẻ tín dụng và kiều hối Ngân hàng định hướng chiến lược kênh bán lẻ nên xác định chiến lược quản lý quan hệ khách hàng, tập trung vào nâng cao công nghệ, kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng cho nhân viên Ngân hàng có hai phân khúc khách hàng chủ yếu là khách hàng DN và khách hàng cá nhân Trong đó lại chia ra các nhóm nhỏ như DN lớn, DN vừa và nhỏ, cá nhân có thu nhập cao và cá nhân có thu nhập trung bình , khách hàng trung thành và khách hàng mới … Với từng phân khúc thị trường, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

sẽ được cụ thể và chi tiết hóa nhằm đảm bảo khách hàng luôn được ngân hàng chăm sóc tận tình, chu đáo

Việc cạnh tranh bình đẳng tạo cơ hội cho khách hàng được sử dụng những dịch vụ tốt nhất, xứng đáng nhất Vì thế, ở đâu phục vụ khách hàng tận tình và chu đáo nhất, nơi đó sẽ giữ chân được khách hàng Việc chậm chuyển đổi trong tư duy, cách thức làm việc sẽ làm cho một số ngân hàng không thể đáp ứng được khách hàng của mình nữa và là cơ sở cho thất bại trong hoạt động của ngân hàng Trong

xu thế phát triển chung, chắc chắn các ngân hàng sẽ phải tìm ra con đường phát triển hợp lý, đúng đắn nếu không muốn bị bỏ lại phía sau

Việc các ngân hàng Việt Nam bắt đầu nghiên cứu và triển khai CRM là điều đáng mừng, tuy nhiên thì trong đó cũng còn một số bất cập cần phải được nhắc tới Thứ nhất, nhiều ngân hàng còn nhầm lẫn, hiểu sai về CRM, coi đây chỉ là một phần mềm công nghệ, và họ đơn giản chỉ là mua công nghệ về áp dụng trong

hệ thống mà không hề suy xét đến tính hiệu quả hay sự phù hợp đối với hoạt động của mình Việc này sẽ gây ra lãng phí rất lớn, bởi lẽ giá mua cho một phần mềm

CRM là không nhỏ Hơn nữa, nó cũng ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng phục vụ của ngân hàng Việc mua công nghệ về nhưng lại quá phức tạp và không phù hợp có thể gây ra khó khăn cho nhân viên ngân hàng trong quá trình làm việc Hậu quả là ngân hàng mất tiền mà không cải thiện được gì trong chất lượng phục vụ của mình

Thứ hai, vì mới ở giai đoạn ban đầu nên việc triển khai chiến lược CRM của các ngân hàng Việt Nam sẽ gặp rất nhiều khó khăn và không tránh khỏi những sai sót Trong khi đó, so với những ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài, họ đã được cung cấp sẵn kiến thức cũng như quy trình làm việc chuyên nghiệp từ ngân hàng mẹ nên chất lượng dịch vụ của các ngân hàng này vượt xa ngân hàng Việt Nam Nếu không nhanh chóng tìm ra phương hướng làm hiệu quả và đúng đắn, ngân hàng Việt Nam rất có thể sẽ phải chịu thua và mất đi khách hàng cũng như thị phần của mình

2.3 Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank-Thủ Đô

2.3.1 Giới thiệu bộ phận thực hiện CRM của Agribank chi nhánh Thủ đô

Là một Chi nhánh ngân hàng đang trên đà phát triển, Ngân hàng NNo & PTNT Chi nhánh Thủ Đô cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động CRM đối với hoạt động NH hiện nay Vì vậy, NH này đang trong quá trình thực hiện xây dựng dự án CRM cho riêng mình và dựa trên nền tảng là hệ thống tổ chức, khai thác, xử lý thông tin khách hàng của NH và các hoạt động chăm sóc khách hàng sẵn có Với đặc điểm ngành NH là một hệ thống CRM chính thức và hoàn chỉnh, hoạt động CRM tại Ngân hàng NNo & PTNT Chi nhánh Thủ Đô hiện nay bao gồm các nội dung:

- Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

- Xử lý, thống kê dữ liệu khách hàng

- Lựa chọn khách hàng mục tiêu

- Thiết lập mối quan hệ khách hàng

- Bổ sung thông tin liên quan đến khách hàng

- Đánh giá hiệu quả