Chiến lược kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm máy biến áp của công ty TNHH ABB tại thị trường việt nam

Vì vậy, tác giả chọn đề tài: "Chiến lược kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm máy biến áp của công ty trách nhiệm hữu hạn ABB tại thị trường Việt Nam" làm đề tài luận văn

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU 4

MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1 10

LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 10

1.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 14

1.2.1 Năng lực cạnh tranh 14

1.2.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm 16

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 19

1.3.1 Môi trường vĩ mô 19

1.3.2 Môi trường cạnh tranh ngành 23

1.3.3 Môi trường bên trong 28

1.4 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 31

1.4.1 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh 31

1.4.2 Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

1.5 TÓM TẮT CHƯƠNG I 36

CHƯƠNG 2 37

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ABB 37

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH ABB 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển công ty 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 41

CỦA CÔNG TY TNHH ABB 52

2.2.1.Thị phần 52

2.2.2 Chất lượng sản phẩm 54

2.2.3 Dịch vụ sau bán hàng và bảo hành 54

2.2.4 Sự cạnh tranh về giá 55

2.2.5 Chi phí sản xuất 56

2.2.6 Tính đa dụng và đa dạng của sản phẩm MBA ABB 57

2.2.7 Đánh giá thế mạnh cạnh tranh MBA của ABB 57

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 59

2.3.1 Môi trường quốc tế 59

2.3.2 Môi trường kinh tế quốc dân 59

2.3.2 Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh ngành) 63

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi 69

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY TNHH ABB 71

2.4.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu 71

2.4.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ 80

2.4.3 Phân tích tài chính 84

2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố nội vi 87

2.5 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ABB 90

2.5.1 Thành tích 90

2.5.2 Hạn chế 91

2.6 MA TRẬN SWOT 92

2.7 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 93

CHƯƠNG 3 95

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM MBA CỦA CÔNG TY ABB GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 95

3.2 XÁC ĐỊNH MẠNG LƯỚI TIỀM LỰC THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY 95

3.2.1 Các tiềm lực thành công về nguồn lực 95

3.2.2 Các tiềm lực thành công về phối thức trên thị trường 97

3.3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHẮM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM MBA CÔNG TY ABB ĐẾN NĂM 2015 101

3.2.1 Chiến lược nâng cao chất lượng máy biến áp 102

3.2.2 Chiến lược phát triển máy biến áp phân phối thân thiện môi trường 106

3.2.3 Chiến lược nâng cao dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng 108

3.2.5 Chiến lược phát triển thương hiệu 109

3.4 KIẾN NGHỊ 113

3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước 113

3.4.2 Kiến nghị với Công ty 114

3.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 114

KẾT LUẬN 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

PHỤ LỤC 119

CLKD Chiến lược kinh doanh

MBA Máy biến áp

DN Doanh nghiệp

WB World Bank

ADB Asian development Bank

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

PT Power transformer -Máy biến áp truyền tải

DT Distribution transformer- Máy biến áp phân phối

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Các yếu tố của môi trường kinh tế quốc dân

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH ABB

Sơ đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu và giá trị đơn hàng qua các năm

Sơ đồ 2.3 Doanh thu hai bộ phận qua các năm

Sơ đồ 2.4 Dữ liệu tồn kho 2008-2010

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tiềm lực thành công của công ty TNHH ABB

Bảng 2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH ABB

Bảng 2.4 Tình hình tiêu thụ sản phẩm máy biến áp truyền tải PT

Bảng 2.5 Tình hình tiêu thụ sản phẩm máy biến áp phân phối DT

Bảng 2.6 Thị phần cung cấp MBA truyền tải PT của công ty TNHH ABB tại

VN

Bảng 2.8 Thị phần cung cấp MBA phân phối DT của công ty TNHH ABB tại

VN

Bảng 2.9: Thị phần cung cấp MBA phân phối tại VN năm 2010 của các công

ty kinh doanh MBA

Bảng 2.10.Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty TNHH ABB và các đối thủ

Bảng 2.11 Nhu cầu tiêu thụ điện của VN năm 2008-2010

Bảng 2.12 Dự báo nhu cầu tiêu thụ điện tại VN năm 2011-2015

Bảng 2.13 Ma trận các yếu tố nội vi

Bảng: 2.14 Phân loại lao động theo trình độ học vấn

Bảng 2.15 : Phân loại lao động theo số năm công tác tại công ty TNHH ABB

Bảng 2.16: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH ABB

Bảng 2.17 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu

Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) ABB Việt Nam là doanh nghiệp sản xuất máy biến áp và cung cấp các thiết bị điện khác với quy mô lớn cho thị trường Việt Nam Xuất phát là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, năm 1997 công ty chuyển đổi sang mô hình công ty liên doanh với Thụy Điển, đến năm

2002 công ty chuyển hoàn toàn sang mô hình công ty TNHH 100% vốn nước ngoài ABB là một công ty sản xuất máy biến áp lớn, có thị trường tiêu thụ rộng Nhưng hiện nay công ty đang đứng trước thách thức có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, nhiệm vụ đặt ra là công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp đến năm 2015 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và giúp công ty định hướng được phương hướng kinh doanh trong tương lai

Vì vậy, tác giả chọn đề tài: "Chiến lược kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm máy biến áp của công ty trách nhiệm hữu hạn ABB tại thị trường Việt Nam" làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho mình

2 Mục đích nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (DN) vào việc nghiên cứu để xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH ABB Các mục tiêu cụ thể của luận văn như sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh và năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp

- Xác định năng lực cạnh tranh sản phẩm máy biến áp của công ty TNHH ABB

- Nhận diện những cơ hội, thách thức cho công ty TNHH ABB thông qua việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu của công ty TNHH ABB thông qua phân tích các yếu tố từ môi trường bên trong

- Đề xuất một số lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Hoạt động kinh doanh của công ty tập trung chủ yếu vào việc cung cấp máy biến áp cho thị trường Việt Nam và xuất khẩu đi một số thị trường trên thế giới chủ yếu là Thị trường Đông Nam Á, Châu Úc và Nhật Bản, Châu Phi

và Nam Á

Với đề tài luận văn này, đối tượng nghiên cứu là công ty TNHH ABB

và môi trường kinh doanh của công ty TNHH ABB

- Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn nghiên cứu quá trình lập chiến lược kinh doanh của công ty ABB tại Việt nam trong thời gian 2011-2015, và môi trường hoạt động của công ty tại Việt nam

4 Nội dung nghiên cứu của luận văn:

- Tổng quan về các vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh

và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm máy biến áp của ABB trong thời gian 2006-2010

- Phân tích tác động của môi trường bên trong và bên ngoài đến hoạt động của công ty ABB tại Viêt nam

- Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH ABB và giúp công ty tăng tính cạnh tranh ở thị trường Việt Nam Nội dung nêu phương hướng, nhiệm vụ, các giải pháp kinh tế lập chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH ABB

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ trên, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách hệ thống hoá các tài liệu, sách, bài báo chuyên ngành về quản trị chiến lược và lĩnh vực sản xuất máy biến áp

- Phương pháp nghiên cứu ứng dụng: vận dụng các lý thuyết để hoạch định chiến lược cho công ty ABB

- Phương pháp phân tích thống kê: tổng hợp dữ liệu, phân tích xu hướng

- Phương pháp định lượng: điều tra lấy ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh máy biến áp để có các ý kiến tư vấn có giá trị trong việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và các phương án chiến lược cho công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Ý nghĩa khoa học

Trên cơ sở nghiên cứu, vận dụng các lý luận cơ bản về lý thuyết về chiến lược kinh doanh và năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp nhằm xác định năng lực cạnh tranh của sản phẩm máy biến áp, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm và tìm ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH ABB

- Ý nghĩa thực tiễn

Khi các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của đề tài được ứng dụng sẽ giúp công ty có được tầm nhìn xa trong tương lai, giúp công ty có

được những bước đi vững chắc trong quá trình kinh doanh

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của công

ty TNHH ABB

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm máy biến áp cho công ty TNHH ABB trong giai đoạn 2011-2015

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ

ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,

đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”

Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác

1.1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Có ba loại chiến lược kinh doanh tổng quát để tạo hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành của công ty là: Chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

Chiến lược cạnh tranh về giá

Doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá

Chiến lược này phục vụ toàn bộ thị trường với sự tập trung thường vào đoạn thị trường lớn với các khách hàng chú trọng về giá Các sản phẩm

và dịch vụ thường được xây dựng theo từng đoạn thị trường và mang tính chất đơn giản

Để thành công với chiến lược này, doanh nghiệp yêu cầu phải có nhiều kinh nghiệm, có thị phần lớn, sản xuất theo mô hình cơ bản và chi phí sản xuất thấp

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…… )

Chiến lược này phục vụ toàn bộ thị trường với sự tập trung thường vào đoạn thị trường lớn với các yêu cầu cụ thể Các sản phẩm và dịch vụ thường được có đặc thù riêng và chất lượng cao

Để thành công với chiến lược này, doanh nghiệp yêu cầu phải hiểu biết về nhu cầu thị trường và phải có các lợi thế về hình ảnh danh tiếng

Chiến lược tập trung

Được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này lựa chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phù hợp với phân khúc này mà không quan tâm đến những mục tiêu khác

1.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình mang tính hệ thống nhằm xác định hướng đi cơ bản dài hạn của công ty và đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích của công ty

1.1.2.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược kinh doanh

Lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty

Tiềm lực thành công gồm ba loại: Thứ nhất là các vị thế mạnh trong thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp Thứ hai là các lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo Thứ ba là các lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn hóa công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả năng thay đổi

1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước:

Bước 1: Xác định vị thế thị trường

Xác định vị thế thị trường của doanh nghiệp trong toàn bộ ngành Có thể là

vị thế về chất lượng, doanh thu, giá dẫn đầu thị trường

Bước 2: Xác định các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường

Phối thức thị trường được hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các sản

phẩm và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về giá

và các yếu tố khác

Bước 3: Xác định các lợi thế cạnh tranh về nguồn lực

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực là các lợi thế đầu vào quá trình sản xuất của công ty so với các đối thủ cạnh tranh Lợi thế này bao gồm các thiết bị đầu

tư, kỹ năng của mỗi cá nhân trong công ty, bản quyền công nghệ, nguồn lực

về tài chính và nguồn lực cán bộ quản lý tài năng

Bước 4: Xác định chiến lược kinh doanh

Đánh giá tổng thể các tiềm lực thành công của công ty để lựa chọn một trong ba chiến lược kinh doanh: Chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

Bước 5: Đề xuất các biện pháp thực hiện chiến lược

Dựa vào đánh giá nguồn lực, lợi thế của công ty và chiến lược kinh doanh cụ thể ở bước 4 để đề xuất các biện pháp thực hiện tùy từng doanh nghiệp

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Năng lực cạnh tranh

1.2.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hoá cùng loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ” Nhìn chung năng lực cạnh tranh có thể phân biệt theo các cấp độ: năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp, và năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ:

Năng lực cạnh tranh của quốc gia: Là khả năng của một đất nước

trong việc nhận rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng trưởng thu nhập và việc làm mà không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán Năng lực cạnh tranh quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác các cơ hội trên thị trường quốc tế

Năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp: Là khả năng bù đắp

chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (và sau

đó là ngành) trong nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra song song với những biến đổi của môi trường cạnh tranh kinh tế chung Nhiều nhân tố như công nghệ, đào tạo, huấn luyện và sử dụng nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, liên kết kinh tế, phụ thuộc vào cả chính sách, các biện pháp hỗ trợ của Nhà nước và những nỗ lực của bản thân doanh nghiệp Hơn nữa, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào chi phí thấp, giá thành hạ, mà còn cả các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh về chất như: việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh, sự thâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới; các sản phẩm hay dịch vụ thay thế; vị thế đàm phán của các nhà cung cấp cũng như của người mua; trình độ đội ngũ nhân viên; kỹ năng

tổ chức, quản lý

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó bán

được nhanh với giá tốt khi có nhiều người cùng bán loại SP đó trên thị trường Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá

cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán, chính sách hậu mãi (dịch vụ sau bán hàng)…

1.2.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm

Năng lực cạnh tranh sản phẩm là khả năng mà sản phẩm đó có thể duy trì được vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh Đồng thời nó thỏa mãn yêu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng, số lượng, tính tiện dụng, độc đáo hay kiểu dáng, bao bì, thương hiệu, các dịch vụ chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng nhờ đó thị phần mà nó chiếm lĩnh cao hơn so với thị phần của hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường

Để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm thì doanh nghiệp sản xuất cần phải xác định rõ các đặc tính, ưu điểm, nhược điểm của sản phẩm để từ

đó xác định được lợi thế của sản phẩm Các đặc tính đó là: thị phần, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng và bảo hành, giá cả, chi phí hoạt động thấp và năng suất sản phẩm

1.2.2.1 Thị phần

Khi một sản phẩm đã và đang xuất hiện trên thị trường và được nhiều người tiêu dùng biết đến và sử dụng, nó được ưa chuộng do có thể thỏa mãn tốt yêu cầu của khách hàng hơn so với các sản phẩm khác cùng loại thì mức

độ xuất hiện của nó ngày càng lớn Mặt khác sự đa dạng về chủng loại sản phẩm sẽ là điều kiện cho việc tiêu thụ sản phẩm một cách tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu phong phú đa dạng của khách hàng Đồng nghĩa với thị phần của sản phẩm ngày càng lớn so với các sản phẩm khác Doanh nghiệp nào cung cấp được nhiều loại sản phẩm thì sẽ có khả năng chiếm giữ được thị phần nhiều hơn và khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ tốt hơn

1.2.2.2 Chất lượng sản phẩm

Trong điều kiện kinh tế hội nhập, thương hiệu ngày càng có ý nghĩa

và giá trị to lớn do khách hàng ngày càng đòi hỏi về chất lượng sản phẩm

và trách nhiệm của doanh nghiệp Sản phẩm có thương hiệu mạnh là sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn các sản phẩm cùng loại Vì vậy việc tạo thương hiệu cho sản phẩm là vấn đề được quan tâm thích đáng để nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm trên thị trường

Ngoài ra, ngày nay khi giá cả không còn là vấn đề quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng do độ phong phú đa dạng về chủng loại sản phẩm ngày càng cao, có quá nhiều sự lựa chọn danh cho người tiêu dùng, do vậy chật lượng và độ bền của sản phẩm được đặt lên hàng đầu Người tiêu dùng có

xu hướng chọn những sản phẩm có độ bền cao, chất lượng tốt nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của mình Chất lượng hàng hóa không chỉ tạo cho việc sử dụng lâu dài mà còn tạo ra sự an toàn khi sử dụng Do vậy, chất lượng cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sức cạnh tranh của một hàng hóa so với các hàng hóa cùng loại

1.2.2.3 Dịch vụ sau bán hàng và bảo hành

Hiện này khi nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, số lượng các nhà sản xuất trong nước cũng như nước ngoài xuất hiện ngày càng nhiều với sản phẩm ngày càng phong phú, đa dạng, chất lượng sản phẩm cũng ngày càng tốt hơn và đồng đều giữa các doanh nghiệp sản xuất với nhau Vì vậy việc lựa chọn sản phẩm của nhà sản xuất nào, doanh nghiệp

để tiêu dùng hiện này còn phụ thuộc vào các dịch vụ hỗ trợ đi kèm theo sản phẩm Doanh nghiệp nào có dịch vụ hỗ trợ tốt hơn, sản phẩm của doanh nghiệp đó sẽ bán chạy hơn, được người tiêu dùng chú ý và mua nhiều hơn

Do vậy việc phát triển các dịch vụ hỗ trợ bên cạnh việc bán sản phẩm của

mình cũng góp phần tăng năng lực cạnh tranh của sản phẩm

1.2.2.4 Sự cạnh tranh về giá bán

Giá cả là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Dựa vào giá sản phẩm người ta có thể đánh giá được thị phần của doanh nghiệp ra sao? Đối tượng sử dụng dịch vụ như thế nào? Trên thị trường MBA hiện nay có sự cạnh tranh rất gay gắt về giá cả sản phẩm Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần có những chính sách giá linh hoạt, mềm dẻo và phù hợp

1.2.2.5 Các chi phí hoạt động thấp (giá thành)

Chi phí sản xuất bao gồm chi phí cho nguyên liệu đầu vào, nhân công

và các chi phí khác gây ảnh hưởng trực tiếp nên cấu thành giá bán sản phẩm Ngoài ra giá bán của sản phẩm trên thị trường chịu tác động của những nhân tố khác như: quan hệ cung cầu về sản phẩm, mức độ cạnh tranh, các quy định của chính phủ về thuế quan v.v Nếu các điều kiện khác không đổi, những sản phẩm có giá thành sản xuất thấp do doanh nghiệp áp dụng công nghệ, tận dụng nguồn nhân lực và quản lý tốt khâu nguyên vật liệu đầu vào v.v thì sản phẩm đó sẽ có sức cạnh tranh cao hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

1.2.2.6 Tính đa dụng và đa dạng của sản phẩm

Là chỉ tiêu phản ánh mức cạnh tranh của sản phẩm Một doanh nghiệp khi thâm nhập thị trường có thể có 1 sản phẩm hoặc nhiều sản phẩm Cơ cấu sản phẩm hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng rộng rãi hơn nhu cầu, được biết đến nhiều hơn Sản phẩm theo xu thế hiện nay phải đa năng có thể đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng cùng 1 lúc Những sản phẩm như vậy có năng lực cạnh tranh rất cao

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh là các nhân tố thuộc

về môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài gồm có: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).Từ việc phân tích môi trường ngành ta xác định được lợi thế

cạnh tranh của sản phẩm

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ

mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang phải đối phó với vấn đề gì? Môi trường vĩ mô gồm 2 bộ phận: Môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân

- Môi trường quốc tế: Vấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không

chỉ đặt ra đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường nước ngoài

mà cả đối với doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước Tuy nhiên việc nghiên cứu được đặt ra khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau

Đối với các doanh nghiệp có quan hệ gián tiếp với thị trường quốc tế chúng ta cần đánh giá tổng quát sự tác động của các yếu tố môi trường kinh

tế quốc tế, môi trường chính trị luật phát quốc tế, môi trường công nghệ quốc tế đến cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp như thế nào?

- Môi trường kinh tế quốc dân:

Hình 1.1 Các yếu tố của môi trường kinh tế quốc dân

(Nguồn: Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, 2001)

Môi trường kinh tế quốc dân hay còn gọi là môi trường tổng quát, môi trường vĩ mô, nó ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp khó có thể ảnh hưởng, kiểm soát hay điều chỉnh được các yếu tố của môi trưởng, trái lại bị phụ thuộc vào nó Mức độ tác động của môi trường kinh tế quốc dân là khác nhau theo từng ngành, từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau theo từng hoạt động của doanh nghiệp Sự thay đổi môi trường kinh tế quốc dân có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ Mỗi yếu tố của môi trường kinh tế quốc dân có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

Các nội dung phân tích và dự báo môi trường kinh tế quốc dân bao gồm:

+ Môi trường kinh tế:

Xu hướng tăng trưởng của GDP, GNP Tăng trưởng kinh tế dẫn tới

sự bùng nổ chi tiêu của khách hàng, tạo điều kiên cho các doanh nghiệp mở rộng hoạt động để thu lợi nhuận cao hơn Ngược lại suy giảm kinh tế sẽ dẫn tới sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Trong các ngành bão hòa, suy giảm kinh tế thường gây ra các cuộc chiến tranh giá

Lãi suất và xu hướng của lãi suất có ảnh hưởng đến xu hướng của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng kinh doanh, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Lãi suất tăng cũng khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn do vậy làm nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định Cán cân thanh toán lệnh dẫn tới các căn bệnh trong nền kinh tế

Xu hướng của tỷ giá hối đoái Sự biến động của tỷ giá hối đoái là thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu

Xu hướng tăng giảm của thu nhập bình quân đầu người tác động tới quy mô của thị trường

Mức độ của lạm phát Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến mức đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm

và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của

xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế trì trệ

Hệ thống thuế và các mức thuế Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ đối với các ngành được cụ thể hóa thông qua luật thuế Sự thay đổi của

hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm thay đổi chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp

Các biến động trên thị trường chứng khoán, giá cổ phiếu thay đổi tạo

ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với hoạt động tài chính của doanh nghiệp

+ Môi trường chính trị - luật pháp: Hệ thống luật pháp tạo ra những ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ Do vậy, bất cứ doanh nghiệp nào muốn hoạt động bền vững phải nghiên cứu đường lối chính sách của Chính phủ, các xu hướng chính trị và đối ngoại của Nhà nước

+ Môi trường văn hóa – xã hội: Đây là những chuẩn mực và giá trị được xã hội chấp nhận và tôn trọng

Văn hóa vùng, văn hóa làng xã ảnh hưởng đến thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực Sự tác động của các yếu tố văn hóa thường có tính lâu dài và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc rất khó nhận biết, phạm vi tác động rộng Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ

+ Môi trường dân số: Những khía cạnh cần quan tâm là tổng số dân,

tỷ lệ tăng, kết cấu và xu hướng thay đổi của tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề

nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh, xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

+ Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng: Doanh nghiệp cần phân tích

và dự báo vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi trường nước và không khí hệ thống giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống cung cấp điện, ga, nước trong mối quan hệ so sánh tác động đến doanh nghiệp như thế nào?

+ Môi trường công nghệ: Công nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sản xuất và sinh hoạt xã hội Doanh nghiệp cần phân tích và dự báo trình độ phát triển chung của quốc gia, thế giới, những áp lực đổi mới công nghệ, các chính sách phát triển công nghệ của quốc gia, tỷ lệ chi ngân sách cho hoạt động R&D để định hướng phát triển công nghệ cho mình

1.3.2 Môi trường cạnh tranh ngành

Đây là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xẩy ra trực tiếp tại đây Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn áp lực và được thể hiện qua mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter:

Hình 1.2 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, Garry D Smith, Danny

R Arnold, Bobby G Bizzell, NXB Thống kê, 1997)

+ Các nhà cạnh tranh tiềm ẩn

Yếu tố này phụ thuộc vào:

 Lợi thế kinh tế theo quy mô Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm giảm Nếu trong ngành các doanh nghiệp đều có quy mô lớn sẽ buộc các đối thủ dự định thâm nhập phải có quy mô lớn mới cạnh tranh được, và đó sẽ là một rào cản đối với các nhà cạnh tranh tiểm ẩn Lợi thế kinh tế theo quy mô còn xuất hiện dưới dạng liên kết kinh

tế Các đối thủ tiềm ẩn cũng sẽ gặp khó khăn trong việc liên kết để tạo ra lợi thế và đó cũng là một rào cản đối với các nhà cạnh tranh tiềm ẩn Tuy

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người nhập mới

Nhà cung cấp

Áp lực của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Khách hàng

Áp lực của nhà cung cấp

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

nhiên, xu hướng hiện nay các doanh nghiệp thường chọn quy mô nhỏ vì vậy rào cản thâm nhập này ngày càng thấp, tức là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ dễ dàng tham gia thị trường

 Sự khác biệt hóa sản phẩm: Nếu các sản phẩm trong ngành có sự khác biệt hóa thì sẽ tạo ra những nhóm khách hàng trung thành với sản phẩm và đó sẽ là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Để tạo ra

sự khác biệt hóa sản phẩm doanh nghiệp thường bị lỗ ở giai đoạn đầu và đây cũng là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Các đòi hỏi về vốn: Khi thâm nhập vào ngành cần một lượng vốn lớn thì sẽ là một rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Chi phí chuyển đổi: Đây là chi phí mà khách hàng phải trả khi chuyển việc mua sản phẩm từ người này sang người khác, nếu chi phí này cao thì người mua sẽ không muốn chuyển và do vậy sẽ tạo nên rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Khả năng tiệm cận với kênh phân phối: Nếu các đối thủ mới găp khó khăn trong việc thuyết phục các kênh phân phối cũ tiêu thụ sản phẩm cho mình hay việc xây dựng hệ thống kênh phân phối mới là rất tốn kém thì đó cũng là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô: Đó là những bất lợi về sử dụng công nghệ mới, tác động của đường cong kinh nghiệm,

vị trí thuận lợi vượt trội của các doanh nghiệp hiện tại cũng là rào cản đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Yếu tố này phụ thuộc vào:

 Số lượng và quy mô các doanh nghiệp trong ngành Nếu số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc quy mô gần tương đương nhau thì dẫn đến ngành không ổn định, dễ xẩy ra lộn xộn, cạnh tranh trong những ngành

này khốc liệt hơn những ngành có mức độ tập trung hóa cao hay bị điều khiển bởi một hoặc một số doanh nghiệp

 Tốc độ tăng trưởng của ngành Ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì các doanh nghiệp có nhiều cơ hội để tăng trưởng dẫn đến mức độ cạnh tranh đỡ khốc liệt,

 Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao sẽ tạo ra sức ép cho sản xuất

về tăng số lượng, tạo nên áp lực cạnh tranh lớn

 Các sản phẩm không có sự khác biệt, dẫn tới các doanh nghiệp cạnh tranh khốc liệt về giá, về cung cách phục vụ

 Chi phí chuyển đổi người cung cấp đối với khách hàng không đáng

kể, dẫn tới cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khốc liệt

 Ngành có năng lực dư thừa, sẽ tạo ra cuộc chiến về giá

 Tính đa dạng của ngành là không cao, điều này sẽ tăng áp lực cạnh tranh

 Sự đặt cược vào ngành cao, điều này dẫn tới sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sẽ khốc liệt

 Các rào cản rút lui khỏi ngành cao cũng dẫn tới cạnh tranh trong ngành khốc liệt

+ Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Yếu tố này phụ thuộc vào:

 Tác động của sản phẩm thay thế, hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá của sản phẩm, điều này thể hiện qua hệ số co giãn chéo

 Số lượng những sản phẩm thay thế cần quan tâm, các sản phẩm cần quan tâm nhất là các sản phẩm thuộc xu thế đánh đổi giá cả rẻ của nó cho các sản phẩm của ngành

 Nếu ngành có lợi nhuận cao thì các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào, cường độ cạnh tranh sẽ tăng, buộc sản phẩm của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng

+ Áp lực từ phía khách hàng

Yếu tố này phụ thuộc vào:

 Số lượng và tính tập trung của người mua Khi số lượng người mua nhỏ, người bán phụ thuộc vào người mua, các người mua có thể cấu kết với nhau để gây áp lực đối với người bán Khi người mua với số lượng lớn và tập trung người mua sẽ có sức mạnh khi đàm phán với người bán

 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, lúc

đó người mua dễ dàng có được sản phẩm từ những người cung cấp khác, tạo ra áp lực cho người bán

 Sản phẩm của ngành có quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua không?

 Người mua có đầy đủ thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp hay không?

+ Áp lực của người cung ứng, áp lực này phụ thuộc vào

 Số lượng nhà cung ứng

 Sản phẩm cung ứng có thay thế được không?

 Tỷ trọng mua hàng của người mua đối với nhà cung ứng?

 Ví trí sản phẩm cung ứng đối với hoạt động của doanh nghiệp

 Tính khác biệt của sản phẩm cung ứng

 Chi phí khi thay đổi nhà cung ứng

 Khả năng các nhà cung ứng hội nhập về phía trước

1.3.3 Môi trường bên trong

Để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ta đi phân tích

các nhân tố sau:

- Phân tích các hoạt động chủ yếu

+ Các hoạt động đầu vào

Đây là các hoạt động gắn liền với hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển

Các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động này là tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho, hiệu quả của các hoạt động dữ trữ nguyên vật liệu

+ Các hoạt động sản xuất vận hành

Đây là các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, cụ thể là các hoạt động vận hành máy móc thiết bị, lắp ráp, bao bì, bao gói, bảo dưỡng, kiểm tra

Tiêu chuẩn để đánh giá là năng suất của thiết bị, trình độ tự động hóa sản xuất, hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất, hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc

Tiêu chuẩn đánh giá là hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường, các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo, sự phát triển của hình ảnh, chất lượng

+ Quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện, phát triển lao động

sử dụng và thù lao cho người lao động

Tiêu chuẩn để đánh giá là hiệu quả các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động

+ Phát triển công nghệ

Bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp trên diện rộng thành những

nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình

+ Hoạt động mua sắm

Đây là chức năng của doanh nghiệp trong việc thu gom đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các loại tài sản máy móc thiết bị

Tiêu chuẩn đánh giá là mức độ tác động đến chi phí và chất lượng của mua đầu vào cũng như các hoạt động khác liên quan đến tiếp nhận, sử dụng đầu vào và sự tương tác với các nhà cung cấp

+ Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quan hệ với cơ quan nhà nước và quản trị chất

lượng Cấu trúc hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ

Tiêu chuẩn đánh giá là năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh và những đe dọa của môi trường, chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu; sự phối hợp các bộ phận, các hoạt động liên quan tới dây chuyền giá trị, năng lực tiếp cận các nguồn vốn với giá rẻ; hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra quyết định, quan hệ giữa các nhóm lợi ích và người ra quyết định chính sách; hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với doanh nghiệp

*Phân tích bổ sung

- Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Đây là một trong những yếu tố quan trọng tạo lập vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, thu hút các nhà đầu tư Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp được phản ánh thông qua 5 nhóm chỉ số:

+ Nhóm các chỉ tiêu luân chuyển: Khả năng thanh toán hiện thời, khả năng thanh toán nhanh

+ Nhóm các chỉ số đòn bẩy: Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản, trên vốn

cổ phần thường, chỉ số nợ dài hạn trên cổ phần thường, chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay

+ Nhóm các chỉ số hoạt động: Số vòng quay hàng tồn kho, số vòng quay toàn bộ vốn kinh doanh, số vòng quay vốn cố định, kỳ thu tiền bình quân

+ Nhóm các chỉ số về lợi nhuận: Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh, doanh lợi của vốn tự có, doanh lợi của doanh thu

+ Nhóm các chỉ số tăng trường: Tỷ lệ tăng trưởng của doanh thu, của lợi nhuận, của tiền lãi cổ phần; chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần

- Văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp có thể xem như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những truyền thống, tập quán, biểu tượng mà tổ chức có được, xác định cách thức tiến hành kinh doanh của doanh nghiệp, cách thức ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bao gồm bộ máy quản trị doanh nghiệp, cơ chế hoạt động của doanh nghiệp, các thủ tục hành chính, tính linh hoạt, quy trình ra quyết định, quy trình kiểm soát

Tiêu chuẩn đánh giá là sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp, tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức đối với các thành viên và hoạt động trong doanh nghiệp

- Tính hợp pháp và danh tiếng

Đây là vị thế của doanh nghiệp trong quan hệ pháp lý và các quan hệ

xã hội khác như quan hệ với chính quyền, với các tổ chức chính trị xã hội

Tiêu chuẩn đánh giá là tính hợp pháp, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp

1.4 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

1.4.1 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là

4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội vi

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt

mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Ma trận các yếu tố bên trong có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh

và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là

có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó

để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm

doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.4.1.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp

Để lập được một ma trận SOWT, chúng ta làm theo 4 bước sau:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

1.4.1.4 Ma trận các tiềm lực thành công

Xây dựng ma trận tiềm lực thành công bằng cách xác định:

- Xác định vị thế thị trường của doanh nghiệp

- Xác định tiềm lực nguồn lực doanh nghiệp

- Xác định tiềm lực phối thức trong thị trường

Các tiềm lực nguồn lực và tiềm lực phối thức có ảnh hưởng quyết định lên vị thế thị trường của doanh nghiệp

1.4.2 Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để xác định năng lực cạnh tranh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ta lập ma trận cạnh tranh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành bao gồm các yếu tố 1.2.2.1 đến yếu tố 1.2.2.6 như phân tích ở trên, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục từ các yếu tố từ 1.2.2.1 đến 1.2.2.6 ở trên

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.5 TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương I đã trình bày được các khái niệm về chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Đồng thời, chương này cũng trình bày khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, các mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh và đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp Mục đích của việc đưa các chỉ tiêu đánh giá nhằm xác định được các lợi thế

về nguồn lực để đề ra các biện pháp nâng cao cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 sẽ đi sâu phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH ABB

về mặt hàng máy biến áp tại VN

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ABB 2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH ABB

2.1.1 Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển công ty

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Tiền thân nhà máy chế tạo biến thế ABB được thành lập từ năm 1963 Khởi đầu là một phân xưởng sửa chữa máy biến thế của Nhà máy đèn Bờ Hồ, đầu tiên lấy tên là Nhà máy cơ điện thuộc Bộ Công nghiệp nặng

Năm 1965, Nhà máy tách ra làm hai nhà máy, một bộ phận chuyển sang Đông Anh thành lập nhà máy sửa chữa thiết bị Đông Anh Bộ phận còn lại ở

số 8 Trần Nguyên Hãn và đổi tên thành Nhà máy chế tạo biến thế

Năm 1983, do nhu cầu phát triển của ngành thiết bị điện nên phân xưởng lại tách ra làm hai nhà máy, một bộ phận ở Trần Nguyên Hãn và đổi tên là phân xưởng đồng hồ đo điện Bộ phận còn lại chuyển xuống Thanh Trì, vẫn giữ nguyên là Nhà máy chế tạo biến thế

Năm 1986, Nhà máy lại tách một phân xưởng vật liệu cách điện ở Cầu Diễn để thành lập Nhà máy vật liệu cách điện Trong quá trình phát triển, Nhà máy đã tách một số bộ phận ít có liên quan đến chế tạo biến thế ra để tạo điều kiện cho các cơ sở này phát triển và đồng thời tự hoàn thiện mình Còn Nhà máy tập trung vào việc cải tiến công nghệ chuyên chế tạo các loại biến thế Trong 30 năm, Nhà máy chế tạo biến thế đã chế tạo và sản xuất được 16.350 máy biến thế các loại có điện áp từ 35 KV trở xuống, đạt dung lượng 5.009.000 KVA Sản lượng cao nhất Nhà máy đạt được là năm 1993 với số

lượng là 1249 chiếc Nhà máy đã đạt được những kết quả to lớn, sản phẩm đã chiếm 60% nhu cầu cả nước và là đơn vị duy nhất được tặng thưởng 16 huy chương vàng về sản phẩm máy biến thế chất lượng cao Đời sống cán bộ nhân viên Nhà máy ngày càng được cải thiện

Với kinh nghiệm, uy tín và khả năng đó, Nhà máy đã được tập đoàn kỹ thuật điện quốc tế ABB chọn làm đối tác liên doanh tại Việt Nam Tập đoàn ABB là tập đoàn hàng đầu Thế giới về sản xuất thiết bị điện với hơn 1500 Công ty tại 140 nước và 46 Nhà máy sản xuất biến thế trên 26 nước

Từ năm 1992, tập đoàn ABB đã quan tâm và bắt đầu nghiên cứu thị trường và các đơn vị kinh doanh sản phẩm thiết bị điện tại Việt Nam Đầu năm 1993, tập đoàn ABB thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam gọi là ABB Industry Việt Nam, đồng thời cử các chuyên gia tìm hiểu và lựa chọn đối tác liên doanh

Sau hai năm đàm phán, kết quả là ngày 1/7/1994, Công ty Liên doanh chế tạo biến thế ABB được thành lập theo giấy phép đầu tư số 901/CP do Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác đầu tư cấp (nay là Bộ kế hoạch và Đầu tư) Đây là Liên doanh với Công ty dịch vụ Châu Á Thái Bình Dương ABB (ABB Asia Pasific Service Limited) Công ty này là một chi nhánh của tập đoàn kỹ thuật điện quốc tế ABB đặt tại khu vực Châu Á, còn trụ sở chính của tập đoàn đặt tại Zurich – Thuỵ Sĩ

ABB là tập đoàn hàng đầu thế giới về kỹ thuật tự động hóa và thiết bị điện, cung cấp sản phẩm tới khách hàng công nghiệp và dân dụng Tập đoàn ABB hiện có mặt trên 100 nước với khoảng 150,000 lao động

ABB cũng là nhà sản xuất máy biến áp truyền tải và phân phối với lịch

sử lâu dài Trong lĩnh vực này, tập đoàn ABB hiện có 52 nhà máy chế tạo máy biến áp với 16,000 lao động Hàng năm ABB sản xuất ra khoảng 350,000

- 400,000 máy biến áp phân phối và 1200 máy biến áp truyền tải Sản phẩm của tập đoàn ABB có mặt trên 100 nước trên thế giới với doanh thu trung bình 6 tỷ USD/ năm

Ngày 1/9/1994, Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh

Tên gọi chính thức của Công ty là: Công ty liên doanh trách nhiệm hữu hạn Chế tạo Biến thế ABB (ABB Transformers Ltd)

Trụ sở chính: Km9, Quốc lộ 1A, Hoàng Liệt, Thanh Trì, Hà Nội

Tổng số vốn đầu tư của dự án liên doanh là: 24 triệu USD

Tổng số vốn pháp định là: 12,5 triệu USD

Trong giai đoạn đầu tư của dự án (tính đến 31/12/1998) thì tổng số vốn đầu tư là 8.704.880 USD, vốn pháp định là 7.271.429 USD Trong đó bên Việt Nam đóng góp 35% vốn pháp định (tương đương 2.545.000 USD) và bên nước ngoài đóng góp 65% vốn pháp định (tương đương 4.726.429 USD) Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của đất nước, trên chặng đường phát triển của mình Công ty liên doanh ABB không ngừng lớn mạnh về mọi mặt,ngày 12 tháng 12 năm 2002, công ty đã trở thành công ty TNHH ABB với 100% vốn đầu tư nước ngoài sau khi Nhà máy chế tạo biến thế chuyển giao toàn bộ phần vốn đóng góp của mình cho công ty ABB theo giấy phép đầu tư số 901/GPDC2 của Bộ kế hoạch và đầu tư

Ngày 6 tháng 11 năm 2008, công ty nhận được Giấy chứng nhận đầu tư

số 011043000483 từ ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội phê duyệt việc đăng

ký lại doanh nghiệp với thông tin sau:

Tên công ty đăng ký: Công ty TNHH ABB

Tính chất pháp lý: Công ty TNHH một thành viên

Địa chỉ: Km 9, Quốc lộ 1A, phường Hoàng Liệt, quận Hoàng Mai, TP