Hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng công ty PVGas đến năm 2030

Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công c kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công

ty PVGAS đến năm 2030” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ

ràng

Vũng Tàu, ngày 21 tháng 03 năm 2016

Người thực hiện

Lê Tiến Dũng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn và chương trình cao học, tôi xin chân thành cảm ơn các quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và trường Cao đẳng nghề Dầu khí tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ

Đặc biệt xin chân thành cảm ơn thầy TS Nguyễn Văn Nghiến đã tận tình chu đáo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Cao đẳng nghề Dầu khí tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, cùng quý thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phòng ban chức năng của Tổng công ty khí Việt Nam đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất, song

do buổi đầu mới làm quen với công tác nghiên cứu, hoạch định chiến lược cũng như hạn chế về kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi một số thiếu sót nhất định mà bản thân chưa thấy được Tôi rất mong nhận được những góp ý quý báu của quý thầy cô và bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn

Ngày 21 tháng 03 năm 2016

Học viên

Lê Tiến Dũng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.3.1 Khái niệm, m c đích ý ngh a của hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.3.3 Xác định sứ mệnh, m c tiêu của công ty 6

1.3.3.1 Khái niệm sứ mệnh 6

1.3.3.2 M c tiêu 6

1.3.4 Các căn cứ để hoạch định chiến lược 6

1.3.4.1 Môi trường v mô 7

1.3.4.2 Phân tích môi trường ngành 10

1.3.4.3 Phân tích nội bộ 13

1.4 Hình thành các chiến lược 15

1.4.1 Hình thành m c tiêu chiến lược tổng thể 15

1.4.2 Hình thành các chiến lược bộ phận 16

1.4.2.1 Mô hình phân tích SWOT 17

1.4.2.2 Mô hình McKinsey 21

1.4.2.3 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) 26

1.5 Phân loại chiến lược 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CÔNG TY KHÍ 33

2.1 Giới thiệu về tổng công ty khí việt nam 33

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển 33

2.1.2 Chức năng, nhiệm v của Tổng công ty Khí 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty khí 35

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh 36

2.1.5 Vị trí của Tổng Công ty Khí Việt Nam 41

2.2 Phân tích môi trường v mô 41

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế 41

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP 41

2.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát, lãi suất và tỷ giá 42

2.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài 44

2.2.2 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị 45

2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên - xã hội 47

2.2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, luật pháp 48

2.2.5 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 50

2.3 Phân tích môi trường ngành 50

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu 50

2.3.1.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh về sản phẩm khí 50

2.3.1.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh của Dịch v bảo dưỡng sửa chữa công trình dầu khí 57 2.3.1.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh của Dịch v vận chuyển sản phẩm khí 58

2.3.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 58

2.3.2.1 Áp lực của các nhà cung cấp khí 58

2.3.2.2 Áp lực của các Nhà thầu xây dựng, nhà cung ứng vật tư thiết bị và dịch v 60 2.3.3 Phân tích áp lực của khách hàng 60

2.3.3.1 Khách hàng tiêu th khí hóa lỏng (LPG) 60

2.3.3.2 Các khách hàng tiêu th khí khô 61

2.3.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 63

2.3.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 63

2.4 Phân tích nội bộ tổng công ty khí việt nam 64

2.4.1 Năng lực sản xuất 64

2.4.1.1 Công nghệ thu gom, vận chuyển và phân phối sản phẩm khí, lỏng 65

2.4.1.2 Công nghệ chế biến và xử lý khí 69

2.4.1.3 Hệ thống kho chứa, xuất sản phẩm lỏng 69

2.4.2 Nghiên cứu và phát triển 71

2.4.3 Trình độ nhân lực 72

2.4.3.1 Đặc điểm nhân lực 72

2.4.3.2 Cơ cấu nhân lực 72

2.4.3.3 Chính sách nhân lực: 76

2.4.3.4 Năng lực cán bộ quản lý 78

2.4.4 Hoạt động Marketing 78

2.4.4.1 Chính sách sản phẩm 78

2.4.4.2 Chính sách giá: 79

2.4.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm: 80

2.4.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng: 82

2.4.5 Tiềm lực tài chính 83

2.4.5.1 Cơ chế tài chính 83

2.4.5.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 84

2.4.5.3 Cân đối kế toán của PVGAS năm 2014 84

2.4.5.4 Khả năng huy động vốn 87

2.4.6 Thương hiệu PVGAS 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 88

CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY KHÍ ĐẾN NĂM 2030 90

3.1 Hình thành m c tiêu tổng quát của công ty 90

3.1.1 Sứ mệnh của Tổng Công ty Khí 90

3.1.2 M c tiêu chiến lược tổng quát đến năm 2030 91

3.1.3 Dự báo nhu cầu về các sản phẩm khí đến năm 2030 91

3.2 Lập ma trận SWOT và hình thành chiến lược bộ phận 97

3.3 Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược 98

3.3.1 Giải pháp tăng trưởng thị trường tiêu th khí và các sản phẩm khí 98

3.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và đa dạng hóa sản phẩm 99

3.4 Các biện pháp để thực hiện giải pháp 99

3.5 Các đề xuất và kiến nghị 114

KẾT LUẬN 116

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ 11

Bảng 1.2: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 18

Bảng 2.1:Kết quả hoạt động SXKD của PVGAS các năm 2012-2014 37

Bảng 2.2: Thị phần của các công ty liên kết và đối thủ cạnh tranh 38

Bảng 2.3: Doanh thu của các công ty liên kết giai đoạn từ năm 2010-2015 39

Bảng 2.4: Trữ lượng khí các bể trầm tích của Việt Nam 48

Bảng 2.5: Cách tính điểm theo từng tiêu chí cạnh tranh 54

Bảng 2.6: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của PVGAS và Gas Petrolimex 56

Bảng 2.7: Thống kê lao động PV Gas theo chuyên ngành và trình độ đào tạo tại thời điểm 30/06/2015 74

Bảng 2.8: Thống kê lao động PV Gas theo độ tuổi tại thời điểm 30/06/2015 75

Bảng 2.9: Thống kê lao động PV Gas theo giới tính tại thời điểm 30/06/2015 76

Bảng 2.10: Các Tổng đại lý /Đại lý và cửa hàng bán lẻ LPG của PVGAS 82

Bảng 2.11: Bảng cân đối kế toán năm 2014 của PVGAS 84

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu LPG của thị trường giai đoạn 2016-2030 91

Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu khí của các Nhà máy Đạm giai đoạn 2016-2025 91

Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu khí của các Nhà máy điện giai đoạn 2016-2030 92

Bảng 3.4: Dự báo nhu cầu khí của các hộ thấp áp giai đoạn 2016-2030 93

Bảng 3.5: Dự báo Tổng nhu cầu khí toàn thị trường giai đoạn 2016-2030 94

Bảng 3.6:Dự báo nguồn cung cấp khí giai đoạn 2016-2030 (ĐVT: tỷ m3) 95

Bảng 3.7: M c tiêu của PVGAS cho giai đoạn 2016 đến 2030 96

Bảng 3.8: Ma trận SWOT và hình thành chiến lược bộ phận 97

Bảng 3.9: Kế hoạch đầu tư kho chứa LPG 106

Bảng 3.10: Nhu cầu vốn đầu tư hệ thống thu gom khí 107

Bảng 3.11: Nhu cầu vốn đầu tư cho phát triển thị trường khí 108

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Những căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh 7

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành 10

Hình 1.3 Mô hình 7S của McKinsey 22

Hình 1.4: Ma trận BCG 28

Hình 1.5: Phân loại chiến lược kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp 30

Hình 2.1: Ma trận BCG xác định vị thế của các công ty thành viên 39

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2004-2014 42

Hình 2.3: Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2004-2014 45

Hình 2.4 Hoạt động sản xuất tại PVGAS 64

Hình 2.5 Lưu đồ của dòng khí tại GDC, GDS 65

Hình 2.6: Sơ đồ kênh phân phối LPG của PV Gas (nguồn PVGAS) 81

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNG Khí tự nhiên nén áp cao

EU Liên minh Châu Âu EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài LNG Khí tự nhiên hóa lỏng LPG Khí hóa lỏng

PVGAS Tổng Công ty Khí Việt Nam PVN Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam PV-Oil Tổng Công ty Dầu Việt nam

TPP Hiệp định Đối tác Thương mại Xuyên Thái Bình Dương WTO Tổ chức thương mại thế giới

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Vì m c tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh

mà nền kinh tế toàn cầu mang lại Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để

có thê đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO, TPP đã hoàn tất

Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công c kế hoạch hoá hữu hiệu,

đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công c đó chính là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những m c tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những m c tiêu đó

Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, ngành dầu khí Việt Nam đã vượt qua nhiều trở ngại để vươn lên thành ngành công nghiệp quan trọng hàng đầu,

có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội và có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước

Trong giai đoạn hiện nay ngành Dầu Khí nói chung và ngành Khí nói riêng đang đối mặt với nhiều thách thức và khó khăn do giá dầu đang xuống thấp kỷ l c, đòi hỏi phải tiếp t c duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo sự ổn định, phát triển của đất nước và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia

Do vậy mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình để nhằm đạt các m c tiêu của ngành Nhận thức được vai trò, tầm quan trọng và sự cấp thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi quyết định

chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty PVGAS đến

năm 2030” để nghiên cứu, với mong muốn từ lý luận đến thực tế nghiên cứu tình

hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty sẽ đưa ra giải pháp với m c đích đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển bền vững của Tổng công ty

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Khí Việt Nam nhằm phát triển bền vững, lâu dài trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược cũng như phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP

Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá những yếu tố ảnh hưởng, liên quan để hoạch định chiến lược phát triển c thể cho Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP đến năm

2030

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử d ng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích, đánh giá từ cơ sở lý luận đến thực tiễn, phương pháp thống kê, tổng hợp, dựa trên cơ sở số liệu đã được thống kê của Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP để nghiên cứu

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nhằm giúp Tổng Công ty Khí Việt Nam - CTCP nhận diện rõ hơn về tình hình tài chính, hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lược kinh doanh c thể trong quá trình phát triển của mình nhằm đáp ứng nhu cầu về năng lượng để phát triển nền kinh tế Việt Nam đến năm 2030

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, ph l c và danh m c tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

Chương 1: Khái niệm và cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Tổng Công ty Khí Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng Công ty khí Việt Nam đến

năm 2030

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” (Strategy) xuất phát từ l nh vực quân sự với ý ngh a

“khoa học về hoạch định và điều khiến các hoạt động quân sự” (theo Webster’s new world dictionary)

Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử d ng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

để giành chiến thắng chung cuộc

Như vậy, trong l nh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

Alfred Chandler (thuộc đại học Havard) định ngh a “Chiến lược là quá trình xác định các m c tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng của hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các

m c tiêu đó”

1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Đối với việc sản xuất kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động Trong bất cứ thời điểm nào, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

- Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:

 Theo Micheál.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

 Theo K.Ohmae: “M c đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, m c đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đổi với đối thủ cạnh tranh”

- Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

 Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các m c tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

 Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các m c tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

 Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các m c tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các m c tiêu đó”

Từ những phân tích trên, theo tôi có thê đưa ra định ngh a về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

"Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp"

Để hiểu hơn hơn định ngh a và các quan niệm trên, có thể c thể hoá như sau: Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

- Những m c tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những m c tiêu đó

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử

d ng tối ưu các nguồn lực đó

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên t c, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm, mục đích nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

- Khái niệm: Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử d ng các

phương pháp, công c và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

- M c đích ý ngh a: M c đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến

tương lai trong hiện tại

- Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

 Doanh nghiệp muốn đến đâu?

 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

 Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những m c đích và m c tiêu trọng yếu của doanh nghiệp Quy trình hoạch định chiến lược theo bước dưới đây:

- Bước 1: Xác định “Sứ mệnh – M c tiêu”

- Bước 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

- Bước 3: Lựa chọn phương án chiến lược

- Bước 4: Xác định nguồn lực, cơ sở để thực hiện chiến lược

1.3.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty

M c tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm v ) làm định hướng phải tiến hành hoạch định các m c tiêu dài hạn và m c tiêu ngắn hạn Mọi m c tiêu

đề ra cần phải c thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp

lý

- Mục tiêu dài hạn: là m c tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một

thời gian dài M c tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là những m c tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.3.4 Các căn cứ để hoạch định chiến lược

Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường v mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp Ta có thể khái quát các cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh ở

hình 1.1

Hình 1.1: Những căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.4.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường v mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường v mô

mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:

Yếu tố Luật pháp – chính sách

Yếu tố Công nghệ

cung cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm ẩn

Nguồn nhân lực;

R&D; Tiềm lực tài chính; Marketing; Văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and

Business Policy”, 8th

edition, 2002, Prentice Hall, p 9

phân tích mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô phải được tiến hành theo trình tự sau

đây:

- Mô tả thực trạng về vấn đề phân tích

- Nhận xét thực trạng đó ảnh hưởng gì đến nền kinh tế, đến ngành kinh tế, kỹ thuật liên quan tới doanh nghiệp

- Phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đó đến doanh nghiệp của mình: nó tạo ra

cơ hội phát triển hay nguy cơ đe dọa doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả

 Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt, hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm và đầu tư nước ngoài, Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

GDP tăng trưởng là tốt cho cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức

Tỷ giá hối đoái thay đổi là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy

cơ hoặc khó khăn cho doanh nghiệp khác, cũng có khi tỷ giá thay đổi mà không gây ảnh hưởng

Chỉ số chứng khoán giảm là nguy cơ cho các công ty cổ phần, cho nhà đầu tư này nhưng lại là cơ hội cho nhà đầy tư khác vì đúng thời điểm họ chọn mua vào thì giá cổ phiếu giảm

Nhiệm v của phân tích môi trường v mô là tìm xem sự thay đổi của các yếu

tố kinh tế tạo ra cơ hội cho tổ chức mình hay là mối đe dọa, thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, tận d ng các cơ hội và khắc ph c các nguy cơ đe dọa

 Luật pháp-chính sách

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại ph thuộc vào luật pháp

và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFFTA Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc đẩy đầu tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường

 Điều kiện tự nhiên-xã hội

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử d ng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Các điều kiện như dịch bệnh, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng có ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay tổ chức

 Sự thay đổi công nghệ

Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ cần trả lời các câu hỏi sau:

- Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt tới trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ hiện của của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

là cơ hội phát triển?

Trong điều kiện công nghệ ngày nay phát triển mạnh mẽ, những doanh nghiệp không thường xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đẩy xuống hạng thấp trong vị thế kinh doanh, khó mà tồn tại phát triển được Như vậy công nghệ lạc hậu, chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận d ng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị t t hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

 Các sự kiện chính trị

Các sự kiện chính trị như Đại hội Đảng toàn quốc, sắp xếp lại Chính phủ trong nhiệm kỳ mới, khủng bố, bạo lực, Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế trong khu vực và quốc tế, đều có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hay tổ chức nhất định

Tóm lại, khi phân tích môi trường v mô phải tìm ra ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào Đó cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

1.3.4.2 Phân tích môi trường ngành

M c đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Theo mô hình của Michael Porter, phân tích môi trường ngành bao gồm 5 phân tích sau:

- Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Phân tích áp lực nhà cung ứng

- Phân tích áp lực của khách hàng

- Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

- Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, 1980, The Free Press)

 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết ph c khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch v , tạo ra giá trị cho khách hàng

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình Để làm được điều này phải thực hiện các bước sau:

- Bước 1: Lập danh m c đối thủ cạnh tranh

- Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

- Bước 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn

- Bước 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo tiêu chí đã lựa chọn Như vậy để có thể xếp hạng từng đối thủ cạnh tranh, phải tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí đã chọn

- Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

STT Tiêu chí Điểm số đánh giá của từng công ty

Công ty M Công ty N Công ty O Công ty P

v khác biệt nhau, có thể đánh giá đối thủ cạnh tranh theo từng loại hình dịch v (hoặc nhóm sản phẩm) Vì mỗi loại hình dịch v , sản phẩm có những đối thủ cạnh tranh khác nhau

Trong trường hợp ở một số doanh nghiệp, nếu đối thủ cạnh tranh rất nhiều thì việc phân tích cạnh tranh lại tiến hành theo nhóm đối thủ cạnh tranh chứ không thể

thực hiện theo từng đối thủ riêng biệt được

 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, ph tùng thay thế, dịch v tư vấn thiết kế, dịch v vận chuyển trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo

ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm m c đích tìm ra áp lực mà những sản phẩm phẩm này gây ra, có ngh a là làm giảm thị phần của doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm này thay thế

Một sản phẩm hay dịch v làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, các sản phẩm thay thế ngày càng làm cho vòng đời sản phẩm ngắn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho công ty về cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ Thường các sản phẩm mới nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp d ng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có

nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt, nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu th sản phẩm

- Tranh thủ mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn,

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp

1.3.4.3 Phân tích nội bộ

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Phương pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm v rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các m c tiêu và chiến lược Các m c tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi d ng những điểm mạnh và khắc ph c những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố

mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,…

Trình tự phân tích gồm các bước sau đây:

- Bước 1: Mô tả thực trạng vấn đề cần nghiên cứu

- Bước 2: Nhận xét điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động nêu trên, tìm nguyên nhân của những điểm yếu

 Năng lực sản xuất

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có m c đích sáng tạo sản phẩm (dịch

v ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp d ng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

 Trình độ nhân lực

Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử d ng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không ph thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

 Năng lực quản trị:

M c đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở

để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

 Tiềm lực tài chính:

Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều ph thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn

đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả

sử d ng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp …

 Hoạt động marketing

M c tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch v ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh

Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và

uy tín Thương hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tinh túy của doanh nghiệp Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.4 Hình thành các chiến lược

1.4.1 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể

Mồi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra m c tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng thể

 Chiến lược tống thể bao gồm các nôi dung sau :

- Tăng khả năng sinh lợi: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kê

cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt M c tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn

và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là m c tiêu tông thể của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên, vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua m c tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được m c tiêư thứ hai: tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp mưốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thế phải bỏ thêm nhiều chi phí đê đối lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp

- Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

 Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh

 Thiếu thích nghi với cạnh tranh

 Thiếu thông tin kinh tế

 Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý v mô thay đôi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh Tai nạn, hỏa hoạn, trộm căp, thiên tai, luật pháp thay đôi và chính trị không ôn định

- Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất

- Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản phẩm và dịch v , mua bảo hiêm, phân tích chiến lược thường xuyên Mồi doanh nghiệp có thê đặt cho mình cùng lúc cả ba m c tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba m c tiêu đó

1.4.2 Hình thành các chiến lược bộ phận

M c tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập

nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược đê theo đuôi Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó

có thể giúp doanh nghiệp đạt được m c tiêu Chiến lược hiện tại, các m c tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược

Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thế là thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát triên, thông tin về tài chính Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng Tiếp đó là việc sử d ng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được, từ đó sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuôi Các mô hình như ma trận SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL cần được vận d ng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây tôi trình bày ba phương pháp quan trọng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình

Me Kinsey

1.4.2.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm m c đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Mô hình phân tích SWOT là một công c rất hữu d ng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công c phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử d ng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản

T2 T3 Điểm mạnh (S)

ph c điểm yếu

Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân

tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày

và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận d ng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc ph c điểm yếu bằng cách tận d ng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi d ng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác d ng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường c thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử d ng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau:

- Mâu thuẫn nội bộ;

Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một m c tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính;

- Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới;

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm;

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp;

- Cơ hội áp d ng kỹ thuật mới vào sản xuất;

- Cơ hội khả năng hội nhập

Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn

cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một m c tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết c c không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch v có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao;

- Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh;

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới;

- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường;

- Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, Hình ảnh

công ty, Cơ cấu tổ chức, Nhân lực chủ chốt, Khả năng sử d ng các nguồn lực, Kinh nghiệm đã có, Hiệu quả hoạt động, Năng lực hoạt động, Danh tiếng thương hiệu, Thị phần, Nguồn tài chính, Hợp đồng chính yếu, Bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT ph thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn, SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thê bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề m c có the bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

- Kiểm tra ảnh hưởng các thay đổi gần giống trong tương lai trong một công ty

- Sắp xếp lại phòng ban và quy trình khi sáp nhập hoặc mua lại

- Tìm ra cách tốt nhất để thực hiện một chiến lược

Mô hình 7S McKinsey bao gồm 7 nhân tố độc lập chia làm 2 danh m c là nhân tố cứng và nhân tố mềm:

- Nhân tố cứng: Chiến lược – Cấu trúc – Hệ thống

- Nhân tố mềm: Giá trị chia sẻ - Kỹ năng – Phong cách – Đội ngũ

Những nhân tố cứng thường dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây

ảnh hưởng trực tiếp như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thông tin và quy trình chính thống

Ngược lại, những nhân tố mềm thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị

ảnh hưởng bởi văn hóa Tuy vậy, nhân tố mềm cũng quan trọng không kém nhân tố chính để tổ chức có thể hoạt động thành công

Hình 1.3 bên dưới mô tả tính ph thuộc giữa các nhân tố và chỉ ra sự thay đổi của các nhân tố khi một nhân tố thay đổi

Hình 1.3 Mô hình 7S của McKinsey

Hãy nhìn từng yếu tố riêng biệt:

- Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh

tranh trước đối thủ

- Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống báo

cáo liên cấp

- Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình

mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc

- Giá trị được chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những m c tiêu khác

thường” bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công ty và đạo đức làm việc chung

- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì

- Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ

- Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên

Trong đó, Giá trị được chia sẻ được xếp ở giữa mô hình nhằm nhấn mạnh rằng đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các nhân tố còn lại Cấu trúc công ty, chiến lược, hệ thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do vì sao tổ chức được thành lập, và đại diện cho điều gì Tầm nhìn ban đầu của công ty được thành lập từ các giá trị của người sáng lập Khi giá trị này thay đổi, các nhân

tố kia sẽ thay đổi theo

Làm sao để sử d ng mô hình này?

Lý thuyết của mô hình này nói rằng nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố này cần phải được kết nối và liên kết chặt chẽ với nhau Do đó khi sử d ng mô hình này, tổ chức sẽ biết được yếu tố nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc cần duy trì trong khi các nhân tố khác thay đổi

Dù có thay đổi yếu tố nào – cấu trúc lại, lập ra quy trình mới, sáp nhập tổ chức, tổ chức hệ thống mới, thay đổi lãnh đạo… đều có thể áp d ng mô hình này để hiểu từng yếu tố liên quan và đảm bảo hiệu quả thay đổi rộng lớn trong mỗi khu vực

Bạn cũng có thể sử d ng mô hình 7S để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí mong đợi trong tương lai (điểm B) và phân tích điểm chênh và không đồng nhất giữa 2 điểm đó Sau đó điều chỉnh và sắp xếp lại các nhân tố trong 7S để đảm bảo tổ chức vẫn hoạt động tốt một khi bạn đến được điểm B

7S có thể là mô hình hữu hiệu để giúp bạn nêu ra đúng câu hỏi, nhưng sẽ không mang lại cho bạn mọi câu trả lời Để làm được điều đó đòi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đúng đắn

Sau khi đã hỏi đúng câu hỏi, chúng tôi đã phát triển một danh sách và ma trận

để kiểm tra cách 7 nhân tố hòa hợp với nhau Bạn cũng có thể thêm vào các câu hỏi của riêng mình dựa trên điều kiện c thể của tổ chức

- Bảng câu hỏi 7S

Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình trạng của tổ chức khi sử d ng mô hình 7S Bạn có thể sử d ng mô hình này để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí tương lai (điểm B)

Chiến lược:

- Chiến lược của công ty bạn là gì?

- Làm sao để đạt được m c tiêu?

- Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh

- Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng

- Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường

Cấu trúc:

- Công ty/đội nhóm được phân chia như thế nào?

- Hệ thống cấp bậc của công ty là gì?

- Làm sao để các phòng ban khác nhau cùng liên kết và hoạt động cùng nhau?

- Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân?

- Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán?

- Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn d ?

Hệ thống

- Hệ thống chính nào đang vận hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và

HR cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu

- Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?

- Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử d ng để theo dõi?

Giá trị được chia sẽ (giá trị cốt lõi):

- Giá trị cốt lõi của công ty là gì?

- Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?

- Phong cách đó có hiệu quả ra sao?

- Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?

- Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?

- Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì?

- Có kỹ năng nào lệch pha không?

- Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?

- Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác?

- Kỹ năng được đo đạc và đánh giá như thế nào?

Câu hỏi ma trận 7S

Bây giờ sử d ng những thông tin thu thập được và tìm ra đâu là sự lệch pha và không đồng nhất giữa các yếu tố Hãy nhớ bạn hoàn toàn có thể sử d ng ma trận này để tìm hiểu về tổ chức hiện tại hay tổ chức mong muốn của mình

Dùng ma trận McKinsey 7S để kiểm tra sự tương thích giữa từng yếu tố khi làm theo các bước bên dưới:

- Bắt đầu bằng Giá trị được chia sẻ: Giá trị này có thống nhất với cơ cấu, chiến lược và hệ thống không? Nếu không, nên thay đổi cái gì?

- Nhìn lại các nhân tố cứng Mỗi nhân tố hỗ trợ các nhân tố khác ra sao? Nhận diện đâu là nơi cần phải thay đổi

- Bây giờ nhìn tới các nhân tố mềm Nhân tố này có trợ giúp cho các nhân tố cứng không? Bản thân chúng có hỗ trợ lẫn nhau không? Nếu không, phải thay đổi cái gì?

- Khi bắt đầu điều chỉnh và sắp xếp lại các nhân tố, bạn phải sử d ng quy trình tương tác khi điều chỉnh và tái phân tích tác động của việc điều chỉnh lên các nhân tố khác và cách sắp xếp của chúng Từ đó sẽ cho kết quả mỹ mãn hơn

Điểm cốt lõi:

Mô hình 7S của McKinsey có thể được áp d ng để giải quyết hầu hết các vấn

đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức Nếu nhóm và tổ chức không hoạt động tốt,

có thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố làm việc không thống nhất với nhau Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào m c tiêu và giá trị cả

tổ chức cùng chia sẻ

1.4.2.3 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Mô hình BCG là mô hình xác định vị trí trong chu kỳ sống của các sản phẩm

và đưa ra hướng đi cho chúng, nhằm đảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái; đảm bảo một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Ma trận BCG là một công c để phân tích danh m c đầu tư do nhóm tư vấn Boston đề nghị, nó gồm 4 ô và sử d ng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường (tr c tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (tr c hoành - tr c này chia theo tỷ lệ logarit), c thể như hình 3:

Một khái niệm cần đề cập khi sử d ng mô hình phân tích BCG là khái niệm

về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Nó có thể được quan niệm là những phân đoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp, hoặc một sản phẩm, một đơn vị chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi, Có thể coi các SBU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong ma trận BCG, ô số I được đặt tên là “?” với hàm ý là nghi vấn, tức cần phải cân nhắc Các SBU định vị ở ô này có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng thị trường cao, nhưng doanh số của SBU này còn quá nhỏ Các SBU này thường hoạt động chưa có hiệu quả, vì chưa có ưu thế của hiệu ứng sản xuất khối lượng lớn Tuy nhiên cũng cần phân biệt hai trường hợp là: Với SBU không có triển vọng phát triển thì cần thực hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì

có thể áp d ng các chiến lược tăng trưởng

Ô số II của ma trận được đặt tên là “ngôi sao” với hàm ý có rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt, các điều kiện bên trong và bên ngoài đều thuận lợi Các SBU được định vị ở đấy có đặc điểm là: có tốc độ tăng trưởng thị trường cao (doanh số của toàn thị trường tăng nhanh) đồng thời doanh số của chính SBU này cũng rất lớn, thể

hiện ở thị phần tương đối cao của nó (>1), vị thế cạnh tranh của SBU này mạnh Vì

có những lợi thế như vậy cho nên các SBU này cần được coi trọng, phải phát triển nhanh và mạnh vì hiệu quả kinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mô và tốc độ phát triển của nó càng lớn

Ô số III, được đặt tên là “COW”, với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây ở trong thị trường mà sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối rất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao nhờ nó đang ở đỉnh cao của đường cong kinh nghiệm Cần duy trì SBU này để khai thác khả năng sinh lợi của nó nhưng không nên đầu tư phát triển

Ô số IV của ma trận được đặt tên là “DOG”, với hàm ý là nơi phát sinh ra những khó khăn, tốn kém, gây ra thua lỗ Tốt hơn hết là nên xoá nó khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp

Từ việc định vị các SBU ở trên đã dẫn đến 3 chiến lược liên quan như sau:

- Chiến lược xây dựng: áp d ng cho những SBU nào ở ô số I mà có triển vọng

phát triển thuận lợi và áp d ng cho tất cả những SBU ở ô số II vì các SBU này

có nhiều tiềm năng nhất, lại có thời cơ tốt để phát triển có hiệu quả cao M c tiêu cao nhất của chiến lược này là chiếm l nh vị trí thống l nh trên thị trường càng nhanh càng tốt Dùng toàn bộ tiền do các SBU này làm ra để đầu tư lại cho chính nó, ngoài ra còn lấy tiền ở các SBU thuộc số III làm ra và cả tiền bán thanh lý các SBU ở ô số IV để đầu tư thêm cho nó nữa

- Chiến lược giữ vững: sử d ng cho các SBU ở ô số III Ý đồ chiến lược này là

bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU đó, tranh thủ thời gian khai thác tối đa khả năng làm ra lợi nhuận của chúng

- Chiến lược thu hoạch: áp d ng cho các SBU ở ô số IV và một số SBU ở ô số I

mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi Nếu duy trì các SBU này thì doanh nghiệp phải tiếp t c chịu thua lỗ M c đích của chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt các khoản thua lỗ, tối đa hoá lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong thời gian ngắn, để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này

Hình 1.4: Ma trận BCG

Ma trận BCG đơn giản, có lợi cho việc kế hoạch hoá đầu tư ở các doanh nghiệp

đa doanh, song lại có hạn chế như sau:

- Việc phân tích với giả thiết rằng có thể phân chia doanh nghiệp ra thành các đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt Nói thì giản đơn như vậy, nhưng việc phân chia sao cho hợp lý là rất khó khăn Nếu định hình các SBU này quá nhỏ hay quá lớn hơn mức hợp lý thì đều đưa đến kết quả phân tích không đúng vì xuất phát từ việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG

- Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và mức cao của tốc độ tăng trưởng thị trường được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến lược Cho nên, việc người ta lấy 10% làm ranh giới giữa mức thấp và mức cao cũng chỉ đại diện cho một số ngành nhất định mà thôi

- Trong thực tế quản trị chiến lược, các SBU mới xuất hiện cần được đưa thêm vào ma trận, tuy nhiên khi phân tích chúng ta không đề cập đến

Kết luận: Từ những phân tích c thể về nội dung, cách thức áp d ng các mô

hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT - với đầy đủ các l nh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử d ng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp - là một công c hữu ích và là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.5 Phân loại chiến lược

Tất cả các chiến lược kinh doanh đều có những đặc điểm, yếu tố cấu thành cơ bản giống nhau Điều đó không có ngh a chỉ có một loại chiến lược và tất cả các

l nh vực, đơn vị đều thực hiện theo chiến lược đó Trang bị cho mình cái nhìn sâu sắc, toàn diện hơn về chiến lược, ta tiến hành nghiên cứu các loại chiến lược, làm rõ cấp độ khác nhau giữa các loại chiến lược Có nhiều loại chiến lược kinh doanh tuỳ theo cách phân loại khác nhau theo hình 1.5

Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận:

- Chiến lược dựa vào khách hàng;

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng;

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt;

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối;

- Chiến lược sáng tạo tấn công

Căn cứ vào các hoạt động marketing có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm,

- Chiến lược giá,

- Chiến lược phân phối,

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

 Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược tổng quát cấp công ty

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung nguồn lực vào phát

triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc l nh vực kinh doanh chiến lược mà ở đó doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất có ưu thế về nguồn lực lợi thế về cạnh tranh

Ưu điểm : Phát huy thế mạnh của doanh nghiệp; tính chuyên môn hóa cao, do

vậy chất lượng sản phẩm dịch v cao, năng suất lao động cao, giá có ưu thế để cạnh tranh; doanh nghiệp có tính tự chủ cao trong sản xuất kinh doanh; doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh do sản xuất quy mô lớn, thị phần cao, quyền lực trên thương

trường lớn

Biện pháp 2 Biện pháp 1

Giải pháp 3 Giải pháp 2

Chiến lược dựa vào bản thân công ty

Chiến lược tập trung vào yếu

tố then chốt

Chiến lược khai thác khả năng tiềm năng

Chiến lược dựa vào bản thân công ty

Chiến lược sáng tạo tiến công

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá

Chiến lược phân phối

Chiến lược giao tiếp khếch trương

Đa dạng nghành

Giải pháp 4 Phát triển sản

phẩm

Mở thêm cửa

hàng, điểm bán quảng cáo hiệu quả hơn Thay phương pháp Giảm giá hay bán trả chậm

kế hoạch áp d ng khoa học và công nghệ