Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ mobifone khu vực 6 đến năm 2020

DANH MỤC VIẾT TẮT 1 BCG Boston Consultant Group - Ma tr ận tổ hợp kinh doanh 2 EFE External Factor Evaluation - Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài 3 GDP Gross Domestic Product - T

bộ giáo dục và đào tạo trường đại học bách khoa hà nội

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan

Nh ững nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS Nguy ễn Thị Mai Anh Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Người thực hiện

Trần Văn Trực

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

D ịch vụ MobiFone Khu vực 6 đến năm 2020”, tôi đã tích lũy được một số kinh

nghi ệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo viện Kinh t ế và Quản lý trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Em xin chân thành c ảm ơn TS Nguyễn Thị Mai Anh, cùng các thầy cô giáo

trong Vi ện Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các cán bộ tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 6, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Trần Văn Trực

MỤC LỤC

L ỜI CAM ĐOAN……… i

L ỜI CẢM ƠN……… ii

DANH M ỤC VIẾT TẮT……… v

DANH MỤC BẢNG……… vi

DANH M ỤC HÌNH………vii

PH ẦN MỞ ĐẦU……… 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHI ẾN LƯỢC KINH DOANH………4

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái ni ệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Qu ản trị chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Quá trình qu ản trị chiến lược kinh doanh 6

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 9

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 16

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 18

1.3.1 Các công c ụ phân tích và lựa chọn chiến lược 18

1.3.2 Các lo ại hình chiến lược kinh doanh 23

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 31

1.4 Các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược 33

1.4.1 Gi ải pháp về Marketing 33

1.4.2 Gi ải pháp về công nghệ và kỹ thuật 35

1.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 35

1.4.4 Gi ải pháp về nguồn lực tài chính 35

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY D ỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 6 37

2.1 Gi ới thiệu chung Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 6 37

2.1.1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Viễn thông MobiFone 37

2.1.2 Gi ới thiệu về Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 6 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 6 40

2.1.4 K ết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2015 46

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 49

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 55

2.3 Phân tích môi trường bên trong Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 58

2.3.1 Nguồn nhân lực 58

2.3.2 Các yếu tố sản xuất 59

2.3.3 Ti ềm lực tài chính 60

2.3.4 Ho ạt động Marketing 60

2.3.5 Hoạt động quản lý 61

2.4 Nh ận diện SWOT 61

2.4.1 Điểm mạnh 61

2.4.2 Điểm yếu 62

2.4.3 Cơ hội 62

2.4.4 Thách th ức 62

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU V ỰC 6 ĐẾN NĂM 2020……….64

3.1 Quan điểm phát triển 64

3.1.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 64

3.1.2 Quan điểm phát triển của ngành viễn thông đến năm 2020 64

3.1.3 Quan điểm phát triển của Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 đến năm 2020 66

3.2 Xây d ựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 68

3.2.1 Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT 68

3.2.2 Đề xuất chiến lược 68

3.2.3 L ựa chọn chiến lược 70

3.3 Các giải pháp nguồn lực để triển khai chiến lược 74

3.3.1 Gi ải pháp về nhân sự và cơ cấu tổ chức 75

3.3.2 Gi ải pháp về công nghệ 76

3.3.3 Gi ải pháp về tài chính 77

KẾT LUẬN……….80

TÀI LI ỆU THAM KHẢO……… 81

DANH MỤC VIẾT TẮT

1 BCG Boston Consultant Group - Ma tr ận tổ hợp kinh doanh

2 EFE External Factor Evaluation - Ma tr ận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

3 GDP Gross Domestic Product - T ổng sản phẩm quốc nội

4 GTGT Giá tr ị gia tăng

5 IFE Internal Factor Evaluation - Ma tr ận đánh giá các yếu tố

bên trong

P-Political, S-Social, E-Economical, T-Technical:Các y ếu

t ố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật

và công ngh ệ

7 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

8 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân

tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

9 WTO World Trade Organization - T ổ chức Thương mại thế giới

10 GREAT Mô hình GREAT là mô hình dùng phân tích qu ản trị

chiến lược

DANH MỤC BẢNG

2 Bảng 1.2 Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung 24

3 Bảng 1.3 Thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường 24

4 Bảng 1.4 Thay đổi chiến lược phát triển thị trường 25

6 Bảng 1.6 Thay đổi chiến lược, đối với chiến lược hội nhập 25

7 B ảng 1.7 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng

tâm

28

8 B ảng 1.8 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa ngang 28

9 Bảng 1.9 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa tổ hợp 28

11 B ảng 2.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD 10 tháng đầu năm

2015

46

12 B ảng 2.2 Thống kê đặc điểm địa bàn quản lý của Công ty 6 54

13 Bảng 2.3 Thống kê lao động hiện có tại Công ty 6 58

DANH MỤC HÌNH

2 Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 9

3 Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên c ứu môi trường vĩ mô 10

4 Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 13

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước càng ngày càng thay đổi theo hướng hội nhập sâu và toàn diện với nền kinh tế toàn cầu, cách duy nhất để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển và tiến tới dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh khôn ngoan, độc đáo, vừa thích hợp được với điều kiện hiện tại vừa đón đầu được thị trường và xu thế phát triển trong tương lai Một chiến lược kinh doanh tầm vóc, thích đáng sẽ giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ kiếm được thị phần, chỗ đứng của mình trên thị trường, giúp doanh nghiệp có tiềm lực mạnh có khả năng điều tiết, khống chế thị trường để trở thành người dẫn đầu, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Điều này đã được chứng minh bởi sự thống trị toàn cầu của Microsoft đối với thị trường công nghệ thông tin, sự thành công của Wall Mart đối với thị trường phân phối hàng tiêu dùng ở Mỹ, chuỗi hệ thống siêu thị Big C đang chiếm lĩnh thị trường phân phối bán lẻ ở Việt Nam,… Để làm được điều này, họ đã phải có một chiến lược kinh doanh thành công giúp cho doanh nghiệp biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất, và giúp họ đạt được những mục tiêu kinh doanh với chi phí thấp nhất

Trong năm 2015, hàng loạt hiệp định thương mại được ký kết và có hiệu lực, như: hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC); Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực giữa 10 nước ASEAN và 6 nước đối tác (RCEP); FTA với Liên minh châu Âu; Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP); FTA Việt Nam – Hàn Quốc; tiếp tục cắt giảm thuế quan theo cam kết tham gia Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)…Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp Việt Nam dần dần sẽ phải cạnh tranh một cách sòng phẳng với các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài, trong đó có Viễn thông Khi đó, sự cạnh tranh trong thị trường bưu chính viễn thông sẽ trở nên khốc liệt hơn rất nhiều so với tình hình hiện tại Vì vậy, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh mới thích hợp hơn với tình hình hội nhập như hiện nay càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết

Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 có trụ sở chính tại Nghệ An là một công

ty con trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Mobifone, chịu trách nhiệm kinh doanh toàn bộ các dịch vụ do Tổng công ty cung cấp đối với tất cả các nhóm khách hàng theo mục tiêu, quy hoạch và kế hoạch phát triển của Tổng Công ty trên địa bàn các tỉnh

Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, một khu vực được đánh giá là có rất nhiều tiềm năng để khai thác, chiếm lĩnh thị trường của các đối thủ mạnh trên thị trường này như Viettel, Vinaphone Muốn làm được điều đó Công ty cần xây dựng một chiến lược, mục tiêu kinh doanh rõ ràng để cùng hòa chung vào tầm nhìn chung của Tổng công ty Viễn thông Mobifone từ năm 2015 – 2020 với thông điệp “Kết nối giá trị, khơi dậy tiềm năng”, một tầm nhìn hướng đến sự phát triển toàn diện và bền vững dựa trên ba mối quan hệ trụ cột: với khách hàng, với đối tác, và với từng nhân viên mang đến sứ mệnh đem lại những sản phẩm và dịch vụ kết nối mỗi người dân, gia đình, doanh nghiệp trong một hệ sinh thái, nơi những nhu cầu trong cuộc sống, công việc, học tập và giải trí được phát hiện, đánh thức và thỏa mãn nhằm đạt được sự hài lòng, phát triển và hạnh phúc

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

M ục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Mobifone khu v ực 6 đến năm 2020 Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm có môi trường bên trong và bên ngoài

- Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

- Xây d ựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT

- Đề xuất các giải pháp để triển khai chiến lược được lựa chọn thành công

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh kết hợp nghiên cứu hoạt động thực tế và nội lực của Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 để xây dựng một chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công

ty đến năm 2020

S ố liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và được thu thập được từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của chính phủ Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đối và tương đối), và diễn giải các s ố liệu có được

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và quan điểm thực tiễn trong nghiên cứu khoa học Phương pháp nghiên cứu được áp dụng ở đây chính là sự kết hợp của các phương pháp khảo sát, phân tích, tổng hợp, so sánh và nghiên cứu thực tiễn Ngoài ra còn là sự tham khảo ý kiến của nhiều tác giả khác về những vấn đề có liên quan đến đề tài của luận văn

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một số vấn

đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành kinh doanh viễn thông Trên cơ sở đó, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai

Luận văn nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn đề kinh doanh và thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 Tác giả hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược của công ty sau này

6 Kết cấu của luận văn

Đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dịch vụ Mobifone k hu vực 6

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Mobifone

k hu vực 6 đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Michael E.Porter cho r ằng : “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt ” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất

c ả các hoạt động của công ty”

Alfred Chandler thì cho r ằng “Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ

b ản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động

và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Còn đối với William J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business Polocy & Strategic Management đã viết “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nh ất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Như vậy, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ

v ới nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho t ận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học

qu ản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, MichaelEugene porter thì: “Chiến lược kinh doanh là ngh ệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách ti ếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh là

m ột dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định

ho ặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những

ho ạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chi ến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp xác định được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế và khắc phục được những điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội

để giành ưu thế trong cạnh tranh

Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục

nh ững sự kiện xảy ra cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng

bi ển đổi của thị trường, cùng với việc triển khai chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghi ệp thích ứng với thị trường, thậm chí làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chi ếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước

m ắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết

M ục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho

nh ững năm tiếp theo

1.1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường đầy biến động

Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nh ằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xuyên suốt từ quá

trình xây d ựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải

th ực hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa ra những chi ến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết

Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo và kiểm soát

Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các

mô hình chi ến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

V ới môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai Việc

nh ận thức được kết quả mong muốn trong tương lai sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm giữ được việc gì cần làm để đạt được thành công

Quá trình qu ản trị chiến lược đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được

xu hướng vận động của thị trường Và thành quả thu được là những con số về doanh thu, l ợi nhuận cao hơn,…

Quá trình qu ản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề

ra với môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình

m ột hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến động

c ủa thị trường

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình qu ản lý chiến lược, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

Nguồn: www.marketingchienluoc.com

1.1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hi ện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức như: yếu tố bên trong c ủa doanh nghiệp mạnh hay yếu, yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như: cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp, mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín

và ưu thế cạnh tranh,vị thế của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải

th ực hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa ra những chi ến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết

Nó bao g ồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo và kiểm soát

Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các

mô hình chi ến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

1.1.3.2 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù

h ợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

PHÂN TÍCH MT KD

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

- Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:

Ho ạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chi ến lược chức năng: là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phân chức năng khác nhau trong một tổ chức như:

B ộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự,…

- Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần chú ý các điểm sau:

+ Chi ến lược kinh doanh phải gắn với môi trường: Các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác t ối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp

+ Chi ến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính ch ất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả,

+ Chi ến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong s ản xuất kinh doanh

1.1.3.3 Thực hiện chiến lược

Hình thành ho ặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ

ch ức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào triển khai trong hoạt động của doanh nghiệp Các bi ện pháp thực hiện những cấp độ khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây d ựng chiến lược Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho

nó mang l ại kết quả cao nhất có thể

1.1.3 4 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thu ộc vào sự thay đổi trong tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Có ba hoạt động chính của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- Đo lường các kết quả đã đạt được

- Th ực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ

ch ức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và sách

lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003

Môi trường vĩ mô:

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà qu ản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện

m ục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường ngành Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp trong ho ạch định chiến lược

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô thay đổi có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào

đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính

h ấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh tế, Công nghệ, Văn hóa xã h ội, Nhân khẩu học, Chính trị pháp luật và Tự nhiên:

Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

Các y ếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao g ồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước

Chính tri/pháp luật

Nhân khẩu

ngoài,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các y ếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai và là cơ sở cho các d ự báo của ngành

a) Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị, pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh

th ổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất

cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp bắt buộc

ph ải tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố sau:

- S ự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính

tr ị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều

ki ện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại

- Chính sách thu ế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế hu nhập, sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các lu ật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật

ch ống độc quyền, chống bán phá giá,

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có th ể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách

v ề cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo

v ệ người tiêu dùng,… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách

c ủa Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt

v ấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng

b ền vững

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác Sự ổn định hay không ổn định

về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay

nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghi ệp

b) Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã h ội đó tồn tại và phát triển Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe

d ọa Một doanh nghiệp muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh Các giá trị văn hóa và xã hội tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu, tài nguyên rừng biển,

sự trong sạch của môi trường nước và không khí,…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thi ết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức

Các y ếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của doanh nghi ệp gắn với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên

li ệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

c) Phân tích s ự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận xã hội thông qua các sản

ph ẩm, quá trình công nghệ bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các v ật liệu mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ

h ội và thách thức Cơ hội là nâng cao khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thể làm cho vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián

ti ếp hay trực tiếp Quan trọng nhất là sự thay đổi công nghệ sẽ tác động tới chiều cao rào c ản gia nhập và định hình lại cấu trúc ngành

Ngày nay vi ệc áp dụng công nghệ tiến bộ, đặc biệt là công nghệ cao vào sản xuất kinh doanh đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghi ệp Việc sử dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất của doanh nghiệp là những

thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh Bên cạnh đó sự phát triển của công ngh ệ cũng làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thông thường Đó là người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện các hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất Vì vậy, để hạn chế nguy cơ

t ụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của công ngh ệ và thị trường công nghệ

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003

a) Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe

d ọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia

nh ập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh

ti ềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản nhập ngành của doanh nghiệp Nếu rào chắn xâm nhập ngành cao thì sự đe dọa càng thấp và ngược lại Các rào cản chính cho việc

Các nhà c ạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh ngành

Khách hàng Các nhà cung

c ấp

S ản phẩm thay thế

h h ế

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của người nhập mới

xâm nhập một ngành nghề gồm: Tăng hiệu quả do quy mô lớn, sự khác biệt hóa về sản

ph ẩm, yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển đổi, tiếp cận với các kênh phân phối, chính sách

c ủa chính phủ

b) Cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghi ệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:

- Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh

- Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh, các tiêu chí có thể là: chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công tác Marketing, tiềm

l ực tài chính, năng lực quản lý, tổ chức

c) Quyền lực của các nhà cung ứng

Các doanh nghi ệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển, trong quá trình

ho ạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức giao hàng, phương thức thanh toán,…có nguy cơ đến lợi ích của doanh nghiệp bên cạnh những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp

d) Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là nh ững người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và b ằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách hàng

nh ằm kéo khách hàng về với mình Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghi ệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm, hậu mãi…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi

l ợi nhuận của doanh nghiệp

e) Sản phẩm thay thế và sức ép của những sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng nh ững tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện

c ủa những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản

ph ẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

Đặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm

1.2.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính

ph ủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Theo ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EFE - External Factor Evaluation (Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009) thì có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối

v ới các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng yếu, 2: Phản ứng

dưới mức trung bình, 3: Phản ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

s ố điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không

ph ụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu

tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ,

n ếu tổng số điểm là 1:Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là vi ệc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghi ệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong

t ầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức,…

Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên trong bao

g ồm phân tích văn hóa công ty, uy tín sản phẩm, danh tiếng thương hiệu, bản quyền và

bí m ật thương mại, thị phần, kinh nghiệm đã có, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý, trình độ công nghệ hiện có của doanh nghiệp

để xác định vị trí của mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và

có hi ệu quả nhất

1.2.2.1 Những nhân tố chính môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích ch ất lượng nguồn nhân lực

Ngu ồn nhân lực luôn là tài sản vô giá, yếu tố quyết định để phát triển và thành công c ủa doanh nghiệp Các doanh nghiệp rất chú trọng việc đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động Nội dung quá trình phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghi ệp gồm thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề, các chính sách nhân s ự của doanh nghiệp, năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nh ất về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo tương lai về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

Phân tích tiềm lực tài chính

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghi ệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu: nhu cầu về vốn, khả năng huy động

vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá

v ị thế của doanh nghiệp Ngoài ra còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán t ại doanh nghiệp

Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Ch ức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các

ho ạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/tác nghi ệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra Roger Schrocder cho rằng quá trình qu ản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

Kh ả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như: quy mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là

m ột trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghi ệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)

m ới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới,…Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp

c ủng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành

Phân tích ho ạt động Marketing

Marketing có th ể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và

th ỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu

s ản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

N ội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin về Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường

độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích trình độ quản lý

Các yếu tố cần phân tích về tổ chức quản lý như: Cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin, h ệ thống kiểm soát, nề nếp tổ chức, năng lực, trình độ và mức quan tâm của lãnh đạo cao nhất, các phương pháp và kỹ thuật sử dụng trong quản lý và ra quyết định

1.2.2.2 Công cụ đánh giá môi trường bên trong

Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Theo ma trận đánh giá các

y ếu tố bên trong IFE- Internal Factor Evaluation.(Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm,

2009) thì có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, 1: Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4 Trong khi đó 1: Khi

y ếu tố là điểm rất yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của doanh nghi ệp, 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu tố

là điểm rất mạnh của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

s ố điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, Nếu tổng số điểm

nh ỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

1.3.1.1 Phân tích SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị phát tri ển các loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược

điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm yếu

– nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ

khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi có sự phán đoán tốt

và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận

d ụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ

ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng phù hợp với những

xu hướng và các biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo

đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng

các chi ến lược SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt

qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức đối đầu với những mối đe

d ọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

Các chi ến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

d ụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay

gi ảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa

là m ột tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm

y ếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy thường

ph ải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ

n ợ

Để lập một ma trận SWOT thì phải trải qua 8 bước

- Li ệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

- Li ệt kê các mối đe dọa nghiêm trọng bên ngoài công ty

- Li ệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược SO vào ô thích hợp

- K ết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

c ủa chiến lược WO vào ô thích hợp

- K ết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào chi ến lược ST

- K ết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào chiến lược WT

Ph ối hợp WT

Gi ảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe

do ạ Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO- Chiến lược maxi- maxi

Là chi ến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các

cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm

đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi

Là chi ến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các

cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- Chiến lược mini - mini

Là chi ến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng

th ủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại

c ảnh không thuận lợi

Ch ất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm từ nhi ều phía như ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn,…Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược, điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất

v ấn đề Tùy theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể bị trung hòa

ho ặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T

1.3.1.2 Mô hình BCG

Đây là mô hình xác định vị trí chu kỳ sống của sản phẩm và đưa ra hướng đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa một sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Mô hình BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để

th ỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và

th ị phần tương đối

Trong ma tr ận BCG, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với người dẫn đầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng đầu và

được thể hiện ở trục hoành Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh

s ố của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất

Bên ph ải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó

Bên trái là các ho ạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường

Tr ục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm Phần trên biểu thị

t ốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%

Hình 1.6 Ma trận BCG

Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003

M ặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn

gi ản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao thấp Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng

c ủa nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan

tr ọng như lợi nhuận

Con bò sữa

- Bảo toàn thị phần tương đối

- Đầu tư có tính chất bảo vệ

- T ập trung trọng điểm vào cực đại hóa Cashflow

Điểm chết

T ối thiểu hóa đầu tư, tiếp

t ục sản xuất khi Cashflow còn dương, bán thanh lý nếu Cashflow âm

Thị phần tương đối 0%

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Trong phần này chúng ta sẽ bàn về các phương án chiến lược khác nhau nhằm vào vi ệc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của một doanh nghiệp kinh doanh, các chiến lược đó thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo được phân loại theo nhiều cách khác nhau Ở đây chúng ta tạm chia thành bốn phạm trù (loại)

M ục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc mục tiêu tăng trưởng ổn định thường đòi hỏi phải có chi ến lược tổng quát được lựa chọn từ một trong ba loại chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết), chiến lược tăng trưởng đa

d ạng hóa Phạm trù thứ tư là mục tiêu suy giảm để tăng trưởng thường đòi hỏi phải có chi ến lược cắt giảm Sau đây chúng ta sẽ bàn về các phương án chiến lược cụ thể của bốn phạm trù nói trên Cần lưu ý là các doanh nghiệp khác nhau có thể chọn các mục tiêu và chi ến lược khác nhau mà vẫn đạt kết quả về căn bản là như nhau

M ỗi phương án chiến lược công ty mà chúng ta bàn đến dưới đây có thể được theo đuổi thông qua nỗ lực bên trong hoặc bên ngoài Sự tăng trưởng thông qua con đường bên trong là nhờ sử dụng các nguồn lực và khả năng sẵn có của công ty để triển khai chi ến lược Sự tăng trưởng thông qua con đường bên ngoài là nhờ tìm kiếm, mua

l ại công ty, sáp nhập hoặc liên doanh với công ty khác Ba cách lựa chọn này cũng sẽ được bàn tới các phần sau Để dễ hiểu chúng tôi sẽ dẫn ra các thí dụ về các chiến lược kinh doanh đối nội và đối ngoại phù hợp với việc thực hiện chiến lược công ty

Ô b ảng đơn giản trên bảng số 1.1 giúp ta phân biệt các phương án chiến lược khác nhau ở công ty Điều căn bản là mỗi chiến lược mà ta bàn đến trong chương này được rút ra từ sự thay đổi một hoặc nhiều yếu tố trong năm yếu tố là: sản phẩm, thị trường, ngành nghề, cấp ngành nghề và công nghệ Xin lưu ý là giữa các yếu tố này và

ph ần cấu thành trong nội dung chức năng nhiệm vụ đã nêu trong chương 4 có một mối quan h ệ chặt chẽ với nhau:

Bảng 1.1 Thay đổi chiến lược

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

vi ệc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ

h ội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc có các thị trường hiện đang có

b ằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Bảng thay đổi chiến lược tổng quát đối với các chiến lược tăng trưởng tập trung được nêu trên bảng số 1.2

Bảng 1.2 Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung

S ản phẩm Th ị trường Ngành C ấp độ ngành Công ngh ệ Hiện đang sản

xu ất hoặc Mới

Hiện tại hoặc Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty

có ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực Đôi khi các chuyên viên đó

ch ỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào, và như vậy giao trọng trách thông qua và th ực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở

Tuy nhiên, trong các tình hu ống khác, công ty cũng cần hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung Sau đó, chiến lược được thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất

là ở công ty nếu như đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài

Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản

ph ẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên hiện đang tiêu thụ, thông thường

b ằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing Bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường

Bảng 1.3 Thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường

S ản phẩm Th ị trường Ngành C ấp độ ngành Công ngh ệ Hiện đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp

hi ện đang sản xuất Trên bảng số 1.4 là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị trường

Bảng 1.4 Thay đổi chiến lược phát triển thị trường

S ản phẩm Th ị trường Ngành C ấp độ ngành Công ngh ệ

Hi ện đang sản xuất M ới Hi ện tại Hi ện tại Hi ện tại

Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua

vi ệc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do công ty tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sát nhập hoặc mua l ại các hãng khác Trên bảng số 1.5 là bảng thay đổi chiến lược phát triển sản

ph ẩm

B ảng 1.5 Thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

Chi ến lược tăng trưởng liên kết đối với các hãng đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chi ến lược tăng trưởng tập trung (có lẽ là các thị trường đã bão hòa) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà hãng đang thực hiện Chiến lược này được phép cũng cố vị thế của hãng trong doanh nghi ệp chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật

c ủa hãng Hai chiến lược công ty về tăng trưởng liên kết có thể thực hiện tại công ty bằng cách mua lại công ty hoặc cơ sở kinh doanh bằng cách triển khai nội bộ Vì mỗi chi ến lược là sự dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành, bản này thay đổi mỗi chi ến lược biến đổi theo “Cấp độ ngành” (xem bảng số 1.6) Cần lưu ý rằng, tuy dịch chuyển đến cấp độ mới của cùng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh

v ới các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành; còn công nghệ vẫn giữ nguyên như cũ

Bảng 1.6 Thay đổi chiến lược, đối với chiến lược hội nhập

Hi ện đang sản xuất Hi ện tại Hi ện tại M ới Hi ện tại

H ội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: Hội nhập dọc ngược chiều là tăng

trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn

cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, hãng thiết lập các ngu ồn cung ứng của mình, có lẽ là bằng cách thành lập công ty con Hội nhập với bên ngoài là mua ho ặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp

H ội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có khả năng lợi dụng tiềm tàng Nó cũng có sức hấp dẫn nếu hãng

th ấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng sẵn có hay không, về phí tổn hoặc

độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng

Hội nhập ngược chiều còn là một cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp hàng một cách ch ắc chắn từ phía người cung ứng hàng

Mặc dù hội nhập ngược chiều có mang lại những điều lợi nhất định nhưng nó không ph ải là không có vấn đề Những vấn đề này thường là: phải có vốn lớn, việc

qu ản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về năng suất ở mỗi công đoạn sản xuất

Hội nhập dọc thuận chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng

b ằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

Có th ể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các

cơ sở sản xuất của mình (nếu đó là cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực lượng bán hàng, h ệ thống bán sĩ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập ngược chiều với bên ngoài

có th ể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần

Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các hãng hoặc cá nhân trung gian gần

v ới khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà hãng đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn đọng với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất Đối với hãng sản xuất nguyên vật liệu nhiều khi sự hội

nh ập thuận chiều có sức hấp dẫn như một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, và như vậy tránh được sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đến hàng hóa Nhi ều doanh nghiệp đã từng có lợi do hội nhập thuận chiều mang lại

1.3.2.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với các hãng nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Các lý do khác khi ến doanh nghiệp phải đa dạng hóa là:

- Th ị trường của một hoặc nhiều cơ sở đang tiến tới điểm bão hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm

- Cơ sở (các doanh nghiệp) đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào

m ột nơi khác có lợi nhuận cao hơn

- Doanh nghi ệp mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến (thí dụ, do các loại

s ản phẩm cùng có một loại bộ phận cấu thành chung, các phí tổn có thể phân bổ cho nhi ều đơn vị hơn)

- Lu ật pháp về chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp

mà hiện tại hãng đang tham gia

- Có thể tránh được các lỗi do thuế

- Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn

- Có th ể nhanh chóng tiếp thu nắm bắt kỹ thuật

- Có th ể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm hoặc nâng đỡ cán

bộ hiện đang làm việc

Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và

th ực thi các chiến lược cụ thể Có thể giảm bớt bản chất rủi ro của chiến lược đa dạng hóa ở một mức độ nào đó bằng năm biện pháp hướng dẫn chung như sau Thứ nhất,

ph ải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược

đa dạng hóa và hiểu được rằng hãng chọn chiến lược này là vì trình độ cá biệt chứ không phải đơn thuần chỉ nhằm khuyến khích cổ vũ Thứ hai, phải đảm bảo chắc chắn

là trình độ của hãng phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành công trong tình hình m ới Thứ ba, cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động, như đánh

giá quy mô thị trường, lối vào thị trường, phản ánh của khách hàng tiềm ẩn và các yếu

t ố liên quan đến sản xuất Thứ tư, phải biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư

quá nhi ều nguồn lực Thứ năm, phải đánh giá được các vấn đề tiềm tàng về nhân sự

và chiến lược có khả năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tính của hãng

Dưới đây là ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

- Đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng

cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhi ều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chút ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở công nghệ Bảng số 1.7

là s ự thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

B ảng 1.7 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

- Đa dạng hóa ngang: Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất Bảng thay đổi chiến lược đa

d ạng hóa ngang được nêu trong bảng số 1.8

Bảng 1.8 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa ngang

M ới Hi ện tại Hi ện tại hoặc mới Hi ện tại M ới

Cần lưu ý là mặc dù trong trường này doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp

v ề công nghệ nhưng cũng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm

- Đa dạng hóa tổ hợp: Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất Bảng thay đổi chiến lược với chi ến lược đa dạng hóa tổ hợp được nêu trong bảng số 1.9

B ảng 1.9 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa tổ hợp

S ản phẩm Th ị trường Ngành C ấp độ ngành Công ngh ệ

Cần lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chi ến lược Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm khuy ết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường Đôi khi các doanh nghi ệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng nguồn cổ phiếu của hãng khác được đánh giá thấp

M ặc dù đa dạng hóa tổ hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung

nó là chiến lược hướng ngoại

Đa dạng hóa tổ hợp không phải là không có khiếm khuyết nhất định, điều lo

ng ại trước hết là về khả năng của doanh nghiệp, trong đó có khả năng quản lý

1.3.2.4 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường

hi ệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có cơ hội khác hấp

d ẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi Ở cấp công ty có bốn chiến lược suy gi ảm một cách có kế hoạch sau:

- Cắt giảm chi phí: Đơn giản đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại Đôi khi

thuật ngữ “cắt giảm chi phí” được định nghĩa rộng hơn, tương tự như khái niệm chiến lược suy giảm mà chúng ta đưa ra Ở đây “cắt giảm chi phí” được hiểu theo nghĩa hẹp,

là chi ến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường Thông thường vấn đề được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình và thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho công nhân viên nghỉ việc, giảm sản phẩm biên tế, và đóng cửa các cơ

s ở biên tế

Vi ệc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược thu hồi vốn đầu tư Trong thực tế sự khác biệt giữa thu hồi vốn đầu tư và giảm chi phí thường chỉ là ở mức độ quy mô suy giảm Khi doanh nghiệp càng thực hiện mục tiêu gi ảm một cách thường xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, cụ thể là khi các tài sản hoặc chi nhánh chủ yếu bị bán đi

- Thu hồi lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán

hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung

hoạt động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhi ều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ

v ề mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

- Thu hoạch: Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục

đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và có ít khả năng khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung các doanh nghiệp này

gi ảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thượng đẩy nhanh sự kháng tận

c ủa doanh nghiệp

- Giải thể: Giải thể là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm

khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có k ết luận xét xử và lệnh phá sản của tòa án, nhưng biện pháp này cũng có thể được hãng định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức

1.3.2.5 Chiến lược hỗn hợp

Chi ến lược hỗn hợp bao giờ cũng có kết quả nếu doanh nghiệp đang tìm kiếm

sự tăng trưởng bằng cách sát nhập với các doanh nghiệp đa doanh nghiệp khác

Trong bối cảnh khác nhau, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược hỗn hợp theo trình t ự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó ở cấp công ty

để sau đó thực hiện một chiến lược khác

1.3.2.6 Chiến lược hướng ngoại

Như đã nhắc đến ở trên, các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại, có ba phương án chiến lược hướng ngoại là sát nh ập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác

- Sát nh ập: Tuy các thuật ngữ “mua lại” và “sát nhập” liên quan chặt chẽ với

nhau và đôi khi được sử dụng như nhau, nhưng cơ cấu công ty hợp thành theo hai hình thức nói trên là khác nhau Sự sát nhập diễn ra khi hai hay nhiều hãng kết hợp với nhau t ạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thu ận giữa các hãng tự nguyên liên kết thành một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác nhau

- Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một doanh nghiệp khác

và thu hút ho ặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành,

thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của doanh nghiệp Doanh nghiệp bị mua l ại có thể giữ lại danh tính của mình nhưng chỉ khi danh tính đó là yếu tố chiến lược cần thiết

- Vi ệc mua lại hoặc sát nhập là cần thiết hơn là phát triển nội bộ vì một số lý

do sau:

+ Có th ể doanh nghiệp mong muốn thực hiện chiến lược của họ, như thâm

nh ập thị trường mới hoặc phát triển sản phẩm mới trong tương lai tương đối gần Yếu

t ố thời gian là hết sức quan trọng khi nhằm vào mục đích “các cửa sổ chiến lược” cụ thể Trong khi việc phát triển một cơ sở nội bộ phải mất hàng năm trời thì việc mua lại

ho ặc sát nhập cho phép nhanh chóng thực hiện chiến lược của hãng

+ Phí t ổn để nâng cao năng lực nội bộ theo yêu cầu mới có thể lớn hơn nhiều chi phí mua l ại một doanh nghiệp có sẵn các khả năng đặc thù

+ Nhìn chung vi ệc phát triển nội bộ khiến cho doanh nghiệp trở thành đối thủ

c ạnh tranh mới trong thị trường liên quan Điều này có thể tạo ra tình huống cung nhiều hơn cầu, làm giảm sức hấp dẫn của thị trường Việc mua lại hoặc sát nhập với doanh nghi ệp khác là một cách để tránh tình trạng nói trên

- Liên doanh: Vi ệc liên doanh diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp lực

để thực thi một số việc nào đó mà một doanh nghiệp riêng lẽ không thể làm được Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có ba hình thức liên doanh sau:

+ Liên doanh qu ốc tế, nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính tr ị và văn hóa Trên thực tế việc liên doanh với các hãng nước ngoài là con đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở các nước sở tại

+ Nhi ều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho

c ả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất kỳ một hãng độc lập nào

+ Hình th ức liên doanh được vận dụng khi hai hay nhiều hãng có khả năng khác nhau (như vốn tri thức kỹ thuật) nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Chi ến lược phát triển tối ưu, một chiến lược chủ đạo đó chính là mô hình khi áp

d ụng mô hình GREAT, GREAT được viết tắt bởi các từ tiếng Anh: Gain-Lợi ích; Rish-Rủi ro; Expense-Chi phí; Achievable-Khả thi; Time-Thời gian Doanh nghiệp