Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại trung tâm viettel huyện kỳ anh, hà tĩnh

- Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, công tác quản lý và phát triển kênh phân phối các dịch vụ viễn thông của Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh để giúp cho Trung tâm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRƯƠNG HUY VĂN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc nhất tới Tiến sỹ - Đặng Vũ Tùng -

giáo viên hướng dẫn trực tiếp luận văn tốt nghiệp đã tận tình giúp đỡ, truyền đạt

những kiến thức, kinh nghiệm để tôi có thể hoàn thành luận văn của mình

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế

và quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ, giảng dạy, truyền đạt

những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt quá trình theo học chương trình cao học MBA Nhờ những kiến thức mà thầy cô truyền đạt, tôi đã trưởng thành hơn rất nhiều trong suốt quá trình học, đồng thời những kiến thức đó cũng giúp tôi hoạt động tốt hơn trong công việc hiện tại và sau này của mình

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh – Chi nhánh Viettel Hà Tĩnh đã tạo mọi điều kiện để tôi có được những kinh nghiệm,

kiến thức thực tế cũng như những số liệu để đánh giá một cách toàn diện về khách hàng, đối thủ cạnh tranh cũng như những số liệu nội bộ công ty để có thể hoàn thiện luận văn của mình

Trương Huy Văn

L ỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC VIẾT TẮT iv

DANH M ỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 4

1.1 Khái ni ệm, đặc điểm của dịch vụ viễn thông 4

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm về dịch vụ 4

1.1.2 Đặc điểm dịch vụ viễn thông 6

1.1.3 Chất lượng dịch vụ viễn thông 8

1.2 T ổng quan về kênh phân phối 9

1.2.1 Định nghĩa kênh phân phối 9

1.2.2.Vai trò kênh phân phối 10

1.2.3.Chức năng kênh phân phối 10

1.2.4 Tầm quan trọng của kênh phân phối 11

1.2.5 Cấu trúc của kênh phân phối 12

1.3 Thiết kế và quản lý kênh phân phối 17

1.3.1 Thiết kế kênh phân phối 17

1.3.2 Quản lý kênh phân phối 18

1.3.3 Lựa chọn các thành viên kênh 18

1.3.4 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 20

1.3.5 Đánh giá các thành viên kênh 23

1.3.6 Các quan hệ trong kênh phân phối 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM VIETTEL HUYỆN KỲ ANH, HÀ TĨNH 31

2.1 T ổng quan thị trường viễn thông 31

2.1.1 Thị trường viễn thông Việt Nam 31

2.1.2 Thị trường viễn thông tại huyện Kỳ Anh – Hà Tĩnh 33

2.2 T ổng quan về Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh– Chi nhánh Viettel Hà Tĩnh 34

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh 36

2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 37

2.3 Th ực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm Viettel huy ện Kỳ Anh 44

2.3.1 Thực trạng công tác thiết kế kênh 44

2.3.2 Các thành viên của kênh phân phối 46

2.3.3 Quyền lợi và nghĩa vụ của các kênh tham gia phân phối 61

2.3.4 Xung đột trong kênh phân phối 68

2.4 Công tác qu ản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 70

2.4.1 Lựa chọn và phát triển kênh phân phối 71

2.4.2 Động viên và khuyến khích các thành viên kênh 73

2.4.3 Đánh giá hệ thống kênh phân phối 76

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM VIETTEL HUYỆN KỲ ANH, HÀ TĨNH 85

3.1 Phương hướng phát triển kênh phân phối của trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh 85

3.2 Các gi ải pháp cải thiện hệ thống kênh phân phối 86

3.2.1 Giải pháp đổi mới mô hình kênh phân phối 86

3.2.2 Giải pháp tạo thuận lợi cho các thành viên trong kênh phân phối 95

3.2.3 Giải pháp cải thiện đội ngũ nhân sự 98

3.3 Điều kiện thực hiện các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 100

K ẾT LUẬN 103

DANH M ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tổng hợp doanh thu trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh (2012-2015) 35

Bảng 2.2 Số lượng các thành viên kênh của trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh 46

Bảng 2.3 Kết quả bán hàng của kênh phân phối tại trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh từ năm 2013 đến năm 2015 47

Bảng 2.4 Kết quả thực hiện chỉ tiêu kênh cửa hàng trực tiếp và siêu thị XNK tháng 03-2016 52

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động bán hàng kênh bán hàng lưu động tháng 03-2016 54

Bảng 2.6 Kết quả hoạt động thu cước của kênh BHTT tháng 03-2016 55

Bảng 2.7 Kết quả hoạt bán hàng của đại lý tháng 03-2016 57

Bảng 2.8 Kết quả hoạt động bán hàng của nhân viên quản lý kênh điểm bán tháng 03-2016 58

Bảng 2.9 Kết quả hoạt động bán hàng của kênh điểm GDX tháng 03-2016 60

Bảng 2.10 Quy hoạch kênh của trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh 70

Bảng 2.11 Chiết khấu bán hàng của kênh phân phối 74

Bảng 3.1 Đề xuất hỗ trợ thâm niên cho CTV đa dịch vụ 88

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quản lý kênh phân phối 18

Hình 2.1 Biểu đồ thị phần di động (T12/2015) 31

Hình 2.2: Mô hình kênh phân phối của trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh 45

Hình 2.3 Sơ đồ quy trình bán hàng tại cửa hàng trực tiếp và siêu thị XNK 51

Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối mới 86

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hiện nay, thị trường viễn thông Việt Nam đã phát triển rất mạnh mẽ với sự tham gia hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ phi truyền thống Cùng với việc khách hàng ngày càng có nhiều quyền lựa chọn, quyết định sử dụng loại hình sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp, tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp viễn thông ngày càng trở nên khốc liệt hơn

Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh – Chi nhánh Viettel Hà Tĩnh tham gia vào

thị trường viễn thông từ năm 2004 Với hệ thống cửa hàng, siêu thị, điểm giao dịch

xã, điểm bán và lực lượng cộng tác viên địa bàn đã giúp Trung tâm tiếp cận, cung

cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất Tuy nhiên thị trường viễn thông tại huyện Kỳ Anh không phải chỉ riêng sân chơi của Viettel mà các đối thủ khác: Vinaphone, mobifone cũng hoạt động quyết liệt để giành giật thị trường và thị phần Các đối thủ cũng tập trung vào phát triển kênh phân phối, giảm giá dịch vụ và tăng cường chăm sóc khách hàng sau bán để tạo ưu thế cạnh tranh

với Viettel

Trong bối cảnh thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động của các kênh phân phối là việc hết sức cần thiết Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại trung

tâm Viettel huyện Kỳ Anh, Hà Tĩnh” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản trị

kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng kết quả hoạt động của kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh

- Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối các dịch vụ của viễn thông của trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh qua đó tìm hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của kênh để phát triển và tìm ra giải pháp hoàn thiện

- Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, công tác quản lý

và phát triển kênh phân phối các dịch vụ viễn thông của Trung tâm Viettel huyện

Kỳ Anh để giúp cho Trung tâm Viettel Kỳ Anh nói riêng và Chi nhánh Viettel Hà Tĩnh nói chung có được hệ thống kênh phân phối tối ưu làm đòn bẩy giúp Viettel chiếm lĩnh thị phần và hoàn thành chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được công ty giao

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Vấn đề nghiên cứu: Viettel kinh doanh đa ngành nghề nhưng trong đó dịch

vụ viễn thông là dịch vụ trọng tâm Do đó, luận văn chỉ nghiên cứu các vấn đề về kênh phân phối và hoạt động quản lý kênh phân phối đối với dịch vụ viễn thông của Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh, cụ thể là dịch vụ: Di động (098); cố định băng

rộng, homephone và các dịch vụ giải pháp công nghệ thông tin

- Phạm vi nghiên cứu: Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh là đơn vị lớn nhất cả

tỉnh Hà Tĩnh về quy mô doanh thu cũng như các loại hình dịch vụ do vậy chọn trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh làm đại diện cho hoàn thiện kênh phân phối và công tác quản lý kênh phân phối của Viettel huyện tại tỉnh Hà Tĩnh

- Đối tượng nghiên cứu:

 Nghiên cứu các loại kênh tại trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh, bao gồm: + Kênh cửa hàng trực tiếp, siêu thị xuất nhập khẩu

+ Kênh điểm bán

+ Kênh đại lý

+ Kênh điểm giao dịch xã

+ Kênh bán hàng lưu động

+ Kênh nhân viên địa bàn

 Nghiên cứu công tác quản lý hoạt động của kênh phân phối tại trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh

- Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp: từ tháng 06/2015 đến tháng 03/2016

- Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: từ tháng 12/2015 đến tháng 03/2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở của lý thuyết kênh phân phối, luận văn sử dụng các phương pháp sau

để nghiên cứu: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê kinh kế dựa trên số liệu, tài liệu, kết quả nghiên cứu, thống kê thực tế tại Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh, Hà Tĩnh Nguồn lấy số liệu:

+ Số liệu thứ cấp: lấy từ báo cáo của trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh, Viettel Hà Tĩnh và nguồn internet

+ Số liệu sơ cấp: điều tra thực tiễn và kinh nghiệm trong quá trình công tác

5 Kết cấu luận văn

Nội dung chính của luận văn được trình bày thành 03 chương, gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối đối với dịch vụ viễn thông

Chương 2: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh, Hà Tĩnh

Chương 3: Gi ải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm Viettel huyện Kỳ Anh, Hà Tĩnh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

ĐỐI VỚI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

1.1 Khái ni ệm, đặc điểm của dịch vụ viễn thông

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm về dịch vụ

1.1.1.1 Khái ni ệm về dịch vụ

D ịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm

vi ho ặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất (PGS.TS Lưu Văn Nghiêm, 2008)

Trên góc độ hàng hóa, dịch vụ là hàng hóa vô hình mang lại chuỗi giá trị thỏa mãn một nhu cầu nào đó của thị trường

Mỗi loại dịch vụ mang lại cho người tiêu dùng một giá trị nào đó Giá trị của dịch vụ gắn liền với lợi ích mà họ nhận được từ dịch vụ Như vậy, ở đây chưa bàn

tới giá trị của hàng hóa dịch vụ mang tính học thuật như trong kinh tế chính trị, cũng chưa phải là giá trị sử dụng, vì vậy giá trị sử dụng có phạm vi rộng lớn hơn

Giá trị ở đây thỏa mãn như cầu mong đợi của người tiêu dùng, nó có quan hệ mật thi ết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ

Để hiểu sâu hơn dịch vụ, chúng ta cần tìm hiểu thêm những vấn đề liên quan đến sản xuất cung ứng dịch vụ:

 D ịch vụ cơ bản: là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn lợi ích cơ bản (chính)

của người tiêu dùng đối với dịch vụ đó Đó chính là mục tiêu tìm kiếm của người mua Ví

dụ, đối với dịch vụ viễn thông thì đó chính là khả năng đáp ứng tốt sự thông suốt về tín

hiệu giữa hai đầu dây hay sự ổn định về mạng đối với dịch vụ internet

 D ịch vụ bao quanh: là những dịch vụ phụ hoặc các khâu của dịch vụ được

hình thành nhằm mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng Dịch vụ bao quanh có

thể nằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản và tăng thêm lợi ích cốt lõi hoặc có thể

là những dịch vụ độc lập mang lại lợi ích phụ thêm

 D ịch vụ sơ đẳng: bao gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh của doanh

nghiệp phải đạt tới một mức độ nào đó và tương ứng người tiêu dùng nhận được

một chuỗi giá trị xác định nào đó phù hợp với chi phí mà khách hàng đã thanh toán

Dịch vụ sơ đẳng gắn liền với cấu trúc dịch vụ, với các mức và quy chế dịch vụ của những nhà cung cấp

 D ịch vụ tổng thể: là hệ thống dịch vụ bao gồm dịch vụ cơ bản, dịch vụ bao

quanh, dịch vụ sơ đẳng Dịch vụ tổng thể thường không ổn định, nó phụ thuộc vào các dịch vụ thành phần hợp thành Doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng dịch vụ tổng thể khi tiêu dùng nó Dịch vụ tổng thể thay đổi lợi ích cũng thay đổi theo

1.1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ

Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, nó có những nét đặc trưng riêng mà hàng hóa hiện hữu không có được Dịch vụ có bốn đặc điểm nổi bật là:

 Tính vô hình: Các dịch vụ đều không sờ thấy được, không thể nào nhìn thấy,

thử mùi vị, nghe hay gửi chúng trước khi có được chúng Để có lòng tin của khách hàng đối với mình, người cung ứng dịch vụ có thể thi hành một loạt những biện pháp

cụ thể Thứ nhất, người cung cấp có thể tăng tính hữu hình của dịch vụ Thứ hai, người cung ứng có thể không chỉ mô tả dịch vụ của mình mà còn làm khách hàng chú ý đến những lơi ích có liên quan đến dịch vụ đó Thứ ba, người cung ứng có thể nghĩ ra

những tên gọi cho dịch vụ của mình Cuối cùng, người cung ứng có thể mời một người

nổi tiếng nào đó tham gia tuyên truyền cho dịch vụ của mình

 Tính không th ể tách rời khỏi nguồn gốc: Sản phẩm dịch vụ gắn liền hoạt

động sản xuất và phân phối Các sản phẩm cụ thể không đồng nhất nhưng mang tính hệ thống và đều từ cấu trúc của dịch vụ cơ bản phát triển thành Một sản phẩm

dịch vụ cụ thể gắn liền với cấu trúc của nó và là kết quả của quá trình hoạt động của

hệ thống cấu trúc đó Quá trình sản xuất gắn liền với việc tiêu dùng dịch vụ Người tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ cho chính mình

 Tính không đồng nhất: Sản phẩm dịch vụ không tiêu chuẩn hóa được, do

dịch vụ chịu sự chi phối của nhiều yếu tố môi trường khó kiểm soát Trước hết do

hoạt động cung ứng, các nhân viên cung ứng cấp dịch vụ không thể tạo ra được các

dịch vụ như nhau trong những thời gian làm việc khác nhau Khách hàng tiêu dùng

là người quyết định chất lượng dịch vụ dựa vào cảm nhận của họ Trong những thời gian khác nhau, sự cảm nhận cũng khác nhau, những khách hàng khác nhau cũng có những cảm nhận khác nhau Sản phẩm dịch vụ sẽ có giá trị cao khi thỏa mãn nhu

cầu riêng biệt của khách hàng Do vậy, trong cung cấp dịch vụ thường thực hiện cá nhân hóa, thoát ly khỏi những qui chế Điều đó càng làm cho dịch vụ tăng thêm

mức độ khác biệt giữa chúng Dịch vụ vô hình ở đầu ra nên không thể đo lường và quy chuẩn được Dịch vụ không đồng nhất còn do môi trường vật chất hay thay đổi

 Tính không lưu trữ: Dịch vụ không thể tồn kho, không cất trữ và không

thể vận chuyển từ khu vực này tới khu vực khác Dịch vụ không lưu giữ được nên

việc sản xuất mua bán và tiêu dùng dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian Quan hệ cung cầu cục bộ giữa các thời điểm khác nhau trong ngày, trong tuần hoặc trong tháng bị

mất cân đối từ đặc điểm này

1.1.2 Đặc điểm dịch vụ viễn thông

Thuật ngữ “Viễn Thông” được ghép bởi hai từ là communication (nghĩa là liên lạc) và tele (nghĩa là xa) được đưa ra vào năm 1904 Thuật ngữ viễn thông dùng để

chỉ tập hợp các thiết bị, giao thức để truyền thông tin từ nơi này đến nơi khác, mà ở

đó, sẽ có một máy phát ở nguồn, thông tin được truyền qua kênh truyền, để đến đích, nơi có một máy thu Nhiệm vụ của viễn thông là truyền thông tin nhanh, chính xác, có tính bảo mật cao, đáp ứng tốt các nhu cầu thông tin của con người

Dịch vụ viễn thông là loại hình dịch vụ mang lại giá trị thỏa mãn cho người sử

dụng viễn thông, như là các dịch vụ trả trước, trả sau, giá trị gia tăng…

Ngành dịch vụ viễn thông, ngoài các đặc điểm như của các ngành dịch vụ khác, còn có thêm các đặc điểm sau đây:

Một trong những đặc điểm nổi bật của dịch vụ viễn thông là phụ thuộc vào

sự cảm nhận của khách hàng Chúng ta biết rằng, mỗi khách hàng lại luôn có nhu

cầu, sở thích khác nhau, do đó việc nghiên cứu để hiểu biết đặc điểm của khách hàng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng đối với những người kinh doanh dịch vụ

viễn thông

Quá trình s ản xuất viễn thông mang tính dây chuyền: Để tạo một sản phẩm

viễn thông hoàn chỉnh, có nhiều cá nhân, đơn vị cùng tham gia vào quá trình truyền đưa tin tức Với đặc điểm này cần phải có quy định thống nhất về thể lệ, thủ tục, quy trình khai thác dịch vụ, quy trình bảo dưỡng các thiết bị thông tin, các thiết bị đưa vào sử dụng phải theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật do Bộ thông tin và truyền thông ban hành, chính sách phát triển mạng phải đồng bộ, phù hợp và cũng phải thống nhất trong công tác đào tạo nguồn nhân lực…

Không tách r ời giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm: Với dịch vụ viễn

thông, khi khách hàng có nhu cầu thì mới có sản xuất, và khi thông tin gửi đến người nhận cũng là lúc người nhận tiêu thụ sản phẩm Hay nói cách khác trong sản xuất dịch vụ viễn thông quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm diễn ra đồng

thời Với đặc điểm này nếu dịch vụ được tạo ra với chất lượng xấu sẽ gây tác hại rất lớn với người tiêu dùng

Sự hiện diện của khách hàng trong quá trình sản xuất:Trong sản xuất viễn

thông khách hàng phải có mặt tại quầy giao dịch, hoặc cùng với thiết bị thuê bao để

bắt đầu qui trình sản xuất khi khách hàng có nhu cầu Để quy trình diễn ra đúng, đảm bảo chất lượng thì công việc phải được thực hiện đúng ngay từ đầu Điều này đòi hỏi khách hàng phải nắm rõ một số qui định, thể lệ, nếu không việc sản xuất sẽ

diễn ra không trôi chảy Ngoài ra, có sự hiện diện của khách hàng trong quá trình

sản xuất làm cho công việc khó kiểm soát hơn vì khách hàng thường đem lại những

yếu tố bất ngờ

T ải trọng không đồng đều theo không gian và thời gian: Tải trọng là lượng

nhu cầu thông tin mà khách hàng muốn đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông phải

phục vụ trong một khoảng thời gian nhất định nào đó

Nhu cầu về truyền đưa tin tức rất đa dạng, xuất hiện bất kỳ tại những địa điểm và thời gian khác nhau, điều này dẫn đến tải trọng trong ngành bưu điện cũng dao động không đồng đều theo không gian và thời gian Vấn đề này đòi hỏi ngành bưu điện phải có một lượng dự trữ đáng kể về phương tiện, thiết bị thông tin và lao động mới đảm bảo lưu thoát hết mọi nhu cầu truyền đưa thông tin hay đảm bảo chất lượng tin tức (về vận tốc)

S ản phẩm không đồng nhất, không đồng chủng, không đồng loạt: Do yêu

cầu về loại hình thông tin của khách hàng khác nhau, nội dung và tính chất thông tin khác nhau, có thể cùng một loại hình dịch vụ, cũng không thể sản xuất hàng loạt sản

phẩm đồng nhất như nhau, chính vì vậy việc đảm bảo chất lượng cũng phức tạp, đòi

hỏi phải đầy đủ, chặt chẽ

1.1.3 Chất lượng dịch vụ viễn thông

Chất lượng dịch vụ viễn thông khác với chất lượng hàng hóa (Sản phẩm hữu hình) ở chỗ người sử dụng các dịch vụ viễn thông về mặt nguyên tắc không thể từ chối việc tiêu dùng dịch vụ không đạt chất lượng vì các dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình sản xuất chúng Thông tin được truyền đi với sự sai

lệch về nội dung hoặc với sự chậm trễ đáng kể, không những làm mất đi ý nghĩa của nó, mà còn mang lại thiệt hại đáng kể cho người tiêu dùng

Chất lượng dịch vụ viễn thông phụ thuộc vào một tập hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Nó được xác định bằng các điều kiện kinh tế – tài chính của sự phát triển của ngành viễn thông công nghệ thông tin, bằng trình độ kỹ thuật của các phương tiện thông tin, bằng việc tổ chức sản xuất, bằng trạng thái mạng lưới kết nối các điểm thông tin, bằng kỹ thuật khai thác, thiết bị và công trình viễn thông, bằng việc đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật trong các công nghệ và hệ thống truyền thông, bằng hiệu quả sử dụng các nguồn lực: nhân lực, vật lực và tài chính, bằng yêu cầu của người tiêu dùng đối với số lượng và chất lượng các dịch vụ và mức độ thỏa mãn các yêu cầu đó

Chất lượng dịch vụ viễn thông được đặc trưng bằng các chỉ tiêu đánh giá các chức năng của sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng về mức độ nhanh chóng, chính xác của sự truyền đưa thông tin và

độ tin cậy của các phương tiện thông tin, cũng như các chỉ tiêu phản ánh quá trình

phục vụ người tiêu dùng như mức tiếp cận, sự tiện lợi của việc sử dụng các phương

tiện thông tin, mức độ đáp ứng nhu cầu về các dịch vụ, văn hoá và thái độ phục vụ

Do vậy, chất lượng dịch vụ viễn thông bao gồm hai khía cạnh: Chất lượng

d ịch vụ và chất lượng phục vụ viễn thông

- Ch ất lượng dịch vụ viễn thông được thể hiện ở các chỉ tiêu như tốc độ truyền

đưa tin tức, độ chính xác trung thực của việc truyền đưa, độ khôi phục tin tức và độ

hoạt động ổn định của các phương tiện thông tin

- Chất lượng phục vụ viễn thông gồm:

+ Mức độ phổ cập các phương tiện thông tin và mức độ thỏa mãn các nhu cầu

của toàn xã hội về các dịch vụ thông tin

+ Chất lượng phục vụ là văn hoá và thái độ phục vụ của điện thoại viên, giao

dịch viên… nói chung là phong cách phục vụ của nhân viên viễn thông

Đối với khách hàng chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ là đồng nhất

Với người tiêu dùng, mức độ thỏa mãn nhu cầu rất quan trọng, đó là tính sẵn sàng

và khả năng các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ cho khách hàng vào đúng thời điểm, ở nơi tiện lợi và với chất lượng cao

1.2 T ổng quan về kênh phân phối

1.2.1 Định nghĩa kênh phân phối

Có nhiều định nghĩa về kênh phân phối khác nhau tuỳ theo quan điểm sử dụng + Theo quan điểm của người sản xuất:

Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau

+ Theo quan điểm trung gian:

Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

+ Theo quan điểm của người tiêu dùng:

Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại

+ Theo quan điểm Marketing:

Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc (quan hệ) ở bên ngoài để quản

lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó Nói cách khác, nó

là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu

cầu của họ

Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối tượng

Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng

Tuy nhiên, đứng trên góc độ quản trị kinh doanh, tác giả sử dụng quan điểm làm quyết định quản lý kênh phân phối của nhà quản trị ở các doanh nghiệp Ở đây quản trị kênh phân phối là một nhóm biện pháp marketing quan trọng và là một trong những lĩnh vực quyết định quan trọng và phức tạp của các nhà quản trị marketing Với quan điểm đó kênh phân phối được định nghĩa như là: “Một tổ chức

hệ thống và quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

1.2.2.Vai trò kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi

nó trở thành một phần tải sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân

và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

1.2.3.Chức năng kênh phân phối

Ch ức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh

phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch

vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử

dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác

Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng: Chức năng này liên quan đến việc

sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán được

dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ

đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa,

dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động

Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần

thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán

Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình

phân phối sản phẩm trên thị trường

Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh

và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường

1.2.4 Tầm quan trọng của kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của

một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản

phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động marketing tổng thể

của doanh nghiệp Chực năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân

phối sản phẩm trên thị trường do doanh nghiệp tổ chức và quản lý

Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Phát triển các chiến lược marketing thanh công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị “copy” bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn

dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo

và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác

dụng trong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản trị kinh doanh ở mọi loại doanh nghiệp kẻ cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược marketing phải dựa vào canh tranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối của họ là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu

quả trên thị trường Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chung sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và chật lượng, đúng mức giá và theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn Chỉ có

nhờ tổ chức và quản lý các kênh phân phối một cách khoa học thì những khả năng này mới được thực hiện

1.2.5 C ấu trúc của kênh phân phối

Khi xem xét kênh cấu trúc kênh, chúng ta thường thấy sơ đồ biểu diễn dưới

Trong đó: M: Người sản xuất A: Đại lý

W: Người bán buôn R: Người bán lẻ C: Người tiêu dùng

Kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau Kênh phân phối là một

hệ thống các thanh tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo

ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dung mua và sử dụng Vì vậy, cấu trúc kênh

phân ph ối như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

- Chiều dài kênh được xác định bởi số cấp độ TG có mặt trong kênh Khi cấp

độ TG trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài Ví dụ: Kênh

gồm: Người SX -> Người bán buôn -> Người bán lẻ -> Người tiêu cùng là dài hơn kênh gồm Người SX -> Người tiêu dùng Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến các kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian (cả bán buôn

và bán lẻ)

- Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cập độ kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp đọ trung gian trong kênh có thể

biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối

chủ yếu (1) phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường; (2) phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định; (3) phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở một cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm

Ví dụ, hàng lương thực thực phẩm có thể bán qua các hộ bán lẻ ở chợ, các cửa hàng

mặt phố, các siêu thị

• Đối với hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân

Ở sơ đồ trên, kênh A là một kênh trực tiếp, bởi vì người sản xuất bán trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân theo cách này

Ví dụ, các doanh nghiệp sử dụng lực lượng giao hàng tận nhà, hoặc họ xây chuỗi

cửa hàng giới thiêu sản phẩm để bán sản phẩm của chính họ Do không có trung gian trong kênh trực tiếp, nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng

của kênh phân phối Kênh trực tiếp rất thích hợp với những hàng hóa có đặc điểm

dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp; khách hàng tập trung ở các khu vực địa lý và một số điều kiện khác

Ba hình thức còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian thương

mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dụng và họ thực hiện nhiều chức năng phân phối của kênh

Kênh B thường được gọi là kênh một cấp, sản phẩm từ người sản xuất qua người bán lẻ để tới người tiêu dùng Kênh này thường được hình thành khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất hoặc khi bán qua nhà bán buôn sẽ làm tăng chi phí phân phối Ở đây, hoặc người sản

xuất hoặc người bán lẻ thấy rằng họ tự đảm nhiệm các chức năng bán buôn sẽ có

hiệu quả hơn là sử dụng các nhà bán buôn độc lập Có nhiều nhân tố làm cho nhà bán buôn không thể dự trữ tất cả các kiểu loại sản phẩm cần để thỏa mãn nhu cầu người mua Hơn nữa, chi phí để giữ tồn kho sản phẩm quá cao

Kênh C thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn Kênh

C thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí

thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng Đây cũng là những hàng hóa có

số lượng người tiêu dùng lớn, phân bổ trên thị trường rộng

Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, được nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ nhỏ sử dụng Ở đây đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Số doanh nghiệp lớn kinh doanh trên phạm vị

thị trường rộng lớn, khách hàng lại phân tán cũng có thể sử dụng các đại lý trên các khu vực thị trường để đảm nhiệm cung cấp hàng hóa cho các khu vực thị trường đó

• Cấu trúc bổ trợ phân phối

Vì chúng ta định nghĩa kênh phân phối chỉ bao gồm những thành viên tham gia thực hiện các chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu, nên

những người không thực hiện các chức năng này không phải là một bộ phận của cấu trúc chính của kênh Chúng ta xác định những người tham gia thực hiện các công việc phân phối nhưng không phải thành viên kênh thuộc về cấu trúc bổ trợ của kênh phân phối Cụ thể hơn, chúng ta định nghĩa cấu trúc bổ trợ như là tất cả các tổ chức, các đơn

vị và cá nhân trợ giúp cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung cấp các dịch vụ phân phối chuyên môn hóa của họ

Những người quản lý kênh phải quan tâm phát triển cấu trục bổ trợ cũng như

là phát triển cấu trúc chính thức của kênh Đó là, họ phải tập trung vào phân công các công việc phân phối cho các tổ chức này thực hiện sao cho phù hợp nhất Mặc

dù, người quản lý kênh đang phân chia công việc cho những người tham gia không

phải thành viên của kênh, nhưng các vấn để nảy sinh trong phát triển và quản lý cấu trúc bổ trợ chắc chắn là đơn giản hơn phát triển và quản lý cấu trúc kênh Điều này

là vì các công ty và đơn vị bổ trợ không đóng vai trò như một mắt xích chủ yếu của quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ tới thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.Vai trò của các tổ chức bổ trợ chỉ như là người cung cấp dịch vụ cho các thành viên kênh một khi các quyết định phân phối cơ bản đã được đưa ra Ví dụ, các công ty vận tải thuần túy cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ địa điểm này đến địa điểm khác theo hợp đồng ký kết với nhà sản xuất, bán buôn hay bán lẻ - những thành viên kênh

Để phát triển các cấu trúc bổ trợ, người quản lý kênh phải quan hệ với các tổ

chức bổ trợ, những người nằm ngoài quá trình quyết định kênh phân phối và họ nhìn chung không quan tâm nhiều đến hiệu quả hoạt động của kênh như các thành viên kênh Vì vậy, người quản lý không phải đàm phán hoặc phân chia công việc

với họ trên cơ sở giống như với các thành viên khác Ví dụ: Công việc cơ bản cho người sản xuất là chọn người phân phối tập trung xúc tiến và bán sản phẩm của mình chống lại sự cạnh tranh của những người sản xuất khác

Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người sản xuất phải đối mặt với các vấn đề khó khăn như chọn các thành viên kênh, vai trò của mỗi thành viên như thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện như thế nào? Hoạt động

của người bán buôn, bán lẻ sẽ được đánh giá như thế nào? Ngược lại khi phát triển

cấu trúc bổ trợ, người quản lý kênh quan hệ với các tổ chức bổ trợ để thuê họ thực hiện một phần các công việc phân phối – họ nằm ngoài quá trình mua và bán hàng hóa qua kênh Nhìn chung, các tổ chức bổ trợ không quan tâm đến hoạt động phân

phối tiêu thụ hàng hóa như các thành viên kênh, thâm chí các công ty vận tải chỉ đơn thuần thực hiện các công việc vận chuyển sản phẩm từ điểm A đến điểm B, hay ngân hàng chỉ đơn thuần làm trung gian thanh toán, công ty kho đơn thuần làm nhiệm vụ

bảo quản hàng hóa mà thôi

• Sự phân chia cấu trúc kênh

Sự phân chia cấu trúc kênh tập trung vào việc phân chia công việc phân phối theo những cách thức khác nhau để đáp ứng các yêu cầu phân phối tổng thể và có

thể dễ dàng chuyên môn hóa Tất cả các dòng chảy trong kênh phân phối có thể được tổ chức theo những cách khác nhau để đạt được các nhiệm vụ của nó bằng các

nỗ lực hoạt động hoặc bằng mạng lưới các trung gian khác nhau Một sản phẩm có

thể thay đổi quyền sở hữu một hoặc nhiều lần mà không có sự di chuyển vật chất Ngược lại, sản phẩm đó có thể được vận chuyển suốt dọc đất nước trong khi vẫn không thay đổi quyền sở hữu

Các hoạt động liên quan đến phân phối vật chất không liên quan trực tiếp đến

những nỗ lực tạo ra trao đổi như là quảng cáo giá, tín dụng, và bán hàng cá nhân Sự độc lập của các dòng chảy là cần thiết để tăng tính chuyên môn hóa trong thực hiện

từng chức năng phân phối Trên thực tế, mạng lưới kênh hiệu quả nhất để đạt lượng bán có lợi nhuận cao thường đòi hỏi có dòng kênh phân phối vật chất có hiệu quả nhất Kênh phân phối bao gồm các thành viên chuyên môn hóa như các nhà sản

xuất, lực lượng bán hàng cá nhân, các nhà bán buôn bán lẻ Tất cả đều có liên quan đến đàm phán, tiếp xúc, và quản lý bán, Trong kênh phân phối, dòng phân phối vật

chất chứa đựng một mạng lưới các doanh nghiệp /cá nhân liên quan đến chức năng vận chuyển, lưu kho sản phẩm vật chất Những người tham gia là các nhà chuyên môn hóa về phân phối vật chất liên quan đến sự di chuyển, bảo quản sản phẩm Dòng phân phối vật chất cung cấp lợi ích về thời gian và địa điểm ở một mức chi phí phù hợp với các mục tiêu phân phối

Sự phân chia cấu trúc kênh nên được khuyến khích mở rộng vì nó dấn đến cải thiện hiệu quả hoạt động phân phối nhờ chuyên môn hóa các chức năng phân phối

Sự phân chia công việc phân phối không cần đảm bảo hoàn toàn về luật pháp Cũng

một trung gian có thể đồng thời thực hiện tất cả các hoạt động trao đổi và phân phối vật chất những nhà bán buôn thành công phải phối hợp tốt việc thực hiện đồng thời các yêu cầu cơ bản của các dòng chảy trong kênh phân phối

1.3 Thiết kế và quản lý kênh phân phối

1.3.1 Thi ết kế kênh phân phối

Mỗi công ty, mỗi lĩnh vực khác nhau sẽ có các phương cách phân phối sản

phẩm khác nhau Việc tạo ra được kênh phân phối tốt cũng giống như có sức cạnh tranh tốt Vì thế việc thiết kế kênh phân phối mới lạ, phù hợp, thỏa mãn người tiêu dùng và các đối tác tham gia kênh là việc quan trọng

Việc thiết kế kênh phân phối thường dựa trên các yếu tố chính sau: thị trường mục tiêu; loại hình phân phối, tầng kênh phân phối, những loại tư liệu và công nghệ được các thành viên sử dụng

Loại hình phân phối: có thể là phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người

tiêu dùng, hoặc là phân phối qua các đại lý

Tầng kênh phân phối: mỗi một trung gian tham gia vào kênh phân phối đều

có một vai trò nhất định trong việc đưa sẩn phẩm từ nhà sản xuất tới tay người tiêu dung, và mỗi trung gian đó được coi là một tầng nấc trong kênh phân phối Có thể

có loại hình phân phối chỉ có một trung gian; hoặc thông qua nhà bán sỉ; các đại lý cấp 1, đại lý cấp 2…Cũng chính từ các tầng nấc trung gian này sẽ quyết định tới chiều dài của kênh

Ví dụ, nếu sản phẩm từ nhà sản xuất trực tiếp tới tay người tiêu dùng là không

có tầng nấc kênh; nếu thông qua cửa hàng là 1 kênh; nếu thông qua các đại lý như đại lý cấp 1, cấp 2 là 2 kênh…

Một tổ chức có thể thiết kế kênh theo ba hướng:

*Mục tiêu

*Chiến lược

*Khả năng cạnh tranh marketing

Nếu định hướng theo mục tiêu sẽ thiết kế thế là mục tiêu lý tưởng, mục tiêu

vừa phải, mục tiêu có thể thực hiện để từ đó có các quyết định cho mục tiêu phù hợp và có hiệu quả cao nhất

Định hướng thiết kế kênh theo chiến lược sẽ nghiên cứu và phát huy các lợi

thế trong cạnh tranh Thông qua sức cạnh tranh của mình để đạt được thị trường

Định hướng theo khả năng cạnh tranh sẽ liên quan đến sự thích hợp giữa dịch vụ, người trung gian và khách hàng Ví dụ như khách hàng sẽ tìm mua hàng ở những nơi gần hoặc dễ đỗ xe để tiết kiệm thời gian hoặc khi mua hàng sẽ so sánh giá cả…

Một vấn đề quan trọng khác trong thiết kế kênh phân phối là lựa chọn thiết kế kênh Làm thế nào để chọn phương cách thích hợp nhất giữa hàng loạt các chiến lược phân phối Điều đó phụ thuộc vào khả năng, nguồn lực tài chính và các tác động khác

1.3.2 Qu ản lý kênh phân phối

Quản lý kênh là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của kênh

nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Việc quản lý kênh bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Quản lý kênh gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh Một hệ

thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó

có thông suốt không

Việc quản lý kênh bao gồm công tác lựa chọn các thành viên kênh, động viên, khuyến khích và giám sát, đánh giá các thành viên kênh

Hình 1.1: Quản lý kênh phân phối

(Nguồn: Trương Đình Chiến, năm 1999)

1.3.3 Lựa chọn các thành viên kênh

Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua ba bước cơ bản sau:

• Tìm kiếm các thành viên kênh;

• Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá các thành viên kênh;

• Bảo đảm các thành viên chắc chắn tham gia kênh

Thông tin

phản

hồi

Lựa chọn Khuyến khích

Giám sát, đánh giá

Tìm kiếm các thành viên kênh

Để có thể tìm ra các thành viên kênh có khả năng, người quản lý kênh có thể thông qua các nguồn sau:

- Tổ chức bán theo khu vực

- Các nguồn thương mại

- Các điều tra người bán lại

- Các khách hàng

- Các quảng cáo có thể đưa ra một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn

- Các hội thương mại hay hội nghị

- Các nguồn thông tin khác như: Phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, danh bạ điện thoại, các trang vàng, thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập vv…

Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Các tiêu chuẩn cũng như số lượng các tiêu chuẩn tùy thuộc vào từng điều kiện

cụ thể của từng công ty và chúng có thể thay đổi khi các điều kiện của môi trường thay đổi

Dưới đây là một số chỉ tiêu quan trọng khi lựa chọn thành viên kênh:

- Điều kiện tín dụng và tài chính

- Quan điểm, thái độ: yếu tố này quan hệ tới sự thành công trong dài hạn của

việc phân phối sản phẩm nhưng việc đánh giá nó cũng là một vấn đề khó khăn

- Quy mô: Trung gian có quy mô lớn thường dễ thành công, được tổ chức tinh

vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn

Đảm bảo các thành viên chắc chắn tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều trong đó, các trung gian cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán Trong khi các công ty

có thể sử dụng một số biện pháp để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh và họ đưa ra nhiều động cơ để lôi quấn thành viên kênh thì đa số các thành viên kênh thường đánh giá một trong bốn lĩnh vực sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

- Sự trợ giúp về quảng cáo, xúc tiến

- Sự trợ giúp về quản lý

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

Quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp: Các trung gian muốn được sự trợ giúp của nhà

sản xuất về mặt quảng cáo, xúc tiến bởi nó làm cho dòng sản phẩm mà trung gian phân phối có lượng bán tăng Các yếu tố như sự chấp nhận quảng cáo, chiến dịch

quảng cáo hợp tác, phòng trưng bảy giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảm

bảo tốt để các trung gian tiềm năng tham gia kênh

S ự trợ giúp về quản lý: Các thành viên kênh muốn biết nhà sản xuất sẽ trợ

giúp cho mình trong việc quản lý kinh doanh không Đây là một bằng chứng về sự quan tâm của nhà sản xuất Bao gồm: Chương trình đào tạo, phân tích, hoạch định tài chính, phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến…

Quan h ệ buôn bán công bằng hữu nghị: Quan hệ trong kênh phân phối vẫn là

quan hệ giữa con người Do vậy, dù quan hệ trong kênh có thể được diễn giải bằng các hợp đồng thỏa thuận thì yếu tố con người không thể bị thay thế và giữa hai bên

phải thiết lập mối quan hệ công bằng

1.3.4 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

Do các trung gian thương mại không phải là người được thuê để đóng vai trò liên kết trong kênh do người sản xuất đứng đầu cũng như người trung gian thương

mại có thể bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong muốn nên nếu không có động cơ thúc đẩy thị họ có thể hoạt động không tích cực, các thông tin mà nhà sản xuất có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá hay xúc tiến có thể bị sai lệch do các báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các trung gian hay đôi khi chúng còn được giữ bí mật một cách có mục đích trước nhà cung ứng

Để các thành viên trong kênh hoạt động tích cực thì người quản lý kênh cần giải quyết ba vấn đề sau: Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên

trong kênh; Trên cơ sở những nhu cầu và trở ngại đó, đưa ra sự trợ giúp đối với các thành viên; Sử dụng sức mạnh một cách hiệu quả để quản lý kênh

Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh

Trong kênh phân phối luôn tồn tại dòng thông tin bên trong với tư cách là một

hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức Một hệ thống thông tin được coi

là lý tưởng nếu nó cung cấp cho người quản lý kênh toàn bộ các thông tin cần thiết

về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Tuy nhiên, trong thực tế nhiễu thường xuất hiện trong hệ thống thông tin, đòi hỏi người quản lý kênh cần

phải nhìn ra ngoài hệ thống kênh để có thêm thông tin

Có th ể sử dụng những cách sau để nhận biết yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh: Các cu ộc nghiên cứu về các thành viên do nhà sản xuất thực hiện; Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện; Kiểm tra đánh giá kênh phân phối; Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối

Nghiên cứu do nhà sản xuất thực hiện: trong nhiều trường hợp, những vướng

mắc khó thấy của các thành viên có thể dược phát hiện bằng nghiên cứu này Nghiên cứu này có thể có chi phí không cao nhưng đôi khi thông tin thu được không khách quan

Nghiên cứu do người ngoài thực hiện: có thể là cần thiết nếu như qua đó,

người quản lý kênh có thể thu được các dữ liệu hoàn chỉnh và trung thực về yêu cầu

và vướng mắc của các thành viên trong kênh

Đánh giá kênh phân phối: nên được tiến hành định kỳ Mục tiêu của công việc

này là nhằm thu thập dữ liệu để xem mối quan hệ ở đầu là bền vững, ở đâu là yếu,

và nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh phát triển theo chiều hướng

tốt nhất

Hội đồng tư vấn của nhà phân phối: bao gồm những nhà đại diện quản lý cao

cấp từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trong kênh Sự tồn tại

của hội đồng này sẽ tạo ra sự công nhận đối với các thành viên trong kênh bởi họ đều có người đại diện Hội đồng các nhà tư vấn cung cấp một phương tiện để xác định và bàn bạc về những yêu cầu và khó khăn chung không biết được qua luồng thông tin thông thường trong kênh, họ cũng giúp cho việc cải thiện toàn bộ hệ thống liên lạc trong kênh và do đó sẽ giúp nhà sản xuất hiểu rõ hơn về yêu cầu và khó khăn của các thành viên và ngược lại

Giúp đỡ các thành viên trong kênh

Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên trong kênh có thể chia làm 3 nhóm sau: Hỗ trợ trực tiếp; Hợp tác; Lập chương trình phân phối

Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp:

Trong các kênh phân phối có quan hệ lỏng lẻo thì đây là phương pháp thường được sử dụng để kích thích các thành viên kênh Các hình thức hỗ trợ rất đa dạng như trợ cấp cho quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu bày trong cửa hàng, trợ giúp thông qua chiết khấu hàng bán, trang trí cửa hàng, đào tạo nhân viên bán hàng, trả

một phần lương cho nhân viên bán……

Phương thức hợp tác:

Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với các nhà phân phối sẽ làm tăng

mức độ kích thích các thành viên hoạt động Sự hợp tác không chỉ có nghĩa về mặt

hợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô tả về vai trò của họ trong kênh Bản chất của phương thức hợp tác trong

việc khuyến khích các thành viên trong kênh là sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của họ trong dài hạn

Lập chương trình phân phối:

Đây là phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới một đội ngũ thành viên trong kênh có tính năng động cao Bản chất của phương thức này là phát triển một kênh

theo hoạch định và được quản lý chuyên nghiệp Quá trình lập chương trình phân

phối theo thứ tự sau: Đầu tiên cần phân tích về các mục tiêu, các loại hình và mức

độ hỗ trợ mà các thành viên cần có để đạt được mục tiêu này Bước thứ hai là xây

dựng các chính sách kênh Có thể chia làm 3 nhóm chính sách kênh chính: Các đề nghị giảm giá; Các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính; Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên trong kênh

Sử dụng sức mạnh một cách có hiệu quả

Nền tảng của việc khuyến khích các thành viên là sử dụng quyền lực một cách hiệu quả Cơ sở quyền lực dựa trên 5 cơ sở sức mạnh như đã nói ở trên: Phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia Sự lãnh đạo trong kênh thực chất

là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở sức mạnh này Điều này đòi

hỏi người quản lý kênh phải sử dụng một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng của mình tới các thành viên trong kênh

1.3.5 Đánh giá các thành viên kênh

Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc các thành viên kênh độc

lập hoạt động như thế nào, do vậy cần phải đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh cũng giống như đánh giá

việc làm của nhân viên trong công ty, điều khác biệt ở đây là người quản lý kênh sẽ

phải làm việc với các công ty, tổ chức kinh doanh độc lập và quá trình đánh giá là

giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ một tổ chức

Trong vi ệc đánh giá các thành viên kênh thì có những vấn đề mà người

qu ản lý kênh phải đề cập tới là: Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của

việc đánh giá; Kiểm tra hoạt động của thành viên kênh; Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động; Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối

Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá

Bốn yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá là: Mức độ

kiểm soát của người sản xuất đến các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đối

của các thành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh

Mức độ kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong việc xác định phạm vi và tần

suất đánh giá Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợp đồng chắc chắn với các

thành viên kênh thì các thành viên có trách nhiệm cung cập thông tin về hầu hết các khía cạnh kinh doanh của mình cho nhà sản xuất Điều này giúp nhà sản xuất có dự liệu đầy đủ hơn để đánh giá toàn diện hơn

Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: Nếu nhà sản xuất bán phần lớn

sản phẩm của mình qua các trung gian thương mại thì họ cần thực hiện việc đánh giá thường xuyên hơn

Bản chất sản phẩm: sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn và

ngược lại

S ố lượng thành viên kênh: Đối với nhà sản xuất sử dụng hệ thống kênh phân

phối rộng rãi thì việc đánh giá thành viên kênh có thể dựa vào doanh số bán Còn

nếu họ sử dụng kênh phân phối có chọn lọc cao thì lại phải cần một loạt các dữ liệu cho phép đánh giá toàn diện tất cả các thành viên kênh

Trong thực tế việc đánh giá các thành viên kênh có thể chia làm hai loại là đánh giá để giúp nhà sản xuất duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của các nhà phân phối và đánh giá toàn diện để các nhà sản xuất có các phân tích hiện tại và

dự báo tương lai của các hoạt động của nhà phân phối

Trong cách đánh giá thứ nhất thì có thể dựa vào lượng bán được thể hiện trong báo cáo phân tích bán hàng

Cách tiếp cận thứ hai thì rộng hơn, và là quá trình đánh giá tổng hợp hơn, nó

gồm nhiều các tiêu chuẩn khác bên cạnh chỉ tiêu lượng bán và được coi như một sự

kiểm tra các hoạt động của thành viên kênh

Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

Kiểm tra là hoạt động mang tính tổng hợp theo từng thời kỳ về hoạt động của các thành viên kênh Việc kiểm tra có thể thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kênh Quá trình kiểm tra gồm các bước cơ bản sau:

• Xây d ựng các tiêu chuẩn đánh giá;

• Đánh giá các thành viên theo các tiêu chuẩn;

• Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Xây d ựng các tiêu chuẩn đánh giá:

Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được sử dụng để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Bất cứ lúc nào người quản lý kênh cần biết được lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ Khả năng có được thông tin này phụ thuộc vào mức độ điều khiển các thành viên kênh Trong một kênh mà các thành viên kênh là những nhà phân phối độc quyền thì việc có được

những thông tin này đối với người quản lý kênh là đương nhiên Còn đối với kênh theo kiểu truyền thống thì dữ liệu có thể hạn chế, khi đó nhà sản xuất có thể ước lượng lượng bán bằng số lượng hàng mà mình đã bán cho thành viên kênh

Dữ liệu về lượng bán có thể được phân tích theo ba mức độ so sánh sau:* Lượng bán hàng hiện tại so với lượng bán hàng trong lịch sử

* So sánh lượng bán của một thành viên kênh so với tổng lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh

* Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã xác định trước Việc xây dựng các chỉ tiêu phải dựa vào đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên kênh, đồng thời phải xem xét đến những phản hồi từ các thành viên kênh Nếu

tỷ lệ đạt chỉ tiêu thấp ở đa số các thành viên kênh, có thể phản ánh chỉ tiêu đạt cao không sát với thực tế hơn là hoạt động của các thành viên kênh không đạt hiệu quả Duy trì mức độ tồn kho thực tế cũng là tiêu chuẩn quan trọng khác đánh giá

hoạt động của thành viên kênh Tồn kho hợp lý giúp hàng hóa của công ty có thể đáp ứng nhu cầu thị trường tại mọi thời điểm Thỏa thuận mức dự trữ tồn kho có thể được thể hiện trong hợp đồng phân phối, khi đó nhà sản xuất có thể có những hành động ảnh hưởng đến các thành viên kênh Để đánh giá thực hiện dự trữ tồn kho có

thể dựa vào các chỉ tiêu sau:

- Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên kênh

- Sự tăng giảm lượng bán và doanh số đối với các sản phẩm cụ thể

- Điều kiện và phương tiện dự trữ

- Mức độ hợp lý trong lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh Bên cạnh việc đánh giá hoạt động bán hàng của các thành viên kênh qua lượng bán thì cần phải có sự đánh giá đối với lực lượng bán hàng của thành viên kênh

Việc đánh giá này dựa trên các tiêu chí sau:

* Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của người sản xuất Tiêu chí này thể hiện sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao phủ thị trường của nhà sản xuất

* Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán hàng

* Quyền lợi của nhân viên bán hàng khi bán sản phẩm của người sản xuất Thái độ tích cực của các thành viên kênh cũng phải được đánh giá đúng mức

độ như các tiêu chuẩn khác Khi doanh số của một thành viên kênh thấp hơn nhiêu

so với mong đợi của nhà sản xuất chỉ bộc lộ ra khi tình hình bán hàng đã xấu đi Ngoài các tiêu chuẩn trên, còn có các tiêu chuẩn đánh giá khác như: Tình

trạng tài chính của các thành viên kênh, danh tiếng của họ và chất lượng phục vụ khách hàng Nhà sản xuất cần giám sát thường xuyên địa vị tài chính của các thành viên kênh để dự báo trước về bất cứ tình trạng tài chính xấu nào có thể tác động tới nhà sản xuất Đặc điểm và uy tín có thể là những tiêu chí quan trọng để lựa chọn thành viên kênh nhưng nó cũng có thể thay đổi Nhà sản xuất có thể điều tra xem có

sự thay đổi nào về uy tín của các thành viên kênh không thông qua một số khách hàng của thành viên kênh Cuối cùng, chất lượng dịch vụ mà các thành viên kênh đưa ra phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng của họ Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài, các khách hàng của họ sẽ tìm nhà cung cấp khác hay dòng sản phẩm khác Trong ngắn hạn, sự giảm sút về dịch vụ có thể không được thể

hiện ở dữ liệu hoạt động bán vì các khách hàng có thể chưa lựa chọn được nguồn cung cấp thay thế Do vậy, nhà sản xuất phải điều tra vấn đề này trước khi nó thể

hiện ở hoạt động bán của các thành viên kênh đã xuống cấp

Áp d ụng các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động:

Sau khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn sử dụng cho việc đánh giá, người quản lý kênh sẽ tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn này Trong khi đánh giá, cần

kết hợp các tiêu chuẩn với nhau một cách hợp lý, các tiêu chuẩn phức tạp có thể được lượng hóa, hoặc cố gắng đạt tới một chỉ số lượng hóa để có một cái nhìn toàn

diện về hoạt động của các thành viên kênh

Đề xuất điều chỉnh kênh phân phối

Nhà sản xuất có thể đưa ra những biện pháp hợp lý để điều chỉnh phát triển

hoạt động của các thành viên kênh Với những thành viên không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu, người quản lý kênh phải tìm hiểu xem tại sao họ lại hoạt động kém hiệu quả Để tìm ra, nhà quản lý kênh phải phân tích tỉ mỉ nhu cầu cũng như các vấn đề của thành viên kênh Có một số những điểm chính cần xem xét tới nếu nhà sản xuất muốn có một chương trình quản lý thành công đối với những thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả:

Thứ nhất, người quản lý kênh cần chủ động để có được thông tin đầy đủ bằng các phương pháp hữu hiệu như xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạc chính

thức của kênh, tiên hành kiểm tra kênh, lập ra các ban tư vấn nhà phân phối và các nghiên cứu của các công ty bên ngoại tiến hành

Thứ hai, nhà sản xuất phải xem xét các chương trình hỗ trợ đã phù hợp với nguyện vọng và khó khăn của các thành viên kênh chưa

Thứ ba, nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo thông qua sử dụng quyền lực khéo léo

Nhà sản xuất cũng có thể thực hiện loại bỏ những thành viên kênh hoạt động không có hiệu quả, có ảnh hưởng xấu đến hoạt động của kênh và tuyển chọn những thành viên mới

1.3.6 Các quan hệ trong kênh phân phối

Các quan hệ cơ bản trong kênh phân phối gồm: hợp tác, cạnh tranh, xung

đột, quyền lực, vai trò và thông tin trong kênh phân phối

Quan h ệ hợp tác

Các thành viên tham gia kênh trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các

cơ hội kinh doanh trên thị trường Thông qua hợp tác mà mỗi thành viên kênh có

thể giúp đỡ nhau và sự hợp tác có thế đem lại lợi ích hơn

Cạnh tranh

Trong kênh phân phối tồn tại bốn loại cạnh tranh sau:

C ạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên cùng loại

ở cùng một cấp độ phân phối với nhau như một nhà sản xuất này cạnh tranh với một nhà sản xuất khác, một nhà bán lẻ này với một nhà bán lẻ khác

Cạnh tranh chiều ngang khác loại là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở cùng

một cấp độ phân phối nhưng khác loại như các siêu thị mới xuất hiện cạnh tranh với

những cửa hàng truyền thống Do có sự cạnh tranh này mà hoạt động buôn bán trên

thị trường luôn có sự biến đổi, những kiểu kinh doanh mới tiến bộ hơn sẽ thay thế cho các kiểu kinh doanh cũ kém hiệu quả

C ạnh tranh theo chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ

khác nhau trong kênh Trong một số trường hợp, cạnh tranh chiều dọc trở thành xung đột trong kênh và nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động và mục tiêu của các thành viên khác

C ạnh tranh giữa các hệ thống kênh là sự cạnh tranh của giữa các hệ thống

kênh hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập

Xung đột

Xung đột không đồng nghĩa với cạnh tranh trong kênh Cạnh tranh là hành vi

tập trung vào đối tượng không trực tiếp và không cá nhân còn xung đột ở khía cạnh khác là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh Đó có thể là sự thiếu thông tin, sự phân chia chuyên môn hóa chức năng và mục tiêu của các thành viên kênh không

hợp lý

Dưới đây là một số nguyên nhân xung đột chính trong kênh: Sự không

thích h ợp về vai trò; Sự khan hiếm nguồn lực; Sự khác nhau về nhận thức; Sự khác nhau về mong muốn; Sự không đồng ý về phạm vị quyết định; Sự không thích hợp

về mục tiêu; Khó khăn về thông tin

Xung đột là một thuộc tính hành vi cơ bản trong kênh phân phối, nó có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực đến hiệu quả của kênh

Để quản lý xung đột, không có những nguyên tắc, hướng dẫn nào nhưng có ba

vấn để mà người quản lý kênh phải giải quyết là phát hiện, đánh giá và giải quyết xung đột trong kênh: Phát hiện xung đột trong kênh; đánh giá ảnh hưởng xung đột;

giải quyết xung đột

Sức mạnh của các thành viên trong kênh

Sức mạnh trong kênh phân phối là khả năng của một thành viên có thể quản lý hoặc ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên khác Khi một thành viên có những

cơ sở sức mạnh để điều khiển kênh thì họ sẽ trở thành người lãnh đạo của kênh Có

năm cơ sở sức mạnh: Tiền thưởng, áp đặt, luật pháp, chấp nhận, chuyên môn

Vai trò trong kênh phân phối

Mỗi một thành viên trong kênh đều xác lập cho mình một vai trò nhất định Người sản xuất có vai trò cơ bản là tối đa hóa lượng bán những sản phẩm hay nhãn

phần Người bán buôn lại phải cạnh tranh với những người bán buôn khác Đối với

họ, sản phẩm của một nhà sản xuất chỉ là một trong rất nhiều loại sản phẩm mà họ bán Nếu một trong hai người đi quá vai trò của mình thì xung đột có thể xảy ra Đối với người quản lý kênh, vấn để xác định vai trò giúp mô tả và so sánh hành vi mong đợi của các thành viên kênh và cung cấp các định hướng cho họ hoạt động đồng thời giúp tối thiểu hóa các quan hệ tranh chấp và làm giảm khả năng xung đột

giữa các thành viên

Các vấn đề thông tin trong kênh phân phối

Việc truyền và nhận tin tạo thành một dòng chảy thông tin trong kênh, nó rất cần thiết bên cạnh dòng chảy sản phẩm và dịch vụ Đó là việc truyền tin giữa các thành viên kênh và giữa kênh với môi trường của nó Trong cấu trúc kênh người sản

xuất–người bán lẻ độc lập cỡ nhỏ thì những khó khăn về truyền tin thường gặp là sự khác nhau về mục tiêu và sự khác nhau trong ngôn ngữ sử dụng Mục tiêu đối với nhà sản xuất có thể là tăng cường và đạt được khối lượng kinh doanh lớn nhất còn người bán lẻ thì lại thỏa mãn với khối lượng kinh doanh hiện tại Trong suy nghĩ

của người quản lý công ty lớn và các thành viên nhỏ trong kênh cũng có sự khác nhau, vì vậy, cần đảm bảo ngôn ngữ sử dụng trong kênh phải được hiểu đúng bởi tất

cả các thành viên kênh

chất lượng tốt nhất

Việc thiết kế kênh phân phối thường dựa trên các yếu tố chính sau: thị trường

mục tiêu; loại hình phân phối, tầng kênh phân phối, những loại tư liệu và công nghệ được các thành viên sử dụng Thiết kế kênh đúng hướng và lựa chọn các thành viên kênh phù hợp với mỗi công ty làm tăng hiệu năng bán hàng và cung cấp dịch vụ Sau khi thiết kế kênh cần lựa chọn các thành viên kênh phù hợp và có chính sách bán hàng, chiết khấu, hoa hồng…để động viên khuyến khích các thành viên kênh phục vụ cho hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ cho công ty

CHƯƠNG 2

TH ỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

TRUNG TÂM VIETTEL HUYỆN KỲ ANH, HÀ TĨNH

2.1 Tổng quan thị trường viễn thông

2.1.1 Thị trường viễn thông Việt Nam

Tính đến thời điểm tháng 12 năm 2015, tổng số thuê bao dịch vụ viễn thông

của cả nước là 127 triệu thuê bao

Hình 2.1 Biểu đồ thị phần di động (T12/2015)

(Ngu ồn: Tổng công ty Viễn Thông Viettel)

Viettel (48%), Vinaphone (22%), Mobiphone (24%) vẫn là 3 nhà mạng chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất Dịch vụ, sản phẩm mà các nhà mạng nắm giữ phần lớn thị trường đưa ra tương đối giống nhau và giá cả cũng tương đương nhau Đơn cử Viettel cung cấp sản phẩm bộ kít Tom690 thì Vinaphone cung cấp bộ kít Sim690đ

và Mobiphone cung cấp sim Bông Lúa với chương trình khuyến mãi tương đương nhau Viettel có bộ sản phẩm Sumosim thì Vinaphone có bộ sản phẩm Halo, Vinaphone cung cấp sản phẩm Gphone thì Viettel có sản phẩm cố định không dây Homephone Nhà cung cấp khó có thể nâng giá dịch vụ vì nếu giá dịch vụ tăng mà

với chất lượng dịch vụ tương đương với đối thủ thì chắc chắn sẽ mất thị phần

Trong khi đó khách hàng đều mong muốn tiêu dùng với một mức giá trung bình nhưng lại muốn thích nghi với những thay đổi của loại dịch vụ mang tính công nghệ cao như hiện nay Theo nghiên cứu mới nhất của Chi nhánh Viettel Hà Tĩnh, hiện nay khách hàng có nhu cầu sử dụng 2 máy trong đó 1 máy có giá trị cao, 1 máy

có giá trị thấp hoặc giá trị trung bình nhưng có nhiều ứng dụng Như vậy, để thu hút khách hàng bắt buộc các nhà mạng cung cấp các sản phẩm giá rẻ, bình dân hoặc các sản phẩm tích hợp được nhiều chức năng, ứng dụng

Tất cả các nhà mạng hiện nay đều chú trọng, tập trung phát triển kênh điểm bán bởi đây là kênh có sức lan tỏa, hiệu ứng truyền thông tốt, chi phí thấp, đưa sản

phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng

Công nghệ phát triển không chỉ trong lĩnh vực hạ tầng mạng mà còn trên cả thị trường các thiết bị đầu cuối Máy điện thoại sẽ ngày càng tích hợp nhiều chức năng

mới Người tiêu dùng sẽ có thể gọi điện trực tiếp có hình ảnh, sử dụng mail, xem tivi trên điện thoại, tính năng đặt lịch hẹn … Máy điện thoại sẽ trở thành văn phòng di động hay công cụ thanh toán trực tuyến Bên cạnh xu hướng này là xu hướng máy tính dần trở nên nhỏ gọn, tích hợp nhiều chức năng và cũng có thể đàm thoại được Trong 2 xu hướng này chưa biết được xu hướng nào sẽ chiếm ưu thế trong tương lai

Vì thế mà Viettel cần những đối sách chuẩn bị đối phó với việc thị trường viễn thông

di động hoàn toàn bị thay thế bằng những máy tính kích thước nhỏ nhiều tiện ích

Xu hướng cạnh tranh trên thị trường viễn thông:

• Trong ng ắn hạn

Cuộc chạy đua giảm giá cước và khuyến mãi vẫn tiếp tục diễn ra Các nhà mạng liên tục giảm giá cước và tung ra rất nhiều chương trình khuyến mãi

Các nhà mạng di động đặt ra mục tiêu gia tăng và củng cố chất lượng các dịch

vụ giá trị gia tăng cho người tiêu dùng Khách hàng ngày càng khó tính và yêu cầu ngày càng cao vì vậy họ sẽ chỉ trung thành với những mạng di động mang lại nhiều giá trị hơn so với chi phí mà họ phải bỏ ra

• Trong dài h ạn

Trong dài hạn cuộc chạy đua khuyến mãi sẽ phải dừng lại vì để theo đuổi chiến lược này các nhà mạng sẽ bị tổn thất nặng nề về tài chính và bên cạnh đó Bộ Thông tin và truyền thông đã ra quy định giới hạn mức khuyến mại

Khi khuyến mại bị giới hạn các mạng di động sẽ bị thu hẹp, số lượng thuê bao

ảo giảm Trước hiện tình này người làm Marketing cần phải chú trọng phát triển chiều sâu cho thị trường Nghĩa là chất lượng dịch vụ cơ bản tốt đáp ứng nhu cầu

của tất cả mọi người Thị trường mở rộng những đối tượng có thu nhập thấp cũng

có thể sử dụng dịch vụ Đó là bởi các gói cước ngày càng phù hợp hơn với nhu cầu người tiêu dùng

2.1.2 Thị trường viễn thông tại huyện Kỳ Anh – Hà Tĩnh

 Điều kiện tự nhiên, địa lý

Kỳ Anh là một huyện của Tỉnh Hà Tĩnh, nằm ở phía đông nam, diện tích tự nhiên có đồng bằng, đồi núi và có đường bờ biển dài 63km và diện tích đồi núi chiếm 70% diện tích cả địa bàn

Theo báo cáo của phòng thống kê dân số huyện Kỳ Anh tính đến thời điểm tháng 12 năm 2015 là 176.740 người với thu nhập bình quân 33 triệu đồng/người /năm Kỳ Anh là huyện lớn của Hà Tĩnh với diện tích là 76.161ha, GDP tăng trưởng năm 2015 đạt 11,5% Thị trường huyện Kỳ Anh vẫn là một thị trường đầy tiềm năng, hấp dẫn đối với các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông

 Lĩnh vực viễn thông

Về lĩnh vực viễn thông tại Kỳ Anh có 03 nhà mạng lớn là Viettel, Vinaphone, Mobifone ngoài ra còn có nhà mạng Vietnammobile tuy nhiên nhà mạng này chiếm thị phần rất nhỏ Vào thời điểm tháng 03-2016 Viettel chiếm 55% thị phần viễn thông tại địa bàn, tổng số thuê bao Viettel hoạt động tại huyện là 66.758 thuê bao trong đó thuê bao 3G: 16.542 thuê bao và thuê bao 2G: 50.126 thuê bao Mobifone

và Vinaphone là đối thủ mạnh cạnh tranh trực tiếp với Viettel cả về lĩnh vực di động và cố định băng rộng

Viettel đứng số 1 về vị trí phát sóng và vùng phủ (cả 2G lẫn 3G) Cụ thể số lượng trạm 2G của Viettel/Vinaphone/Mobifone lần lượt là 55/37/37; số trạm 3G

của Viettel/Vinaphone/Mobifone là 56/30/26 Viettel phủ sóng đủ tất cả các xã trong đó có 22 xã có 2 trạm phát sóng/xã