Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động viettel trên địa bàn tỉnh thừa thiên huế

Không tách ra khỏi thị trường viễn thông Việt Nam, tại Tỉnh Thừa Thiên Huế, cuộc chiến giành giật khách hàng của các mạng di động cũng không kém phần quyết liệt khi cạnh tranh về giá,chấ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện hệ thống kênh phân ph ối sản phẩm dịch vụ di động Viettel trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế”

là công trình nghiên cứu một cách nghiêm túc của riêng bản thân tôi và chưa được

ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào Các số liệu và thông tin được nêu trong luận

văn này đều có nguồn góc rõ ràng, trung thực và được phép công bố

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

LÊ VŨ THÀNH

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện và hoàn thiện đề tài này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ

tận tình về nhiều mặt của các cá nhân và tổ chức Cho phép tôi được bày tỏ lòngcảm ơn sâu sắc tới:

- PGS.TS BÙI DŨNG THỂ – Người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôitrong suốt quá trình, nghiên cứu và hoàn thiện đề tài này

- Ban giám hiệu, phòng KHCN - HTQT – ĐTSĐH Trường Đại học Kinh tếHuế cùng toàn thể quý thầy giáo,cô giáo đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quátrình học tập và nghiên cứu

- Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh TT Huế đã giúp đỡ và cung cấp nhữngtài liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thiện luận văn này

- Tập thể cán bộ cơ quan Chi nhánh Viettel TT Huế và gia đình, bạn bè đã

động viên, giúp đỡ về tinh thần trong suốt thời gian qua

Tuy đã có nhiều cố gắng, nhưng luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,

hạn chế Kính mong Quý thầy cô giáo, các chuyên gia, các nhà khoa học, đồngnghiệp và những người quan tâm tiếp tục giúp đỡ, đóng góp để đề tại được hoànthiện hơn!

Một lần nữa xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

LÊ VŨ THÀNH

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

- Học viên thực hiện: Lê Vũ Thành.

- Lớp Cao học K11A QTKD, niên khóa 2010 – 2012, Trường Đại học Kinh

tế Huế

- Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Bùi Dũng Thể

1 Tên đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động của Viettel trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế”.

2 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan

tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọicách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận

lợi nhất với chi phí thấp nhất Đó chính là chức năng phân phối được thực hiệnthông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Kênh phân phối giúp chuyểngiá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng Một kênh phân phối cóhiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanhthu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp

Thị trường thông tin di động Việt Nam tuy còn mới mẻ nhưng đã có sự thamgia của nhiều nhà cung cấp dịch vụ và cuộc chiến về thị phần khách hàng ngày càngtrở nên khốc liệt Vì vậy, việc hoàn thiện kênh phân phối phù hợp cho sản phẩmdịch vụ di động Viettel là vấn đề cấp thiết

3 Phương pháp nghiên cứu

Quá trình thực hiện đề tài tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích định

tính và định lượng thông qua việc phân tích kinh tế, điều tra, khảo sát, phỏng vấn

gián tiếp; phương pháp luận, phương pháp chuyên gia, chuyên khảo, phương phápphân tích thống kê

4 Kết cấu luận văn

Chương 1: Lý luận về kênh phân phối hàng hóa

Chương 2: Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm di động Viettel trênđịa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản

phẩm di động Viettel trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế

5 Kết quả nghiên cứu của đề tài

- Khái quát hóa những vấn đề lý luận về kênh phân phối hàng hóa và nêu lênmột số kinh nghiệm trong phân phối hàng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam

- Luận văn đã phân tích, đánh giá những ưu điểm, hạn chế của các trung gianphân phối; kênh phân phối theo sản phẩm, theo khu vực thị trường

- Đề tài đã đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênhphân phối sản phẩm dịch vụ di động Viettel

Trường Đại học Kinh tế Huế

TCT VTQĐ: Tổng công ty viễn thông quân đội

Bộ TT và TT: Bộ Thông tin và Truyền thông

ĐVT : Đơn vị tính

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ x

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 3

3.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN 6

CHƯƠNG 1.LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA

1.1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA 7

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 7

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 9

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 11

1.1.4 Tổ chức kênh phân phối 13

1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối 15

1.2 HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA 17

1.2.1 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 17

1.2.2 Xác định số lượng trung gian trong kênh phân phối 21

1.2.3 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 22

1.2.4 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh 23

1.2.5 Kích thích các thành viên của kênh phân phối 24

1.2.6 Cải biến các kênh phân phối hiện tại theo hướng lý tưởng 25

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 27

CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ DI ĐỘNG CỦA VIETTEL TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH VIETTEL TT HUẾ 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội 31

2.1.2 Văn hóa Viettel 32

2.1.3 Triết lý kinh doanh 34

2.1.4 Ý nghĩa Slogan 34

2.1.5.Ý nghĩa Logo 34

2.1.6.Chi nhánh Viettel Thừa Thiên Huế .35

2.2 KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL THỪA THIÊN HUẾ 39

2.2.1 Dịch vụ di động Viettel 39

2.2.2 Tình hình kinh doanh dịch vụ di động tại Chi nhánh Viettel TT Huế .39

2.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực 45

2.3 TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VIETTEL CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ QUA CÁC NĂM 2010-2012 47

2.3.1 Hệ thống kênh phân phối 47

2.3.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm dịch vụ viễn thông của Viettel trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế 48

2.4 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ DI ĐỘNG VIETTEL TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 50

2.4.1 Tổ chức kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động Viettel trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế 50

2.4.2 Kênh phân phối sản phẩm theo khu vực thị trường 57

2.4.3 Kết quả phân phối sản phẩm qua các trung gian 67

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.4.4 Những chính sách Viettel sử sụng để quản lý, khuyến khích các trung gian

phân phối 76

2.4.5 Kết quả khảo sát hoạt động của đại lý cấp 1 80

2.4.6 Đánh giá chung về việc tổ chức kênh phân phối sản phẩm tại Viettel Chi nhánh Thừa Thiên Huế 84

CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN 88

KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ DI ĐỘNG CỦA VIETTEL TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 88

3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ DI ĐỘNG VIETTEL 88

3.1.1 Định hướng lựa chọn cấu trúc kênh phân phối 88

3.1.2 Định hướng lựa chọn quản lý kênh phân phối 92

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TRONG MỖI KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 93

3.2.1 Củng cố, hoàn thiện đội ngũ cán bộ phát triển thị trường và bộ phận bán hàng của Viettel tại chi nhánh Thừa Thiên Huế 93

3.2.2 Giải pháp về chính sách chiết khấu, khuyến mãi thẻ cào cho khách hàng sử dụng 94

3.2.3 Giải pháp về hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm 95

3.2.4 Thực hiện chính sách hỗ trợ bán hàng cho các đại lý 99

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100

1- KẾT LUẬN 100

2 KIẾN NGHỊ 101

2.1 Đối với Nhà nước 101

2.2 Đối với Tỉnh Thừa Thiên Huế 102

2.3 Đối với Viettel Thừa Thiên Huế 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC 106

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Thị phần di động tỉnh Thừa Thiên Huế 41

Bảng 2.2: Cơ sở hạ tầng, vật chất phục vụ kinh doanh di động của Viettel tại Huế 43

Bảng 2.3: Tình hình tăng trưởng thuê bao di động của Viettel tại Tỉnh TT Huế từ năm 2010 đến 2012 45

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel TT Huế năm 2012 46

Bảng 2.5: Kênh phân phối của Viettel và đối thủ năm 2012 47

Bảng 2.6: Cơ cấu thuê bao Viettel theo gói cước 48

Bảng 2.7: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ theo khu vực thị trường giai đoạn 2010 – 2012 49

Bảng 2.9: Lợi nhuận của các kênh phân phối sản phẩm di động Viettel trên địa bàn Thừa Thiên Huế 56

Bảng 2.10: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ di động ở khu vực thị trường Thành phố Huế 59

Bảng 2.11: Lợi nhuận của sản phẩm dịch vụ di động Viettel tại khu vực thị trường Thành Phố Huế 60

Bảng 2.12: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm Viettel ở khu vực thị trường Phía bắc 62

Bảng 2.13: Lợi nhuận của sản phẩm dịch vụ di động tại khu vực thị trường Phía bắc 63

Bảng 2.14: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm Viettel ở khu vực thị trường Phía nam 66

Bảng 2.15: Lợi nhuận của sản phẩm Viettel tại khu vực thị trườngPhía nam 67

Bảng 2.16: Mạng lưới cửa hàng, đại lý cấp 1 trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế năm 2012 68

Bảng 2.17: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm qua cửa hàng của Viettel trên địa bàn các huyện 69

Bảng 2.18: Lợi nhuận của sản phẩm di động do cửa hàng của Viettel tiêu thụ 70

Bảng 2.19: Sản lượng sản phẩm Viettel tiêu thụ qua hệ thống đại lý cấp 1 72

Bảng 2.20: Doanh thu các sản phẩm Viettel do hệ thống đại lý cấp 1 tiêu thụ 73

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.21: Lợi nhuận của sản phẩm Viettel do hệ thống đại lý cấp 1 tiêu thụ 74Bảng 2.22: Cơ cấu sản lượng sản phẩm di động Viettel do đại lý cấp 2 và nhà bán

lẻ tiêu thụ 75Bảng 2.23: Giá bán của Viettel cho đại lý cấp 1 tại địa bàn Thừa Thiên Huế 78Bảng 2.24: Kiểm định ý kiến đánh giá của đại lý cấp 1 về dịch vụ cung ứng của

Viettel 80Bảng 2.25: Đặc trưng của các đại lý cấp 1 82Bảng 2.26: Quy mô của đại lý chia theo doanh số mua

giai đoạn 2010 – 2012 83

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng 12

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống 13

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc 14

Sơ đồ 1.4: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối

của một sản phẩm cụ thể 16

Sơ đồ 2.2: Sơ dồ tổ chức chi nhánh Viettel Thừa Thiên Huế 38

Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ di động Viettel

tại Thừa Thiên Huế 51Bảng 2.8: Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ

sản phẩm Viettel qua các kênh phân phối 53

Sơ đồ 2.4: Kênh phân phối sản phẩm di động Viettel ở khu vực thị trường

Thành phố Huế 57

Sơ đồ 2.5: Kênh phân phối sản phẩm ở khu vực thị trường Phía Bắc 61

Sơ đồ 2.6: Kênh phân phối sản phẩm ở khu vực thị trường Phía nam 65

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan

tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọicách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận

lợi nhất với chi phí thấp nhất Đó chính là chức năng phân phối được thực hiệnthông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Kênh phân phối giúp chuyểngiá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng Một kênh phân phối cóhiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanhthu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp

Thị trường thông tin di động Việt Nam tuy còn mới mẻ nhưng đã có sự thamgia của nhiều nhà cung cấp dịch vụ và cuộc chiến về thị phần khách hàng ngày càngtrở nên khốc liệt Chính sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di

động đã đặt khách hàng trước nhiều lựa chọn làm sao để đạt được lợi ích sử dụng

cao nhất Để thành công trên thị trường hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ phảikhông ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng tốt hơn đốithủ Trước năm 2004, thị trường mạng di động Việt Nam bị chi phối bởi hai nhàcung cấp là Mobifone và Vinaphone (trực thuộc Tập đoàn bưu chính viễn thôngViệt Nam VNPT), lúc này thị trường di động Việt Nam đang còn rất sơ khai và nhưnhiều người nhận định là quá độc quyền Nhưng từ năm 2004, với sự ra đời của cácnhà mạng khác: Sfone (cuối năm 2004), Viettel (năm 2004), Vietnammobile (năm

2009), Beeline (năm 2009) thì thị trường di động Việt Nam trở nên nhộn nhịp, cuộc

chiến cạnh tranh thị phần gay gắt, triệt để Theo số liệu của Bộ TT và TT, tính đếntháng 4/2011, cả nước có khoảng 157,8 triệu thuê bao di động, điều này có nghĩamỗi người dân Việt Nam bình quân đang sở hữu đến hai số thuê bao di động

Thị trường bùng nổ sẽ tạo ra nguy cơ suy giảm về chất lượng nhưng đồngthời cũng ẩn chứa cơ hội cho bất kỳ mạng di động nào vượt hẳn lên về chất lượng

Trường Đại học Kinh tế Huế

dịch vụ, mang lại nhiều thuận tiện và lợi ích cho khách hàng thì sẽ tồn tại bền vững

và phát triển ổn định, đóng góp vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của nước nhà

Là nhà mạng di động ra đời thứ ba tại thị trường viễn thông di động ViệtNam, sau gần 7 năm hoạt động, hiện nay thị phần về dịch vụ di động của Viettel

đang chiếm vị trí số 1 tại Việt Nam, xấp xỉ 43% (Bộ TT và TT 2012), song đi kèm

với điều đó là những cạnh tranh khốc liệt của đối thủ, đòi hỏi Viettel phải mở rộng,nâng cao và hoàn thiện kênh phân phối của mình nhằm bao phủ hết thị trường nhằm

gia tăng sức ép lên các đối thủ, đồng thời giữ vững vị trí hàng đầu của mình tại thịtrường tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng cũng như thị trường cả nước nói chung

Trong những năm qua, mặc dù có sự quan tâm và định hướng trong công tác pháttriển kênh phân phối của mình nhưng nhìn chung hoạt động này của Viettel vẫn cònnhiều bất cập và hạn chế Tại thị trường viễn thông Việt Nam, các nhà mạng lớn

như Mobifone, Vinaphone vẫn không ngừng thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý, cải

tiến chất lượng dịch vụ, thường xuyên chăm sóc và hậu mãi cho khách hàng đang

sử dụng, cũng như các đại lý điểm bán trong những năm trở lại đây

Tỉnh Thừa Thiên Huế trên lộ trình phấn đấu trở thành Thành phố trực thuộc

Trung ương đã xác định còn đường phát triển kinh tế gắn liền với phát triển du lịch

và dịch vụ, trong đó dịch vụ viễn thông có vai trò đóng góp quan trọng trong côngcuộc đổi mới và phát triển kinh tế xã hội của Thành phố Không tách ra khỏi thị

trường viễn thông Việt Nam, tại Tỉnh Thừa Thiên Huế, cuộc chiến giành giật khách

hàng của các mạng di động cũng không kém phần quyết liệt khi cạnh tranh về giá,chất lượng dịch vụ cung cấp và các chính sách ưu đãi, tuy nhiên quan trọng nhất đó

là độ bao phủ thị trường của nhân viên thị trường cũng như đại lý điểm bán, đây là

khâu cuối cùng của kênh phân phối của một sản phẩm đến với khách hang, đối vớimột kênh phân phối của một hãng, nếu có lực lượng đại lý, điểm bán lớn sẽ chiếm

ưu thế rất lớn trong công tác quảng cáo cũng như đáp ứng nhu cầu khách hàng

nhiều nhất Trong những năm qua, thị phần dịch vụ di động của Viettel tại Huế cóphần sụt giảm, mặc khác quá trình cung cấp dịch vụ di động còn bộc lộ những hạnchế nhất định như trình độ nhân viên giao dịch chưa chuyên nghiệp, công tác chăm

Trường Đại học Kinh tế Huế

sóc khách hàng còn thụ động, hình ảnh cửa hàng giao dịch còn đơn sơ và khuônviên cửa hàng giao dịch còn nhỏ, công tác điều hành hoạt động chăm sóc kháchhàng, giải quyết khiếu nại còn chậm thay đổi phù hợp với tốc độ phát triển dịch vụ

và thị trường, các dịch vụ bỗ trợ cho khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ của Viettelcòn thiếu và yếu, Đòi hỏi chi nhánh Viettel Thừa Thiên Huế cần có những giảipháp hoàn thiện chất lượng kênh phân phối cung cấp dịch vụ di động của mình,phát huy những tiềm năng lợi thế vốn có, hạn chế những yếu tố cản trở gây ảnh

hưởng không tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình

Trên cơ sở đó cho thấy việc thực hiện nghiên cứu hoàn thiện kênh phân phối

của Viettel tại TT Huế là thực sự cần thiết, vừa mang ý nghĩa khoa học vừa mang ýnghĩa thực tiễn Thấy được sự cấp thiết của vấn đề, bản thân chọn đề tài: “Hoàn thi ện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động của Viettel trên địa bàn

t ỉnh Thừa Thiên Huế” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ kinh tế của mình.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản di động Viettel Từ đó, đề

xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm di

động Viettel tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Trên cơ sở lý luận về kênh phân phối, luận văn cố gắng phân tích, đánh giá

đúng thực trạng kênh phân phối của Viettel trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm

2012 Tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian, các thành viên trong kênh phânphố, xác định được các kênh phân phối sản phẩm di động Viettel

- Từ cơ sở lý luận và thực trạng của kênh phân phối sản phẩm di độngViettel Luận văn đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm di

động Viettel tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế trong giai đoạn sắp tới

Trường Đại học Kinh tế Huế

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu quá trình tổ chức, thực hiện việc cung cấp dịch

vụ di động của Viettel tại Thừa Thiên Huế Trong quá trình tiếp cận, đề tài sẽ đi sâukhảo sát các đối tượng khách hàng trung gian là đại lý, điểm bán đã và đang cung cấpcác sản phẩm dịch vụ di động của Viettel, đánh giá của đại lý, điểm bán về các thựctrạng kênh phân phối sản phẩm di động của Viettel tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Đề tài nghiên cứu thực trạng kênh phân phối cung cấp sản phẩm di động của

Viettel trên cơ sở số liệu từ năm 2010 – 2012, từ đó đưa ra giải pháp cho giai đoạn

2013 – 2018 và thời gian về sau

3.2.3 Nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu quá trình thực hiện cung cấp dịch vụ và các yếu

tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ di động tại Chi nhánh Viettel TT Huế trên địabàn Thành phố Huế

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp tiếp cận

Trong quá trình thực hiện đề tài, vận dụng phương pháp luận của phép duyvật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp chung nhất để xem xét các vấn đềmột cách khách quan và khoa học Từ phương pháp đó, vận dụng phương phápchuyên môn trong nghiên cứu như phương pháp thống kê kinh tế, phương pháp

chuyên gia, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp… Ngoài ra để hỗ trợ chophương pháp thống kê thì sử dụng phần mềm hỗ trợ SPSS để phân tích

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2 Phương pháp thu thập tài liệu

Thu thập từ các nguồn : Niên giám thống kê Thừa Thiên Huế năm 2009

-2011, báo điện tử, tạp chí, thư viện, và một số website về viễn thông trong và ngoài

nước…

4.2.2 Số liệu sơ cấp

Thu thập thông tin khách hàng đại lý, điểm bán đang phân phối sản phẩm di

động của Viettel tại Huế thông qua bảng hỏi Bảng câu hỏi điều tra được xây dựng

gồm các mục sau: phần đầu của bảng hỏi được thiết kế với các câu hỏi nhằm thuthập thông tin cơ bản của khách hàng, phần chính tiếp theo của bảng hỏi được thiết

kế với các câu hỏi theo nhiều kiểu khác nhau để thu thập thông tin về đánh giá kênhphân phối sản phẩm di động của Viettel từ phía đại lý, điểm bán Quá trình điều tranhằm tập trung vào tìm hiểu đánh giá của đại lý, điểm bán về kênh phân phối sảnphẩm di động của Viettel tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Đối tượng là những đại lý, điểm bán đang phân phối sản phẩm di động của

Viettel tại tỉnh Thừa Thiên Huế Điều tra theo phương pháp phát phiếu điều tra trựctiếp đến khách hàng và thu hồi bảng hỏi sau khi khách hàng đã hoàn thành

4.3 Phương pháp điều tra

- Thiết lập mẫu đối tượng điều tra là các trung gian phân phối: đại lý, điểm bán

- Xây dựng phiếu điều tra

- Chọn mẫu điều tra: Tiến hành chọn mẫu là 18 đại lý và 32 điểm bán trongtổng số 912 điểm bán đang phân phối sản phẩm di động của Viettel

+ Số phiếu phát ra: 50 phiếu

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Số phiếu thu về hợp lệ: 50 phiếu

- Phương pháp điều tra: Phỏng vấn qua phiếu điều tra

4.4 Phương pháp phân tích dữ liệu:

Đối với các số liệu thứ cấp: số liệu thứ cấp thu thập được, được tổng hợp và

kiểm tra tính xác thực trước khi sử dụng Các số liệu thứ cấp được tổng hợp và tínhtoán theo các chỉ số phản ánh thực trạng hoạt động kinh doanh, đặc biệt là hoạt

động cung cấp dịch vụ di động của Viettel tại TT Huế

Đối với số liệu sơ cấp, toàn bộ bảng hỏi điều tra sau khi hoàn thành được

kiểm tra tính phù hợp và tiến hành nhập số liệu vào phần mềm SPSS Phương phápphân tích thống kê mô tả được sử dụng để phân tích toàn bộ số liệu giúp trả lời cáccâu hỏi chính của đề tài Phương pháp phân tích kinh tế và phân tích kinh doanh để

phân tích đánh giá thực trạng hoạt động cung cấp cũng như kinh doanh dịch vụ diđộng của Viettel tại Huế trên cơ sở các số liệu thứ cấp đã được tổng hợp

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận

văn có kết cấu 3 chương:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận

văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận về kênh phân phối hàng hóa.

Chương 2: Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm di động Viettel trên

địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản

phẩm di động Viettel trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA

1.1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanhcủa một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trườngsản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào?

Đây chính là chức năng phân phối của doanh nghiệp, chức năng này được thực hiện

thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối xuất phát từ sựkhác nhau về quan điểm sử dụng “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống cácquan hệ bên ngoài doanh nghiệp, để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩmnhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường” Kênh phân phối cóthể coi là “con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hoặc

người sử dụng) cuối cùng” Nó cũng được coi như một dòng vận chuyển quyền sở

hữu hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau Một số người lại

mô tả kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thựchiện một mục đích thương mại Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trunggian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy chúng ta

có thể định nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung

gian khác nhau Người trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ - những người đang

hy vọng có sự dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro

liên quan đến các chức năng này có thể quan niệm quyền sở hữu hàng hoá như là

cách mô tả tốt nhất kênh phân phối Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phânphối đơn giản như là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sảnphẩm Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt độngtrong hệ thống kinh tế có thể mô tả dưới hình thức và hiệu quả hoạt động

Trường Đại học Kinh tế Huế

Có thể nói không có một định nghĩa về kênh phân phối thoả mãn tất cả các

đối tượng quan tâm Bởi vậy khi định nghĩa về kênh phân phối thì phải xác địnhngười nghiên cứu đang ở quan điểm nào

Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức màqua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng hoặc người

tiêu dùng cuối cùng Nói cách khác, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá

nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người

sản xuất đến người tiêu dùng Thực chất của kênh phân phối giải quyết được 3 mâuthuẫn cơ bản giữa người sản xuất và người tiêu dùng, đó là: mâu thuẫn giữa nhu cầu

đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với người sản xuất một loại sản

phẩm cụ thể nhưng với sản lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm còn tiêudùng thì rộng khắp hoặc ngược lại, giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng

thường không trùng khớp nhau

Đối với nhà quản lý, kênh phân phối được định nghĩa như là: “Một tổ chức

các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụsản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp”

Các nội dung chính của định nghĩa này sẽ được quan tâm là: bên ngoài, sự tổchức các quan hệ, các hoạt động và mục tiêu phân phối

Khi nói bên ngoài nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp.Quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn làquản lý trong nội bộ một tổ chức

Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổchức, những người có tham gia về việc đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền

sở hữu hàng hoá và dịch vụ Thông thường chỉ những công ty hay tổ chức nào thamgia thực hiện các chức năng này mới là thành viên của kênh Trong quản lý kênh,phân chia công việc phân phối giữa các công ty hay thực hiện chức năng đàm phán

về chuyển quyền sở hữu hàng hoá thường là khác cơ bản với phân chia công việcphân phối với các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng này

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệpthực hiện các hoạt động trong kênh Hoạt động có thể từ sự thiết kế kênh ban đầu

đến việc quản lý các hoạt động hằng ngày của kênh Khi quản lý các quan hệ bên

ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt độngchính của doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên khác trong kênh

Mục tiêu phân phối, yếu tố chính thứ tư của định nghĩa thể hiện là quản lýkênh phải có mục tiêu phân phối xác định Kênh phân phối tồn tại nhằm thực hiện cácmục tiêu đó Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phốicủa công ty Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bênngoài và cách quản lý các hoạt động có thể sẽ thay đổi

Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập

và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp có thể sản xuất thực hiện bán sảnphẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối là một hệthống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bánhàng hoá Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụmarketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời là đối tượngnghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô Các kênh phân phốitạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường [5]

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò c ủa các trung gian phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêuthụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là

từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai.Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian phân phối đem lại cho nhàsản xuất nhiều lợi thế

Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực

tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trựctiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do

đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thịtrường mục tiêu một cách nhanh chóng

Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành

người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạtđược tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để

thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơnbằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họvẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian Nếu một doanhnghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất và chỉ có thể đạt được lợinhuận 10% từ việc phân phối thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt

động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi nhữngngười sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi

xét trên phạm vi toàn xã hội Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản củacác trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tếthành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy

là vì những người sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất địnhvới số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số

lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú [8]

1.1.2.2 Ch ức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến

người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở

hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ Những thành viên củakênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing

và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết

phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

Chức năng tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với

nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếphàng, tập hợp và đóng gói

Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thoả thuận cuối cùng về

giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giaoquyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

Chức năng phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hoá Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều

hành hoạt động của kênh phân phối

Năm chức năng đầu là nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng

sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện [8]

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh

1.1.3.1 Chi ều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian cómặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiềucấp độ trung gian tham gia vào kênh Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênhphân phối cho hàng hoá tiêu dùng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Kênh không cấp (còn gọi là kênh phân phối trực tiếp) Phân phối tiêu thụtrực tiếp là chỉ cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất

kỳ một nhà trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêudùng cuối cùng Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu được dùng cho việcphân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhucầu đặc biệt của khách hàng, có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia

đến hướng dẫn người tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dưỡng thiết bị

Mặt khác, những loại sản phẩm mà khách hàng mua với số lượng lớn, không cầnqua khâu trung gian nào cũng thường áp dụng hình thức phân phối trực tiếp

Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bánhàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng quainternet và các cửa hàng của người sản xuất

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một trung gian như người bán lẻ.Kênh hai cấp có hai người trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó

thường là một người bán sỷ và một người bán lẻ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kênh ba cấp có ba người trung gian Giữa người bán sỉ và bán lẻ có thể cóthêm một người bán sỉ nhỏ Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuynhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụngcuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn [8].

1.1.3.2 Chi ều rộng của kênh phân phối

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có 3

phương thức phân phối, đó là: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối

duy nhất

- Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian

thương mại ở mỗi cấp, càng nhiều người bán lẻ càng tốt, áp dụng cho sản phẩm

thông dụng, mua sắm thường xuyên

- Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian

thương mại được chọn lọc theo một số tiêu chuẩn nào đó, áp dụng cho hàng hoá

mua có suy nghĩ

- Phân phối duy nhất: sản phẩm chỉ bán cho một trung gian thương mại duynhất Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, đại lý độc quyền áp dụngcho những mặt hàng như xe hơi, xe máy, đồ điện lạnh [6]

1.1.4 Tổ chức kênh phân phối

1.1.4.1 Kênh phân ph ối truyền thống

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập Trong đó, mỗi người

là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình,cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênhphân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt

động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [8]

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống

1.1.4.2 Kênh phân ph ối dọc

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thốngnhất Hoặc thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác hoặc trao cho họ độc

quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệthống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một

người bán sỉ hay một người bán lẻ Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế

hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ

đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ

thống marketing dọc là một phương tiện kiểm soát hoạt động của kênh và ngănngừa những xung đột giữa các thành viên trong kênh khi họ theo đuổi những mục

đích riêng [8]

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc

1.1.4.3 Kênh phân ph ối ngang

Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau

để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể

thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để

kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi

hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau

trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là

marketing cộng sinh [8]

1.1.4.4 H ệ thống đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông

qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc đadạng hoá hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối,

có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh Marketing đa kênh là cáchthức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phốicho những nhóm khách hàng khác nhau

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng

được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối vàgia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ

sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênhphân phối hiện có chưa vươn tới được Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viênbán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nôngdân ở phân tán Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chiphí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua

điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp

cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêucầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán nhữngthiết bị tương đối phức tạp

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất

định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn

khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soátcũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn

Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nẩy sinh đểthiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh [8]

1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy Khi một kênhphân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó Những dòng chảynày cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác vớinhau trong quá trình phân phối hàng hoá và dịch vụ Sở dĩ chúng tôi dùng từ “dòngchảy” là vì các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối là một quá trìnhvận động không ngừng Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thựchiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh Từ quan điểm quản lý kênh, cónhững dòng chảy quan trọng là:

1) Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất2) Dòng thương lượng hay đàm phán

Trường Đại học Kinh tế Huế

3) Dòng chuyển quyền sở hữu4) Dòng thông tin

5) Dòng xúc tiến6) Dòng tiền tệ

Sơ đồ 1.4: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối

của một sản phẩm cụ thể

Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: thể hiện sự di chuyển thực sựcủa sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quátrình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng

Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và

bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Cần biết rằng công ty vận tải không nằm

trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời, cũng phải thấy

Dòng sản

Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin

quảng cáo

Trường Đại học Kinh tế Huế

rằng đây là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phươnggiữa người mua và người bán ở các cấp độ khác nhau của kênh.

Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ

người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa, công ty vận

tải không nằm trong dòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quátrình vận chuyển, nó chỉ tạo sự thuận lợi cho sự trao đổi

Dòng thông tin: chúng ta thấy rằng công ty vận tải lại xuất hiện ở dòng chảynày và dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là hai chiều.Tất cả các thành viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin phải

được chuyển qua lại giữa các cặp thành viên Phần lớn các thông tin này liên quanđến mua bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian địa điểm

giao nhận hàng, thanh toán v.v…

Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuấtcho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúctiến bán và quan hệ công chúng Ở đây, có sự tham gia của các đại lý quảng cáocung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽlàm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

Tất cả các dòng chảy và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất

có một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy.Các kênh phân phối là một ví dụ về phân công lao động ở tầm vĩ mô Các tổ chứckinh doanh nhất định chuyên môn hoá vào một hoặc một số dòng chảy Việc doanhnghiệp sử dụng những trung gian thương mại hoặc tổ chức bổ trợ khác nhau là vì họthực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn [5]

1.2 HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA

1.2.1 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối

Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến hiệu quảcủa kênh Thành công trên thị trường của sản phẩm đòi hỏi các thành viên kênhphân phối phải có sức mạnh và hiệu quả Do đó việc lựa chọn các thành viên là một

Trường Đại học Kinh tế Huế

quyết định rất quan trọng, phải được xem xét kỹ, không thể sử dụng phương pháplựa chọn ngẫu nhiên Quá trình lựa chọn các thành viên của kênh phân phối gồm 3

bước cơ bản sau:

- Tìm kiếm các thành viên có khả năng cung ứng sản phẩm

- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của cácthành viên phân phối

- Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

1.2.1.1 Tìm ki ếm các thành viên có khả năng

Có nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh phân phối tìm racác thành viên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng như từ đội ngũ bánhàng, nguồn thương mại, điều tra người bán, khách hàng, thông tin qua quảng cáo,hội nghị thương mại hoặc hội thảo và các nguồn thông tin khác

1.2.1.2 Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Sau khi đã phát triển được danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước

tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựachọn Một số chỉ tiêu trong lựa chọn thành viên kênh phân phối:

- Giá mua của đại lý: có liên quan đến mức độ nhượng lợi ích của nhà sản xuấtcho trung gian phân phối, một giá mua khá cao tất nhiên sẽ có lợi cho nhà sản xuất

- Số lượng đại lý tiêu thụ của đại lý: So với giá mua thì số lượng mua nhiềuhay ít còn có ảnh hưởng lớn đối với nhà sản xuất, bởi vì số lượng tiêu thụ càng lớnthì chi phí cố định cho mỗi sản phẩm càng nhỏ nên nhà sản xuất càng có lợi

- Tính ổn định trong khả năng tiêu thụ của đại lý Đây cũng là một vấn đềquan trọng khi nhà sản xuất tiến hành lựa chọn trung gian phân phối Nếu nhà trunggian có thể khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp có số lượng tiêu thụ ổn định thìmột mặt có thể đảm bảo được thu nhập lâu dài của doanh nghiệp, mặt khác sẽ có lợicho việc tăng cường tính kế hoạch trong sản xuất, có thể giảm lượng hàng tồn và hạthấp giá thành

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đặc trưng của sản phẩm mà đại lý trung gian đang tiêu thụ Trong trườnghợp bình thường, các nhà trung gian đều không thể chỉ kinh doanh tiêu thụ mộtchủng loại sản phẩm hoặc sản phẩm chỉ của một hãng nào đó Vì vậy, nhà sản xuấtcần nghiên cứu xem các loại sản phẩm mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ cónhững đặc trưng chung nào, sản phẩm của bản thân doanh nghiệp nếu tiêu thụ cùngnhững sản phẩm khác là có hay không có lợi.

- Lợi ích của đại lý trung gian có quan hệ như thế nào với sản phẩm củanhà sản xuất

- Thái độ của trung gian đối với nhà sản xuất: Thái độ của đại lý trung gian

đối với nhà sản xuất ngoài việc xuất phát từ nguyên nhân kinh tế còn xuất phát từ

việc chịu ảnh hưởng của một số nhân tố khác Nhà sản xuất nên lựa chọn một sốnhà kinh doanh tiêu thụ có mối quan hệ tương đối tốt để tiến hành hợp tác Nhưvậy, khi xuất hiện một số khó khăn nào đó trong quá trình tiêu thụ sản phẩm hai bên

sẽ có thể thông cảm và ủng hộ lẫn nhau, giúp cho nhà sản xuất bình tĩnh lựa chọn ranhững biện pháp cần thiết vượt qua được hoàn cảnh khó khăn

- Phương hướng phục vụ của nhà trung gian: Bao gồm đối tượng tiêu thụ

trước mắt và phương hướng phát triển trong tương lai có phải là bề mặt thị trường

mà nhà sản xuất vẫn mong muốn khai thác hay không Nhu cầu của đối tượng tiêuthụ của nhà trung gian có phù hợp với tính năng sản phẩm của nhà sản xuất haykhông Nếu sản phẩm của nhà sản xuất là sản phẩm cao cấp mà phương hướng phục

vụ của nhà trung gian lại là ra sức thoả mãn nhu cầu mang tính đại chúng thì tấtnhiên sẽ không có lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm cao cấp của nhà sản xuất

- Sách lược sản phẩm của nhà trung gian: Chủ yếu là chỉ các loại sản phẩm

mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có tính cạnh tranh hay có tính kết hợp Trong

trường hợp bình thường, nhà sản xuất thường muốn giao sản phẩm của mình cho

nhà trung gian có sản phẩm tiêu thụ mang tính kết hợp

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Uy tín thương mại của nhà trung gian: là chỉ thái độ phục vụ của nhà trung

gian đối với khách hàng có để lại ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng hay không, còn

bao gồm cả mức độ nổi tiếng của đại lý trung gian trong xã hội

- Ví trí địa lý và trình độ quản lý của trung gian: Đây là 2 nhân tố khá quantrọng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thương

trường nếu nhà trung gian có năng lực quản lý điều hành và có vị trí địa lý thuận lợi

và ngược lại nếu nhà trung gian thiếu một trong hai yếu tố trên sẽ dẫn đến kinh

doanh hiệu quả không cao hoặc là thua lỗ

- Thực lực tiêu thụ của nhà trung gian là chỉ năng lực có liên quan đến sảnphẩm tiêu thụ mà nhà trung gian có được Trong đó phải kể đến năng lực phục vụ,

năng lực vận chuyển và lưu giữ hàng hoá và năng lực tài chính của trung gian Năng

lực tài chính là nhân tố quan trọng hơn hai nhân tố trên, chủ yếu là chỉ việc nhàtrung gian có bao nhiêu vốn để quay vòng, có thể quyết toán theo đúng thời hạn haykhông, nếu nhà trung gian có khả năng trả trước sẽ càng có lợi cho nhà sản xuất

1.2.1.3 Thuy ết phục các thành viên tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là quá trình hợp tác từ haiphía Không chỉ người sản xuất tuyển chọn mà các trung gian ở các cấp độ bánbuôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức tốt cũng có thể lựa chọn

người đại diện bán sản phẩm cho mình Người sản xuất, trừ những nhà sản xuất có

uy tín và hình ảnh đặc biệt, không thể chờ đợi các trung gian tự đứng vào đội ngũ

để trở thành thành viên phân phối Hầu hết các nhà sản xuất vẫn cần phải thực hiện

công việc bán có hiệu quả để đảm bảo các dịch vụ cho trung gian phân phối tốt

Người quản lý kênh phân phối của các nhà sản xuất có thể sử dụng một số hoạtđộng cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh phân phối Các biện pháp

này nhằm chuyển tới các thành viên triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của công ty để

họ chắc chắn thành công Nhà sản xuất nên đảm bảo với các trung gian rằng quan

hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên đều thực hiện đúngnhiệm vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Quá trình lựa chọn thành viên là quá trình hai chiều có tác dụng qua lại giữa

người chọn và người được chọn Vì vậy, để các thành viên tiềm năng tham gia vào

kênh phân phối thực sự doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách

đưa ra những lợi ích tiềm năng

1.2.2 Xác định số lượng trung gian trong kênh phân phối

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗicấp Có 3 phương thức phân phối sau:

Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng trung gian

bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ

đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện Hình thức cực đoan

nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền với một số rất ít

người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi

khu vực thị trường của họ Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinhdoanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh Nó cũng

đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại Phân phối độc quyền

có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn.Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ô tô, các

máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp

Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là

tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sảnxuất Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanhnghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chínhsách phân phối có chọn lọc Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanhnghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp chodoanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã đượctuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình Phân phối chọn lọccòn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm

soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu,

xà phòng, thực phẩm… thông thường vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi Đặc

điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm

và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa

điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân

phối với cường độ lớn hơn

Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phốichọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường vàmức tiêu thụ của mình Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt

nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốntăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán

lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì có thể mất đi mộtmức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và

định giá Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ

có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻkhác trong cùng một kênh phân phối Kết quả là tạo ra mâu thuẫn trong kênh vàkhách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn [8]

1.2.3 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị

trường nào, với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng

tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai nhữngmục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm,các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và

môi trường kinh doanh

- Đặc điểm của người tiêu thụ: Khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênhcàng dài, nếu khách hàng mua thường xuyên, từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài

- Đặc điểm của sản phẩm: Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp.Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa

Trường Đại học Kinh tế Huế

quảng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ Các sản phẩm có giá trị lớn thường dolực lượng bán hàng của doanh nghiệp bán chứ không qua trung gian.

- Đặc điểm của trung gian: Có nhiều loại trung gian trên thị trường Khả

năng mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện quảng cáo, lưu

kho, khai thác khách hàng là hoàn toàn khác nhau

- Đặc điểm về cạnh tranh: Thiết kế kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi cáckênh của người cạnh tranh Doanh nghiệp có thể lựa chọn những kênh phân phối có

cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với

những người cạnh tranh

- Đặc điểm của doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy

mô thị trường và khả năng tìm được các trung gian thích hợp Nguồn lực của doanhnghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và nhườngcho các trung gian những chức năng nào

- Đặc điểm của môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sảnxuất sử dụng kênh ngắn và bớt dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng Những

quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh Luật pháp ngăn cản

việc thiết kế kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền [8]

1.2.4 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành

viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chínhsách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗtrợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng

chiết khấu mà những người bán trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng,

các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá )

Trường Đại học Kinh tế Huế

và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất

lượng quy định )

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọngtrong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phânphối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Ngoài ra người sản xuất cũng phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các

trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị,huấn luyện nhân viên [8]

1.2.5 Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phânphối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấnluyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉbán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt

đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã

chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành

động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới làngười bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán

những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặthàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộphận trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Ngườitrung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mànhững thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá,cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trunggian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ

sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gianthực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩytích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tácquảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng nhữngkiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứtquan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủnhững vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng táclâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng vềnhững gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảmbảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật

và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấpthuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thựchiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian

Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch quản trị theo đúng

chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối

Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối,

công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những

chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất

Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng,mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấnluyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biếncác nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan

hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn với phía người bán vì

họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó [8]

1.2.6 Cải biến các kênh phân phối hiện tại theo hướng lý tưởng

Sau một thời gian các kênh phân phối rõ ràng đã bị lỗi thời, phát sinh khoảngcách giữa kênh phân phối hiện tại của người bán và kênh phân phối lý tưởng thỏa mãn

Trường Đại học Kinh tế Huế

được những nhu cầu và mong muốn của các khách hàng mục tiêu Ví dụ: kênh bánhàng lưu động của Avon, để bán mỹ phẩm cần được cải biến khi ngày càng có nhiều

phụ nữ đi làm; phương thức nhờ cậy hoàn toàn vào lực lượng bán hàng ở bên ngoàicủa IBM cần được sửa đổi khi đã xuất hiện những máy tính cá nhân giá trị thấp

Việc cải biến kênh phân phối không phải ngày một, ngày hai mà cần phải có

cả một quá trình, việc thay thế các đại lý chắc chắn sẽ gặp phải sự phản kháng, nếukhông phải là phá hoại Để giải quyết vấn đề này, Stern và Sturdivant đã vạch ramột quy trình 8 bước để chuyển từ kênh phân phối lỗi thời dần đến kênh phân phối

lý tưởng của các khách hàng mục tiêu

Bước thứ nhất, đòi hỏi phải phát hiện ra những gì mà khách hàng mục tiêu

mong muốn và phương thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế

Bước thứ hai là hình dung những kênh phân phối khác nhau sẽ đảm bảo

những dịch vụ cho khách hàng Chẳng hạn như có thể yêu cầu các nhà đầu tư đánhgiá việc mua cổ phiếu qua người môi giới, qua điện thoại, qua kênh liên kết máytính Những câu trả lời của họ sẽ cho ta một bức tranh thể hiện rõ những nhóm

khách hàng nào ưa thích những kênh phân phối nào

Bước thứ ba là đánh giá tính khả thi và chi phí của các kênh phân phối khác nhau.Bước thứ tư là tập hợp những mục tiêu của các ủy viên quản trị của công tyđối với kênh phân phối của doanh nghiệp

Bước thứ năm đòi hỏi phải so sánh đối chiếu giữa một bên là những khảnăng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là kênh phân phối lýtưởng của khách hàng

Bước thứ sáu là yêu cầu của ban lãnh đạo và những chuyên viên được tuyển

chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo Ban lãnh đạo phải biếtnhững giả định và hạn chế của họ cũng như lợi lộc và rủi ro của việc thay đổi chúng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước thứ bảy đòi hỏi phải yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách giữa

kênh phân phối hiện có và kênh phân phối lý tưởng để thống nhất với nhau vềnhững thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện

Bước thứ tám là chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã được

thỏa thuận Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ để pháthiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót

Quá trình tám bước này không nhất thiết sẽ dẫn đến chỗ cải biến kênh phân phốihiện có của công ty nhưng điểm mấu chốt là các trung gian phân phối và khách hàng sẽ

được đảm bảo ích lợi và dịch vụ mong đợi như thế nào [16]

1.3 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Một câu hỏi mà đến nay nhiều doanh nghiệp vẫn còn trăn trở, chưa có được

đáp số chính xác cho một doanh nghiệp nào cả: quảng cáo, phân phối hay sử dụng

nhân viên kinh doanh, làm thế nào để nhà sản xuất phát huy được tối đa hiệu quảcủa ba kênh thu hút khách hàng này ? Rất khó để đánh giá yếu tố nào quan trọng

hơn Tuy nhiên, chúng ta chỉ có thể nói yếu tố nào phù hợp hơn với một công ty cụ

thể, trong một môi trường cụ thể và trong một thời điểm cụ thể

Có thể nói, quảng cáo chỉ có thể dành cho con nhà giàu, với ngân sách lớn vàngày một phải lớn Như chúng ta thấy, số doanh nghiệp Việt Nam có thể tham giacuộc chơi về quảng cáo một cách bài bản, lâu dài chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay

Phân phối là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp Dù sản phẩm có tốt,

thương hiệu có nổi tiếng nhưng sản phẩm không tiếp cận được người tiêu dùng tiềmnăng, doanh số cũng bằng không Bài học của thương hiệu Bia Laser vẫn còn đó để

là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam) Thế nhưng chỉ sau hơnmột tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận đượckhách hàng Có nhiều nguyên nhân lớn dẫn đến thất bại của Bia Laser nhưng trong

đó quan trọng nhất, họ không thiết lập được kênh phân phối mạnh, đặc biệt là kênh

HORECA (khách sạn, nhà hàng, cafê) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiêu thụ bia tạithị trường nội địa [25]

Với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, định hướng phát triển kênh phân phối

có vẻ phù hợp hơn trong chiến lược phát triển thị trường Nó gia tăng doanh thunhanh chóng, ổn định và phù hợp với ngân sách vốn eo hẹp của họ Và quan trọngnhất doanh nghiệp Việt tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Vớiphần lớn các công ty lớn và rất lớn như Viettel Mobile, Đồ hộp Hạ Long hay ĐạmPhú Mỹ, họ đều phát triển hệ thống phân phối vững mạnh trước khi chi tiền cho cáchoạt động quảng cáo

Tuy nhiên, không phải ai cũng đủ sức tự mình lập ra một kênh phân phốiriêng Vậy, cách khôn ngoan nhất là biến nhà phân phối thành “mối ruột” của mình

Không quá khó để biến nhà phân phối thành đối tác Về bản chất, ta cần một giải

pháp win – win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phân phối - vốn

được hiểu như cánh tay của doanh nghiệp để vươn tới thị trường mục tiêu Đểhướng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần và phải có chung

một mục tiêu lâu dài, sự chia sẽ quyền lợi và trách nhiệm Mối quan hệ theo kiểuchụp giật, ngắn hạn, thiếu công bằng là điều tối kỵ Công ty cổ phần Đồ hộp Hạ

Long Canfoco đang có mong muốn phát triển thị trường đồ hộp ở thành phố Hồ ChíMinh hơn nữa, tại đây họ có gần 10 đại lý, trong khi doanh thu chưa được cao nhưmong đợi Hay nói cách khác, một miếng bánh quá nhỏ được chia cho quá nhiềungười Kết quả tất yếu, là không một ai có trách nhiệm phải đầu tư cho thị trường

một cách lâu dài Nhưng sau đó, doanh nghiệp này đổi sang phương án là dành toàn

bộ thị trường thành phố Hồ Chí Minh cho Công ty Hương Thuỷ - một đại gia phânphối trong ngành thực phẩm Và như vậy, sự phát triển của sản phẩm Canfoco ngàynay và cả trong tương lai không chỉ mang lại lợi ích cho Canfoco mà cả cho Hương

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thuỷ Corp Chỉ trong giai đoạn đầu, doanh thu của Canfoco đã tăng 243% với chiphí thị trường không đổi [24].

Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngânsách phù hợp dành cho kênh phân phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơchế khuyến khích ngắn hạn và dài hạn Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối

thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 20 – 30% doanh thu bán hàng

Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi,

nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài Trong

một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của nhàphân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanhchụp giật và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối, làm thâm thủngngân sách thị trường của các doanh nghiệp và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí

xung đột giữa hai bên

Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng với phát triển lâu dài, mới làchất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vàocuộc, cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp Đa số doanhnghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh phân phối Quảthật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thêm các nhàphân phối mới Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đã dẫn đến một cuộccạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ

vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận

Chúng ta đã chính thức gia nhập WTO, nơi sự cạnh tranh khốc liệt không có

chỗ cho những doanh nghiệp hoạt động đơn thương độc mã Sự liên kết giữa cácdoanh nghiệp sản xuất và phân phối là tất yếu để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mỗidoanh nghiệp

Gầy đây, chúng ta chứng kiến và cảm nhận được sự thành công nhanh chóngcủa mô hình franchise của các doanh nghiệp nội địa, như Trung Nguyên cafê, Phở

24 Bí quyết gì cho những thành công đó, nếu không phải là sự liên kết chặt chẽgiữa việc xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về

Trường Đại học Kinh tế Huế

mặt bằng và nguồn nhân lực của những đối tác? Công ty May 10, một đại gia đã có

60 năm phát triển trong ngành may mặc với 2 kênh phân phối truyền thống tại thịtrường nội địa: cửa hàng trực thuộc và đại lý Từ năm 2005 vừa qua, Ban Tổnggiám đốc của họ đã thay đổi nhận thức về vai trò hệ thống đại lý từ “người ngoài”

trở thành “người trong nhà” Doanh thu nội địa do kênh nội địa mang lại đã tăng

trưởng 250% trong vòng một năm Với sự khuyến khích hợp tác lâu dài từ phía

công ty, hiện nay những đại lý lớn của họ đã đạt được doanh thu tương đương cả hệthống gần 100 đại lý năm trước

Để biến nhà phân phối thành đối tác, hãy bắt đầu từ cấu trúc kênh phân phối

và một chính sách làm việc với nhà phân phối phù hợp Điều này không nhất thiếtphải sử dụng nhiều chi phí nó chỉ cần sự sáng tạo và tính chuyên nghiệp của đội ngũphát triển thị trường [25]

Hãy bắt đầu từ nhận thức của doanh nghiệp, người có vai trò nhạc trưởng

điều khiển cuộc chơi Mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về nhà phân phốinhư phần không thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường Mỗi chính sách

thị trường, doanh nghiệp cần tính toán nhằm không chỉ mang lại lợi ích cho chínhmình mà còn mang lại lợi ích lâu dài cho những thành viên

Không những thế, mối quan hệ với đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu

hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùng với sự đầu tư bài bản cho thị trường

Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được sự hiểu biết thị trường địa phương,

vốn, hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của các nhà phân phối

Trường Đại học Kinh tế Huế