“Tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần phát triển nông thôn đại viêt”

PHẦN I MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết Trong kinh tế thị trường nay, doanh nghiệp muốn tồn phát triển ngồi việc có hệ thống sở vật chất đại cịn phải phát huy cách tối đa nguồn lực người Bởi người yếu tố quan trọng việc mang đến thành công doanh nghiệp Nếu công ty biết sử dụng khai thác triệt để hiệu nguồn lực người hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu kinh tế cao Vì vậy, cơng tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực cho nhân viên nói riêng có vai trị quan trọng Cơng tác tạo động lực thực tốt có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp cách tối đa cho doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đạt kết sản xuất kinh doanh mong muốn mà cịn có đội ngũ nhân viên có chun mơn, trình độ gắn bó với doanh nghiệp Qua tìm hiểu thực tế Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt, em nhận thấy muốn phát triển, nâng cao hiệu kinh doanh cần phải tác động trực tiếp vào nhân viên, nhân tố định thành bại hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Vì để trì, khuyến khích động viên người lao động làm việc hết mình, làm việc cách hứng thú điều khó thực Nhân viên có sức sáng tạo khơng phải lúc sáng tạo khơi dậy phát huy, phục vụ nhân viên mục đích riêng họ, hay nhân viên có động cơ, động lực riêng điều thúc đẩy họ làm việc Điều yêu cầu nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có biện pháp tác động tạo động lực cho người lao động, tạo niềm phấn khởi, tự hào khát khao muốn cống hiến nhân viên cho doanh nghiệp Tuy nhiên, Công ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt cịn hạn chế việc tạo động lực cho nhân viên Chính em chọn nghiên cứu đề tài “Tạo động lực cho nhân viên Công ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Viêt” làm khóa luận tốt nghiệp cho 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Trên sở nghiên cứu lý luận phân tích thực trạng Tạo động lực cho nhân viên công ty cổ phần Phát triển Nông thơn Đại Việt, từ đề giải pháp nhằm tạo động lực tốt cho nhân viên 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Góp phần hệ thống hóa sở lý luận tạo động lực cho nhân viên doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt - Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực tốt cho nhân viên Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt thời gian tới 1.3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu động lực cho nhân viên công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 1.3.2.1 Phạm vi nội dung - Thực trạng tạo động lực cho nhân viên công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt - Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện tạo động lực cho nhân viên công ty 1.3.2.2 Phạm vi không gian - Nghiên cứu công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt - Địa chỉ: Số nhà 16- đường Tân Việt, Phường Tân Danh, TP Việt Trì, Tỉnh Phú Thọ 1.3.2.3 Phạm vi thời gian - Thời gian thực tập: Từ ngày 26/6/2016- 20/11/2016 - Số liệu nghiên cứu năm 2013-2015 PHẦN II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận tạo động lực cho nhân viên doanh nghiệp 2.1.1 Một số khái niệm 2.1.1.1 Nhu cầu Nhu cầu tượng tâm lý mà người cảm thấy thiếu thốn, trống trải mong muốn đáp ứng Nhu cầu gắn liền với tồn phát triển người, cộng động, tập thể xã hội (Giáo Trình Khoa Học Quản Lý, 2010, Tập II, ĐH Kinh Tế Quốc Dân, NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật, Hà Nội) Tùy theo trình độ nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý người có nhu cầu khác Nền kinh tế quốc gia dựa việc thỏa mãn nhu cầu người dân để tồn phát triển Nhu cầu gắn liền với tồn phát triển người cộng đồng xã hội Nhu cầu hiểu địi hỏi, mong muốn, nguyện vọng người vật chất tinh thần để tồn phát triển Phụ thuộc vào trình độ nhận thức, mơi trường sống, đặc điểm tâm sinh lý mà người có nhu cầu khác nhau, chẳng hạn: nhu cầu ăn, mặc, ở, nghỉ ngơi, nhu cầu lao động, tình cảm… Tuy nhiên, nguồn lực xã hội hữu hạn mà nhu cầu người ln ln biến đối Mỗi người cụ thể lại có nhu cầu khác nhau, tùy vào hồn cảnh, điều kiện sống Có thể nói, thỏa mãn nhu cầu tất người việc làm Trong đời người, thỏa mãn số nhu cầu định mà 2.1.1.2 Động lực a Động lực Chúng ta biết rằng, người lồi động vật bậc cao, có ý thức mà từ trước tới chưa phát thêm lồi khác, tức có ham muốn Sự ham muốn xuất với lịch sử loài người: ham muốn có đủ thức ăn, ham muốn có nơi để sống, ham muốn không bị thiên tai, bệnh dịch cướp mạng sống, … Nhưng ham muốn mà không làm người khơng tồn tới Người xưa biết đạo lý, “tay làm hàm nhai, tay quai miệng trễ”, hiểu đơn giản có làm có ăn Cũng có nghĩa động lực sống, ăn no mặc ấm ban đầu hình thành nên ý chí, buộc người phải lao động, phải tạo cải vật chất Động lực động mạnh, thúc đẩy người hoạt động cách tích cực có suất, chất lượng, hiệu quả, khả thích nghi cao, sáng tạo cao với tiềm họ (Giáo Trình Khoa Học Quản Lý, 2010, Tập II, ĐH Kinh Tế Quốc Dân, NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật, Hà Nội) Như vậy, động lực có đặc điểm: Thứ nhất, động lực người xuất phát từ ham muốn đạt quyền lợi đó, quyền lợi vật chất quyền lợi tinh thần Thứ hai, có động lực, người rơi vào dịng chảy tinh thần, dịng chảy ln thơi thúc họ lao động nhiều hơn, có suất chất lượng cao hơn, sáng tạo nhiều Thứ ba, động lực người tốt, xấu, tùy thuộc vào việc xảy Vì động lực thứ xuất ngẫu nhiên, mà có biến cố thất thường xảy ra, tác động lên người ham muốn xuất hiện.Có ham muốn có động lực Nhu cầu động lực có mối quan hệ mật thiết với nhau, thể hình 2.1 Nhu cầu hình thành động lực để người phấn đấu, đem tới kết Đó kết mà người mong muốn, với mục đích thỏa mãn nhu cầu ban đầu Và nhu cầu thỏa mãn tức khắc xuất nhu cầu mới, q trình lại tiếp tục khơng dừng lại Hình 2.1 Mối quan hệ nhu cầu động lực người b Động lực lao động Động lực lao động không khác nhiều so với động lực nói chung, là: Động lực lao động khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức (Giáo trình Quản trị nhân lực , năm 2010, NXB Đại học KTQD) Động lực lao động có hai vấn đề: Một là, động lực tồn người lao động tổ chức Có nghĩa người tham gia vào hoạt động tổ chức muốn đạt lợi ích đó: tiền lương, cơng danh, tôn trọng xã hội,… Hai là, người lao động vốn có mong muốn khác tổ chức, làm việc họ phải hướng đến mục tiêu chung Tức họ phải có ham muốn, có động lực hoạt động sản xuất, kinh doanh có hiệu c Tạo động lực Từ hai vấn đề nêu trên, nhà quản lý ý tới tạo động lực Đó q trình sử dụng cơng cụ quản lý nhằm kích thích khao khát sẵn sàng cống hiến người lao động, hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức Tạo động lực công việc chủ yếu phận chuyên trách nhân cơng ty Nhằm mục đích kích thích tình thần người lao động, để họ làm việc hăng say, tạo nhiều cải vật chất, tinh thần có chất lượng Việc có phận chuyên trách quan trọng vấn đề tạo động lực.Nhưng điều khơng có nghĩa phận khác tổ chức không tham gia Từ xưa kia, người lãnh đạo cách mạng người có tài, có đức, thu phục nhân tâm để người tự nguyện theo mình, làm việc lớn Thời bây giờ, trưởng phận cần biết cách khuyến khích tinh thần, kích thích sáng tạo nhân viên nhằm tăng suất, độngnâng cao chất lượng cơng việc 2.1.2 Mục đích vai trò tạo động lực cho người lao động 2.1.2.1 Mục đích Động lực xuất phát từ ham muốn, nên tạo động lực cho người lao động nhằm khơi dậy lòng ham muốn làm cho lòng ham muốn sục sơi Khi đó, đối mặt với khó khăn nào, người lao động vượt qua, chí ngồi sức tưởng tượng người quản lý Việc tạo động lực cho người lao động có hai mục đích chính: Thứ nhất, tạo động lực cho người lao động giúp nâng cao hiệu công việc.Khi người lao động cảm thấy phấn đấu mang lại nhiều lợi ích, trước hết cho thân, sau tổ chức, họ cố gắng, nỗ lực để hồn thành cơng việc nhanh hơn, có chất lượng Thứ hai, góp phần thực mục tiêu ngắn hạn dài hạn tổ chức Điều thể suất lao động tăng lên chất lượng công việc, sản phẩm đảm bảo Từ khơng cơng việc hồn thành trước thời hạn, mà tạo thời gian để tổ chức thực cơng việc nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động lên kế hoạch phát triển cho tương lai 2.1.2.2 Vai trò * Đối với xã hội - Tạo động lực giúp thành viên xã hội có sống tốt nhu cầu họ có khả đáp ứng cách tối đa - Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày phát triển dựa vào phát triển cá nhân, doanh nghiệp cá nhân hay tổ chức thành viên xã hội - Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân xã hội đạt mục tiêu mà đặt từ hình thành nên giá trị xã hội * Đối với tổ chức - Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu doanh nghiệp thị trường - Tạo động lực doanh nghiệp sử dụng có hiệu khai thác tối ưu khả người lao động, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Ngồi cịn thu hút dược lao động giỏi cho doanh nghiệp * Đối với thân người lao động - Tạo động lực giúp người lao động khơng ngừng phấn đấu hồn thiện phát huy tính sáng tạo người lao động - Gắn bó người lao động với cơng việc 2.1.3 Các học thuyết tạo động lực 2.1.3.1 Hệ thống nhu cầu Maslow Tháp nhu cầu Maslow nhà tâm lý học Abraham Maslow(1/4/1908 – 8/6/1970) đưa vào năm 1943 viết “Học thuyết động lực người” lý thuyết quan trọng quản trị kinh doanh, đặc biệt ứng dụng cụ thể quản trị nhân marketing Theo Maslow, bản, nhu cầu người chia làm hai nhóm chính: nhu cầu nhu cầu bậc cao Hình 2.2 Tháp nhu cầu Maslow + Cấp độ hay gọi cấp độ “sinh lý” “sinh tồn” Nhu cầu người cấp độ mô tả nhu cầu sống, là: cơm ăn, áo mặc chỗ Những nhu cầu nhu cầu thiếu hụt.Nếu nhu cầu không đáp ứng đầy đủ, người khơng tồn vàvì họ đấu tranh để có + Cấp độ hay cịn gọi cấp độ “an tồn an ninh” Theo Maslow, nhu cầu cấp độ thỏa mãn: người có cơm ăn, áo mặc chỗ hình thành nhu cầu cấp độ 2, là: an tồn an ninh cho thân Khi người muốn an toàn, muốn ổn định để phát triển + Cấp độ hay gọi cấp độ “xã hội” Khi nhu cầu cấp độ đáp ứng, mong muốn người tiếp tục phát triển tạo thành nhu cầu cấp độ 3, nhu cầu khẳng định tơi cá nhân xã hội Nhu cầu thể cá nhân người: họ muốn yêu, muốn nhận tôn trọng cộng đồng, muốn tham gia hoạt động xã hội, muốn đóng góp thân cho cộng đồng…vv + Cấp độ hay gọi cấp độ “tự trọng” Ở cấp độ này, người có xu hướng hướng đến vinh danh thân cộng đồng xã hội Con người cấp độ muốn trở thành người có ích xã hội, có chỗ đứng cộng đồng nhận tôn trọng, kính nể từ người xung quanh + Cấp độ hay gọi cấp độ “tự khẳng định” Lúc người có xu hướng mãnh liệt hồn thiện thân ln ước mơ đạt thành tựu to lớn nghiệp sống Nhu cầu thể thơng qua việc người ln ln muốn làm thích hạnh phúc đạt mục tiêu Theo phân chia Maslow, nhu cầu phía đáy tháp phải thoả mãn trước nghĩ đến nhu cầu cao Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo thứ bậc hình 2.2 Mặc dù khơng có nhu cầu thỏa mãn hồn toàn nhu cầu thỏa mãn khơng cịn tạo động lực Người quản lý cần phải nắm bắt xem nhân viên bậc hệ thống mà có biện pháp hướng vào thỏa mãn nhu cầu bậc 2.1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực Học thuyết dựa vào cơng trình nghiên cứu B.F Skinner (20/3/1904 – 18/8/1990), hướng vào việc làm thay đổi hành vi người thông qua tác động tăng cường Theo Skinner, hành vi thưởng có xu hướng lặp lại, cịn hành vi không thưởng (hoặc bị phạt) có xu hướng khơng lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng, phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu Một kết Skinner đưa vào học thuyết liên quan tới hình thức phạt Ơng cho rằng, phạt loại trừ hành vi người quản lý không mong muốn, lại dễ gây hậu tiêu cực (như nhân viên không cố gắng cho cơng việc, trả thù cách ngầm phá hoại tổ chức, …).Do đó, thực tế, phạt đem lại hiệu so với tưởng tượng Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến thành tích tốt thưởng cho thành tích Sự nhấn mạnh hình thức thưởng đem lại hiệu cao nhấn mạnh hình thức phạt 2.1.3.3 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom(9/8/1932) giáo sư quản trị kinh doanh Đại học Yale Năm 1964, Vroom phát triển học thuyết kỳ vọng qua việc nghiên cứu động ẩn sau định người Theo học thuyết này, động lực kỳ vọng cá nhân rằng: nỗ lực định đem lại thành tích định thành tích dẫn đến kết phần thưởng mong muốn Muốn tạo động lực cho người lao động cần phải quan tâm đến: - Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết hay phần thưởng tiềm tàng đạt công việc Biến số xem xét nhu cầu không thỏa mãn cá nhân - Mối liên hệ kết phần thưởng: Mức độ cá nhân tin thực công việc mức độ cụ thể dẫn đến việc thu kết mong muốn - Mối liên hệ nỗ lực kết quả: Khả cá nhân nhận thức bỏ nỗ lực định đem lại kết Xét giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng nêu số vấn đề cần lưu ý tạo động lực cho người lao động - Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến trả công, đến phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải ý phần thưởng mà tổ chức đưa phải có mối liên quan đến nhân viên muốn Đây lý thuyết dựa vào “tư lợi” cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn kỳ vọng Vì vậy, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn phần thưởng; khía cạnh địi hỏi phải có hiểu biết có kiến thức giá trị mà cá nhân đặt vào trả công tổ chức Các nhà quản lý cần thưởng cho cá nhân thứ mà họ đánh giá cách tích cực - Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải người lao động biết tổ chức kỳ vọng hành vi họ hành vi đánh giá - Cuối cùng, lý thuyết quan tâm đến kỳ vọng cá nhân Những mang tính thực tế khơng liên quan mà quan trọng người lao động kỳ vọng Những kỳ vọng thân người lao động kết làm việc, phần thưởng kết đầu thỏa mãn mục tiêu, thân kết khách quan định mức độ nỗ lực nhân viên 2.1.3.4 Học thuyết công Thuyết công lý thuyết động viên nhân viên John Stacey Adams, nhà tâm lý học hành vi quản trị đưa vào năm 1963 Theo thuyết này, công giúp thắt chặt mối quan hệ nhân viên với nhà quản lý, nhân viên với nhau, động viên gia tăng mức độ hài lòng họ.Từ nhân viên làm việc nỗ lực gắn bó với cơng việc Ngược lại, nhân viên cảm thấy nhận so với cơng sức bỏ ra, họ hào hứng nhiệt tình với cơng việc công ty Nhân viên thể bất mãn nhiều cách: khơng cịn nỗ lực trước, tính khí thay đổi, hay cáu kỉnh, nghiêm trọng phá rối cơng ty hay nghỉ việc Có thể biểu diễn học thuyết công qua công thức: 2.1.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố Văn hóa tổ chức: Cơng ty xây dựng nét văn hóa đặc trưng cho riêng hình thành lên thói quen, phong cách ứng xử cơng ty: tổ chức tahwm hỏi, động viên người lao động họ bị ốm đau hay gặp chuyện không vui; tặng quà cho người lao động vào ngày lễ tết; mừng tuổi đầu năm; tổ chức chương trình giao lưu văn nghệ, thể dục, thể thao; có ý thức giữ gìn vệ sinh nơi làm việc… Cụ thể số liệu tổng hợp năm 2016 sau: Bảng 3.13 : Các khoản chi tiêu phúc lợi năm 2015 STT Các khoản chi tiêu Số tiền Hiếu 4.500.000 Hỉ 8.400.000 Thăm hỏi 4.200.000 Các chương trình văn nghệ thể dục thể thao 13.680.000 Mừng tuổi đầu năm 49.200.000 (Nguồn: Phịng hành cơng ty ) Cơng ty có đầu tư lớn cho hoạt động phúc lợi nà, xây dựng môi trường làm việc động, thân thiện, mối quan hệ cấp với cấp tốt, người giúp đỡ lẫn nhau, thái độ làm việc nghiêm túc, có tinh thần kỷ luật Nhưng cơng ty cịn nhiều quy định nghiêm ngặt đặc biệt vào ca người lao động cịn bị căng thẳng hoạc gị bó công việc nên động lực làm việc họ chưa cao Kinh nghiệm nhà lãnh đạo: Một lãnh đạo có kinh nghieemh biết cách làm việc hiệu với nhóm nhân viên lhasc nhau, vớ tâm lý khát vọng khác Theo thống kê Phòng hành ta có kinh nghiệm làm việc cán lãnh đạo tính đến hết năm 2015 sau: Bảng 3.14 : Kinh nghiệm nhà lãnh đạo STT Chức danh Kinh nghiệm Giám đốc năm Kế tốn trưởng năm Trưởng phịng hành năm Quản đốc cơng trình năm ( Nguồn : phịng hành cơng ty) Đội ngũ cán lãnh đạo cơng ty có nhiều kinh nghiệm, đối vớ giám đốc có năm kinh nghiệm, cịn kế tốn trường làm việc cơng ty đc năm, thời gian lại làm vị trí tương đương cơng ty khác, trưởng phịng hành thời gian alfm việc cơng ty năm trước làm vị trí tương đương năm cơng ty khác Với kinh nghiệm lâu năm nên đội ngũ cán lãnh đạo công ty thực tốt cơng việc nên có tác động tốt tớ tinh thần người lao động, làm cho họ thấy tin tưởng hơn, vui vẻ thực cơng việc 3.3.2 nhân tố bên ngồi tổ chức Chính sách phủ, pháp luật Nhà nước quy tắc ứng xử: Chính phủ quy định ức tiền lương tối thiểu vớ doanh nghiệp thấp, công ty trả mức tiền lương tối thiểu cao so với tiền lương quy định Tuy nhiên với tình hình kinh tế chưa đảm bảo đời sống cho người lao động Do đóvới quy định mức tiền lương tối thiểu chưa thể tạo động lực cho người lao động Bộ luật lao động, quy tắc ứng xử quy định rõ tiền lương thưởng, thời gian làm việc, nghỉ ngơi… Việc công ty tuân thủ nghiêm ngặt quy định tham gia đầy đủ chế độ bảo hiểm cho người lao động, đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý… làm cho người lao động thấy yên tâm làm việc Đặc điểm cấu thị trường lao động: Có thể nói thị trường lao động du thừa lao động phổ thông, lao động có tay nghề thấp mà thiếu lao động chấ lượng cao Theo sô liệu cục tổng thống kê năm 2015 tỷ lệ lao động thất nghiệp 4,26% Lực lượng lao động công ty chủ yếu lao động phổ thơng, cơng ty quan tâm tới việc tạo động lực cho nhân viên chất lượng cao nahwfm giữ chân họ mà bỏ quên lực lượng lao động chủ yếu cơng ty cơng nhân trực tiếp sản xuất xây dựng nên công tác tạo động lực chưa đem lại hiệu Chính sách tạo động lực tổ chức khác: Hiện tất doanh nghiệp quan tâm đến công tác tạo động lực Do đó, sách tạo động lực họ có hiệu quả, đa số trọng vào kích thích vật chất , đặc biệt trọng nhiều mức lương cho người lao động Điều khiến cho công ty phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động từ họ nộp đơn vào làm việc công ty hồn tất q trình sử dụng lao động 3.4 Một số tiêu đánh giá tạo động lực cho nhân viên công ty CP Phát triển Nông thôn Đại Việt Để đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt em tiến hành khảo sát điều tra người lao động công ty thông qua số tiêu nỗ lực làm việc mức độ thỏa mãn người lao động công ty Kết khảo sát điều tra tổng hợp bảng sau: Bảng 3.15: Một số tiêu đánh giá tạo động lực lao động công ty STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2013 2014 2015 Tỷ đồng 14.784 21.569 18.659 Doanh thu Lao động bỏ việc Người 20 26 22 Lao động bình quân năm Người 284 312 323 Năng suất lao động bình quân năm Tỷ đồng/người/n ăm 52,05 69,13 57,76 Người/năm 7,04 8,33 6.81 Tỷ lệ bỏ việc ( Nguồn: Kết điều tra công ty ) Trong trường hợp xin nghỉ việc, chủ yếu rơi vào nhân viên kỹ thuật cơng trình Đây hiên tượng bình thường doanh nghiệp xấy dựng, ngành xây dựng lực lượng lao động công trình thường biến động theo dự án mức độ phức tạp, khó khăn cơng trình Tuy nhiên theo số liệu thống kê cho thấy số lượng người bỏ việc giảm dần theo năm cho thấy nỗ lực cơng ty sách đãi ngộ giữ chân người lao động., đặc biệt người có trình độ chun mơn tốt, tay nghề cao Điều thể rõ số thống kê suất lao động công ty tăng theo năm giai đoạn 2013, đến cuối năm 2015 cơng ty gặp nhiều khó khăn thị trường xây dựng, bất động sản rơi vào suy thối Cơng ty giữ nhân viên chủ chốt, có trình độ chun mơn cao nên khơng ảnh hưởng đến suất lao động chung Mặc dù người lao động bỏ việc hàng năm số đáng lo ngại, tượng dẫn đến hậu công việc tạm thời bị gián đoạn, cơng ty thời gian chi phí tuyển người tay thế, thời gian để làm quen với cơng việc Vơ hình chung điều ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu công việc chung cơng ty Tìm hiểu lý xin thơi việc nhân viên kỹ thuật hầu hết họ rơi vào chủ yếu cho mức lượng không xứng đáng với trình độ chun mơn, khơng có hội phát triển tương lai Ngoài số trường hợp xin nghỉ với lý cơng ty có chế độ đãi ngộ cao hơn, tỷ lệ trường hợp khơng nhiều Cịn cơng nhân kỹ thuật lý chủ yếu cơng việc lao động nặng nhọc, khó khăn mức lương khơng thỏa đáng Do họ tìm cơng việc nhẹ nhàng mức lương thỏa đáng Như chất vấn đề thấy thực đãi ngộ công ty chưa thỏa đáng bắt đầu có tượng dần lợi cạnh tranh Các chế độ đãi ngộ với người lao động chưa hiệu quả, đặc biệt người lao động làm việc cơng trình đặc thù có mức độ yêu cầu kỹ thuật cao, thời gian lao động căng thẳng phải làm ca nhiều Đối với lực lượng nhân viên kỹ thuật vậy, vớ bùng nổ thị trường xây dựng, bất động sản họ có nhiều lựa chọn, có đủ trình độ, kinh nghiệm, lực họ hồn tồn chuyển sang cơng ty khác có chế độ tốt Như công ty thay đổi mạnh mẽ sách đãi ngộ mà giữ ngun sách, mơ hình cũ tồn nhiều năm tì vơ hình chung dần lợi cạnh tranh khoogn giữ nguồn nhân lực chất lượng cao 3.5 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt Tạo động lực lao động vấn đề phức tạp lại góp phần quan trọng q trình sản xuất kinh doanh , trình thực q trình hồn thiện tạo động lực lao động cách hợp lý Trong năm qua vấn đề tạo động lực ban lãnh đạo quan tâm đổi mới, giám sát hoàn thiện, thay đổi cho phù hợp với giai đoạn Nhưng qua thời gian biến đổi kinh tế thị trường cơng tác cịn tồn nhiều vướng mắc bất hợp lý, gây khó khăn cho công tác quản trị nhân lực chưa phát huy hết hiệu mà mang lại 3.4.1 Những mặt đạt Thứ nhất: Văn hóa tổ chức Cơng ty tạo dựng lên uy tín, vị thị trường khu vực Công ty coi người lao động động lực tạo phát triển nguồn nhân lực thiết yếu để mở roongh vươn tới thành công Công ty nỗ lực hồn thiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, giàu tính nhân văn, giữ gìn mơ trường làm việc lành mạnh, sạch, vun trồng nhân tố lạc quan, động, khơng chùn bước trước khó khăn, thử thách nhằm chinnh phục đỉnh cao Điều góp phần làm cho người lao động cảm thấy yên tâm hơn, gắn bó nhiệt huyết làm việc cơng ty Thứ hai: Về tiền lương, tiến thưởng, phúc lợi Công ty có khối lượng lao động lớn, cơng ty xây dựng áp dụng hình thức trả lương riêng cho đối tượng lao động Trong công tác quản lý xây dựng quỹ tiền lương, công ty thực chế độ , sách tiền lương nhà nước, đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động Cơng thức tính lương cách chi trả đơn giản, dễ hiểu quy định rõ ràng quy chế lương Hàng năm công ty lấy ý kiến công khai, dân chủ việc sửa đổi, bổ sungđể hoàn thiện quy chế lương Các hình thức khen thưởng, chế độ phúc lợi tương đối đầy đủ kịp thời, tạo không khí phấn khởi, niềm tin cho đội ngũ cơng nhân viên Thứ ba: Điều kiện môi trường làm việc Công ty đảm bảo cung cấp trang thiết bị đầy đủ sở vật chất, phương tiện, kỹ thuật, phương tiện hỗ trợ công việc Cung cấp đầy đủ phương tiện hỗ trợ, vấn rủi ro, an toàn vệ sinh lao động, loại bỏ phần yếu tố ảnh hưởng không tốt tớ sức khỏe người lao động Tạo cảm giác yên tâm cho người lao động đến nơi làm việc có hiệu Công ty tạo điều kiện thuận lợi đồng thời xây dựng bàu khơng khí làm việc cởi mở, thân thiện, hịa đồng lao động tập thể Từ góp phần nâng cao suất lao động, hiệu làm việc, đảm bảo an toàn giúp người lao động, tạo tâm lý thoải mái, yên tâm cho người lao đơng cống hiến cho cơng việc Thứ tư: Tạo điều kiện chon người lao động học tập, nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tay nghề Cơng ty tạo điều kiện cho người lao động học tập hỗ trợ kinh phí cho khóa đào tạo Với nội dung đào tạo thiết kế phù hợp vớ yêu cầu cong việc, với đội ngũ giảng viên chun nghiệp nhiệt tình Cơng tác mang lại nhiều hiệu thiết thực tạo động lực cho người lao động, góp phần cải thiện nâng cao suất lao động hiệu công việc cao Thứ năm: Công tác xác định nhiệm vụ, bố trí, xếp người lao động Từ việc xây dựng, thiết kế đầy đủ, chi tiết mô tả công việc cho hầu hết vị trí cơng việc Cơng ty thành cơng cơng việc bố trí cán cơng nhân viên trình độ, chun mơn, nghiệp vụ, lực sở trường người lao động từ tạo hứng thú cho công việc đảm nhận người lao động 3.5.2 Những mặt hạn chế nguyên nhân Thứ nhất: Cách thức tiến hành xác định nhu cầu NLĐ cơng ty chưa hợp lý, độ xác chưa cao Hiện nay, công ty tiến hành xác định nhu cầu NLĐ thông qua hội nghị cán bộ, cơng nhân viên chức, thơng qua tổ chức cơng đồn, học tập kinh nghiệm doanh nghiệp khác Do sách quản trị nhân lực mà cơng ty áp dụng thực chưa thỏa mãn nhu cầu NLĐ Từ khơng nhận nhu cầu cấp bách phần lớn nguowdi lao động, dẫn tới chưa tạo động lực lao động mục tiêu đặt Thứ hai: Công tác xác định nhiệm vụ, xây dựng triển khai tiêu chuẩn thực cơng việc, bố trí người lao động chưa phù hợp để thực công việc Hiện cơng ty cịn số vị trí cơng việc chưa có mơ tả cơng việc, số người lao động biết nhiệm vụ thông qua người lãnh đạo trực tiếp Trong công tác xác định nhiệm vụ công t, nhiều công việc thiết kế gây nhiều áp lực cho người lao động Mức độ tham gia đóng góp ý kiến vào việc thiết kế công việc người lao động chưa cao Công ty làm tốt việc bố trí người lao động vào cơng việc chun mơn Tuy nhiên điều chưa đầy đủ để người lao động phát huy hết khả năng, lực, chun mơn việc bố trí công việc chưa linh hoạt, đa dạng để người lao động tránh tình trạng nhàm chán, đơn điệu… Đồng thời người lao động học hỏi, nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ Thứ ba: Cơng tác đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ người lao động Trong thời gian qua hệ thống đánh giá mức độ hồn thành cơng việc chưa phù hợp với khả thực cơng việc mình, Đồng thời tiêu chuẩn thực công việc chưa cập nhận so với công việc thực tế NLĐ chưa tham gia vào trình tự đánh giá mức độ hồn thành cơng việc mà kết đánh giá người lãnh đạo trực tiếp đánh giá.Tỷ lệ số người cho công việc đánh giá khơng cơng Rất người cảm nhận thấy công việc đánh giá đúng, chưa phù hợp với vai trị Thứ tư: Điều kiện môi trường làm việc Điều kiện môi trường làm việc công ty thực tốt, lao động gián tiếp, bán gián tiếp Tuy nhiên khối lượng lao động trực tiếp điều kiện làm việc trời công trường chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố bất lợi thời tiết, phải thường xuyên tiếp xúc với yếu tố gây bất lợi đến sức khỏe chưa thực sự quan tâm ban lãnh đạo công ty : Tiếng ồn, bụi, nhiệt độ, vệ sinh nơi làm việc, an toàn lao động… để giảm thiểu tối đa tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp… Thứ năm: Đối với sách tiền lương Hình thức trả lương theo thời gian cịn mang tính bình qn người lao động cịn mang nặng tư tưởng làm việc tính ngày mà hưởng lương, chưa cố gắng làm việc hết mình, sử dụng hiệu thời gian làm việc Tiền lương mà người lao động nhận phụ thuộc vào số ngày công làm việc thực tế họ mà khơng tính đến hiệu công việc Người lao động quan tâm đến ngày công làm việc thực tế mà không quan tâm đến hiệu công làm việc ngày Vì làm việc hiệu hay khơng tháng họ nhận mức lương Do khơng khuyến khích người lao động làm việc cống hiến cho cơng ty Chưa gắn liền chất lượng với số lượng lao động mà người lao động tiêu hao trình sản xuất sản phẩm Nên hình thức khơng mang lại hiệu cho người lao động quan tâm đầy đủ với thành lao động mình, khoogn tạo điều kiện thuận lợi để uốn lắn kịp thời thái độ sai lệnh khơng khuyến khích họ nghiêm chỉnh thực chế độ tiết kiệm thời gian làm việc với hiệu cao Ngoài ra, tiền lương chưa tính đến mức độ phức tạp tính trách nhiệm cơng việc Qua chưa tạo động lực làm việc cao cho NLĐ công ty Thứ sáu: Đối với thưởng phúc lợi Hình thức thưởng chưa đa dạng, muwsv thưởng thấp, kết đánh giá làm xét thưởng nhiều hạn chế đãn đến thiếu tương xứng kết làm việc phần thưởng nhận Các hình thức thưởng chủ yếu dành cho khối lượng lao động gián tiếp bán gián tiếp, chưa có nhiều hình thức thưởng lao động trực tiếp Công ty trọng tới việc thưởng tiền cho NLĐ Chế độ phúc lợi cơng ty dừng lại mức tuân thủ quy định Pháp luật Nhà nước, chưa có thêm chế độ phuc lợi cho khối lao động trực tiếp Những hạn chế đôi ngũ lao động trực tiếp công ty đông, không ổn định, dễ dàng thư hút tìm kiếm Chính cơng ty chưa thực quan tâm đến khối lao động 3.6 Chiến lược phát triển quan điểm tạo động lực công ty 3.6.1 Chiến lược phát triển Hồn thiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc già tính nhân văn, giữ gìn mơi trường làm việc lành mạnh, , vun trồng nhân tố lạc quan, động, khơng chùn bước trước khó khăn thử thách nằm chinh phscuj đỉnh cao Phát huy uy tín thương hiệu khu vực tồn quốc, thực thi sách chất lượng, sách trách nhiệm xã hội sách cơng hịa hợp vớ tất bên bao gồm: Cổ đông, khách hàng, đối tác người lao động Nỗ lực học hỏi tiếp thu cập nhật nững tiến kỹ thuật công nghệ, kiến thức quản lý nghiên cứu đưa vào ứng dụng trogn thực tiễn, không ngừng sáng taoh đổi nâng cao sức cạnh tranh công ty 3.6.2 Phát triển nguồn nhân lực Trong thời gian tới, công ty xem lại cấu tổ chức, rà soát lại nội bộ, đội ngũ lao động để lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, thuyên chuyển, luân chuyển nhân Để mở rộng sản xuất kinh doanh, công ty phát triển nguồn nhân lực tăng số lượng chất lượng Quan điểm công ty quan tâm trọng tới công tác quản trị nhân lực Để hoạt động sản xuất kinh doanh công ty có hiệu qảu cần phải có nguồn nhân lực chất lượng cao Do cơng ty đề sách phù hợp nhằm thu hút giữ chân nhân tài gắn bó lâu dài với tổ chức nhằm thực mục tiêu phát triển công ty 3.6.3 Quan điểm tạo động lực công ty Ngay từ đầu, ban lãnh đạo công ty xác định yếu tố người đóng vai trị quan trọng q trình hình thành phát triển công ty Nguồn nhân lực xem tài sản vô quý giá công ty Vì ban lãnh đạo trọng, định hướng đầu tư phát triển nguồn nhân lực, trọng xây dựng tinh thần tập thể đồn kết, gắn bó với cơng ty, thu hút taoh động lực làm việc cho người lao động Tạo lập môi trường làm việc mang lại hiệu cao nhằm phát huy cách toàn diện tài người lao động Hồn thiện cơng cụ, chế tạo động lực mà công ty áp dụng để phát huy tối đa vai trò biện pháp đó, phát huy tinh thàn đồn kết, xây dựng hoàn thiện chế tạo động lực lao động tổ chức Đánh giá chung vai trò, lực người lao động nghiệp xây dựng phát triển tố chức cá nhân từ có phương hướng quản trị nhân lực phù hợp, phát huy lực, trách nhiệm khuyến khích người lao động đóng góp cho tổ chức 3.7 Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực công ty 3.3.1 Thực tốt công tác thi đua, khen thưởng công ty Ai muốn khen thưởng, song vấn đề khen thưởng để vừa động viên khuyến khích người khen lại vừa lôi kéo, cổ vũ người chưa khen cố gắng Để làm điều này, Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt cần đặt mục tiêu cụ thể, chung chung cho nhân viên xây dựng hệ thống đo lường kết làm việc họ Việc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, hợp lý giúp cho cơng ty cơng khai khoản thưởng mà nhân viên đạt Từ thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định nhân viên Cơng ty nên phối hợp cách thưởng tập trung vào cuối năm với việc xét thưởng quý, thưởng kịp thời cho cá nhân/đơn vị đạt thành tích, sáng kiến Tránh việc bình xét theo kiểu bình quân, luân phiên, phân bổ đồng tránh thiệt thịi cho nhân viên lao động phổ thơng bảo vệ, lao cơng, từ tạo động lực phấn đấu người lao động - Tăng mức cho nội dung: Thưởng hoàn thành kế hoạch: Thưởng cho đơn vị/cá nhân kinh doanh hoàn thành vượt mức kế hoạch với chất lượng công việc cao Đề nghị mức thưởng: 10 triệu đồng/đơn vị, triệu đồng/cá nhân Thưởng tay nghề giỏi: Những người đoạt giải thi nghiệp vụ giỏi phần thưởng xứng đáng tiền vật, tuyên dương công khai Mức thưởng từ 3-5 triệu đồng Thưởng quý: Có thể thấp, tối đa triệu, mang tính động viên - Hình thức: Áp dụng cách thưởng trực tiếp, thưởng gián tiếp, thưởng sau chu kỳ sản xuất, kinh doanh Cần đa dạng hình thức khen thưởng làm cho nhân viên, nhiệt tình cơng việc Ví dụ thưởng vật đồ gia dụng, chuyến du lịch nước, tăng tiền thưởng, tăng lương trước hạn, nêu gương tốt… Thông qua hình thức nêu gương, buổi lễ chúc mừng hình thức giao tiếp để thể coi trọng trường hợp xuất sắc tinh thần lẫn hành động Từ đây, nhà quản trị tạo dựng niềm tự hào thành tựu đạt với lịng ln ln nghĩ tới người khác người lao động Hình thức thưởng cần nghiên cứu cho phù hợp với thành tích nhân viên đạt - Tiêu chuẩn thưởng: Nên rõ ràng tiêu chuẩn để người lao động phấn đấu theo hướng Xây dựng cách thu thập số liệu xác để thưởng đối tượng - Thời gian thưởng: Bình xét thường xuyên danh hiệu “Lao động điển hình, đơn vị điển hình” định kỳ tháng thay hàng năm để tôn vinh giá trị nghề nghiệp - Bổ sung số khoản phụ cấp Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt nên bổ sung khoản Phụ cấp thu hút Phụ cấp thu hút khoản phụ cấp trả cho người lao động nhằm thu hút người lao động công tác vị trí khan thị trường lao động vị trí mà Cơng ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt gặp phải khó khăn tuyển dụng Mức thời gian áp dụng phụ cấp thu hút chủ tịch HĐQT định sở đề nghị Giám đốc Mức phụ cấp điều chỉnh dựa thị trường lao động tình hình khan nhân cho giai đoạn cụ thể Áp dụng mức phụ cấp này, Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt nâng bậc lương cho lao động có kinh nghiệm 3.7.2 Giải pháp tạo động lực thăng tiến hợp lý Hiện nay, máy tổ chức hoạt động Công ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt chức danh, vị trí thu xếp, giải pháp thăng tiến áp dụng với số đối tượng thật bật có nhiều đóng góp quan trọng cho phát triển Công ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt Để có hội thăng tiến cho cá nhân xuất sắc, Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt phải thường xuyên có chế giám sát, theo dõi làm việc vị trí quản lý, quản lý yếu kém, không đủ lực để thực tốt vai trị mình, Cơng ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt phải có hướng xử lý để bố trí việc cho cá nhân có lực Cá nhân nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ, có đạo đức tốt, có nhiều sáng kiến, cải tiến, lãnh đạo Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt nên xem xét để bổ nhiệm chức danh cho cá nhân Để thực giải pháp này, lãnh đạo Công ty cổ phần Phát triển Nông thơn Đại Việt nên cần có kế hoạch cán lãnh đạo nguồn cụ thể, quy hoạch rõ ràng Nếu xét thấy cá nhân Công ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt có khả đảm nhiệm vị trí, phận văn phịng nên đề xuất với lãnh đạo Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt việc quy hoạch, bổ nhiệm vị trí tương lai, đồng thời thơng báo đến cá nhân kế hoạch bổ nhiệm để cá nhân biết có hướng phấn đấu, họ phải có tầm quan sát cơng việc rộng so với vị trí cơng việc làm phải nắm rõ cơng tác vị trí Cá nhân có khoảng thời gian để tìm hiểu cơng việc, thời gian này, lãnh đạo Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt đánh giá thực chất lực cán Đến thời hạn cần bổ nhiệm, xét thấy cá nhân thực có khả đứng vào đội ngũ lãnh đạo, Công ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt thức thăng tiến cho họ Giải pháp thăng tiến hợp lý giải pháp quan trọng để người lao động thấy đóng góp, nổ lực họ Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt ghi nhận đánh giá cao Và nhờ vậy, người lao động có thêm động lực để làm việc có hiệu Giải pháp thăng tiến hợp lý giải pháp để lãnh đạo Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt giao việc cho nhân viên thực có lực thúc đẩy nhân viên cao cấp hướng đến thách thức phát triển công việc phạm vi khác Đây biện pháp để giữ nhân viên lại trung thành với Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt 3.3.3 Xây dựng văn hóa cơng ty Cơng ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt mang sắc riêng Thực tế cho thấy Công ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt có văn hố lành mạnh, mối quan hệ thân thiết tôn trọng lẫn làm cho người lao động thích làm việc nhiều so với công ty khác Xây dựng văn hóa Cơng ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt tạo quy tắc ứng xử cho thành viên công ty Xây dựng văn hóa Cơng ty cổ phần Phát triển Nơng thôn Đại Việt tốt nâng cao động lực người lao động lên mức cao Các giải pháp kiến nghị là: - Xây dựng giá trị văn hóa cốt lõi: + Hướng tới khách hàng: đặt vào vị trí khách hàng để hiểu nhu cầu khách hàng, sau đáp ứng nhu cầu khách hàng cách nhanh chóng tận tình nhằm làm hài lịng khách hàng + Nỗ lực vượt trội: ln ln tìm phương thức nhằm làm cho việc trở nên tốt hơn, đơn giản hơn, đặt mục tiêu cải tiến cơng việc, tự thử thách khả việc đạt mục tiêu đạt kết chất lượng cao + Tinh thần đồng đội: thúc đẩy hợp tác thành viên nhóm, với nhóm khác nhằm đảm bảo mang lại cho khách hàng giải pháp tốt nhất, đảm bảo nhóm người lao động tham gia có lực nguồn lực phù hợp để đáp ứng mong đợi khách hàng + Tuân thủ kỷ luật: trọng vào việc triển khai thực công việc xuyên suốt qua khâu lập kế hoạch, đặt mục tiêu ưu tiên, quản lý thời gian, loại bỏ rào cản cách có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ, hoạt động thời gian dài + Trung thực: nghĩa tỏ đáng tin cậy thẳng thắn, hành động với trực, có can đảm để thực việc cần làm, sẵn sàng tố giác hành động dối trá, lừa đảo trộm cắp - Xây dựng quy tắc đạo đức, trách nhiệm + Phẩm chất đạo đức: Tôn trọng pháp luật quy định nội Trung thành, lợi ích Cơng ty cổ phần Phát triển Nơng thơn Đại Việt Hịa đồng tập thể, nhân ái, tích cực tham gia hoạt động cộng đồng Trung thực - Liêm khiết - Tận tâm - Công - Cầu tiến + Trách nhiệm khách hàng đối tác Bảo đảm lợi ích hợp lý cho khách hàng đối tác Bảo mật thông tin khách hàng đối tác Giữ chữ tín cơng việc Tác phong làm việc chun nghiệp, lịch tận tình Khơng tham nhũng, nhận q khách hàng đối tác + Trách nhiệm đồng nghiệp Hết lòng hợp tác, tương trợ đồng nghiệp công việc Chung sức tạo lập môi trường làm việc mang tính nhân văn Khơng đùn đẩy cơng việc + Trách nhiệm người lãnh đạo Tạo lập mơi trường làm việc minh bạch, bình đẳng có tổ chức Thường xuyên gương mẫu Chịu trách nhiệm cao tổ chức + Trách nhiệm cộng đồng: Tham gia công tác xã hội Tham gia bảo vệ môi trường Tôn trọng phong tục tập quán giá trị văn hóa xã hội - Truyền thơng giá trị văn hóa đến tồn thể nhân viên: Sau ban hành giá trị văn hóa cốt lõi, quy tắc đạo đức trách nhiệm cần truyền đạt đến toàn thể nhân viên Các giá trị văn hóa cốt lõi phổ biến định kỳ vào dịp kỷ niệm, tổng kết, tổ chức chương trình văn nghệ, hội thảo, tổ chức thi văn hóa Cơng ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt 3.3.4 Cải thiện môi trường làm việc Cải thiện điều kiện lao động có chi phí lớn bù lại đem lại lợi nhuận khổng lồ cho Công ty cổ phần Phát triển Nông thơn Đại Việt Nắm điều nhà quản lý Công ty cổ phần Phát triển Nông thôn Đại Việt nỗ lực tạo ưu tiên cao tính an tồn, điều kiện làm việc tốt Để tạo môi trường làm việc cho người lao động thoải mái làm việc, công ty nên thực giải pháp sau: - Tôn trọng đóng góp của nhân viên ghi nhận lợi ích mà nhân viên đóng góp cho cơng ty Tôn trọng khác đặc điểm cá nhân nhân viên, công nhân công ty - Tăng cường công tác kiểm tra, tự kiểm tra, giám sát liên tục việc thực quy định, quy trình, quy phạm, phịng ngừa tai nạn lao động - Thường xuyên trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động cho người lao động Tổ chức trương trình khám sức khỏe định kỳ cho người lao động để đảm bảo người lao động có đủ sức khỏe làm việc Nhìn chung, q trình làm việc cơng ty cố gắng cải thiện điều kiện, môi trường làm việc Mặc dù nhiều mặt hạn chế công ty cố gắng nỗ lực nhằm giúp cho người lao động an tâm công tác, tạo tâm lý thoải mái, an toàn làm việc