Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối ở công ty cổ phần prime đại lộc

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay cáccông ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảmbảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người

Lời Cảm Ơn

Qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Prime Đại Lộc, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị trong phòng kinh doanh đã tạo điều kiện thuận lợi trong suốt thời gian thực tập để em hoàn thành báo cáo tốt nghiệp.

Để có được kết quả này, em xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo hướng dẫn Th.S Trần Hà Uyên Thi đã quan tâm giúp đỡ, vạch kế hoạch hướng dẫn em hoàn thành báo cáo tốt nghiệp đạt kết quả tốt đẹp với đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty cổ phần Prime Đại Lộc”.

Với điều kiên thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh viên thức tập nên báo cáo không thể tránh khỏi sai sót, những đánh giá phiến diện.

Em rất mong nhận được sự chỉ bảo,đóng góp ý kiến của thầy cô giáo và các anh chị trong phòng king doanh Công ty để em có điều kiện bổ sung, nâng cao kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn trong công tác thực tế sau này.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, ngày 28 tháng 11 năm 2014

Sinh viên thực tập

Trần Thị Như Thắm

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu chuyên đề 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối 4

1.1.1.1 Khái niệm 4

1.1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 5

1.1.1.3 Các dạng kênh phân phối 6

1.1.1.4 Trung gian phân phối 9

1.1.2 Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối 10

1.1.2.1 Quyết định lựa chọn thiết kế kênh phân phối 10

1.1.2.2 Quyết định tìm kiếm các thành viên 11

1.1.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối 12

1.1.2.4 Giải quyết các xung đột trong kênh 14

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH

PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC 17

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Prime Đại Lộc 17

2.1.1.1 Lịch sử hình thành 17

2.1.1.2 Quá trình phát triển 18

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 18

2.1.2.1 Chức năng 18

2.1.2.2 Nhiệm vụ 19

2.1.3 Đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc 21

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 23

2.2.1.1 Cấu trúc kênh 24

2.2.1.2 Hệ thống phân phối của công ty 24

2.2.1.3 Tình hình tiêu thụ qua các dạng phân phối tại doanh nghiệp 26

2.2.2 Đặc điểm của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối 26

2.2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối 29

2.2.3.1 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh 29

2.2.3.2 Các chính sách kích thích, hỗ trợ thành viên trong kênh phân phối 31

2.2.3.3 Hoạt động phân phối sản phẩm vật chất 34

2.2.3.4 Đánh giá các hoạt động kênh phân phối 35

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME 36

2.4 ĐÁNH GIÁ VÀ NHẬN XÉT CHUNG 38

2.4.1 Đánh giá 38

2.4.1.1 Ưu điểm 38

2.4.1.2 Hạn chế 39

2.4.2 Nhận xét 39

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY CỔ PHẦN

PRIME ĐẠI LỘC 40

3.1 ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC TRONG THỜI GIAN TỚI 40

3.1.1 Ngắn hạn 40

3.1.2 Dài hạn 40

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC 40

3.2.1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 40

3.2.2 Củng cố mối quan hệ với kênh phân phối hiện tại 41

3.2.3 Mở rộng kênh phân phối 43

3.2.4 Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại 43

3.2.4.1 Về quảng cáo 43

3.2.4.2 Về xúc tiến bán hàng 44

3.2.4.3 Về quan hệ công chúng 45

3.2.4.4 Về marketing trực tiếp 45

3.2.4.5 Về chào bán hàng trực tiếp cá nhân 45

3.2.5 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 45

3.2.5.1 Đổi mới cơ chế tuyển chọn thành viên kênh phân phối 45

3.2.5.2 Tăng cường hỗ trợ thành viên kênh phân phối 46

3.2.6 Nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên quản lý kênh 47

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 48

1 Kết luận 48

2 Kiến nghị 48

2.1 Với tập đoàn Prime 48

2.2 Đối với doanh nghiệp 49

2.3 Kiến nghị với nhà nước và hiệp hội gốm sứ Việt Nam 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức 20

Sơ đồ 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc .22

Sơ đồ 2.3 Cấu trúc kênh phân phối tại Công ty 24

Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối trên thị trường cả nước 25 Biểu đồ 2.1: Tình hình tiêu thụ theo loại thành phẩm 26

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2011- 2013 23

Bảng 2.2 Tình hình tiêu thụ theo dòng sản phẩm 26

Bảng 2.3: Báo cáo lợi nhuận năm 2013 của các nhà phân phối 27

Bảng 2.4 Chiết khấu doanh số tháng 29

Bảng 2.5: Bảng chiết khấu thanh toán tiền hàng nhanh tháng 9 năm 2013 của Công ty cổ phần Prime 32

Bảng 2.6: Danh mục kiểm kê hàng hóa 35

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanhnghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường ngày nay cáccông ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảmbảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng

Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọicách để quản lý tốt hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênhphân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hóa tới tay người tiêu dùngsau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thỏa mãn lợi ích của các thành viên trongkênh phân phối tốt nhất

Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực gạch

ốp lát Với hơn 7 năm hoạt động đã nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức và đã cónhững thành công nhất định, khẳng định là một trong những công ty hàng đầu tronglĩnh vực gạch ốp lát Tuy nhiên vẫn còn có rất nhiều khó khăn cũng như thách thứcphía trước Do đó việc đánh giá bản thân để biết được điểm mạnh, điểm yếu đồng thờinắm những cơ hội là điều hết sức quan trọng Xuất phát từ những thực tế khách quan

đó, công ty cần nâng cao hiệu quả cạnh tranh của mình để có thể tạo được chỗ đứngtrên thị trường trong nước cũng như thị trường xuất khẩu Để làm được điều này ngoàicác biện pháp kinh doanh khác nhau như cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, tuyêntruyền…thì việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối là một trong những chiếnlược cạnh tranh hữu hiệu Ngay từ khi thành lập công ty đã xác định được vai trò quantrọng của việc phát triển một hệ thống kênh phân phối hợp lý, rộng khắp nhằm xác lậpcho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối Chính vì vậy sảnphẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh và thành phố trong cả nước và còn xuấtkhẩu sang một số nước như: Lào, Campuchia, Philippin…Công ty đã xây dựng đượcmột kênh phân phối rộng khắp hoạt động hiệu quả với nhiều đại lý lớn và hàng trămcửa hàng đang bán sản phẩm của công ty

Tuy nhiên công ty đã xác định rằng vẫn còn rất nhiều khó khăn thách thức để cóthể xây dựng cho mình một kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữa nhằm đem lạilợi thế cạnh tranh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay Đặc biệt

công ty cần có những chiến lược để xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phốiđưa sản phẩm đến những thị trường xa hơn, tiềm năng hơn Trong thời gian thực tậptốt nghiệp tại công ty cổ phần Prime Đại Lộc em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải phápnhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối ở Công ty cổphần Prime Đại Lộc” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến công tác quản lý của kênhphân phối

- Đánh giá thực trạng công tác tổ chức và quản lý của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lýkênh phân phối ở Công ty cổ phần Prime Đại Lộc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối ở Công ty cổ phầnPrime Đại Lộc

- Phạm vi nội dung: chuyên đề tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụ sảnphẩm, thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênhphân phối sản phẩm gạch men của Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc

- Phạm vi không gian: Thị trường Miền Bắc, thị trường Miền Trung và thị trườngMiền Nam

Phạm vi thời gian: nghiên cứu được tiến hành trong thời gian thực tập từ 7/4 28/6/2014

-Số liệu thứ cấp: doanh thu, chi phí, nguồn lao động… trong thời gian từ 2013

2011-4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu: chuyên đề sử dụng những kiến thức đã tích lũy trongsuốt quá trình học tập với những quan sát, thu thập trong thực tế, kết hợp giữa việctổng hợp sách báo, tài liệu với việc đi sâu vào phân tích thực tiễn Bên cạnh đó còn sửdụng các phương pháp như: dự báo, thống kê (excel), điều tra tại bàn

- Nguồn số liệu: thu thập dữ liệu thứ cấp từ nội bộ công ty và thông tin trên mạngInternet

5 Kết cấu chuyên đề

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về kênh phân phối trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối ở công ty cổ phần Prime Đại Lộc

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản

lý kênh phân phối ở công ty cổ phần Prime Đại Lộc

Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

TRONG DOANH NGHIỆP

là mua hàng hóa từ những người cung cấp và bán cho những người có nhu cầu Kếtquả hình thành nên những kênh phân phối

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định đượcvai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiênhiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối

Dưới góc độ vĩ mô: “Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của hànghóa, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng”

Dưới góc độ người tiêu dùng “Kênh phân phối là một hình thức làm cho hànghóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá

cả hợp lý”

Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lựcthen chốt ở bên ngoài doanh nghiêp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựngđược và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì cácnguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…

Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều công ty độc lập chuyên về phân phối

và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạtcác chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”(Theo nhà kinh tế học Corey)

Dưới góc độ của người sản xuất “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bênngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối để đạtđược mục tiêu phân phối của doanh nghiệp thị trường”.

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phânphối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau thamgia vào quá trình đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng

Như vậy có thể nhận thấy rừng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phánthương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ Để phát triển một hệ thống kênhphân phối người sản xuấy có thể sử dụng các kênh phân phối đã có và thiết lập cáckênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viêntham gia kênh

1.1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

a Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, traođổi hàng hóa làm thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắcphục những ngăn cách về thời gian, không quan và quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụvới những người muốn sử dụng chúng

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động đểnâng cao hiệu quả quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động để nâng cao hiệuquả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh đáp ứng được sự phát triểncủa thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu

Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:

Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng

Tiết kiệm chi phí giao dịch

Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng

b Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ sản xuất đến tayngười tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khácbiệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người sử

dụng các hàng hóa và dịch vụ Tất cả các thành viên của kênh phải thực hiện nhữngchức năng chủ yếu sau:

Nghiên cứu thị trường: nhằm thu nhập thông tin cần thiết để lập chiến lượcphân phối

Xúc tiến khuyến trương: soạn thảo và truyền những thông tin về hàng hóa

Thương lượng: để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác

Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa

Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dụng và duy trì mối liên hệ với những ngườimua tiềm năng

Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của ngườimua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất

Tài trợ: cơ chế tài chính giúp cho các thành viên trong kênh thanh toán

San sẻ rủi ro: liên quan đến quá trình phân phối

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên củakênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hóa và phân công laođộng

1.1.1.3 Các dạng kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được biểu thị bằng các trung gian của nó Các trunggian sẽ được thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm đến gần ngườitiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất và ngườitiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh Do đặc điểm khác nhau của sảnphẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau

-Kênh phân phối trực tiếp:

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sảnphẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối Hìnhthức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặthàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp Ưu điểm của

động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao.Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn gốc và nguồn nhân lựccủa công ty bị phân tán, cần xây dựng thêm các hạ tầng cơ sở để bán sản phẩm.

- Kênh phân phối cấp một:

Với hình thức bán hàng này thì người sản xuất bán hàng hóa của mình cho ngườitiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian bán lẻ Hình thức này được áp dụngtrong trường hợp phân phối các mặy hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt,nước giải khát Ưu điểm của lọai hình này là giải phóng được chức năng lưu thông,nâng cao trình độ chuyên môn hóa và năng lực sản xuất

- Kênh phân phối truyền thống (cấp hai):

Loại kênh này có sự dịch chuyển hai loại trên, nó còn có thể có các trung giankhác tham gia Đây là hình thức phân phối được áp dụng rộng rãi cho các xí nghiệpsản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi Kênh phân phốinày có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất và trung gian nâng caokhả năng chuyên môn hóa Do đó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh.Tuy nhiên nó bị hạn chế và trải qua nhiều trung gian nên nguy cơ tăng giá cao, việcquản lý và điều hành các trung gian là điều khó khăn và phức tạp đòi hỏi các nhàdoanh nghiệp phải có trình độ và kinh nghiệm

- Kênh phân phối dọc:

Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:

Người

sản xuất

Người bán buôn (sỉ)

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinhdoanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian vàtốn kém nhiều chi phí.

+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gianthương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Mặt khác, quyết định mua thì phứctạp và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênh kênh cần phải có sự phốihợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing

+ Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất,môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các trunggian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn

Hệ thống Marketing chiều dọc VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giaiđoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợpđồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thànhviên khác Về mặt thực chất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyềnthống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả.Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết mộtcách chặt chẽ với trường hợp kênh truyền thống Kênh được quản ký phân biệt vớikênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ởcấu trúc kênh

- Kênh phân phối ngang:

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tửthuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thácnăng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra.Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh Các công ty cóthể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng

Người sản xuất Người bán sỉ A Người bán lẻ

-Kênh phân phối đa kênh:

- Doanh nghiệp có thể sử dụng 2 hay nhiều kênh phân phối cho những nhómkhách hàng, đối với các hàng tiêu dùng thường áp dụng kênh phân phối này dễ đi vàomọi ngõ ngách, từng vùng cụ thể, tuy nhiên kênh phân phối này dễ gây trường hợp cáckênh tranh giành 1 khách hàng

1.1.1.4 Trung gian phân phối

- Trung gian bán sỉ:

+ Khái niệm: Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên qua đến việc bán sản phẩm haydịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh Nókhông bao gồm những người sản xuất bởi vì họ là những người đầu tiên tham gia vàoquá trình sản xuất và cũng không bao gồm những người bán lẻ

+ Các hình thức bán sỉ: Người bán sỉ thương mại: là những doanh nghiệp thươngmại độc lập mua quyền sở hữu hàng hóa mà họ kinh doanh Những người môi giới vàđại lý: khác với những người bán sỉ thương mại ở chỗ họ không sở hữu hàng hóa vàchỉ thực hiện một số ít chức năng Họ thường chuyên môn hóa theo loại hàng hóa hayloại khách hàng, và thực hiện chức năng chủ yếu là tạo điều kiện thuận lợi cho việcmua bán và hưởng một tỷ lệ phần trăm tiền hoa hồng trong giá bán Chi nhánh và vănphòng của người sản xuất và người bán lẻ: là người bán hay người mua tự xúc tiến cáchoạt động mua bán chứ không thông qua người bán sỉ độc lập Những người bán sỉkhác: ngoài các hình thức trên còn có một số hình thức bán sỉ chuyên doanh nhưnhững cơ sở thu mua nông sản với khối lượng lớn để chuyên chở đến các cơ sở chếbiến, những đại lý đầu mối xăng dầu bán và giao hàng đến từng cây xăng, những công

ty bán sỉ đấu giá những lô hàng lớn

- Trung gian bán lẻ:

Nhà sản xuất

Khách hàng

Bán lẻ

+ Khái niệm: Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên qua đến việc bán sản phẩmhay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cánhân.Mọi tổ chức làm công việc bán hàng ngày, dù là người sản xuất, người bán sỉ hayngười bán lẻ đều làm công việc bán lẻ bất kể sản phẩm hay dịch vụ đó được bán nhưthế nào?hay chúng bán ở đâu?

+ Các hình thức bán lẻ: Cửa hàng bán lẻ: Bao gồm các đơn vị kinh doanh nhưcửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa tổng hợp, siêu thị, cửa hàng hạ giá, cửahàng bán giá thấp, phòng trưng bày catalogue Bán lẻ không qua cửa hàng: bao gồmbán trực tiếp, marketing trực tiếp, bán hàng tự động, dịch vụ mua hàng Các tổ chứcbán lẻ: ngoài các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu độc lập, còn có các tổ chức bán

lẻ như mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tác xã tiêu thụ

1.1.2 Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối

1.1.2.1 Quyết định lựa chọn thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệthống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thịtrường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thựchiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chínhsách giá, chính sách xúc tiến

Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹlưỡng trước khi đưa ra quyết định Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiếnhành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn baogồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn

Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm

và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự

Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kế kênh khi:

Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thống kênh phân phối hiện tại không đủ khảnăng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm này

Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổimôi trường mới hay có sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Khởi sự một hoạt động mới (thành lập một công ty)

Có sự thay đổi từ các trung gian (bổ sung thêm trung gian mới hoặc loại bớtmột số trung gian cũ)

Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty

Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: các công ty phải xác định rõ các mụctiêu định lượng cũng như định tính (các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phícho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân) Mộtkhi mục tiêu đã xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã đề ra vàmục tiêu chung của chiến lược kinh doanh

Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phảiđảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế

Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênhnhư vận chuyển hàng hóa, tổ chức kho trung gian, thu nhập thông tin, các hoạt độngkhuyến trương Trên cơ sở sẽ cụ thể hóa và phân công việc cho từng thành viên

Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có Nhiệm vụ chính của bước này

là xác định cho được kích thước của kênh (chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh).Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc kênh

dự kiến Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong vàbên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào Đồng thời đánh giá mức độ phù hợpcủa cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định

Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác họacùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênhhợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm củadoanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất

Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh Sau khi đã lựa chọn được kênh phânphối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu phânphối của doanh nghiệp Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệuquả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận

1.1.2.2 Quyết định tìm kiếm các thành viên

a Lựa chọn các thành viên của kênh

Việc lựa chọn các thành viên của kênh thường căn cứ vào việc kênh đã được thiết

kế như thế nào.Ví dụ nếu kênh được thiết kế chú trọng khâu phân phối có cường độ

cao ở nhiều mức độ khác nhau, thì các trung gian thường được tuyển chọn chỉ trongphạm vi nhất định Ngược lại nếu thiết kế kênh chú trọng kiểu phương pháp chọn lọcthì các thành viên tương lai có thể được xem xét cẩn thận và quyết định lựa chọn càngtrở nên quan trọng hơn Qúa trình lựa chọn các thành viên của kênh thường bao gồm

ba bước cơ bản sau:

+ Thâm niên trong nghề

+ Chủng loại hàng hoá

+ Kết quả kinh doanh

+ Khả năng phát triển

+ Khả năng, hợp tác, uy tín

b Huấn luyện thành viên của kênh phân phối

Nhà phân phối đóng vai trò rất quan trọng, họ thay mặt công ty đưa sản phẩm,hình ảnh của công ty đến công chúng, người tiêu dùng Vì vậy khi huấn luyện thànhviên của kênh ta cần chú trọng những đặc điểm sau:

+ Cung cấp thông tin của sản phẩm

+ Sử dụng, bảo quản và trưng bày sản phẩm

+ Hướng dẫn thực hiện một số chương trình, kế họach

c Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm,thì người quản lý kênh của doanh nghiệp phải giả quyết định các vấn đề cơ bản sau:+Quan hệ hợp tác, tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của các thành viêntrong kênh

+ Quan hệ cộng tác, trên cơ sở những nhu cầu và những vướng mắc đố đưa ra sựtrợ giúp các thành viên trong kênh

+ Lập kế hoạch phân phối một cách khoa học và hiệu quả

1.1.2.3 Đánh giá thành viên kênh phân phối

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh là cần thiết vàthường xuyên hoặc định kỳ bởi vì hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh

sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của kênh Để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênhdoanh nghiệp cần xem xét các vấn đề cơ bản va quan trọng sau:

- Doanh số đạt được: Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì nó đánh giá khả nănghoạt động kinh doanh của các thành viên kênh trong thực tế Khi kiểm tra hoạt độngbán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa: lượng bán của nhà sản xuất chothành viên kênh và lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà thành viên kênhthực hiện cho các khách hàng của họ Người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bántheo ba mức độ so sánh sau: Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượngbán hàng trong lịch sử So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán củatất cả các thành viên trong kênh Lượng bán của từng thành viên trong kênh so với cácchỉ tiêu đã xác định trước (nếu các chỉ tiêu đã được ấn định)

- Kế hoạch dự trữ: Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về phân phối vậtchất, nó ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Doanh nghiệp luôn mongmuốn dự trữ đủ lượng hàng để cung cấp cho khách hàng và như vậy công việc kinhdoanh sẽ kém hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ quá nhiều Quyết định dự trữ hànghóa đòi hỏi phải biết khi nào phải đặt thêm hàng và đặt bao nhiêu Số lượng đặt hàngcàng lớn thì số lượng đặt hàng càng ít Doanh nghiệp cần cân đối giữu chi phí xử lýđơn hàng và chi phí dự trữ hàng Chi phí xử lý đơn hàng cần được so sánh với chi phí

dự trữ.Mức dự trữ bình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao Chi phí này baogồm: chi phí lưu kho, phí vốn thuế bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình Việc cungứng theo yêu cầu đối với khách hàng là chủ động hơn trong đó có phần sản xuất liêntục và phần dự trữ khi có đơn hàng về

- Thời gian giao hàng: Đây là khâu trung gian thể hiện sự thích ứng nhanh vàkịp thời đến với khách hàng Phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng củakhách hàng Chu kỳ này bao gồm nhiều bước, nhân viên bán hàng chuyển đơn hàng,đăng ký đơn hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và lập kếhoạch tiến độ sản xuất, gởi hàng hóa và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanh toán.Chu kỳnày càng dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp càngthấp Lượng đặt hàng mới tối ưu có thể xác định bằng cách xem xét tổng chi phí xử lýđơn hàng và chi phí lưu kho ở mỗi mức độ đặt hàng khác nhau

- Các khả năng của lực lượng bán hàng: Kết quả hoạt động bán hàng tổng thểcủa các thành viên kênh thể hiện ở khả năng bán hàng của họ Do đó nhiều nhà sảnxuất cho rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một

cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng Những đánh giá, xếphạng cá nhân này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bánhàng và xếp hạng toàn bộ khả năng bán của các thành viên kênh Đánh giá này cũng

có thể được sử dụng để so sánh giữa các thành viên kênh

- Thái độ của thành viên kênh: Việc đánh giá thái độ của các thành viên kênhthường được thực hiện qua việc kiểm tra kênh và hội đồng tư vấn của nhà phân phối.Bên cạnh đó người quản lý kênh có thể sử dụng các thông tin phản hồi từ lực lượng bán

và những nguồn thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh

- Cạnh tranh: Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giáhoạt động của thành viên kênh là: cạnh tranh từ phía những người trung gian khác, vàcạnh tranh từ phía các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuấtlàm chủ Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn khác như: tiêu chuẩn bán đặc biệt, các triểnvọng tăng trưởng chung và các tiêu chuẩn khác

Việc đánh giá này được thực hiện qua năm bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liênquan

Bước 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêuchuẩn

Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng thanh điểm từ 0 đến 10.Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó.Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếphạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh Sau khi áp dụng các tiêu chuẩn đánhgiá, thông qua đó mà người quản lý kênh có thể nhận rõ được các điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội, đe dọa của các thành viên kênh mà từ đó đưa ra đề xuất điều chỉnh kênhcho hợp lý

1.1.2.4 Giải quyết các xung đột trong kênh

Các xung đột xảy ra trong kênh chính là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viêntrong kênh Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các thànhviên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ, cácxung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán Nguyên nhân gây racác xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi

tham gia vào kênh, có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của cácthành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh.Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyênnhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó Các biệnpháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:

- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quantrọng Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vàomục tiêu khi thiết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết

- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận côngviệc của mình Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng

về các chức năng mà mình phải đảm nhận Khi đó các cuộc trao đổi giữa các thànhviên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình

- Sử dụng pháp luật (trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giảiquyết bằng con đường đàm phán)

Như vậy quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phứctạp nhất mà công ty phải thông qua Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng.Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốcđộng viên họ thực hiện tốt công việc được giao Mặt khác phải thường xuyên đánh giáhoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phânphối phù hợp hơn

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

Thị trường gạch men ở Việt Nam đa dạng và phong phú về mẫu mã và kíchthước khác nhau Thị trường gạch men ở Việt Nam không chỉ cung cấp trong nước màcòn xuất khẩu sang các nước Đông Nam Á như: Cambodia, Thái Lan, Lào… Có nhiềuthương hiệu nổi tiếng như: tổng Công ty Vigracera, tổng Công ty Coseco, Công tygạch Đồng Tâm, Bạch Mã, Trung Đô, Keeda, Thanh Hà, các sản phẩm nhập khẩu từTrung Quốc… Mỗi thương hiệu có một thế mạnh về gạch men khác nhau

Việt Nam là một nước đang trong giai đoạn phát triển nên việc xây dựng cáchạng mục công trình lớn ngày càng nhiều Do đó việc sản xuất gạch để đáp ứng cáccông trình ngày càng nhiều Trong danh mục các vật liệu cho ngành xây dựng sảnphẩm gạch men được xếp vào mục vật liệu xây dựng đã hoàn thiện Vì vậy ngành sản

xuất gạch men vừa mang đặc điểm chung của ngành vật liệu xây dựng lại có nhữngđặc điểm riêng của ngành Đặc điểm chung của ngành gạch men với các ngành sảnxuất vật liệu xậy dựng khác: đây là ngành kinh tế thâm dụng vốn, tài sản nặng vốn, chiphí cố định của ngành cao Đặc điểm nổi bật: chu kỳ kinh doanh nhạy cảm với chu kỳkinh doanh của nền kinh tế vĩ mô Khi nền kinh tế tăng trưởng nhanh thì doanh số vàlợi nhuận của các công ty trong ngành cũng sẽ cao và có liên quan tới ngành xây dựng.Ngược lại khi kinh tế suy thoái hoặc tốc độ tăng trưởng thấp, các công trường xâydựng đình trệ người dân sẽ không chi tiêu nhiều cho việc sửa sang xây dựng nhà cửa,chính phủ không mở rộng đầu tư vào các cơ sở hạ tầng như: cầu cống, sân bay, bếncảng, trường học Điều này làm cho nhu cầu đối với sản phẩm giảm sút nhanh chóng,dẫn đến doanh số của các công ty trong ngành vật liệu xây dựng giảm có công ty còndẫn đến tình trạng thua lỗ hoặc xấu hơn nữa là phá sản.

Sản phẩm tiêu thụ có tính mùa vụ bởi vì các công trình xậy dựng phần lớn đượcthi công vào mùa khô ( từ tháng 1 đến tháng 8 hằng năm) Tuy nhiên, ngành sản xuấtgạch men vẫn có những đặc điểm của riêng nó

- Mẫu mã chất lượng sản phẩm cũng chiếm vai trò quan trọng trong việc đẩymạnh hoạt động tiêu thụ hàng hóa bởi người tiêu dùng ngày càng quan tâm tới nhữngvấn đề này

- Công nghệ sản xuất để làm ra các sản phẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp vàphong phú phải là các công nghệ tiên tiến nhất của thế giới

- Tốc độ cải tiến nâng cao công nghệ sản xuất trong ngành hiện nay là rất lớn

- Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường về giá cả, về mẫu mã sản phẩm

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME ĐẠI LỘC

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Prime Đại Lộc

Từ năm 2003 chúng tôi đã mở rộng địa bàn đầu tư sang các tỉnh khác như tỉnh TháiNguyên, Tuyên Quang, Huế, Quảng Nam… Từ đó nhiều công ty mới được thành lập Năm 2004, xuất phát từ yêu cầu quản lý các công ty thành viên chung nhóm đầu

tư, độc lập, chúng tôi đã áp dụng mô hình tập đoàn không có tư cách pháp nhân đểđiều hành chiến lược, hoạt động Năm 2005, Prime Group được thành lập là tập đoànđầu tư và quản lý chiến lược các công ty thành viên dưới mô hình pháp lý là Công tyTNHH – nay là Công ty Cổ phần Sau 10 năm hình thành và phát triển các công ty đơn

lẽ rồi tái cấu trúc sở hữu và quy trình quản lý, Prime Group từ 01 Công ty đã phát triểnthành tập đoàn kinh tế lớn đầu tư đa ngành với hơn 24 công ty thành viên và hơn 10công ty liên kết, liên quan.Công ty cổ phần Prime Đại Lộc là công ty thứ 14 trong sốnhững công ty thành viên của tập đoàn Prime Group

Công ty cổ phần Prime Đại Lộc được thành lập vào ngày 17 tháng 7 năm 2007,

là một trong những tập đoàn đa ngành hàng đầu tại Việt Nam hoạt động trên nhiều lĩnhvực, trong đó vật liệu xây dựng và bất động sản là những thế mạnh chủ yếu

Tên công ty; Công ty cổ phần Prime Đại Lộc

Tên tiếng Anh: Prime Dai Loc Joint Stock Company

Đỉa chỉ; KCN Đại Quang, Huyện Đại Lộc, Tỉnh Quảng Nam

Điện thoại: 05103509777

Fax: 05103761763

Vốn đầu tư gần 1000 tỷ trên diện tích 373.000m2 Đây là nhà máy có công suấtsản xuất gạch cao cấp lớn nhất miền Trung, đồng thời cũng là nhà máy gạch có côngsuất lớn nhất Đông Nam Á hiện nay

Khi hoàn thành nhà máy sẽ tạo công ăn việc làm cho địa phương là 965 lao động,trong đó 856 lao động thường xuyên và 100 lao động thuê ngoài Nằm ở vị trí hết sứcthuận lợi trong cụm công nghiệp Đại Quang, Đại Lộc, Quảng Nam, cạnh quốc lộ 14B,cách thành phố Đà Nẵng 14km, nằm trên tuyến hành lang Đông Tây Công ty cổ phầnPrime Đại Lộc là đầu mối cung cấp các sản phẩm của Prime cho thị trường miềnTrung và miền Nam

Do hầu hết các công ty của Prime Group đều ở phía Bắc nên việc Prime Đại Lộc

đi vào hoạt động sẽ làm giảm giá thành sản phẩm do phí vận chuyển vào miền Trung

và miền Nam sẽ giảm đi 50-70%

Với triết lý kinh doanh là: Chữ tín trong kinh doanh và hướng vào con người.Công ty cổ phần Prime Đại Lộc đang dần phát triển và khẳng định vị thế của mình trênthị trường

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

2.1.2.1 Chức năng

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3303070301 do Sở kế hoạch và đầu tưtỉnh Quảng Nam cấp ngày 23/7/2007 công ty đăng ký kinh doanh những ngành nghềsau:

- Sản xuất vật liệu xây dựng và các sản phẩm gốm sứ.

- Bán lẻ buôn bán gạch ốp lát và các thiết bị vệ sinh

- Kinh doanh khách sạn, dịch vụ lưu trú ngắn ngày

- Hoạt động quảng cáo, tổ chức tour du lịch

- Vận chuyển hàng hóa, đại lí môi giới

- Kinh doanh khai thác khoáng sản trừ những khoáng sản cấm

- Kinh doanh, sản xuất hóa chất trừ những hóa chất cấm

Tuy đăng ký kinh doanh nhiều ngành nghề nhưng chức năng chủ yếu của công tyhiện nay là nhà máy sản xuất các loại gạch men ốp lát cung cấp cho tập đoàn PrimeGroup

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Tổ chức sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký

- Quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng chính sách, chăm lo đời sốngvật chất tinh thần và bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhânviên

- Tổ chức ghi chép sổ sách, chứng từ kế toán, quyết toán tại công ty theo đúngpháp lệnh kế toán nhà nước, bộ tài chính, và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhànước

- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn một cách hiệu quả

- Nghiên cứu nhu cầu người tiêu dung mặt hàng ốp lát tại thị trường trong vàngoài nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

Dựa trên đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty và để đảmbảo việc quản lý sản xuất có hệu quả, công ty cổ phần Prime Đại Lộc tổ chức bộ máyquản lý theo hình thức tập trung Trong cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty thìcác phòng ban Mỗi bộ phận đều có nghĩa vụ và quyền hạn riêng, tuy nhiên vẫn có mốiquan hệ phục vụ lẫn nhau để đảm bảo chức năng quản lý được linh hoạt và thông suốt

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức

- Giám đốc: Là người quản lý điều hành, quyết định mọi hoạt động của các bộphận phòng ban, là người đưa ra các quyết định các chính sách nhằm giúp cho công tyhoạt động hiệu quả Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước tập đoàn về kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Ban cố vấn SCG: Phụ trách cố vấn về mặt tài chính

- Phòng kế hoạch, kĩ thuật: Phụ trách về mặt kĩ thuật, giám sát kĩ thuật của cácphân xưởng, kiểm tra chất lượng sản phẩm …

- Khối quản lý sản xuất: quản lý việc sản xuất trong nhà máy

- Phòng tổ chức hành chính: Là bộ phận thường trực của công ty, chịu tráchnhiệm kiểm tra, tuyển dụng lao động, giải quyết các vấn đề liên quan đến người laođộng như khen thưởng, kỉ luật, tiền lương, bảo hiểm, giải quyết các vấn đề của cánhân, tổ chức bên ngoài

- Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận thống kê, theo dõi tình hình tài sản, nguồnvốn tại công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo quy định của pháp luật,thường xuyên theo dõi tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, cung cấp thông tintài chính kịp thời cho lãnh đạo để có biện pháp xử lý phù hợp

- Phòng kinh doanh: Thường xuyên theo dõi, khảo sát, nắm bắt các thông tintrên thị trường về nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, theo dõi tình hình giá cả thị

PRIME GROUP

Giám đốc

Ban Cố Vấn SCG

Phòng

kỹ thuật

Phòng TCKT

Phòng TCHC

Phòng kinh doanh

Phòng kế hoạch vật tư tưGFGYUGYUGYGTƯ tư

Khối quản

lý sản xuất

Giám đốc

thường để cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch sản xuất Giới thiệu, chào bán cácsản phẩm của công ty, theo dõi tình hình xuất bán thành phẩm tại công ty.

- Phòng kế hoạch vật tư: Chịu trách nhiệm về việc thu mua vật liệu, công cụdụng cụ phục vụ cho bộ phận sản xuất Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu cho các bộphận để quá trình sản xuất diễn ra liên tục, tìm ra những đối tác, những nhà cung cấpthích hợp cho công ty

2.1.3 Đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc

Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc chuyên sản xuất các sản phẩm gạch lát nền với công nghệ sản xuất phức tạp kiểu liên tục, sản xuất hàng loạt, chu kì sản xuất ngắn Điều này ảnh hưởng rất lớn tới cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty.

Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty bao gồm 8 phân xưởng sản xuất:

* Xưởng nguyên liệu

* Xưởng ép sấy

* Xưởng men màu

* Xưởng phân loại

* Xưởng cơ điện

* Xưởng thí nghiệm

* Xưởng lò nung

* Xưởng nhiên liệuMỗi phân xưởng sản xuất tương ứng với một giai đoạn của quy trình công nghệsản xuất Đứng đầu mỗi phân xưởng sản xuất là một quản đốc phân xưởng Mặc dùđược chia thành các phân xưởng nhưng giữa các phân xưởng luôn có mối quan hệ chặtchẽ, cùng bàn bạc, triển khai công việc, hỗ trợ lẫn nhau làm việc khi có lệnh của giámđốc nhằm thực hiện mọi công việc một cách nhanh gọn và có hiệu quả

Sơ đồ 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty Cổ phần Prime Đại Lộc

Chú thích:

( 1) Xuất nguyên liệu từ kho chứa NVL chuyển vào cân định lượng

( 2) NVL được định lượng chuyển vào máy nghiền bi (quả nghiền) và được nạpthêm nước theo định lượng

( 3+4) Sau khi nghiền đủ thời gian theo thông số kĩ thuật có được hồ xương, hồxương này được bơm màng, bơm vào sấy phun qua bể đồng nhất

( 5) Hạt sấy phun được chuyển tới các thùng chứa (Xi lô)

( 6) Sau một thời gian ủ bột xác định, bột sấy phun được chuyển vào máy épthuỷ lực 60 tấn (công đoạn tạo hình)

trang trí