Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

Thái Nguyên, tháng 9 năm 2015 Tác giả luận văn Hoàng Văn Giáp LỜI CẢM ƠN Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán bộ, c

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG VĂN GIÁP

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG VĂN GIÁP

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ GẤM

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là

hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Mọi

sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã được ghi trong lời cả

ệu trình bày trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, tháng 9 năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Giáp

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng tới

tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn”, tôi đã

nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên tận tình của nhiều cá nhân và tập thể Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Nhà trường, Phòng Đào tạo, các Khoa, các Phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Giáo viên hướng dẫn PGS TS Nguyễn Thị Gấm

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa học, các Thầy, Cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh

- Đại học Thái Nguyên

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn nhận được sự giúp đỡ và cộng tác của các đồng chí đồng nghiệp cùng cơ quan nơi tôi công tác Tôi xin chân thành cảm ơn các cán bộ công chức làm việc tại các UBND huyệ các sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, gia đình và đồng nghiệp đã giúp tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ quý báu đó!

Thái Nguyên, tháng 9 năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Giáp

Trang 3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ xii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Những đóng góp mới của luận văn 4

6 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ Ề TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC 6

ạo động lự 6

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1.1 Khái niệ ộng lực 6

1.1.1.2 Khái niệ tạo động lực 7

1.1.1.3 Khái niệm cán bộ công chức 9

1.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việ 10

12

1.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 12

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 16

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 18

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 20

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 1.1.4.1 Lương và phúc lợi 20

1.1.4.2 Đào tạo và phát triển 21

1.1.4.3 Mối quan hệ với cấp trên 22

1.1.4.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 23

1.1.4.5 Đặc điểm công việc 23

1.1.4.6 Điều kiện làm việc 24

1.1.5 Các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động 25

1.2 Kinh nghiệm về tạo động lự 27

27

30

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Các câu hỏi đặt ra để đề tài giải quyết 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2.1 Phương pháp chọn điểm 33

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 34

2.2.2.1 Nguồn số liệu thứ cấp 34

2.2.2.2.Nguồn số liệu sơ cấp 34

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 37

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 37

2.2.5 Phân tích so sánh 38

2.2.6 Phân tích hồi quy tuyến tính 38

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 40

Chương 3: ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN 42

42

3.1.1 Đặc điểm tự nhiên của tỉnh Bắc Kạn 42

3.1.2 Đặc điểm kinh tế, xã hội của Bắc Kạn 43

Trang 4

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh

Bắc Kạn 48

3.2.1 Các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 48

3.2.1.1 Chính sách lương và phúc lợi 48

3.2.1.2 Chính sách về đào tạo và thăng tiến 50

3.2.1.3 Xây dựng mối quan hệ công việc (cấp trên, đồng nghiệp) 53

3.2.2 Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc 54

3.2.2.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 54

3.2.2.2 Chính sách lương và phúc lợi 58

3.2.2.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 60

3.2.2.4 Mối quan hệ với cấp trên 62

3.2.2.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp 63

3.2.2.6 Tính chất công việc 64

3.2.2.8 Động lực làm việc 66

ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tỉnh Bắc Kạn 67

3.2.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 67

3.2.3.2 Phân tích nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 73

3.2.3.3 Kiểm định tương quan 79

ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 80

3.2.4 Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đặc điểm chung của đổi tượng nghiên cứu 83

3.2.4.1 Phân tích so sánh tạo động lực làm việc theo giới tính 83

3.2.4.2 Phân tích so sánh việc tạo động lực làm việc theo độ tuổi 85

3.2.4.3 So sánh tạo động lực làm việc theo đơn vị công tác 87

3.2.4.4 So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo chức vụ công tác 89

3.2.4.5 Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo thâm niên công tác 91

3.2.4.6 Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo trình độ học vấn 93

3.3 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 95

3.3.1 Những mặt đạt được trong việc tạo động lực cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 95

3.3.2 Những mặt hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 96

3.3.3 Đánh giá chung về mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc 98

Chương 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN 100

4.1 Định hướng phát triển cán bộ công chức của tỉnh Bắc Kạn trong thời gian tới 100

4.2 Giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chức của tỉnh Bắc Kạn 102

4.2.1 Chính sách tính chất công việc 102

4.2.2 Chính sách lương và phúc lợi 102

4.2.3 Chính sách mối quan hệ với đồng nghiệp 105

4.2.4 Các giải pháp khác 105

4.3 Kiến nghị 107

4.3.1 Đối với nhà nước 107

Trang 5

4.3.2 Đối với tỉnh Bắc Kạn 107

KẾT LUẬN 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHỤ LỤC 113

DANH MỤC VIẾT TẮT

Trang 6

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Mức lương tối thiếu 48

Bảng 3.2: Thống kê thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát 54

Bảng 3.3: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về chính sách lương và phúc lợi 59

Bảng 3.4: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về cơ hội đào tạo và thăng tiến 60

Bảng 3.5: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về mối quan hệ với cấp trên 62

Bảng 3.6: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về mối quan hệ với đồng nghiệp 63

Bảng 3.7: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về tính chất công việc 64

Bảng 3.8: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về điều kiện làm việc 65 Bảng 3.9: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về động lực làm việc 66

Bảng 3.10: Kiểm định độ tin cậy của biến chính sách lương và phúc lợi 68

Bảng 3.11: Kiểm định độ tin cậy của biến cơ hội đào tạo và thăng tiến 68

Bảng 3.12: Kiểm định độ tin cậy của biến mối quan hệ với cấp trên 69

Bảng 3.13: Kiểm định độ tin cậy của biến mối quan hệ với đồng nghiệp 70

Bảng 3.14: Kiểm định độ tin cậy của biến tính chất công việc 70

Bảng 3.15: Kiểm định độ tin cậy của biến điều kiện làm việc 71

Bảng 3.16: Kiểm định độ tin cậy của biến động lực làm việc 72

Bảng 3.17: Phân tích nhân tố biến chính sách lương và phúc lợi 74

Bảng 3.18: Phân tích nhân tố biến cơ hội đào tạo và thăng tiến 74

Bảng 3.19: Phân tích nhân tố biến mối quan hệ với cấp trên 75

Bảng 3.20: Phân tích nhân tố biến mối quan hệ với đồng nghiệp 76

Bảng 3.21: Phân tích nhân tố biến tính chất công việc 76

Bảng 3.22: Phân tích nhân tố biến điều kiện làm việc 77

Bảng 3.23: Phân tích nhân tố biến động lực làm việc 78

Bảng 3.24: Kiểm định tương quan giữa các biến 79

Bảng 3.25: kết quả mô hình hồi quy 80

Bảng 3.26: Phân tích phương sai - ANOVA 80

Bảng 3.27: Hệ số phóng đại phương sai - Coefficientsa 81

Bảng 3.28: Giá trị beta chuyển hóa của các biến 82

Bảng 3.29: Tạo động lực làm việc theo giới tính 83

Bảng 3.30: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo giới tính 84

Bảng 3.31: Tạo động lực làm việc theo nhóm tuổi 85

Bảng 3.32: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo độ tuổi 86

Bảng 3.33: Tạo động lực làm việc theo đơn vị công tác 87

Bảng 3.34: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đơn vị công tác 88

Bảng 3.35: Tạo động lực làm việc theo chức vụ công tác 89

Bảng 3.36: So sánh sự khác biệt tạo động lực làm việc theo vị trí công tác 90

Bảng 3.37: Tạo động lực làm việc theo thâm niên công tác 91

Bảng 3.38: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc so với thâm niên công tác 92

Bảng 3.39: Tạo động lực làm việc theo trình độ học vấn 93

Bảng 3.40: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc so với trình độ học vấn 94

Trang 7

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực 8

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 13

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 37

Biểu đồ 3.1: Số lượng cán bộ công chức theo giới tính 53

Biểu đồ 3.2: Số lượng cán bộ công chức theo nhóm tuổi 54

Biểu đồ 3.3: Số lượng cán bộ công chức theo thâm niên công tác 54

Biểu đồ 3.4: Số lượng cán bộ công chức theo trình độ học vấn 55

Trang 8

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau 30 năm đổi mới và phát triển, đất nước ta đã đạt được những thành tựu quan trọng về chính trị, kinh tế và xã hội theo hướng công nghiệp hóa hiện

đại hóa nhằm mục tiêu “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh” Phát triển nguồn nhân lực đủ điều kiện, đáp ứng quá trình công nghiệp

hóa hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một đòi hỏi bức thiết trong giai đoạn hiện nay Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách nguồn nhân lực, Đảng và Nhà nước đã đặt con người là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến thành công Chính vì vậy, việc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần tạo động lực cho người lao động trong tổ chức là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho tổ chức và cho người lao động

Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của

tổ chức hành chính, nên việc tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất

kỳ tổ chức nào Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính chất quyết định hiệu quả làm việc Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công chức có tầm quan trọng đặc biệt Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Điều này đặc biệt quan trọng với cơ quan tổ chức nhà nước bởi vì nếu cán bộ công chức không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước

Nhân lực là lực lượng quan trọng của mỗi nền kinh tế, là yếu tố quyết định của sự phát triển; nhất là khi tỉnh Bắc Kạn đang ra sức thu hút đầu tư, tận dụng mọi tiềm năng lợi thế cho đầu tư phát triển, phấn đấu hoàn thành toàn diện những mục tiêu mà Nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh lần thứ X đã đề ra

Trang 9

Cán bộ, công chức là nhân tố quan trọng của bộ máy hành chính nhà nước của

mọi quốc gia Họ vừa là người tham mưu xây dựng, đồng thời vừa là người tổ

chức thực thi các chính sách, pháp luật của nhà nước trong mọi lĩnh vực của

đời sống kinh tế - xã hội Bộ máy hành chính của nhà nýớc nói chung và của

tỉnh Bắc Kạn nói riêng có vận hành thông suốt, có hiệu lực, hiệu quả hay

không phụ thuộc rất lớn vào phẩm chất ðạo ðức, trình độ chuyên môn, tinh

thần trách nhiệm, thái độ làm việc của đội ngũ cán bộ công chức làm việc

trong bộ máy đó Để có thể duy trì một đội ngũ cán bộ, công chức có tài có

đức thì tạo động lực cho cán bộ là một điểm quan trọng cần được các nhà

quản lý của tỉnh Bắc Kạn hết sức quan tâm và khai thác hợp lý Trong thời

gian qua, ban lãnh đạo tỉnh đã có sự quan tâm tạo động lực cho cán bộ công

chức với những việc làm thiết thực Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho cán

bộ công chức tại tỉnh Bắc Kạn vẫn còn một số hạn chế nên chưa thực sự kích

thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của cán bộ, công chức

Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động

lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn” làm luận văn

cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

T

, thực hiện tốt hơn mục tiêu phát triển chiến lược con người và nâng cao

vị thế cạnh tranh, cũng như đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của cán bộ công chức

giai đoạn 2015 - 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể

Đề tài thực hiện nhằm mục đích cung cấp cho lãnh đạo tỉnh Bắc Kạn thông tin về phân tích, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức các cấp từ tỉnh đến cấp huyện một cách khoa học Vì thế, mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là:

- ệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán

bộ, công chức

- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc và x

- Đồng thời, đề xuấ ải pháp nhằm tạo động lực làm việc của cán

bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn trong những năm tiếp theo

3 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc và giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

Đề tài tập trung nghiên cứu cán bộ công chức của UBND huyệ

Kế hoạch - Đầu tư, Sở Tài chính, Sở Nông nghiệ ển Nông thôn,

Sở Công thương, Sở Nội vụ, Ban Quản lý khu công nghiệp, Hội phụ nữ, Hội nông dân với 320 cán bộ công chức được điều tra

4 Phạm vi nghiên cứu

* Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tạ

ệ ở ban ngành của tỉnh Bắc Kạn

* Phạm vi về thời gian: Đề tài được thực hiện lấy số liệu, chỉ tiêu nghiên

năm tiếp theo

* Nội dung nghiên cứu: Do thời gian nghiên cứu có hạn, nội dung nghiên

cứu giới hạn trong vấn đề liên quan tới tạo động lực và những yếu tố ảnh hưởng

Trang 10

tới việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạ

)

5 Những đóng góp mới của luận văn

Đề tài nghiên cứu “Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc

của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn” là đề tài đầu tiên được thực

hiện về chủ đề này Vì vậy, đề tài đã có một số những đóng góp mới sau:

+ Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho cán

bộ công chức

Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra một cái nhìn tổng quát một số nội dung

về những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc của cán bộ công

chức tỉnh Bắc Kạn

ạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn Kết quả nghiên cứu cho thấy cả động

lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm việc (bao gồm lương và phúc lợi,

cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng

nghiệp, tính chất công việc và điều kiện làm việc) được các đối tượng nghiên

cứu đánh giá ở tốt, tuy nhiên mức thấp của tốt

Kết quả kiểm định mô hình hồi quy cho thấy các yếu tố trong mô hình

(lương và phúc lợi, mối quan hệ với cấp trên và tính chất công việc) có ảnh hưởng

tích cực đối với tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn

Căn cứ vào những kết quả nghiên cứu thực tế trên, đề tài đề xuất một số

giải pháp và kiến nghị được trình bày ở chương 4

Kết quả nghiên cứu cung cấp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố quan

trọng tới việc tạo động lực làm việc của cán bộ công chức và có ý nghĩa đối

với công tác tạo động lực làm việc tại sở ban ngành và các huyện của tỉnh Từ

đó, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải pháp để tạo

động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của cán bộ công chức hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Kạn

- Từ kết quả nghiên cứu này, các đơn vị và tổ chức khác có thể vận dụng để tạo động lực làm việc của nhân viên trong điều kiện tương tự Các nhà quản lý của các đơn vị và tổ chức sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm tạo động lực làm việc trong tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả lao động cho đơn vị mình

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầ ết luận, luận văn có kết cấu 4 chương như sau:

cán bộ công chức Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

Trang 11

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những

quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động

lực lao động

Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng

cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể [13, tr.134]

Động lực cũng có thể được hiểu là những nhân tố bên trong kích thích

con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu

quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm

đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [15, tr.89]

Suy cho cùng “Động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ bản

thân mỗi người lao động mà ra do vậy phải làm sao tạo ra động lực để người

lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức”

Động lực của người lao động trong tổ chức thường có những đặc điểm sau:

+ Động lực lao động thường gắn liền với công việc, với tổ chức cũng

như môi trường làm việc của tổ chức đó Điều đó tức là không có động lực

lao động chung chung mà không gắn với một công việc cụ thể nào cả Như

vậy, động lực của người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ

đối với công việc, đối với tổ chức

+ Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân

Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không

có ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ

có được do sự tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động

+ Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm việc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện công việc… + Nếu không có động lực lao động thì người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực

sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

Tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một tổ chức có thể thực

hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động [13, Tr 135] Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế, động lực được tạo ra ở mức độ nào? Bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể

Trang 12

Mục đích quan trọng của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có

hiệu quả cao nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong

tổ chức Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình

hăng hái, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ

chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá

trình làm việc người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao

những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong

công việ ời, tạo động lực là sự gắn bó, thu hút những người lao

động giỏi về tổ chức Bởi tạo động lực cho người lao động chính là làm cho

người lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó

và trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện

pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức và

điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực có các bước sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực

Nguồn: TS Bùi Anh Tuấn, giáo trình Hành vi tổ chức, nhà xuất bản Thống kê

Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích

thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một

cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa

mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm sự căng thẳng Các nhân viên có động lực

lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng Để làm giảm sự căng thẳng

này, họ sẽ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần

phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhân viên

Hành

vi tìm kiếm

Các động

làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng

họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được mục tiêu nhất định mà họ cho

là có giá trị

Quá trình tạo động lực lao động diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức, khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu tỉ mỉ và cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong các tổ chức đặc biệt là các cơ quan quản lý nhà nước Tuy nhiên, thực tế chứng minh rằng tạo động lực cho người lao động là xu thế tất yếu buộc các

tổ chức cần phải quan tâm bởi vì lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại nhằm tránh sự mệt mỏi về tinh thần, sự nhàm chán trong công việc

1.1.1.3 Khái niệm cán bộ công chức

Nền hành chính nào cũng được cấu thành bởi những yếu tố cơ bản là thể chế hành chính, bộ máy hành chính và công chức nhà nước Do vậy, việc đưa ra khái niệm công chức và xác định những đối tượng là công chức có vai trò hết sức quan trọng trong công cuộc cải cách hành chính hiện nay

Công chức là một khái niệm được sử dụng phổ biến ở nhiều quốc gia

trên thế giới để chỉ những công dân được tuyển dụng vào làm việc thường xuyên trong cơ quan nhà nước, do ngân sách nhà nước trả lương Nhưng do tính đặc thù của từng quốc gia nên khái niệm công chức ở các nước không hoàn toàn đồng nhất Có nước chỉ giởi hạn công chức trong phạm vi quản lý nhà nước, thi hành pháp luật Cũng có nước quan niệm công chức bao gồm cả những người làm việc trong các cơ quan sự nghiệp thực hiện dịch vụ công Nhìn chung, đa số các nước đều giới hạn nghiên cứu cán bộ công chức trong phạm vi bộ máy hành chính Nhà nước (Chính phủ và các cấp chính quyền địa phương) những nhà hoạt động chính trị do bầu cử hay hoạt động trong các cơ quan sự nghiệp và cơ sở kinh doanh của nhà nước không phải là công chức

Trang 13

Ở nước ta, phù hợp với thể chế chính trị và tổ chức bộ máy Nhà nước,

Đảng, đoàn thể, chúng ta dùng khái niệm “cán bộ, công chức” Theo điều 4

của luật cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 của quốc hội nước cộng hòa xã

hội chủ nghĩa Việt Nam quy định “Công chức là công dân Việt Nam, được

tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng

Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp

tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không

phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ

quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan

chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công

lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau

đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương

từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý

của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn

vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

1.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việ

* Đối với cá nhân người lao động: con người luôn có những nhu cầu

cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động

cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy

người lao động làm việc hăng say Đối với cá nhân người lao động không có

động lực lao động thì hoạt động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì

khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự

sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm

như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Người lao

động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối

những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng

Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng

với những gì mà họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung, hiệu suất công việc thấp Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì mà họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Đối với tổ chức: Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành

lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước Do đó, tổ chức cần phải

có những kích thích lao động tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được ta ra dựa trên một tác động khách quan nào

đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân

:

Việc tạo động lực lao động làm việc có tác dụng:

+ Tạo ra sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỷ lệ nghỉ việc

+ Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của người lao động trong tổ chức

+ Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo người lao động mới

Trang 14

+ Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, để tạo động cơ làm việc cho

cán bộ, công chức, người lãnh đạo, quản lý phải tạo được nhận thức trong mỗi

cá nhân rằng, nỗ lực của mỗi người sẽ được tổ chức đánh giá đúng, phần

thưởng mà họ nhận được sẽ tương xứng với những gì họ đóng góp cho tổ chức

Muốn vậy, trước hết người lãnh đạo, quản lý trong mỗi cơ quan, đơn vị phải

tạo được môi trường làm việc tốt cho từng cán bộ, công chức để họ hiểu rằng

trong sự nỗ lực chung của đơn vị có sự nỗ lực của cả lãnh đạo và các đồng

nghiệp Điều đó khiến họ tin tưởng vào sự nỗ lực của mình, họ sẽ có động cơ

làm việc để đạt được kỳ vọng Thưởng phạt công bằng dựa trên sự cống hiến

của mỗi cá nhân cũng sẽ giúp cán bộ, công chức tin tưởng rằng thành quả mà

họ làm ra được phân phối đúng đối tượng, đúng mục đích

Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao

động cũng như cho tổ chức đã khẳng định sự cần thiết của công tác tạo động

lực cho người lao động tại các doanh nghiệp

1.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong

những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá

nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa đạng, do vậy để đáp ứng được

nhu cầu đó cũng rất phức tạp Maslow nhấn mạnh rằng trong mỗi con người

bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu: nhu cầu

sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể

hiện bản thân

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về mặt sinh lý, tiếp theo là các nhu cầu về an toàn, xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện bản thân mình

Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống… các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi

để đạt những nhu cầu cao hơn

Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

lý được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn

Trang 15

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn

bè, giao tiếp Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những

người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó Cấp

độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Khi nhu

cầu xã hội trở nên nổi trội, con người sẽ cố gắng xây dựng những quan hệ tốt

đẹp với những người xung quanh mình Nhu cầu xã hội được thỏa mãn khi

được bạn bè, gia đình và những người khác chấp nhận Khi những nhu cầu xã

hội của các cá nhân được chấp nhận, họ sẽ nảy sinh mong muốn có được

nhiều thứ khác hơn

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công

nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nhu cầu loại này dẫn

tới sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong

muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những

người xung quanh và mong muốn bản thân là một phần trong xã hội Vì thế,

con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng

và kính nể Hầu hết mọi người đều muốn được đánh giá cao năng lực, phẩm

chất của bản thân mình, họ muốn được mọi người ghi nhận sự đóng góp của

họ Như vậy, họ có cảm giác tự tin, có uy tín, có quyền lực và có ảnh hưởng

với môi trường xung quanh, sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng dẫn đến cảm

giác tự tin, có giá trị, có sức mạnh, có khả năng và sự đủ đẩy bởi có ích và cần

thiết cho thế giới Sự cản trở những nhu cầu này dẫn đến cảm giác thấp kém,

yếu đuối và vô dụng Những cảm giác này ngày càng tăng lên và dẫn đến cảm

giác chán nản, hay xu hướng bị kích thích thần kinh

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển

được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các

thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Đó là nhu cầu được đào tạo,

được phát triển, được tạo điều kiện để thử sức mình trong những lĩnh vực mới, nhu cầu đạt được thành tích cao hơn, có ý nghĩa hơn A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó Theo học thuyết của mình Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….)

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp

Trang 16

kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có

mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển

những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần

được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ

chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của

nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”

nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý [7]

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự

tác động của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và

không thỏa mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc

vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ

bản chất của các yếu tố

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô

hình hai nhân tố:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên

trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa

nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức

năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao

động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa

mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, các chính sách chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự

hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các

yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công việc” là:

Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,

giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi

người chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người

Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức

độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân

trong tổ chức Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài

lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: + Chế độ, chính sách của tổ chức đó

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp + Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên + Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong

Trang 17

công việc:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

+ Trách nhiệm (responsibility)

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội

dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Ông có các kết luận:

Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu

không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái

Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,

nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng

không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì Những yếu tố duy trì

có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó Tương tự

như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường

xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ

khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những

biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước [5, Tr 206]

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nhà tâm lý học Victor H Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy

trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị

của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp

họ đạt được mục tiêu Học thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc

đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có

Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy

sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó

Thuyết hy vọng của Vroom có thể được phát biểu như sau:

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

* Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc + Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc + Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết + Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

* Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả + Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

* Tăng mức độ thỏa mãn

Trang 18

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng nhà quản lý khi

muốn tạo động lực lao động thì phải làm cho người lao động hiểu được mối

quan hệ giữa nỗ lực, thành tích kết quả và phần thưởng đồng thời tạo nên sự

kỳ vọng của họ với các kết quả và phần thưởng cũng tạo nên sự hấp dẫn của

các kết quả và phần thưởng đó [5, tr 209 - 210]

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

:

1.1.4.1 Lương và phúc lợi

Mặc dù, tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con

người sẽ không làm việc nếu như không được trả công Để tiền lương và phúc

lợi thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ

thống tiền lương và phúc lợi cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

* Đối với chế độ tiền lương

Phải đảm bảo tuân thủ theo những quy định về tiền lương của nhà nước

đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu

chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp,

tiền lương làm thêm, tiền lương làm vào các ngày nghỉ lễ, tết và các chế độ

khác theo quy định của nhà nước

Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và

người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của

công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,

kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong

chính xác kết quả công việc của người lao độ

* Đối với phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới

dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ

đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động Do đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Hơn nữa, tổ chức nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động Đồng thời, chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

1.1.4.2 Đào tạo và phát triển

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triền nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo,

có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu

Trang 19

quả cao hơn Ngày nay, sự cạnh tranh của các tổ chức không còn là sự cạnh

tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực

Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến

thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất

lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp

được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Người

lao động cần phải học tập, nâng cao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên

môn, nghiệp vụ của mình là một trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của

con người khi xã hội càng phát triển, nhu cầu học tập của con người càng cao

Khi được thỏa mãn nhu cầu này người lao động sẽ thấy rõ được ý nghĩa cuộc

sống của mình, họ sẽ hăng say làm việc với khả năng sáng tạo hiệu quả hơn

Ngoài ra, có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ

trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Phát hiện những năng lực đặc

biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo

nhiều hình thức phù hợp Đào tạo cần chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm

việc Với từng vị trí, người làm quản lý nên xây dựng lộ trình đào tạo phù

hợp Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận

dụng được những kiến thức kỹ năng của người lao động được đào tạo vào

thực hiện mục tiêu của tổ chức

1.1.4.3 Mối quan hệ với cấp trên

Nhà lãnh đạo hay còn được gọi là cấp trên - là người liên kết nhân viên

với phần còn lại của tổ chức Khi mối quan hệ giữa cấp trên với người lao

động diễn ra tốt đẹp tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Đó là nghệ

thuật làm chủ mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới luôn được quan tâm và

chú trọng Những người lãnh đạo thành công thường biết những việc gì mà

nhân viên mình làm tốt và có sự ghi nhận kết quả một cách xứng đáng Không

chỉ khuyến khích người lao động bằng vật chất như tiền lương, tiền thưởng…

mà còn cần động viên họ bằng những lời khen ngợi khi họ hoàn thành tốt, xuất sắc công việc hoặc có những ý tưởng mới Một lời khen chân thành của cấp trên sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích những người dười quyền làm việc chủ động, sáng tạo, say mê với công việc hơn

1.1.4.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ giữa những người đồng nghiệp ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động Trong con người thì tính xã hội là rất cao

vì vậy người lao động trong tổ chức luôn mong muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng

trong công việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

1.1.4.5 Đặc điểm công việc

Có thể nói đặc điểm của công việc tạo điều kiện cuốn hút với người lao động và nó thể hiện qua thái độ của người đó trong quá trình làm việc Nếu công việc có tính ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm

và khả năng làm việc của người lao động, người lao động thực sự yên tâm công tác đồng thời phát huy được khả năng sáng tạo, năng lực làm việc của bản thân Bên cạnh đó, sự phức tạp, căng thẳng trong công việc, sự hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏi họ phải có sự cố gắng trong quá trình hoàn thành công việc Tuy nhiên, sự hấp dẫn và thích thú của công việc sẽ mang lại cảm hứng cho người lao động với những công việc

Trang 20

lặp đi lặp lại sẽ mang cảm giác nhàm chán cho người lao động do vậy công

việc trong một lĩnh vực hoàn toàn mới với nhiều thử thách tạo cơ hội phát

triển cho người lao động Đặc điểm của công việc là một khái niệm khá rộng,

đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó

còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình

làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Do vậy, nhà quản

lý, lãnh đạo cần phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế và phân

công công việc phù hợp nhất bởi khi công việc phù hợp với người lao động

thì điều đó sẽ giúp cho người lao động làm việc tốt hơn, hăng hái hơn, ngược

lại công việc không phù hợp sẽ làm cho người lao động chán nản và không

hứng thú với công việc thậm chí không muốn làm việc

1.1.4.6 Điều kiện làm việc

Hiện nay, người lao động không chỉ chú trọng đến lương, phúc lợi mà

họ được hưởng khi làm việc tạo một tổ chức mà họ còn rất quan tâm đến yếu

tố môi trường và điều kiện làm việc Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đến sự

thuận tiện của người lao động giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong môi trường sản xuất nhất

định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến

người lao động Như vậy, điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất

phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm

việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo

nhiều khía cạnh khác nhau

Điều kiện tâm lý lao động: Đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp

độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự

hứng thú của người lao động

Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong tổ chức Tác phong lãnh đạo của nhà quản lý trong tổ chức cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc

và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động Ngoài ra, văn hóa tổ chức cũng cần được chú ý bởi đó là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu hết các thành viên Văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ Văn hóa tổ chức có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức

1.1.5 Các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động

Tại Việt Nam có một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc của người lao động, các tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng xác định các nhân tố tạo động lực làm việc của người lao động từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao việc tạo động lực làm việc

Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại công ty điện toán và truyền số liệu” của Lê Ngọc Hưng (Học viện công nghệ bưu chính

Trang 21

viễn thông, 2012) Luận văn đã hệ thống hóa được các khái niệm cơ bản về

động lực lao động và các yếu tố tạo động lực Đồng thời xác định các phương

hướng tạo động lực lao động Luận văn đã mô tả và phân tích thực trạng công

tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu,

rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu cùng những nguyên nhân tồn tại

trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Từ đó đưa ra được

những giải pháp tạo động lực cho người lao động tuy nhiên các phân tích của

luận văn mới chỉ mang tính chất định tính, các giải pháp cần được nghiên cứu

và hoàn thiện hơn

Luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại

tổng công ty xi măng Việt Nam của Mai Quốc Bảo (Trường Đại học Kinh tế

Quốc dân, Hà Nội, 2010) luận văn cũng đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công

tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, các nhân tố và nội

dung của tạo động lực lao động Luận văn đã phân tích thực trạng các biện

pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam

đồng thời đánh giá được những kết quả đạt được và những mặt còn hạn chế

ảnh hưởng đến công tác tạo động từ đó đưa ra những giải pháp Tuy nhiên,

trong giải pháp của luận văn không đề cập tới một giải pháp quan trọng mà

hiện nay khi tạo động lực lao động các nhà quản lý cần quan tâm đó là giải

pháp về môi trường làm việc hay như luận văn “Giải pháp tạo động lực thúc

đẩy người lao động tại tổng công ty điện lực miền Trung” của Lê Hoàng Anh

Dũng (Đại học Đà Nẵng, 2011) mới chỉ đề cập các giải pháp mang tính chất

vật chất như tiền lương, thưởng, phúc lợi mà ít quan tâm đến giải pháp về môi

trường làm việc cho người lao động

Tạo động lực lao động trong tổ chức không phải là một vấn đề mới mà

đã được nhiều tác giả nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau Các sách

tham khảo, sách giáo trình, các bài luận án tiến sỹ, luận vãn thạc sỹ, các bài

báo trên tạp chí với nhiều nội dung về công tác tạo động lực lao động: hoàn thiện công tác thù lao lao động, công tác tiền lương, tiền thưởng; bố trí, phân công công việc; đào tạo phát triển nguồn nhân lực mà chưa đề cập một cách sâu sắc đến các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động về mặt định lượng và cả mặt định tính nhằm đưa ra những giải pháp về mặt vật chất và những khuyến khích phi vật chất tạo động lực cho người lao động làm việc trong một tổ chức

Tuy nhiên, cho đến nay còn ít các công trình nghiên cứu định lượng liên quan tới các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động ở phía Bắc Việt Nam, đặc biệt là một tỉnh miền núi và còn gặp nhiều khó khăn về mọi mặt như tỉnh Bắc Kạn, cho đến nay, chưa có một công trình nghiên cứu nào

về vấn đề này Vì vậy, việc tác giả tiến hành đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tỉnh có ý nghĩa quan trọng cả về mặt lý thuyết và thực tiễn, nhằm góp phần giúp cho lãnh đạo tỉnh có chính sách tốt hơn trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội chung của cả nước

1.2 Kinh nghiệm về tạo động lự

1.2.1

* Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của Mỹ

Mỹ là quốc gia có nền kinh tế lớn nhất thế giới, nền công vụ của Mỹ được xây dựng trên nền tảng hệ thống làm việc – nhấn mạnh vào công việc chứ không nhấn mạnh vào người đảm nhận chức vụ Các chính sách nhân sự chủ yếu đối với công chức như: bố trí sử dụng, đánh giá xếp loại, đào tạo và phát triển, khen thưởng… của Mỹ đều được thiết kế dựa trên cơ sở chế độ xét công trạng, căn cứ vào thành tích, kết quả công tác là chủ yếu

Trang 22

Chính sách bố trí sử dụng: trong bố trí sử dụng công chức, các cơ quan

hành chính Mỹ được chủ động tuyển chọn và sử dụng các chuyên gia sâu theo

từng lĩnh vực, đặc biệt chú trọng đến chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết cho công

việc, không hạn chế học vấn và tuổi tác

Chính sách đào tạo và phát triển: Mỹ chú trọng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ

quan chức hành chính cao cấp Đối với các công chức hành chính cao cấp, định kỳ

được đào tạo bồi dưỡng tại các trường đại học, các học viện danh tiếng Nội dung

đào tạo, bồi dưỡng tập trung vào việc hình thành và phát triển các năng lực cơ bản

cần thiết như: năng lực lãnh đạo con người, năng lực đạt được kết quả, mục tiêu

đề ra Năng lực nhạy bén trong kinh tế thị trường, năng lực thiết lập liên minh và

kênh giao tiếp…

Chính sách đánh giá: Mỹ thực hiện việc kiểm tra, đánh giá công chức theo

chế độ kiểm tra thành tích công tác Chế độ này quy định phải định ra tiêu chuẩn

công việc cụ thể đối với từng vị trí công việc cụ thể Tiêu chuẩn công việc là do

người lãnh đạo cùng với nhân viên phân tích công việc định ra, bao gồm các tiêu

chuẩn cụ thể về các mặt như số lượng công việc, chất lượng công việc, trình độ,

năng lực thích ứng với công việc Việc đánh giá thành tích công tác đối với công

chức được thực hiện hàng năm với 3 mức: tốt, khá và kém Mức thành tích tốt là

kết quả công tác hoàn thành vượt mức quy định Mức kém là không đạt tiêu chuẩn

quy định Kết quả đánh giá được sử dụng làm căn cứ để bố trí sử dụng và thực

hiện chế độ đãi ngộ

Chính sách khen thưởng: dựa trên nền tảng chế độ công trạng Những

người có kết quả công việc như nhau thì có sự đỗi đãi như nhau Đối với người có

thành tích xuất sắc thì sẽ được khen thưởng thỏa đáng Những người có thành tích

công tác tốt sẽ được hoan nghênh Những người có thành tích không tốt cần phải

sửa đổi, nếu người đó không muốn hoặc không tự sửa đổi để đạt được tiêu chuẩn

công việc sẽ bị miễn chức hoặc sa thải

Chính sách tiền lương: Mỹ thực hiện chính sách tiền lương theo công trạng, tiền lương của công chức được chia làm 2 phần đó là lương cơ bản và tiền lương

có tính khích lệ Phần lương có tính khích lệ này chủ yếu căn cứ vào công tác của công chức để quyết định

* Kinh nghiệm tạo động lực cho cán bộ công chức của Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế lớn thứ 3 trên thế giới Nhật Bản

có những bước tiến phát triển thần kỳ do nhiều yếu tố, trong đó có một yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng đó là chính sách quản lý và sử dụng con người Chính sách bố trí sử dụng: Nhật Bản sử dụng chính sách bố trí sử dụng đó

là chế độ làm việc suốt đời, do đó người Nhật rất coi trọng và tạo điều kiện cho các công chức có khả năng được luân chuyển, rèn luyện qua các vị trí công việc khác nhau, đào tạo họ trở thành những người có kiến thức tổng hợp, toàn diện, đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao, qua đó tạo điều kiện cho họ có cơ hội phát triển trở thành những người lãnh đạo, quản lý giỏi Các cán bộ sẽ luân chuyển các vị trí, các bộ phần nhằm giúp họ hiểu hơn những công việc của nhân viên đồng thời để mọi người trong tổ chức hiểu được năng lực cũng như nhân cách của người đó

Chính sách đào tạo và phát triển: các công chức Nhật Bản sẽ được đưa đi đào tạo, tập huấn ở nhiều cấp độ khác nhau Mỗi bộ, ngành đều có chương trình đào tạo, bồi dưỡng định kỳ hàng năm, nhằm cập nhật các kiến thức về hành chính, tình hình kinh tế, chính trị của Nhật bản và các nước trên thế giới; đồng thời tạo điều kiện để công chức có dịp quan hệ với đồng nghiệp ở các địa phương Chính sách đánh giá: để xây dựng đội ngũ cán bộ công chức có đủ phẩm chất, năng lực đáp ứng yêu cầu quản lý điều hành đất nước, công tác đánh giá được chú trọng ngay từ khi xem xét, lựa chọn nhằm tuyển dụng được những người ưu tú, có thể cống hiến hết mình vì lợi ích và danh dự của cơ quan, tổ chức Việc đánh giá không chỉ dừng lại ở thành tích cá nhân, mà thành tích của mỗi

Trang 23

cá nhân được gắn liền với thành tích chung của tập thể cơ quan, tổ chức nơi

cá nhân đó lãnh đạo, quản lý hoặc chỉ là thành viên Đồng thời coi trọng sự

đánh giá và tín nhiệm của những người đồng nghiệp trong cơ quan và cả

ngoài cơ quan Do vậy các cán bộ phải không ngừng phấn đấu và phát triển

các mối quan hệ hợp tác với không chỉ đồng nghiệp trong cơ quan mà với cả

những người đồng cấp ở ngoài cơ quan

Chính sách khen thưởng: ngoài tiền lương, cán bộ công chức còn được

nhận tiền thưởng 2 lần trong 1 năm với mức tiền thưởng tương ứng với 5 tháng

lương Tiền thưởng của công chức luôn được điều chỉnh tăng thêm ngang bằng

với mức tiền thưởng của khu vực tư nhân

Chính sách tiền lương: được quy định theoo nguyên tắc tương đương

với tiền lương ở khu vực tư nhân Tiền lương của cán bộ công chức được tăng

12 tháng 1 lần Những người đã kề cận tuổi nghỉ hưu, không thực hiện chế độ

tăng lương

Trong mục này chúng tôi tổng kết một số kết quả nghiên cứu về tạo

động lực làm việc cũng như kinh nghiệm về tạo động lực làm việc của một số

cơ quan tổ chức trong nước

Phạm Thị Thu Hằng, Hoàng Văn Giáp (2014) đã tiến hành nghiên cứu

đề tài “Những yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ tại các

chi cục thuế thuộc cục Thuế tỉnh Vĩnh Phúc 207 mẫu nghiên cứu đã được

điều tra, Kết quả kiểm định mô hình hồi quy cho thấy các yếu tố trong mô

hình (cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc và tính chất công việc)

có ảnh hưởng tích cực đối với tạo động lực làm việc của nhân viên của các

Chi cục Thuế Trong đó, Điều kiện làm việc có ảnh hưởng mạnh nhất Điều

này có thể được giải thích rằng ngành Thuế đã quan tâm và tạo mọi điều kiện

tốt nhất cho cán bộ làm việc

Kết quả nghiên cứu cung cấp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố quan trọng tới việc tạo động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức và có ý nghĩa đối với công tác tạo động lực làm việc tại các Chi cục Thuế thuộc Cục Thuế tỉnh Vĩnh Phúc Từ đó, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải pháp để tạo động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của cán bộ, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự nghiệp cải cách, hiện đại hóa ngành thuế

Trần Kim Dung (2005 sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để đo lường

tạo động lực làm việc và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách khảo sát 448 người lao động đang làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh Ngoài nhân tố trong thang đo JDI như bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi đơn vị và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam, kết quả đáng chú ý trong báo cáo này chỉ có hai yếu tố này có ảnh hưởng mãnh mẽ nhất và có tác động đến tạo động lực làm việc của những người tham gia điều tra đó là bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến, điều đặc biệt trong nghiên cứu là mức

độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của người lao động Kết quả nghiên cứu này được giải thích là do các đơn vị thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, phương pháp thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả

là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

Dựa vào các học thuyết về sự tạo động lực làm việc và các công trình nghiên cứu liên quan đã thực hiện, Nguyễn Thị Ngọc Bích (2013) đã xây dựng Mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là sự tạo động lực làm

Trang 24

việc của nhân viên và năm biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với Lương

và đào tạo; Quan điểm và thái độ của cấp trên; Mối quan hệ với đồng nghiệp;

Đặc điểm công việc và Điều kiện làm việc Sau khi kiểm định độ tin cậy

của thang đo, mô hình được điều chỉnh lại với bốn biến độc lập gồm Lương

và đào tạo; Quan điểm và thái độ của cấp trên; Đặc điểm công việc và Điều

kiện làm việc, riêng biến Mối quan hệ với đồng nghiệp không đạt yêu cầu nên

bị loại bỏ

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy bốn nhân tố này ảnh hưởng có ý

nghĩa thống kê đến sự tạo động lực việc của người lao động tại công ty

TNHH MTV Cấp thoát nước Kiên Giang Trong đó nhân tố ảnh hưởng mạnh

là chính sách Lương và đào tạo, kế đến là Điều kiện làm việc, tiếp theo là

Đặc điểm công việc và cuối cùng ảnh hưởng ít nhất là Quan điểm và thái độ

của lãnh đạo trực tiếp

Hay như, chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức tỉnh Đà Nẵng

thông qua chính sách - sinh viên về công tác tại xã, phường thuộc đối tượng

thu hút được hưởng 1.000.000 đồng/tháng hay thu hút và tuyển dụng các sinh

viên tốt nghiệp đại học loại khá, giỏi

Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Ninh bằng cách

trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo Những người có chuyên môn giỏi có tài không

phân biệt trẻ tuổi hay thâm niên ít đều có cơ hội nằm giữ vị trí lãnh đạo

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Các câu hỏi đặt ra để đề tài giải quyết

cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn” nhằm trả lời các câu hỏi

Lựa chọn phương pháp chọn mẫu nghiên cứu: Địa bàn tỉnh Bắc Kạn

có rất nhiều cán bộ công chức ở các cấp, tuy nhiên đề tài đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu thực trạng cán bộ công chứ

đề tài lựa chọn các đơn vị sau:

ắc Kạn có 7 huyện thì lựa chọn 4 huyện đại diện cho mức độ phát triển từ huyện khá, huyện trung bình khá, huyện trung bình và huyện

Chợ Mới

Trang 25

ở Kế hoạch - Đầu tư, Sở Tài chính, Sở Nông nghiệp phát triển nông thôn, Sở Công thương, Sở Nội vụ,

Ban Quản lý khu công nghiệp, Hội Phụ nữ ộ

ở ban ngành trực tiếp tham mưu cho UBND tỉnh quản lý nguồn nhân lực cho tỉnh như Sở Kế hoạch - Đầu tư, Sở Tài chính,

Sở Nội vụ; Sở có nguồn nhân lực chính tham mưu cho lĩnh vực phát triển

kinh tế - xã hội của tỉnh như Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Sở

Công thương, Ban Quản lý khu công nghiệp; Đồng thời, đại diện giới và tổ

chức chính trị xã hội như Hội Phụ nữ ội Nông dân

Tiêu chí chọn mẫu: Để đảm bảo chất lượng của thông tin, tiêu chọn mẫu

của nghiên cứu là cán bộ, công chức có thời công tác tại đơn vị từ 01 năm trở lên

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin

Để thu thập thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài sử dụng

nguồn số liệu sơ cấp và nguồn số liệu thứ cấp

2.2.2.1 Nguồn số liệu thứ cấp

Việc xác định các tiêu thức dùng để nghiên cứu các giải pháp tạo động

lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn dựa trên cơ sở

thu thập và tham khảo các số liệu từ việc:

- Thu thập thông tin trên các trang web, diễn đàn như cổng thông tin

điện tử của tỉnh Bắc Kạn

- Thu thập thông tin từ tạp chí khoa học, sách vở

- Thu thập thông tin từ các số liệu của cơ quan thống kê của tỉnh Bắc Kạn

- Thu thập thông tin về luật, nghị định, thông tư và chỉ thị của chính phủ,

thông báo, công văn về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức

- Thu thập thông tin từ các báo cáo tổng kết cuối năm, các báo cáo hoặc

các thông tin của hội thảo về phát triển nguồn nhân lực của tỉnh Bắc Kạn

2.2.2.2.Nguồn số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập từ phiếu điều tra thực tế

Quy mô mẫu: Tổng số cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn là

1590 người Vì vậy, quy mô mẫu sẽ được tính theo công thức của Felly David (2005) như sau:

n =

)5,01(

*,0)96,1()05,0(

*1590

)5,01(

*,0)96,1(

*1590)

1(

*

)1(

*

2 2 2 2

2 2

p p Z d N

p p Z N

309,04 ) Trong đó:

n: Quy mô mẫu mong muốn N: Quy mô tổng thể Z: độ lệch chuẩn, mức 1,96, tương ứng với mức 95% độ tin cậy P: Phần tổng thể mục tiêu được đánh giá là có những đặc điểm chung

cụ thể, thường mức 50% (0,5) d: độ chính xác kỳ vọng, thường để ở mức 0,05

* Phương pháp thu thập thông tin:

(1) Điều tra phỏng vấn:

* Đối tượng phỏng vấn:

- Cán bộ công chức làm việc tại UBND tỉnh Bắc Kạn và UBND cấp huyện

- Ban lãnh đạo các UBND các huyện trong nghiên cứu

- Cán bộ công chức và lãnh đạo các sở trong nghiên cứu

:

- Cán bộ công chức làm việc: chọn ngẫu nhiên các cán bộ có thời gian làm việc từ 1 năm trở lên

Trang 26

: Trong nghiên cứu này, chúng tôi tiến hành phát phiếu điều tra cho 335 cán bộ công chức thuộc UBND các huyện và các sở ban

ngành đã được lựa chọn cụ thể như sau:

- UBND huyện Na Rỳ: 25 phiếu

- UBND Ba Bể: 25 phiếu

- UBND Pắc Nặm: 25 phiếu

- UBND Chợ Mới: 25 phiếu

- Sở Kế hoạch - Đầu tư: 32 phiếu

- Sở Tài chính: 32 phiếu

- Sở Nông nghiệp phát triển nông thôn: 32 phiếu

- Sở Công thương: 32 phiếu

- Sở Nội vụ: 32 phiếu

- Ban Quản lý khu công nghiệp: 25 phiếu

- Hội phụ nữ: 25 phiếu

- Hội nông dân: 25 phiếu

Số phiếu thu về là 335 phiếu và số phiếu hợp lệ để tiếp tục phân tích là

320 phiếu

(2) Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi

- Xây dựng phiếu điều tra: Phiếu điều tra bao gồm nội dung sau: thông

tin cá nhân, lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan điểm và thái độ

của cấp trên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, môi trường làm việc

- Thang đo của bảng hỏi

Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên cứu này Thang

đo được tính như sau: 1- Rất không đồng ý, 2- Không đồng ý, 3- Không ý

kiến (Bình thường), 4- Đồng ý và 5- Rất đồng ý

Cách xác định khoảng đo bằng cách xác định giá trị khoảng như sau:

= 0,8

Do vậy, thiết lập bảng sau:

(3) Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập dựa trên cơ sở thu

thập ý kiến của các chuyên gia trong từng lĩnh vực, các nhà lãnh đạo, các cán

bộ, các cán bộ quản lý, người giỏi có kinh nghiệm, thông qua các tài liệu

hoặc trao đổi trực tiếp với họ để ta có kết luận chính xác

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin

Các nguồn thông tin sau khi được thu thập sẽ được tổng hợp trên phần mềm SPSS

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin

Sử dụng kết hợp những phương pháp khác nhau để phân tích thông tin thu được như:

* Phương pháp thống kê mô tả: nghiên cứu việc tổng hợp, số hóa, biểu diễn bằng đồ thị các số liệu thu thập được Sau đó tính toán các tham số đặc trưng cho tập hợp dữ liệu như: trung bình, phương sai nhằm mô tả tập dữ liệu Đề tài tập trung lấy số liệu từ năm 2012 - 2014 về nội dung tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn với các mẫu đã được lựa chọn

* Phương pháp so sánh: lấy các số liệu và tính toán kết quả sau đó so sánh kết quả của các năm 2012 - 2014 từ đó có thể thấy được xu hướng của tổng thể, đồng thời cũng thấy được những ưu điểm và nhược điểm để đưa ra

Trang 27

những giải pháp nhanh chóng và kịp thời để nâng cao hiệu quả làm việc cho

cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

2.2.5 Phân tích so sánh

Để tiến hành so sánh mẫu, T-test được dùng để so sánh về tạo động lực

làm việc giữa 2 mẫu như giới tính, tình trạng hôn nhân và trình độ học vấn; và

ANOVA dùng để phân tích so sánh về tạo động lực làm việc giữa các mẫu

như đơn vị công tác, vị trí công các, thâm niên, trình độ học vấn và thu nhập

2.2.6 Phân tích hồi quy tuyến tính

Mô hình hồi quy được sử dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới

tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn Mô hình có dạng

H6

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Y i = B 0 + B 1 X 1i + B 2 X 2i +B 3 X 3i + … B k X ki + ε i,

Trong đó:

Yi= biến phụ thuộc (tạo động lực làm việc của nhân viên)

Xk= các biến độc lập (các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc)

B0 = hằng số

Bk = các hệ số hồi quy (i > 0)

εi = thành phần ngẫu nhiên hay yếu tố nhiễu

Phát triển); X3 (Mối quan hệ vớ ); X4 (Mối quan hệ với đồng

Giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết 1: Có mối quan hệ tích cực giữa lương và phúc lợi với động lực làm việc của cán bộ, công chức tỉnh Bắc Kạn

Giả thuyết 2: Có mối quan hệ tích cực giữa cơ hội đào tạo và thăng tiến với động lực làm việc của cán bộ, công chức tỉnh Bắc Kạn

Giả thuyết 3: Có mối quan hệ tích cực giữa mối quan hệ với cấp với động lực làm việc của cán bộ, công chức tỉnh Bắc Kạn

Giả thuyết 4: Có mối quan hệ tích cực giữa mối quan hệ với đồng nghiệp với động lực làm việc của cán bộ, công chức tỉnh Bắc Kạn

Giả thuyết 5: Có mối quan hệ tích cực giữa đặc điểm công việc với

Trang 28

động lực làm việc của cán bộ, công chức tỉnh Bắc Kạn

Giả thuyết 6: Có mối quan hệ tích cực giữa điều kiện làm việc với động

lực làm việc của cán bộ, công chức tỉnh Bắc Kạn

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

- Chỉ tiêu về số lượng cán bộ công chức

- Chỉ tiêu về trình độ, độ tuổi, giới tính

- Chỉ tiêu về lương và phúc lợi

- Chỉ tiêu về đào tạo và phát triển

- Chỉ tiêu về đánh giá công việc

- Chỉ tiêu về mối quan hệ công việc

- Chỉ tiêu về môi trường làm việc

- Chỉ tiêu về tính chất công việc

Các chỉ tiêu nghiên cứu trên được tính toán các giá trị bình quân, min,

max So sánh số liệu qua các năm liên quan tới các nội dung về nghiên cứu

như lương, phúc lợi, đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, tính chất công

việc, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp và mức độ thỏa mãn công việc

Trang 29

Chương 3

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN

3.1.1 Đặc điểm tự nhiên của tỉnh Bắc Kạn

Ngày 06/11/1996 Quốc Hội khóa IX, kỳ họp thứ 10 nước CHXHCN

Việt Nam đã quyết định thành lập tỉnh Bắc Kạn trên cơ sở tách ra từ hai tỉnh:

Bắc Thái và Cao Bằng trên cơ sở tách 04 huyện, thị xã thuộc tỉnh Bắc Thái cũ

và 02 huyện thuộc tỉnh Cao Bằng Khi mới thành lập Bắc Kạn bao gồm 6

huyện và 1 thị xã

Bắc Kạn có tổng diện tích tự nhiên là 4.868,41 km2

và dân số là 294.660 người, với 07 dân tộc anh em cùng sinh sống Bắc Kạn có 08 đơn vị

hành chính, bao gồm 01 thành phố và 07 huyện (Thành Phố Bắc Kạn, các

huyện: Chợ Mới, Chợ Đồn, Bạch Thông, Ngân Sơn, Ba Bể, Na Rỳ, Pác

Nặm), với tổng số 122 xã, phường, thị trấn

Bắc Kạn là tỉnh miền núi nằm sâu trong nội địa của vùng Đông Bắc

Lãnh thổ của tỉnh về phía bắc giáp Cao Bằng, phía nam giáp Thái Nguyên,

phía đông giáp Lạng Sơn và phía tây giáp Tuyên Quang Do địa hình núi cao,

lại ở sâu trong nội địa nên việc giao lưu, trao đổi hàng hoá với các trung tâm

kinh tế lớn, các cảng biển gặp nhiều hạn chế Mọi mối liên hệ trong nội bộ

của tỉnh cũng như liên tỉnh đều nhờ cậy vào đường bộ Hơn nữa, chất lượng

mạng lưới giao thông đường bộ trong tỉnh lại kém Giao thông đường sông

không đáng kể vì đa phần là đoạn thượng lưu, nhiều thác ghềnh Giao thông

đường sắt, đường hàng không hiện nay chưa có Chính điều đó, trong chừng

mực nhất định ảnh hưởng đến việc phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh

Nhìn chung, Bắc Kạn có vị trí quan trọng về mặt kinh tế về an ninh

quốc phòng Kẹp giữa cánh cung sông Gâm và cánh cung Ngân Sơn, quốc lộ

3 chạy theo hướng bắc - nam chia lãnh thổ của tỉnh gần như thành hai phần bằng nhau Thông qua tuyến giao thông huyết mạch này, Bắc Kạn có thể dễ dàng liên hệ với Cao Bằng và Trung Quốc ở phía bắc, với Thái Nguyên, Hà Nội, với các tỉnh đồng bằng sông Hồng ở phía nam Mối liên hệ theo chiều tây - đông có nhiều khó khăn hơn Tuy nhiên, từ quốc lộ 3 có một số tuyến đường ngang giúp cho Bắc Kạn có thể giao lưu với Lạng Sơn ở phía đông và với Tuyên Quang ở phía tây

Về mặt an ninh quốc phòng, Bắc Kạn giữ vị trí đặc biệt quan trọng Nơi

đây một thời cùng với một số tỉnh khác đã từng là căn cứ cách mạng của cả nước Chiến khu Cao - Bắc và Hà - Tuyên - Thái tạo thành căn cứ địa Việt Bắc vững mạnh, góp phần cuộc kháng chiến thần thánh của dân tộc ta đều thắng lợi “chấn động địa cầu”

Bắc Kạn là tỉnh nội địa, ở vị trí trung tâm các tỉnh thuộc khu Việt Bắc

cũ, phía Đông giáp tỉnh Lạng Sơn, phía Tây giáp tỉnh Tuyên Quang, phía Nam giáp tỉnh Thái Nguyên, phía Bắc giáp tỉnh Cao Bằng; thị xã tỉnh lỵ cách Thủ đô Hà Nội 170 km theo đường Quốc lộ 3 Tuy Bắc Kạn là tỉnh nằm sâu trong lục địa, song có Quốc lộ 3 nối từ Hà Nội đến cửa khẩu Tà Lùng tỉnh Cao Bằng hiện đã được cải tạo nâng cấp và khá thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá Khoảng cách từ tỉnh Bắc Kạn đến cửa khẩu Quốc tế Hữu Nghị và cửa khẩu Tân Thanh - Lạng Sơn khoảng 200 km, đường bộ từ thị xã Bắc Kạn đến Sân bay Nội Bài 150 km và Cảng Hải phòng chỉ trên 200 km Như vậy có thể thấy việc giao lưu thông thương hàng hoá từ Bắc Kạn đến các cửa khẩu của Cao Bằng, Lạng Sơn, Quảng Ninh, Hải Phòng và Hà Nội là khá thuận tiện

3.1.2 Đặc điểm kinh tế, xã hội của Bắc Kạn

Trong những năm qua, dưới sự quan tâm của Đảng, Nhà nước và các

bộ, ngành Trung ương, sự chỉ đạo sát sao của cấp ủy, chính quyền tỉnh, Bắc

Trang 30

Kạn đã từng bước có những nỗ lực vượt bậc, đạt được nhiều thành tựu quan

trọng trong phát triển kinh tế - xã hội

Kinh tế Bắc Kạn với đặc điểm là phụ thuộc không nhiều vào xuất khẩu

và tỷ trọng sản xuất của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thấp hơn

nhiều so với bình quân chung cả nước Bên cạnh đó, bằng những chính sách

mạnh mẽ, kịp thời, phù hợp; cùng với sự cố gắng, nỗ lực của các cấp, các

ngành, các doanh nghiệp và nhân dân toàn tỉnh, nên tình hình kinh tế - xã hội

năm 2013 trên địa bàn đã dần phục hồi trong phát triển ổn định trở lại, đời

sống vật chất và tinh thần của nhân dân ổn định, trật tự an toàn xã hội được

giữ vững

Tổng giá trị gia tăng trên địa bàn năm 2013 (theo giá thực tế) ước đạt

5.885,9 tỷ đồng Thu nhập bình quân đầu người đạt 19,26 triệu đồng, tăng

1,88 triệu đồng so với năm 2012 Giá trị sản xuất ngành nông, lâm, nghiệp đạt

và vượt kế hoạch đề ra, tốc độ tăng trưởng duy trì ở mức cao (9,1%), an ninh

lương thực được đảm bảo Tổng diện tích gieo cấy lúa cả năm đạt 22.595 ha,

vượt 7,6% so với kế hoạch và tăng 3,1% so với năm 2012; năng suất bình

quân đạt 47,2 tạ/ha Trong đó, diện tích lúa xuân 7.898 tạ/ha, năng suất đạt 54

tạ/ha; diện tích lúa mùa 14.697 ha, năng suất đạt 43,55 tạ/ha Diện tích cây

ngô trồng được 16.411 ha, vượt 5,9% kế hoạch; năng suất đạt 40,8 tạ/ha

Tổng sản lượng lương thực có hạt cả năm đạt 174.311 tấn, vượt 8% kế hoạch

và tăng 5% so với năm 2012 Lương thực bình quân đầu người đạt 570 kg Cơ

cấu ngành kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp: Năm

2013, khu vực nông, lâm, ngư nghiệp chiếm 38,86%; khu vực công nghiệp -

xây dựng cơ bản chiếm 18,26%; khu vực dịch vụ chiếm 42,88% So với năm

2010, khu vực nông, lâm, ngư nghiệp tăng 0,34%, khu vực công nghiệp - xây

dựng cơ bản tăng 1,03%, khu vực dịch vụ giảm 1,37%.Thu ngân sách nhà

nước trên địa bàn giai đoạn 2011-2013 tăng bình quân 10,44%/năm Chi ngân

sách nhà nước tăng bình quân 1,72%/năm Năm 2013, thu ngân sách nhà nước ước đạt 390 tỷ đồng, chi ngân sách nhà nước ước đạt 3.193 tỷ đồng.Khu vực nông, lâm nghiệp chuyển dịch theo hướng sản xuất hàng hoá, nâng cao giá trị sản xuất trên một đơn vị diện tích canh tác Tổng sản lượng lương thực

có hạt bình quân giai đoạn 2011-2013 ước đạt 163.384 tấn/năm, lương thực bình quân đầu người đạt 542kg/người/năm Tổng diện tích gieo cấy lúa ruộng bình quân năm đạt 21.557ha/năm; năng suất bình quân 46 tạ/ha/năm; sản lượng bình quân 100.273 tấn/năm Tổng diện tích gieo ngô bình quân đạt 16.318ha/năm; năng suất bình quân 37,8 tạ/ha; sản lượng bình quân 62,735 tấn/năm.Các mô hình cánh đồng đạt 70 triệu đồng/ha trở lên phát triển tốt, công thức luân canh được áp dụng phù hợp với điều kiện của từng địa phương, năm 2013 tổng diện tích canh tác đạt thu nhập 70 triệu đồng/ha ước đạt 2.600 ha.Các cây trồng thế mạnh, cây đặc sản của tỉnh được triển khai thực hiện tốt, diện tích một số cây trồng đạt và vượt kế hoạch đề ra như: Dong riềng 2.943 ha, vượt 40% kế hoạch; hồng không hạt trồng mới 215 ha, vượt 119% kế hoạch (nâng tổng diện tích lên 732ha); cam, quýt trồng mới 140 ha, vượt 100% kế hoạch (nâng tổng diện tích lên 1.687 ha)

Công tác trồng rừng được cấp ủy, chính quyền các cấp tích cực chỉ đạo thực hiện ngay từ đầu năm Toàn tỉnh trồng được 11.960 ha rừng, đạt 96% kế hoạch Tỷ lệ che phủ rừng năm 2013 ước đạt 71%

Chương trình xây dựng nông thôn mới được triển khai tích cực Dự

kiến, 100% các xã hoàn thành đồ án và đề án quy hoạch xây dựng nông thôn mới Lĩnh vực nông nghiệp phát triển đã góp phần quan trọng trong phát triển nông thôn và giảm tỷ lệ đói nghèo Cơ sở hạ tầng nông thôn ngày càng được cải thiện thông qua các chương trình kiên cố hoá kênh mương, đầu tư xây dựng mới và nâng cấp các công trình thuỷ lợi, giao thông nông thôn, trường học, trạm y tế

Trang 31

Việc nghiên cứu, ứng dụng, chuyển giao các tiến bộ KHKT được tích

cực triển khai Trong năm, các ngành chức năng đã triển khai nghiên cứu 53

đề tài, dự án, một số đề tài dự án có hiệu quả như dự án giữ gìn, bảo tồn dân

ca Tày; phục tráng giống lúa bao thai huyện Chợ Đồn, Khẩu Nua Lếch, huyện

Ngân Sơn, thử nghiệm các giống lúa thuần…

Công tác giáo dục - đào tạo có chuyển biến tích cực Toàn tỉnh có

100% xã, phường, thị trấn đạt phổ cập giáo dục tiểu học; 98,4% xã, phường,

thị trấn đạt chuẩn quốc gia về phổ cập trung học cơ sở Trong năm, có thêm 8

trường đạt chuẩn quốc gia, đạt 100% kế hoạch, nâng số trường chuẩn quốc

gia lên 52 trường

Hệ thống y tế từ tỉnh đến cơ sở được quan tâm đầu tư Trong năm có

thêm 12 xã được công nhận bộ tiêu chí quốc gia về y tế, bằng 150% kế hoạch,

nâng tổng số xã đạt bộ tiêu chí quốc gia về y tế lân 78 xã Tổ chức bộ máy

ngành y tế được kiện toàn từ tỉnh đến cơ sở Các chương trình mục tiêu quốc

gia về y tế được thực hiện tốt Các chỉ tiêu cơ bản về chăm sóc sức khoẻ được

nâng cao Công tác khám chữa bệnh từng bước được nâng cao về chất

lượng,các bệnh viện được đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại và triển khai

nhiều kỹ thuật mới Đến năm 2013, toàn tỉnh ước có 378 bác sĩ (tỷ lệ 13,4 bác

sĩ/vạn dân), tăng 39 bác sĩ so với năm 2010 Số xã, phường đạt chuẩn quốc

gia về y tế xã tăng từ 49 xã năm 2010 lên 74 xã, phường năm 2013 Tổng số

giường bệnh tăng qua các năm, đến năm 2013 ước đạt 800 giường bệnh (25

giường bệnh/vạn dân)

Công tác lao động việc làm, đào tạo nghề và giải quyết việc làm được

quan tâm thực hiện Cơ cấu lao động đã có sự chuyển dịch theo hướng tăng

lao động trong các ngành công nghiệp, XDCB và dịch vụ, giảm lao động

trong ngành nông, lâm nghiệp

Công tác xoá đói giảm nghèo đạt kết quả tốt Tỷ lệ hộ nghèo giảm từ

32,13% năm 2010 xuống 20,39% năm 2012 và ước còn 15,39% năm 2013 Đời sống của đại bộ phận nhân dân trong tỉnh từng bước được cải thiện Các hoạt động văn hoá, thể dục - thể thao ngày càng phát triển, góp phần nâng cao đời sống nhân dân các dân tộc trên địa bàn

Mạng lưới bưu chính, viễn thông đảm bảo thông tin thông suốt và an

ninh thông tin phục vụ các cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, lực lượng vũ trang trên địa bàn, đáp ứng tốt nhu cầu thông tin liên lạc của nhân dân, nhất là trong các dịp lễ tết và các hoạt động lớn của tỉnh Tỷ lệ cơ quan, đơn vị quản

lý nhà nước trực thuộc tỉnh có trang/cổng thông tin điện tử là 23/28, đạt 82,1% Dịch vụ bưu chính đã được phục vụ đến từng xã, duy trì đảm bảo 100% xã có báo đến trong ngày

Nhìn chung, tình hình kinh tế - xã hội trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn, mặc

dù còn gặp nhiều khó khăn song kinh tế - xã hội của tỉnh vẫn tiếp tục phát triển theo hướng tích cực, các chỉ tiêu kinh tế - xã hội chủ yếu của tỉnh đều hoàn thành so với kế hoạch và tăng khá so với cùng kỳ Một số lĩnh vực xã hội cũng có sự cải thiện đáng kể

Bên cạnh những kết quả đạt được, Bắc Kạn vẫn là tỉnh còn gặp nhiều khó khăn so với cả nước Hiện nay, Đảng bộ và nhân dân các dân tộc tỉnh Bắc Kạn đang tiếp tục phát huy truyền thống cách mạng, quyết tâm vượt khó, tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ để nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của tổ chức cơ sở đảng ngang tầm yêu cầu của tình hình mới; xây dựng, củng cố hệ thống chính trị các cấp trong sạch vững mạnh; đẩy mạnh cải cách hành chính; củng cố quốc phòng - an ninh trên cơ sở kết hợp chặt chẽ giữa phát triển kinh tế - xã hội với xây dựng thế trận quốc phòng toàn dân, thế trận an ninh nhân dân, bảo đảm giữ vững an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội ở địa phương

Trang 32

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh

Bắc Kạn

Trong mục này đề tài đi sâu phân tích thực trạng công tác tạo động lực

làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn Trước hết, chúng tôi đánh giá

thực trạng cách hoạt động mà tỉnh Bắc Kạn đã và đang thực hiện nhằm tạo

động lực làm việc cho cán bộ công chức của Tỉnh Tiếp theo, chúng tôi sẽ

phân tích thực trạng công tác tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới tạo

động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh thông qua kết quả phân tích

phiếu điều tra 320 mẫu Trên cơ sở kết quả nghiên cứu đó, đề tài đánh giá

những mặt được và chưa được của công tác này ở tỉnh Bắc Kạn để từ đó có cơ

sở cho việc đề xuất các giải pháp ở chương sau

3.2.1 Các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh

Bắc Kạn

3.2.1.1 Chính sách lương và phúc lợi

Trong thời gian vừa qua Đảng, Nhà nước đã có nhiều quyết sách hướng

về cán bộ công chức ở vùng sâu, vùng xa nhằm khắc phục tình trạng thiếu hụt

cán bộ, công chức và nâng cao chất lượng cán bộ công chức ở các tỉnh miền

núi Đặc biệt quan điểm coi việc trả lương đúng cho cán bộ công chức là thực

hiện đầu tư cho phát triển, tạo động lực để phát triển kinh tế và nâng cao chất

lượng dịch vụ công, góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu quả, hiệu lực

của bộ máy nhà nước Do vậy, chính phủ đã không ngừng xem xét, điều chỉnh

mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu vùng, sửa đổi, bổ sung chế độ

phụ cấp ưu đãi, thâm niên theo nghề, phụ cấp đặc thù theo ngành, thực hiện

đổi mới cơ chế tài chính đối với cơ quan nhà nước góp phần từng bước hoàn

thiện chế độ tiền lương và cải thiện đời sống của cán bộ, công chức Mặc dù,

chính phủ đã có nhiều lần điều chỉnh mức lương tối thiểu

Bảng 3.1: Mức lương tối thiếu

Nguồn: Các quy định về mức lương tối thiểu của chính phủ

Bên cạnh việc nhận lương dựa vào tiền lương tối thiểu theo quy định của nhà nước, cán bộ công chức còn được nhận phụ cấp công vụ 25%/lương

cơ bản Chế độ trả lương của cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ của các cán bộ công chức; nguồn trả lương và theo quy chế trả lương của cơ quan, đơn vị Thủ trưởng cơ quan, đơn vị sau khi trao đổi với ban chấp hành công đoàn cùng cấp có trách nhiệm, xây dựng, ban hành quy chế trả lương để thực hiện đối với cán bộ công chức Sau đó quy chế trả lương phải được gửi cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp để quản lý, kiểm tra và thực hiện công khai trong cơ quan, đơn vị Đồng thời, do Bắc Kạn là tỉnh miền núi có nhiều khu vực huyện xã còn nghèo do vậy dựa vào từng khu vực

mà cán bộ công chức làm việc tại các khu vực đó còn được nhận thêm tiền phụ cấp thu hút công chức làm việc tại nơi có điều kiện kinh tế khó khăn trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn được hưởng bằng 70% tiền lương tháng hiện hưởng bao gồm mức lương chức vụ, ngạch, bậc hoặc cấp hàm và phụ cấp chức vụ lãnh đạo, phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có)

Tuy nhiên, chế độ tiền lương và phụ cấp đối với cán bộ công chức ở khu vực miền núi nói chung và của tỉnh Bắc Kạn nói riêng chưa trở thành đòn bẩy kích thích làm việc với sự nhiệt tình hăng say Hệ thống chính sách về lương, thưởng còn mang tính chắp vá không đồng bộ, chưa khuyến khích được những người công tác ở các cơ sở miền núi, vùng sâu, vùng xa

Trang 33

Để tạo động lực khuyến khích động viên kịp thời những người có thành

tích xuất sắc và thu hút những người ưu tú làm việc nên tỉnh Bắc Kạn rất chú

trọng và quan tâm đến chính sách khen thưởng Việc khen thưởng dựa vào

thành tích, công trạng Đối với những người có thành tích công tác xuất sắc

thì được khen thưởng thỏa đáng, những người có thành tích công tác không

tốt sẽ bị miễn chức hoặc sa thải Với hình thức khen thưởng đã có sự kết hợp

hài hòa giữa các hình thức vinh danh, khen thưởng bằng tiền và hiện vật, việc

khen thưởng có sự kết hợp giữa khen thưởng định kỳ và đột xuất dựa trên kết

quả đánh giá cụ thể

3.2.1.2 Chính sách về đào tạo và thăng tiến

Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển CBCC nói chúng được các

cấp ủy đảng, chính quyền quan tâm, việc phối hợp với các cơ quan trung

ương, các cơ sở đào tạo trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngày càng

chặt chẽ và đồng bộ hơn, thực hiện nghiêm túc, đúng quy chế, đúng đối

tượng, tiêu chuẩn chiêu sinh; ngày càng chủ động hơn trong việc mở lớp,

tuyển sinh quản lý học viên trong quá trình đào tạo và sử dụng cán bộ sau đại

học; kịp thời khắc phục những khó khăn, vướng mắc trong công tác đào tạo,

bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ Các chương trình đào tạo được thực hiện theo

quy chế do Ban Thường vụ Tỉnh ủy ban hành và kế hoạch tổ chức triển khai

thực hiện của Ban tổ chức tỉnh ủy Đối tượng đào tạo áp dụng cho cán bộ

đương chức, dự nguồn quy hoạch trong hệ thống chính trị của tỉnh, ưu tiên

cán bộ trẻ, cán bộ nữ, cán bộ là người dân tộc thiểu số có triển vọng, có lý lịch

rõ ràng, cán bộ đang làm việc tại tỉnh có triển vọng phát triển, đủ điều kiện

đào tạo sau đại học trong nước và nước ngoài

Có thể nói các cấp chính quyền tỉnh Bắc Kạn đã có sự quan tâm, đầu tư

lớn cho công tác đào tạo, bồi dưỡng CBCC Qua đó, góp phần nâng cao chất

lượng, năng lực đội ngũ CBCC nói chung trên toàn tỉnh, trình độ, chất lượng

đội ngũ CBCC và nguồn nhân lực trong tỉnh đã và đang được nâng lên rõ rệt

và ngày càng được chuẩn hóa theo hướng nâng cao chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ, góp phần thực hiện tốt các nhiêm vụ chính trị - kinh tế - xã hội của tỉnh Bắc Kạn Tạo chuyển biến mãnh mẽ trong nhận thức và hành động cho đội ngũ CBCC về thái độ, tinh thần tận tụy phục vụ nhân dân, xây dựng đội ngũ công chức có trách nhiệm cao trong việc, góp phần việc xây dựng nền hành chính hiện đại, chuyên nghiệp

Các chương trình đào tạo được thực hiện theo quy chế do Ban thường

vụ Tỉnh ủy ban hành và kế hoạch tổ chức triển khai thực hiện của ban Tổ chức tỉnh ủy Đối tượng đào tạo áp dụng cho cán bộ đương chức, dự nguồn quy hoạch trong hệ thống chính trị của tỉnh, ưu tiên cán bộ trẻ, cán bộ nữ, cán

bộ là người dân tộc thiểu số có triển vọng, có lý lịch rõ ràng, con gia đình chính sách, gia đình cán bộ, đảng viên, cán bộ kháng chiến có quá trình công tác, cống hiến xây dựng và phát triển của tỉnh; cán bộ đang làm việc tại tỉnh

có triển vọng phát triển, đủ điều kiện đào tạo sau đại học trong nước và nước ngoài Có thể nói, các cấp ủy đảng và chính quyền tỉnh Bắc Kạn đã có sự quan tâm, đầu tư lớn cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức Qua

đó, góp phần nâng cao chất lượng, năng lực đội ngũ cán bộ, công chức trên toàn tỉnh Trình độ, chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức và nguồn nhân lực trong tỉnh đã và đang được nâng lên rõ rệt và ngày càng được chuẩn hóa theo hướng nâng cao chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ; góp phần thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị - kinh tế - xã hội của tỉnh Bắc Kạn

Hàng năm, hàng trăm cán bộ công chức của các UBND huyện, các sở ban ngành được cử đi đào tạo Các loại hình đào tạo mà tỉnh cử cán bộ tham gia bao gồm: đào tạo thạc sĩ, hoàn thiện bậc đại học (đại học tại chức), bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ liên quan đến công việc cụ thể của cá nhân, đơn

vị Hàng năm hàng, tỉnh mở một lớp cao cấp lý luận chính trị cho cán bộ nguồn của tỉnh Từ năm 2010 - 2012, tổ chức mở được 84 lớp đào tạo, bồi

Định dạng
Số trang	66
Dung lượng	2,07 MB