1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG 2020

36 307 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 36
Dung lượng 412,26 KB

Nội dung

“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của cơng ty, lựachọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đĩ

Trang 1

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2010

Trang 2

K IL

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỐNG QUAN VỀ MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.2 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong 7

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 7

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô (PEST&N) 8

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp 8

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong 10

1.3 Chiến lược tống thê 11

1.3.1 Các chiến lược tổng thê 12

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 12

1.3.1.2 Chiến lược tích hợp 13

1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa 13

1.3.1.4 Chiến lược liên kết 13

1.3.1.5 Chiến lược suy giảm 14

1.3.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận SWOT 14

1.4 Chiến lược cạnh tranh cơ bản 16

1.4.1 Cơ sở dể xây dựng chiến lược cạnh tranh 16

1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh điển hình 17

1.5 Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 19

1.5.1 Tiến trình triển khai chiến lược 19

1.5.2 Những hạn chễ thường gặp trong việc thực thi chiến lược 20

1.5.3 Hệ thống đánh giá 20

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 .21

2.1 THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY 2.1.1 THỊ TRƯỜNG DỆT MAY 21

2.1.1.1 Thị trường nội địa 21

2.1.1.2 Thị trường nước ngoài 22

2.1.1.2.1 Thị trường EU 22

2.1.1.2.2 Thị trường Mỹ 23

2.1.1.2.3 Thị trường nhật 23

2.1.1.2.4 Thị trường khác 23

2.1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG 24

2.1.2.1 Nhân tố chính trị 24

2.1.2.2 Nhân tố kinh tế 24

2.1.2.3 Nhân tố xã hội 24

2.1.2.4 Nhân tố công nghệ 25

2.1.2.5 Nhân tố con người 25

2.1.2.6 Nhân tố nguyên vật liệu 26

2.1.3 PHÂN TÍCH SWOT 27

Trang 3

K IL

2.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT MAY

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 27

2.2.1 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN 27

2.2.2 MỤC TIÊU 28

2.2.2.1 Mục tiêu tổng quát 28

2.2.2.2 Mục tiêu cụ thể 28

2.2.3 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 29

2.2.3.1 Sản phẩm 29

2.2.3.2 Đầu tư và phát triển sản xuất 30

2.2.3.3 Bảo vệ môi trường 30

2.2.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 31

2.2.4.1 Giải pháp về đầu tư 31

2.2.4.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 31

2.2.4.3 Giải pháp về khoa học công nghệ 32

2.2.4.4 Giải pháp thị trường 32

2.2.4.5 Giải pháp về cung ứng nguyên phụ liệu 33

2.2.4.6 Giải pháp về tài chính 33

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ 34

3.1 Nhận xét 34

3.2 Đánh giá 35

TÀI LIỆU THAM KHẢO 36

Trang 4

có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học.

Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưngvẫn bị rối và luôn luôn bị động Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều

hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không

biết Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lốithì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp

xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân

bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹthời gian cho phép Do vậy quản trị chiến lược là một hoạt động rất quan trọng làmột yếu tố quyết định đến sự thành công đối doanh nghiệp, tổ chức cũng như mỗi

cá nhân

Chính vì vậy là mốt sinh viên trong khối ngành kinh tế, tôi chọn môn quảntrị chiến lược làm chuyên đề nhằm tìm hiểu thêm và nâng cao kiến thức cũng nhưchuẩn bị cho mình một hành trang cho tương lai Cụ thể hơn là chuyên đề về

“Chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, địnhhướng đến năm 2020”

Trang 5

“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của cơng ty, lựa

chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết

yếu để thực hiện các mục tiêu đĩ” (Alfred Chander)

1.1.2 Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược (Strategic Management) là quá trình nghiên cứu, phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong cơng ty; hiện tại cũng như tương lai; xác lập các mục tiêu của cơng ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mơng muốn.”

Yêu cầu của quản lý chiến lược:

- Tạo được lợi thế cạnh tranh

- Hạn chế rủi ro

- Phải cĩ mục tiêu và phân tích khả năng thực hiện

- Giải pháp thay thế và biện pháp hỗ trợ

- Kết hợp chiến lược cĩ dự định và chiến lược mới xuất hiện

1.1.3 Mơ hình quản lý chiến lược

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích Yếu tố bên trong

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Chiến lược Tổng thề

Chiến lược Cạnh tranh

Xác định Mục tiêu chiến lược

Thực thi Chiến lược

Kiểm soát, Đánh giá và Điều chỉnh chiến lược

Trang 6

Hướng mọi thành viên đến một điểm chung trong tương lai.

Không phải là mục tiêu hành động cụ thể

Khác với nhiệm vụ chiến lược

Tầm nhìn

Nhiệm vụ chiến lược (Mission):

Lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của công ty

Là mục đích chính của công ty nhằm phân biệt đặc trưng của công tyvới các công ty khác cùng ngành

Tính chất của bản phát biểu nhiệm vụ chiến lược (mission statement):

Xác định vị thế của công ty

Phân biệt công ty với các đối thủ

Khung đánh giá các hoạt động

Nội dung của bản phát biểu nhiệm vụ chiến lược:

o Mục tiêu kinh doanh

- Mục tiêu chiến lược

- Sinh lời

- Tồn tại và phát triển

o Tư tưởng chủ đạo

- Triết lý kinh doanh

Trang 7

- Mối qua tâm đối với nhân viên

- Mối quan tâm đối với cộng đồng

Triết lý kinh doanh:

- Triết lý kinh doanh thực chất là nguyên tắc hoặc quan diểm quản lýnhằm đạt được mục tiêu chiến lược

- Triết lý kinh doanh nhằm dẫn hướng mọi hoạt động từ hoạch định,quản lý và điều hành công ty

1.1.5 Mục tiêu của công ty

Mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn

• Tầm quan trọng của mục tiêu

- Là cơ sở phân phối nguồn lực

- Xác định các ưu tiên

- Là công cụ để kiểm soát sự thực thi

- Là cơ chế đánh giá/Một số mục tiêu

- Tối đa hóa lợi nhuận

- Hiệu năng quản lý và khả năng phát triển

- Quan hệ và phát triển nhân viên

- Trách nhiệm xã hội

• Tiêu chí đánh giá các mục tiêuTính cụ thể

- Tính linh hoạt/Tính thúc đẩy

- Tính phù hợp

- Tính khả thi

Lợi ích của quản lý chiến lược:

Thấy rõ mục tiêu và hướng đi

Lưu ý nhiều hơn đến môi trường kinh doanh thay đổi

Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng

Điều kiện để thống nhất các quyết đinh chiến lược ở các cấp

Ứng phó chủ động đối với sự thay đổi của môi trường

1.2 Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được:

Cơ hội đối với công ty là gì?

Nguy cơ cần phài tránh là gì?

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm để ước lượng những cơ hội và nguy

cơ để từ đó có những hành động chiến lược tranh thủ cơ hội và giảm thiểunguy cơ

Trang 8

Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi

cho công ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cững nhu vị trí trên thị

trường của công ty

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô (PEST&N)

• Các yếu tố chính trị - pháp lý (Polotic Factors)

- Các chính sách ưu đãi đặc biệt, các yếu tố kinh tế

- Giai đọan trong chu kỳ kinh tế

- Thu nhập, lạm phát, thất nghiệp…

• Các yếu tố xã hội (Social Factors)

- Mức sống, phong cách sống, xu hướng tiêu dùng

- Đặc điểm dân số, tỉ lệ tăng dân số, đạc điểm vă hóa…

• Các yếu tố công nghệ (Technology Factors)

- Các thành tựu khoa học, xu hướng và tốc độ phát triển công nghệ

- Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển công nghệ

- Các qui định đối với bản quyền, với sản phẩm

• Cá yếu ố tự nhiên (Natural Factors)

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp

Các công ty trong cùng ngành

Mức độ cạnh tranh giữa các công

ty trong cùng ngành công nghiệp

Nguy cơ có các đối thủ

Trang 9

o Hình thức cạnh tranh: giá, quảng cáo, sản phẩm, dịch vụ, chất lượng…

Cạnh tranh gay gắt phụ thuộc vào:

- Số lượng đối thủ

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho

- Lợi thế theo qui mô

- Khả năng khác biệt hóa sản phẩm thấp

- Các đối thủ cạnh tranh đa dạng

- Thái độ cạnh tranh của đối thủ

- Rào cản rút lui cao

- Sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển – R&D

- Nguồn nhân lực, tài chính, hệ thống thông tin, công tác quản lý

Phân tích đối thủ cạnh tranh:

Mục tiêu tương lai:

- Mục tiêu của công ty mẹ

- Mục tiêu của các đơn vị kinh doanh

- Phân tích danh mục kinh doanh

- Các mục tiêu quan trọng và ưu tiên của đối thủ cạnh tranh

Chiến lược hiện tại:

- Những chính sách then chốt / hoạt động quan trọng trong từng hoạt độngchức năng

- Sự phối hợp giữa các bộ phân chức năng

- Những hoạt động đáng quan tâm của đối thủ

Nhận định:

- Đối thủ cạnh tranh tự đánh giá thế nào về họ?

- Đối thủ cạnh tranh đánh giá các đối thủ khác như thế nào?

- Đối thủ cạnh tranh nhận định về triển vọng ngành?

Năng lực của đối thủ cạnh tranh:

- Sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát tiển – R&D

- Nguồn nhân lực, tài chính, hệ thống thông tin, quản lý…

1.2.1.2.2 Khách hành

• Khách hành tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngànhcũng như khả năng tồn tại của công ty

• Khách hàng khác nhau về nhu cầu mua hành đòi hỏi khác nhau về mức độ

dịch vụ, chất lượng và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối,…

- Khả năng thương lượng (trả giá) của khách hàng

- Khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế

- Khả năng tự cung cấp, lượng thông tin của khách hàng

Trang 10

• Nhà cung cấp tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của công ty

• Khả năng thương lượng (nâng giá, giảm chất lượng hành hóa) của nhả cungcấp

- Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của công ty

- Lượng hành mua, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với công ty

- Khả năng cung cấp có ưu thế vì chuyên biệt hóa sản phẩm

- Khả năng tự cung cấp của công ty

- Khả năng kết hợp về phía trước của nhà cung cấp

1.2.1.2.4 Sản phẩm thay thế

- Sản phẩm thay thế

- Giá và nhu cầu khác biệt về sản phẩm

- Sự phát tiển của công nghệ

1.2.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Lợi thế nhờ qui mố

- Tài chính – đầu tư

- Công nghệ, chính sách của chính phủ…

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong:

Năng lực chủ đạo (Core Competencies):

- Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lựckhác trong nội bộ công ty

- Là những năng lực mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh củacông ty

1.2.2.1 Phân tích các hoạt động trong nội bộ công ty

Phân tích các hoạt động tiếp thị

- Thị phần, doanh thu, vị trí trên thị trường

- Thương hiệu, khả năng nghiên cứu thị trường

- Chiến lược sản phẩm, chiến lược gián hệ thống phân phối

- Chiên lược chiêu thị, ngân sách, mức độ trung thành của khách hàng

Phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển

- Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật

- Ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển

- Trình độ công nghê, khả năng đổi mới qui trình

- Khả năng đổi mới, phát triển sản phẩm

Trang 11

Phân tích các hoạt động hệ thống thông tin

- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): sản xuất, tác nghiệp, tài chính, nhân

sư…

- Hệ thống thông tin chiến lược (SIS); cạnh tranh, đối thủ, môi trường hoạt

động

Phân tích các hoạt động tài chính

- Khả năng huy động vốn, phân bổ nguồn lực, chính sách cổ tức

- Mức tăng trưởng, mức sinh lợi, khả năng thanh tóan, đòn cân nợ…

Phân tích các hoạt động nhân sự

- Nhân lực chủ chốt, trình độ tay nghề, chuyên môn

- Mức độ ổn định, chính sách thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồnnhân lực

Phân tích các hoạt đông văn hóa công ty

Văn hóa là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, tập quán, qui định, cá tính và những gì dùng để mô tả công ty.

- Hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh

- Hệ thống các ký hiệu, biểu trưng cho công ty

- Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi thànhviên công ty

1.2.2.2 Phân tích điểm mạnh điểm yếu

khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh

• Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu, không có hay thực hiện còn

kém, chưa tốt so với công ty khác hoặc những điểm làm cho công ty mất lợi

thế cạnh tranh

1.3 Chiến lược tống thê

Chiến lược công ty có 3 vấn đề quan trọng

Định hướng hoạt động của công ty theo hướng tăng trưởng (Growth),

duy trì sự ổn định (Stability) hay thu hep hoạt động (Retrenchment).Quyết định danh mục đầu tư của công ty

Xây dựng cách thức phối hợp hoạt động, chuyển giao nguồn lực giữa

các đơn vị kinh doanh, xây dựng và bổ sung nguồn lực cần thiết

Trang 12

1.3.1 Các chiến lược tổng thê

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược thâm nhập thị trường:

Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phấm/dịch vụ hiện cĩ trong các thị trườnghiện cĩ bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

Các lựa chọn:

- Làm tăng suất sử dụng của khách hàng hiện tại

- Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường là nỗ lực đưa sản phẩm/dịch vụ hiện cĩ vào thị trường mớiCác lựa chon:

- Phát triển thị trường về địa lý

- Thu hút phân khúc khác của thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi sảnphẩm/dịch vụ hiện tai Chiến lược phát triển sản phẩm là nỗ lực kéo dài vịng đờisản phẩm hiện tại và khai thác uy tín nhãn hiệu

Các lựa chọn:

SUY GIẢ M (RETRENCHMENT)

• Củng cố (Turnaround)

• Giảm đầu tư (Divestiture)

• Thanh lý (Liquidation)

LIÊ N KẾ T (COOPERATION)

• Liên doanh (Joint Venture)

• Liên minh/liên kết (Alliance)

o Tích hợp về phía trước (Forward)

o Tích hợp về phía sau (Backward)

ĐA DẠNG HÓ A (DIVERSIFICATION)

• Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Diversification)

• Đa dạng hóa kết khối (Conglomerate Diversification)

TĂ NG TRƯỞ NG TẬ P TRUNG (CONCENTRATION)

• Thâm nhập thị trường (Market Penetration)

• Phát triển thị trường (Market Development)

• Phát triển sản phẩm (Product Development)

• Cải tiến sản phẩm (Product Innovation)

Trang 13

- Phát triển kiểu dáng / kích thước

Chiến lược cải tiến sản phẩm

Nhằm làm tăng doanh thu bằng sản phẩm mới hoặc sản phẩm đã được cải tiến.chiến lược cải tiến sản phẩm là nỗ lực tạo ra vòng đời sản phẩm mới, đầu tưnghiên cứu sản phẩm mới

1.3.1.2 Chiến lược tích hợp

Chiến lược tích hợp theo chiều ngang

- Là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh củacông ty

- Cho phép tăng hiệu quả về phạm vi, làm tăng trao đổi các nguồn lực vànăng lực

Chiến lược tích hợp theo chiều dọc

Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía sau là tìm kiếm quyền sở hữuhoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty

Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía trước là tìm kiếm quyền sở hữuhoặc quyền kiểm soát đối với các phân phối sản phẩm của công ty

1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

- Nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh ở những lĩnh vực có liên quan vềcông nghệ, thị trường hoặc sản phẩm

- Tăng điểm mạnh và cơ hội kinh doanh, giảm điểm yếu và rủi ro

Chiến lược đa dạng hóa kết khối

- Là nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh bằng những sản phẩm/dịch vụmới, không liên hệ gì với nhau

- Khai thác nguồn lực chung để làm tăng lợi thế cạnh tranh

1.3.1.4 Chiến lược liên kết

Chiến lược liên doanh

Là hai hay nhiều công ty thành lập một công ty hợp danh nhằm khai thác một cơhội kinh doanh nào đó hoặc nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh

Chia sẻ quyền sử dụng vốn

Các lựa chọn:

- Nghiên cứu và phát triển

- Hợp đồng phân phối sản phẩm, hợp đồng chuyển nhượng

Liên minh chiến lược

- Liên minh chiến lược nhằm khai thác lợi thế về thị trường, công nghê,nguyên liệu, nguồn lao động…

Trang 14

- Không chia sẻ vế quyền sử dụng vốn

1.3.1.5 Chiến lược suy giảm

Chiến lược củng cố

- Chiến lược củng cố được sử dụng dể tố chức lại hoạt động kinh doanh củacông ty bằng việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số

và lợi nhuận đang giảm sút

- Cắt giảm chi phí, giảm bớt tài sản

Chiến lược giảm bớt hoạt động

- Nhằm bán bớt một số bộ phận hay một đơn vị của công ty

- Tăng vốn cho hoạt động dầu tư hay mua lại có tính chiến lược

Thanh lý

- Bán từng phần hoặc toàn bộ tài sản của công ty theo giá trị thực

- Quyết định chiến lược này giúp giảm thiểu thiệt hại/mất mát của những đối

tượng hữu quan

1.3.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận SWOT

1.3.2.1 Phân tích ma trận SWOT

kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công

ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để

từ đó só sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của công ty và tình hìnhmôi trường

Lựa chọn các phương án chiến lược bằng ma trân SWOT

Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức

độ quan trong vào các ô tương ứng

Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố xác định các phương án

chiến lược cần xem xét

Phối hợp S-O: xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và

khai thác cơ hội

Phối hợp W-O: xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và

khai thác cơ hội

Phối hợp S-T: xây dưng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh vàgiảm thiểu/loai bỏ nguy cơ

Phối hợp W-T; xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu vàgiảm thiểu/loại bỏ nguy cơ

Trang 15

O: Liệt kê những cơ

1.

2.

3.

W: Liệt kê các điểm

yếu chính của Công

1.

2.

3.

Phân tích danh muc đầu tư ma trân BCG

Mục tiêu: nhận ra nhu cầu dịng tiền (cashflow) của các SBU khác nhautrên danh mục vốn đầu tư

Xác dịnh và đánh giá các SBU của cơng ty

Cơ sở xác định thị trường và sản phẩm

Đánh giá: thị phần tương đối, tỉ lệ tăng trưởng của SBU

So ánh các SBU trên một ma trận, chỉ rõ triển vọng tương đối của từngSBU

Trang 16

- Trục hoành biểu diễn thị phần tương đối, trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng

trưởng của thị trường

- Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU

- Tâm vòng tròn là vị trí của SBU được xác định bằng thị phấn tăng đối

và tỉ lệ tăng trưởng

- Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu

Đánh giá chiến lược được lựa chọn

- Khả năng đạt được mục tiêu

- Mức độ phát huy năng lực khác biết và khai thác lợi thế cạnh tranh

- Tính linh hoạt và khả năng đáp ứng/thích nghi với sự thay đổi của môi

trường

Một số yếu tố ảnh hường đến việc lựa chon chiến lược

- Chiến lược trong quá khứ

- Mức độ phụ thuộc các tác lực bên ngoài

- Thái độ đối với rủi ro

- Yếu tố chính trị nội bộ

- Thời gian, phản ứng đối với cạnh tranh

1.4 Chiến lược cạnh tranh cơ bản

1.4.1 Cơ sở dể xây dựng chiến lược cạnh tranh

Nhóm người tiêu dùng (Ai cần được thỏa mãn?)

Nhu cầu tiêu dùng (Cái gì cần được thỏa mãn?)

Năng lực khác biệt (Thỏa mãn nhu cầu bằng cách nào và như thế nào?)

Trang 17

- Thị trường là tập hợp những khách hàng hiện tại và tiềm năng.

- Thị trường có thê chia thành nhiều thị phần khác nhau theo một số tiêu chí nào

đó

- Tùy thuộc vào lợi thế cạnh tranh, công ty có thể quyết định phân khúc hàngphục vụ

Nhu cầu tiêu dùng

Nhu cầu tiêu dùng là trạng thái đòi hỏi đáp ứng bằng những đặc tính/lợi ích củasản phẩm hoặc dịch vụ

Năng lực khác biệt

Năng lục khác biệt mà công ty sử dụng để đáp ứng những nhu cầu tiêu

dùng và những nhóm người tiêu dùng để đạt được lợi thế cạnh tranh

Yếu tố chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh: chi phí, hiệu năng, chất lượng, cảitiến, dịch vu

1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh điển hình

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Tập trung theo chi phí Tập trung theo khác

biệt hóa

Chiến lược chi phí thấp

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranhbằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất

Đặc điểm:

- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

- Không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sảnphẩm mới

Best cost provider

Trang 18

- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

- Tạo rào cản xâm nhập thị trường

Rủi ro:

- Công nghệ đạt mức chi phí thấp tốn kém, rủi ro

- Dễ dàng bị bắt trước

- Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy

nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hành bằng cách thức

mà các đối thủ canh tranh không thề

Đặc điểm:

- Tập trung vào việc khác biệt hóa

- Chia sẻ thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

- Vấn đề chi phí không quan trọng

Ưu diểm:

- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng

- Khả năng thương lượng với nhà cung, cấp khách hàng mạnh

- Tạo rào cản xâm nhập thị trường

- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:

- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm

- Khả năng bắt trước của đối thủ cạnh tranh

- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

Chiến lược tập trung trọng điểm

Chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố

địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Đặc điểm:

- Có thể theo chiến lược chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

- Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

Ngày đăng: 31/07/2016, 20:52

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w