Nghệ thuật lãnh đạo nguyễn ngọc tuấn, phạm thanh loan pdf

T ầ h công trong quản ly thàrứi quả sẽ chi xu ấ t hiện khi việc bạn làm tiếp diễn thay vl “ngập ngừng”, ،ương ،ự những nổ lực đặc biệt của “lực lượng dặc ắ i ệ m ” taskforce hay các d

Lãnh đạo là một trong

bốn chức năng Quan trọng

của Quản trị, vừa thuộc

Khoa học Qụản trị, vừa là

một năng lực bậc cao giúp

đạt thành Q Ịiả trong môi

trường làm việc đầ^' thách

thức và áp lực.

Sách dành cho Sinh

viên khối ngành Quản trị -

Kinh tế, Quản trị gia

doanh nghiệp, và độc giả

1^ vọng nâng cao lỹ năng

NGUYEN NGỌC TUAN PHẠM THANH LOAN

؛ 0

LỜI NỐI ĐẦU

Môi trường kinh doanh ngày nay không còn dễ dàng, môi trường dễ thay đổi, dầy thách thức, khó d ự báo và khó đáp ưng VI thế đứng yên ؛ạí chỗ không còn là m ột phương

ấn ầ dài S ự tồn tại - đối với bạn và tô’ chức của bạn - đòl

^ổ،' tinh ậ y bén, tinh phCi hợp và khả nấng thích ứng với

thay đổi Nhưng chỉ tồn tại thi chưa đủ; sự thách thức có ý nghĩa Ể t đối m ật với bạn và tó’ chưc cùa bạn ngằy nay là lằm sao tồn tại vầ cải thiện t ầ h quả Đây là s ự thách thức đối với ،^ẽ' k ỷ 21 - mộ، điều phải đáp ứng.

Lầm dược điều đó đòi 0رأ،' sự da ậ n g các nổ lực vầ

hoạt động T ầ h công trong quản ly thàrứi quả sẽ chi xu ấ t hiện khi việc bạn làm tiếp diễn thay vl “ngập ngừng”, ،ương

،ự những nổ lực đặc biệt của “lực lượng dặc ắ i ệ m ”

(taskforce) hay các d ự á n cẩn sự ^oạ، động từng giờ, từng ngày, và ،rên cơ sở năng lực, nhiệt tinh và tinh sáng tạo cUa tất cá mọí ư.í tri cõng việc - thay VI chỉ liên quan những Ể quản ly và điều hành hoạt động.

Cuốn sá ch ắ y n^ám mục tiêu cung cấp những gỉ bạn

c ẩ n dể làm díểu đó, cải thiện M n h quả cUa bạn và cá cổng

việc chung má bạn guán lý, nó sẽ cho bạn thông tin, kỹ nang, hiểu ٥،ê'، cẩn thiết, dế bắt đẩu và dug trl quá trinh guán ly thành cổng t ầ h guá Sách dược viết ra dể gíUp

bạn - cho dU bổi cảnh cUa bạn thế nào - d ế ng,i،ẻn cứu, thẩm thấu và sử dụng những ỷ niệm và cOng cụ cUa quá

،гỉπرι nàg

Một khi bạn dọc cuốn sách này bạn sẽ có:

٠S ự hiểu biết rõ ràng ٧ể nguyên Ể ĩ ị m ục ،íêu, thời

điểm và cách thức (Why, What, When, Нош) của quản lý thàrứi cõng thành quả.

- CO dược tập phưong tiệĩi ٧ à kỹ thuật sè tang cường khả nâng quản IQ t ầ h công thành quả của b ạ n

MỤC TIÊU GÌ, TẠI SAO VÀ

NHƯ THẾ NÀO?

Q uản lý th àn h quả là gì?

Tại sao quản lý thành quả là quan trọ n g ?

Q uản lý thành quả như thế nào có th ể đ ó n g góp vào th àn h công của bạn

Đừng sỢ trưởng thành chậm, chỉ sợ đứng y ê n m ộ t chỗ.

Ngạn n g ữ T rung Q u ố c

Chúng ta hây bắt dầu câu chuyện - câu chuyện dưa chUng

ta trd اوأ thởỉ dặỉ bàng hà cuốí cUng Dấy la 25 00 năm h٠ặc hơn thế mà tổ tỉên chUng ta phảí sống còn, thlch nghi Lúc bấy gíơ họ la nhữhg thợ săn của bộ lạc, dí chuyển theo r؛a nam của bâng hà, dỉ theo nhữhg dàn tuần lộc và nai, tranh

dấu VỚI loài báo răng kiếm và sói nanh dài dữ tỢn dể kiếm

thức àn ỉihưhg cuộc sống dâu có dễ dàng Vào mùa dông khắc nghiệt hơn và có nhữhg nàm bầy dàn mUa xuân dến trễ Khi diều dó xảy ra, bạn, nhữtìg ngưởỉ thự sàn trơ thành bị săn đuổi Cứ tưởng tưỢng bạn có thể chạy nhanh trên băng ٠ uần thể gia dinh bạn dã bị tách rời khỏi bộ lặc và bị sân đuổi bổi các bầy dàn sói háu dói Những dứa trẻ và ngưởi già mệt 'mỏi, dàn sói lại dang dến gần, ở dàng trước اوآ một khe nước sâu, mợi ngưỡi kêu lên “hỏng rồỉ, chUng ta không thoát dược” “Tôỉ biết” - bạn nói, “пЬіЛд tôi chl cần sang dưỢc bên kia”

^ SỢ SỐNG CÒN TR.NG THỂ KỶ 21

Dộng lực dó, bản nàng sống còn dó vẫn còn với chUng ta Nhưtig thờỉ gian và thế kỷ 21 dâ mang lại n h l g thay dổi Bơỉ

vì bây gid không chl sống mà chUng ta cồn phấn dấu ChUng

ta, hậu duệ của nhímg thợ sàn dó có tham vpng lơn hơn - chUng ta phấn dấu dể sống cồn và làm nhtog gì chUng ta làm tốt hơn Hành dộng “làm tốt hơn” này, của cảí thiện thành quả rỉêng của chUng ta và môí trưởng làm việc, la diều da dệt nên tấm vải của cuộc sống chUng ta NO dẫn dắt bạn và tôi vượt trên và làm vỉệc hương dến nhiều diều - con cáỉ chUng ta phảì dặt kết quả tốt ồ các cuộc thi ở nhà trương, dộỉ bOng chUng ta phải có nhiều trận thắng lớn hơn nâm ngoái, ngân phiếu chUng

ầ phải táng lến qua từng nám, xe cộ chUng ta phải lớn hơn, tốt hơn, nhanh hơn cái chUng ta dã có Dốỉ vớỉ hầu hết chUng ta, nơi làm việc la nơí thôỉ thUc “làm diều dO tốt hơn” la có hiệu quả dáng kể nhất, ở dó, có thể đưa dến thâng tỉến, tiến bộ, cơ hội và kiếm nhiều tjền Nó có thể làm lợi nhuận chỗ làm của

bạn tăng lên, và có khả năng phát sinh ra sản phẩm và d!ch vụ trỏ thành dẫn dầu thị trường.

Tuy nhíên, cống víệc "làm diều dó tốt hdn” hoặc cải thiện thành tích của bạn Ííhông xảy ra chỉ do mong muốn Mhư một ngOn ngữ da nói “nhằm mục tiêu chưa đủ bạn phảỉ bắn dUng mục tiêu" Làm diều dó, bắn dUng mục tiê u 'd ể cảỉ thiện thành tich la diều cuốn sách này muốn nói Mhi^g, háy thận trọng, cảỉ thiện thà'nh tích, không phải là một sự kiện gua dêm Cần phải trải gua thời gian, nỗ lực về phía bạn Nếu bạn muốn thành cOng bạn cần khai trỉển và sử dụng kỹ năng và tài năng mới, và cUng dOi hỏi sử dụng kiến thức mới với sự khéo léo và có trọng tâm

^.V Ề D IỀŨ GỈ?

Thành ٩uả dược cải thiện, cUng như trUng số, la một diều khó nắm bắt nhi^g dưỢc nỗ lực tỉm kiếm, dặc biệt ở nơi làm việc Cũng thế - như bạn sẽ thấy ة những phần kế tiếp, vô số các câu chuyện, thần thoại và truyền kỳ Tuy nhiên, thành

٩uả dược cải thỉện không phải la một diều không bao giờ dạt dược, hão huyền ChUng ta tất cả dều cO khả năng nắm bắt

và duy tri dược diều dó, và làm một cách chấc chắn bằng cáCh sử dụng ٩uá trinh ٩uản ly thành ٩ưả Thành công trong việc này la một kết ٩uả vừa có thể dạt dưỢc và duy tri dưỢc Khi diều dó xảy ra, khỉ bạn đạt đưọc mục đích dó, lồ một thành tựu thực sự, xứng dáng với nỗ lực trải qua N hi^g dấy chưa phảỉ là tất cả Dấy còn là một thành quả có dưỢc như là

hệ quả trực tiếp cUa nỗ lực cá nhân bạn Bằng cải thiện thành quả bạn:

- Tự trao quyền cho bạn

- Cho bạn cơ hội dể trưởng thành và phát triển cá nhân

- Cho cơ quan bạn một cơ hội dể t,hay dổi và trưởng thành

Đây là một cuốn sách dành cho các điều kiện đó của bạn

là người muốn và cần để cải thiện thành quả cho riêng bạn Thật thế cần phải cải thiện để trưởng thành và làm tốt hơn, không phải m ột là lựa chọn thêm khi đến với quản lý thành công thành quả Đấy là một yêu cầu cơ bản phải làm cho quá trình đó Không có điều kiện đó bạn chỉ làm được chút ít

- với điều đó bạn có thể bất đầu và tiếp tục đạt thành tựu nhiều hơn

> THEO CÁCH NÀO?

Con đường đến quản lý thành công thành quả thì khá dài,

mà dọc đường còn có các biển chỉ báo Một số những đặc trưng đó là “học thuyết về quản lý thành quả của thế kỷ 21” - những từ viết tắt như MBO, MRP, J1T hay ОРТ lả cấu tạo những chữ đầu của các từ như là “Quản lý theo Mục tiêu” -

“Management By Objectives), Hoạch định Yêu cầu Vật liệu (Material Required Planning), Vừa Đúng Lúc (Just - In - Time) hoặc Công nghệ Sản xuất Tối ưu (Optimized Production Technology) Tuy nhiên hầu hết nhữhg biển chỉ báo này đều gây bối rối và sai lệch Mỗi chỉ báo dường như muốn thuyết phục bạn rằng bản thân chúng đủ để bạn có đáp án cho vấn

đề của bạn Thực tiễn không phải như vậy “không bao giở có một giải pháp điều chỉnh đơn thuần đối vói bất cứ vấn đề quản lý nào” Sự thật của chuyện này sẽ rõ ngay thôi, ví dụ, bạn thử xem xét sự đóng góp của công nghệ có thể tạo ra quản lý thành quả Khi bạn suy nghĩ đến kinh nghiệm của bạn về điều này, bạn sẽ nhận ra ngay cho dù kỹ thuật đó có thể tốt và mới, chỉ duy kỹ thuật đó cũng sẽ không tăng cường hay cải thiện thành quả của bạn Thành công sẽ chỉ theo sau nếu phù hỢp và được áp dụng đúng cách và đúng lúc “Công nghệ phù hỢp” có nghĩa là gì? Câu trả lời là công nghệ phù

hỢp có thể sử dụng dưỢc, hiểu dược và dưỢc áp dụng bở! những người sử dụng hỗ trỢ nó (như bạn sê thấy tr.n g t؛nh huống nghiên cứu sau) Nhi^ig sự thật di xa hdn Bởỉ vỉ cho

du kỹ thuật mới nảy !à “phù hỢp", cũng chỉ dem lại cho bạn tiến bộ ngắn hạn Mếu bạn có thể mua kỹ thuật mớỉ, các dốỉ thủ của bạn cUng có thể, và họ cỏn có thể nghiên cứu dể sử dụng nhanh hơn, di trước và có hiệu ٩uả hơn bạn! Kỉểu sử dụng kỹ thuật “một lần” hay “một lần và màỉ m ãi” la dỉển hlnh cho tiếp cận “bUng nổ lớn” trong quản ly thành quả - một tíếp cận sẽ thất bại ở thế kỷ 21

ly-Ç Â N T R Œ

y ال' ع ' “

\'

ζ 'Г

Một ủ y ban Viện trỢ phương Tây có nhiệm vụ nghiên cứu về tiêu chuẩn và kỹ thuật thu hoạch thực phẩm trang trại Ổ m ột nước dang phát triển Mghiên cứu c h ؛ ra sản lượng thực phẩm giới hạn vỉ thiếu nưđc và sử dụng các thửa dất nhO Những dề nghị về thay dổí, dược liên kết vơi vỉện trự thực phâm dự trữ và tài chinh, dề ngh! tập trung các thửa dất nhỏ thành dơn vị trang trại lởn hơn, tạo ra những giếng khoan dể có nước quanh năm và sử dụng dẫn thUy hiện 'dại cUng thiết bị vận chuyển Kết hỢp

hỗ trỢ dồng ngoạỉ tệ mạnh thay thế cUng với ước muốn

“hiện dạỉ hOa” dự án dưỢc thực hiện, hương dẫn việc lắp dặt thiết bị mới và tổ chức hỢp tác xã Tuy nhiên trong vOng m ột nám, các gìếng khoan dã tắc nghẽn, các thỉết

bị dẫn thUy khOng hoạt dộng vi thiếu các phụ tUng nước ngoài dắt tiền, và hợp tác xà bấp bênh bên bơ vực thẳm, bơỉ vỉ'sản lượng bị sụt giảm do mâu thuẫn vơi m ẫu mực truyền thống

> NHỮNG Btíởc KHỖI DẦG?

Nếu bạn muốn tránh n h ^ g

diều dó và các C ặ m bẫy khác, và

tiếp tục dể dạt k ế t'٩uả trong quản

ly thành quả của bạn, có bốn bước

chủ yếu dầu tiên mà bạn phải có

N hí^g diều này ٠nếu bận.có - sẽ

cho bạn lợi thế ban dầu Một khl

bạn có chUng, bạn sẽ ở trên lộ

trinh tâng tốc cho khởi dầu hành

trinh của bạn dối với quản jy thành

công thành quả

٠ Bước 1

Dây là bước bạn dã biết dưỢc vài diều về chUng Dấy là một phần ly do tại sao bạn mua cuốn sách này và việc hiệu quả là dqc nó Cả hai diều này phản ánh nhu cầu của bạn dể cải thỉện thành quả của bạn Bước dầu tiên của bạn la hiểu biết và chấp nhận nhu cầu cải thiện của bạn

.B ư ớ c 2

Từ bước thứ nhất của bạn, bước tiếp là hoàn toàn hỢp ly

và dễ dàng NO liên quan dến bạn trong hiểu biết và chấp nhận rầng phấn dấu cho thành công quản ly thành quả khOng cồn la một sự tùy chqn, nó trở thành một hành dông “phải làm", “phái hoàn thành”

ﺀ Bưồc 3

Bước thứ ba cUng chl có ý nghĩa như hai bước trước Có dưỢc nó có ý nghỊa chấp nhận, dối với bạn công việc cải thiện thành quả là quá trinh liên tục “24/7/52” (24 giớ^gày: 7 ngày٨uần: 52 tuần/nàm) nó không cồn la một dư án trong một thdi kỳ hay dặc biệt, một dư án “chốc lát” Dể thành công phải la một quá trinh liên tục, cần nỗ lực thực sự’ và cam kết gắn chặt

٠ Bước 4

Bước này, bước CUỐI cUng trong bốn bước là ٧ề tương lai của bạn Có dược bước thứ bốn này có ý nghĩa rầng bạn dang trên dương hành trinh Dấy là một hành trinh không kết thUc, một thay dổi tăng lên tiếp dỉễn, một tr.n g n h i^ g cột mốc nhỏ nhi^g thương xưyên, và la nơi từng bước bạn tích hợp vài thành công nhỏ thành một thà

> DỘNG L ự c THỚC DẨY

Trong lúc có dưực các bước trên sẽ giúp bạn có một khởi dầu thực sự, không phải là bạn không cần làm gí Bạn cUng cần phải dưa dộng lực thUc dẩy v à ٩uản ly thành quả của bạn

ا àm diều này là quan trpng - nó giUp bạn duy tri quá trinh hưởng dến thành công Dấy không phải là một dộng lực thUc dẩy căn cứ trên một dư án “vụ nổ lởn” hay kỹ thuật mới Vấn

dề dơn giản, rơ ràng dến độ ngạc nhiên và dễ có dó là sự thay dổỉ Nhi^g không phải bất cứ thay dổỉ nào, mà thay dổi này là:

- Dáng mong muốn và dược quyền chpn - hơn là gây bất lợi và bắt buộc

- Nhỏ và tâng dần - hơn la ٠vụ nổ lớn”

- Tiếp diễn - hơn là “bật, tắt”

- Chi phi thấp ٠'hơn là “tiền triệu”

- Trên cơ sơ con ngươi ٠hơn la công nghệ

Dấy la sự thay dổỉ nhầm chuyển dổi bạn từ v| tri hiện tặi sang V؛ tri bạn muốn, như Hlnh 1 trinh bày

Hlnh 1 Dộng lực thUc dẩy

> CÂM NHẬN DỘNG L ự c

Sử d ụ n g ٧à áp dụng lực thúc dẩy này dể dẫn dến thành công" tr.n g ٩uản ly thành quả của bạn không phảí là nhiệm

vụ dễ dàng Cần có kỹ nâng và tài năng dể hợp nhất các hoạt dộng của bạn trong một số linh vực chủ yếu, n h ư g lĩnh vực bao gồm:

- Quản ly con ngiídi của bạn

- Cách thức do liídng và dẫn dắt thành quả của bạn

- Phương cách và kết quả việc quản ly chất lượng của bạn

- Mục dích và mục tiêu bạn dặt ra

Tất cả diều dó dều quan' trpng tương dương HỢp nhất chUng lại, cO dược sự cân bằng dUng dắn bạn sẽ thành công Nếu có sự cân bằng sai lầm, n h ^ g hoạt dộng của bạn trong những lĩnh vực sẽ lệch pha với nhau, và việc quản ly -thành quả của bạn sẽ thất bặi ChUng ta hãy xem xét tuần tự các vấn dề này

٠Con ngưỡl

DU quan điểm của bạn như thế nào, bạn cũng nhận ra ngay con người là chia khOa thành công trong quản ly thành quả của bạn Bạn da xem xét ở dầu Chương này - và tôi hy vpng là thế - bốn bước chủ yếu khởỉ dầu cho hành trinh dến thành cồng của quản ly thành quả Chinh bạn là người nắm các bước dó chứ không phải cơ quan, phOng ban, hay một nhOm làm việc Bạn và chi có bạn phải cần thiết cam kết nghiên cứu dể “làm diều dó tốt hơn” Phải có dUng khi Tuy nhiên, bạn có lẽ dã có dUng khi, nhuug không phải chi duy nhất bạn có Nếu bạn nhln quanh chỗ làm, bạn sẽ thấy ngay có'nhiều ngươi khác theo cách thức riêng của họ, cUng dang

nỗ lực quản ly thành quả như bạn N h ^ g ngươi dó sè là cộng tác viên của bạn Hộ và bạn la n h ^ g người mà tổ chức bạn

phụ thuộc trong nhu cầu và sự tàng trưởng của tổ chức Hộ !à

n h ư g người mà tài năng, kỹ náng và nâng lực đủ dể tổ chức tồn tại và phát triển Họ là những người khOng chì làm việc cho tổ chức - họ chinh là tổ chức dó Mhững ngưởi này, với bạn trở thành những tác nhân của sự cải thiện thành ٩uả, cách thức bạn làm việc với họ hay ٩ uản lý thành quâ của bạn

Sự quan trọng của chUng dối với quá trinh quản ly thành quả

sẽ dưa vào quá trinh dó tiềm lực cho thành công, như bạn sẽ xem xét ỏ các Chương 2, 7, 8, 9 10 'và 11

٠Do lưỡng và nguyên tắc

Do lương sự việc sè dể cập, theo thuật ngữ thành quả, vỉệc bạn dang ة dâu và dang làm thế nào Nó cUng có cả mặt bằng dể ,bạn có thể hướng các nỗ lực của bạn dến sự cảỉ thiện thành quả của bạn

٧à nếu bạn muốn thành công trong quản ly thành quả của bạn, bạn sẽ không do lương bất cứ hạng mục nào Bạn cần do lương những diều:

- Dược chọn lọc cẩn thận

- Thdi điểm - liên quan hiện tại, không phải vài tháng trước

- Hiệu quả chi phi - trong đó chi phi sản xuất phản ánh tiềm nâng lợl nhuận

- Dáng tin cậy - trong mắt cả những ngươi sử dung chUng

và những ngươi mà sản lượng dưỢc họ do lương

- Hiểu dược - chứ khOng phải la ‘duy tri sự khó hiểu” hoặc cần có kiến thức dặc biệt dể hiểu

Do lương một cách dơn giản la chưa đủ, bạn cUng cần thiết lập những xu hướng và khuOn mẫu phù hỢp với diều bạn

do lương Sự do lương và nguyên tắc này cần dều dặn và có

hệ thống hơn la "vì bạn thích thế” - như Chương 4, 5, 13 sẽ trinh bày

9 Chất iượng

Chất lượng đã trỏ thành một phưđng thức iâu dài kể từ những ngày đầu của “cách mạng chất lưỢng”, thấm nhuần vào Châu Mỹ và Châu Âu cuối thập niên 1970 và đầu thập niên 1980 Do kết quả của cuộc cách mạng đó, những ý tưởng như Quản trị Chất lượng Toàn diện (TQM - Total Quality Management) và Bảo đảm Chất lượng (Quality

Assurance) - phát triển trong nhữrig kỹ nghệ sản xuất ở Mhật

vào đầu thập niên 1950 - đã trỏ nên thông dụng Điều này có nghĩa chất lượng hàng hóa và dịch vụ không còn một sự bổ sung tùy chọn Nó đã trở thành một phần chủ yếu của bộ công cụ của bất cứ tổ chức nào để có thể tồn tạl trong thế kỷ

21 Chất lượng có ý nghĩa rằng sản phẩm và dịch vụ phải đưỢc thiết kế vả cấu tạo để đáp ứng nhu cầu khách hàng (như bạn sẽ thấy ỏ Chương 3) Xác định và duy trì các yếu tố chất lượng của dịch vụ hay sản phẩm, là bạn đã có dược bước đi thiết yếu trên con đường đến thành công trong quản

ý thành quả của bạn

9 Mục đích và mục tiêu

Có mục đích và mục tiêu là một trong những cách thể hiện sự hy vọng và mong ước về tương lai của bạn Những điều này có thể liên quan mọi thứ - để dành tiền mua xe mới,

có những ngày nghỉ đặc biệt, chuyển nhà hoặc lập gia đình Hầu hết những điều có diễn tiến lâu dài, như trong câu “Tôi

sẽ để dành 2000$ vào cuối năm tới”, và hầu hết về những dự

án lớn hơn thay vì những hoạt động hàng ngấy Mục tiêu quản lý thành quả thì khác, chúng là:

- Những sự việc hay sự kiện đang xảy ra

- Những hoạt động liên tục tiếp diễn từng ngày

- Nhữtig thay đổi nhỏ nhưtig liên kết thành m ột chuỗi hay các loại

Sự tiệm cận từng bước hay tiệm tiến có tinh quyết định dối vớỉ thành công của bạn về quản lý thành quả Nó có thể 'giUp bạn lập ra và hoạt dộng hưởng dến mục dích và mục tiêu, không ch؟ có tinh thực tiễn mà cỏn phải có thể thực hiện dưỢc Về chuyện này sẽ dề cập nhiều hơn ở Chương 5, 6, 12,

và 13 Bạn cUng sẽ tim ra rằng bạn có thể sử dụng thành quả tốt nhất của ngươi khác, hoặc các chuẩn mực giUp bạn thiết lập các mục dích và mục tiêu này

> PHỐI KỂT TOÀN BỘ LẠI

Vấn dề có vẻ nhưtig không phải thế Trên con dường dến quản lý thành công thành quả, bạn sẽ làm các việc mà bạn

đá làm Bỏ thơi gian dể suy nghi về nhữtìg diều bạn làm - cả

ة công việc lẫn ة nhà - và bạn sẽ nhận ra ngay rằng dấy là

sự thật ا Bạn sẽ thấy rằng bạn làm việc vớỉ nhứng ngươi khác như ngươỉ dồng sự hoặc người quản ly hay giám sát, phải có trách nhiệm về n h ư g gí hộ làm Bạn do lương và hướng dẫn mọi việc, chẳng hạn như !ﺎﻌﻟ chuyển tiền mặt và chi tiêu ngân sách ở nhà và nơi làm việc Như một nhà tiêu dUng hiện dạỉ, bạn phải có sự nhận djnh sắc bén về chất lưỢng và bạn sẽ tự dặt ra mục dích, mục tiêu về những gỉ bạn làm, cả ơ nơi làm vỉệc và ỏ nhà Tất cả những diều dỏ nói cho bạn rằng bạn sẽ cần quen thuộc với nhiều nhiệm vụ và y tương nếu bạn muốn thành công trong việc quản ly thành quả của bạn Tuy nhiên, bạn sẽ làm chUng với cách khác khác hẳn Cách thức bạn làm chUng nhií Hlnh 2 ở dưới, sê la:

- Hơp nhất

- CO trọng tâm thực hiện một mục dích cụ thể

Hình 2 Quá trình quản lý thành quả

> DANH м а е KIỂM TRA и٠

Trong chương này bạn dã xem xét:

Hành dộng cả! thiện thành quả của bạn dem dến

Sự giao quyền cho bạn

Cơ hội dể trưởng thành và phát trỉển cá nhân

Một cơ hộí cho tổ chức bạn thay dổỉ và ưưỏng thành

Dể b ắt dầu việc quản ly thành công thành quẩ,

bạn phảỉ:

Híểu bỉết và chấp nhận rằng bạn cần cảỉ thiện thành

quả của bạn

Chấp nhận làm vỉệc này thay vỉ la một tùy chọn

Hỉểu rằng vỉệc quản ly thành công thành quả la một

quá trinh tỉếp diễn liên tục

Dộng lực thUc dẩy dằng sau quá trinh này la khoảng

cách vị tri bạn dang ة bây gi'ờ và nơi bạn muốn dến

Dạt dưỢc thành cOng trong quản ly thành quả của

bạn sẽ dOi hỏi nơi bạn sự hỢp nhất và chú trọng

diều bạn làm khi bạn:

Làm việc và quản ly con ngươi

Làm việc hương dến kết quả chất lượng

Do lương và dẫn hướng những gì bạn dang làm

Thiết lập mục tiêu và làm việc hương dến mục dích

Trong Chương kế tiếp, bạn sẽ xem xét dến sự dOng góp

mà con ngươi tạo ra dể quẩn ly thành công thành quả

K ết quả thông q i con người có ،hể ằ mộ، kQ nàng không được học ở lớp học.

d.Paul Qety

Hãy bắt dầu một câu chuyện khác Lần này chUng ta ỏ

v à Thế kỷ 14 ở Châu Âu và quan sát một ngOI nhà mớl dang dược xây Cha viện trưởng dang dí xem xét, và ông n g t^g lại

dể nói chuyện với các thợ cắt đá ô n g hỏi họ dang làm gì Mgười dầu tiên ngưhg cắt và trả Idí “Tôi dang kiếm sống dể nuôi vỢ con” Người thứ hai, giảm tốc độ công việc cắt đá nói

“Tôi dang cố gắng làm công việc một cách trung thực” Người thứ ba không ngưhg mà cũng khdng giảm tốc độ công việc, và nói “Tôi hiện la ngưới thợ cắt đá nhanh nhất” N hi^g ngưởi thứ tư, ngưhg công việc lại, dứng lên suy nghi trước khi trả Idi, nhln cha Viện trưởng với ánh m ắt lấp lánh và nói “TOI dang xây một Nhà Thd dẹp”

> THỂ GIỚI CỞA CÔNG VIỆC

Thật không may dối vớỉ nhiều ngưới, thế giới của công việc không giống như ngưdỉ thợ c ắ t đá thứ tư Trổ' lại làm việc vào sáng thứ Hai mà chẳng trông chớ chuyện gì Dôi lúc nguyên do diều này nằm trong những sự việc rất rO ràng - diều kiện nơi làm việc nghèo nàn, việc quản ly tồi, mức lương khOng công bằng, hay сОПд việc chán ngấy phải làm mỗi ngày Nếu tất cả những việc này hiện diện ơ nơi làm của bạn, bạn sẽ phải dối m ặt với sự kiện’ la, sự thành cOng trong việc quản ỉý thành quả của bạn, sẽ ỉà một cuộc chiến dấu vất vả chống lặỉ hầu hết mọỉ bất trắc khó vượt qua Sau hết, nếu bạn dối xử vơi con ngươỉ không dUng dắn, bạn khó mong hộ có nhiệt tinh cho công việc của bạn Tuy nhiên, nhiều ngươi suy nghĩ công việc trong

tổ chức nơi ngươi ấy làm việc lặi dựa trên những huyền thoặi cổ điển, như “sếp la ngươi có thiên m ệnh dể cal quản”, “sếp phải hiểu biết hơn ngươi k h á c ” hay “sếp nám quyền kiểm so át”

> TR.NG THỜI KỲ KHỜI ĐẦũ

Nếu mọi chuyện như thế xảy ra trong tổ chức bạn, bạn

g hàng

؛hoạt dộn ؛

٠ánh xa Bạn có thể phả nhanh chóng

؛

phả

؛tranh đ ấu vớ ؛

”

N hi^g bạn phảỉ tạo ra nó Thực tế là bạn không fthể dặtdưỢc sự qụản ly thành công thành quả chl rỉê.ng về phiía b ạn

Bạn cần có ngưởi làm víệc vớỉ bạn dể gỉúp dd hỗ trỢ b ạn

có thể gỉúp họ cải thíện thành quả của họ” Bạn sẽ nhậm xét ở

quản lý, hay hướng dẫn, hay kỉểm

؛dây, dUng từ “giUp” thay V

soát Nếu bạn nghi ngờ sự khôn ngoan của sự chuyển <dổi này

g vỉệc hỗ trỢ họ - hãy nhín một loạt c:ác việc^ - là sự ch!u d١

hành dội hướng dạo, hpc dể có bằng cấp, xây dựng miẫu máy

vỉ họ ؛

bay, hpc chdí pianO, nuOí ong Họ làm nhíMg việc này b'ở

mong muốn hơn la vỉ tỉền, và họ làm theo cách tự quảin, sángtạo và nâng dộng hơn là “theo sách vở” Thách thức bạn dốỉmặt là tỉm ra và sử dụng n h ^ g cách thức, dể cỏ đưỢ(C tất cả

ệc này'؛

mpí dỉều “có thể làm” dó nơi làm vỉệc của bạn Làm V

ta hành

؛sao ngươỉ ؛

ết nhỉều hơn về ầ

؛cần bắt dầu vớỉ sự hỉểu b

xử theo cách thức như vậy

cách thức có vẻ chẳng hỢp ly, thậm ch

ện và những n.gưởỉ xung

؛dỉều họ cảm nhận về các sự k

quanh thường có tính tiềm ẩn hơn là bộc lộ, và cách thức họ hoạt động với nhau thường bị đan xen bởi mâu thuẫn thay vì màu hồng lấp lánh của sự hỢp tác Hầu hết mọi điều đều xảy ra trong mạng thần kinh, trong cột sống mỗi người chúng ta, mỗi bộ nâo chúng ta - vẫn còn là một bí mật Kết quả là cách thức người ta hành xử ở nơi làm việc không ổn định và có thể thay đổi Đôi lúc công việc đưỢc làm xuất sắc, sáng chói, lúc khác công thành quả theo kiểu không có hứng thú, bất cẩn, tầm thường và thờ ơ Chẳng cần phải là một nhà khoa học để hiểu rằng con người và những vấn đề trong hay ngoài nơi làm việc có liên kết với nhau Tuy nhiên, tim hiểu tại sao người ta làm việc và làm thế nào để có kinh nghiệm tốt hơn, là chìa khóa cho quá trình quản lý thành quả thành công.

> CÁC QOAN ĐIỂM VÀ Ý KIÊN

Nhiều điều đã đưỢc viết về nguyên nhân người ta đến với công việc Thậm chí còn viết nhiều về làm thế nào để có nhiều công việc hơn một khi họ đâ ở nơi làm việc Ý tưởng bắt nguồn từ cuối thế kỷ 19 với những ý tưởng của Frederick Taylor về nhân tố thúc đẩy người ta làm việc Taylor là một kỹ sư người Mỹ được xem như cha đẻ của

“quản lý khoa học”, lập luận rằng càng có nhiều tiền càng thúc đẩy người ta làm việc hãng hái Ý tưởng này ngày nay vẫn tồn tại với chúng ta theo dạng tiền thưởng thành tích, sự nghiên cứu phương pháp, đo lường công việc, trả lương động viên, và hệ thống khoán sản phẩm Còn nữa, như chúng ta đâ thấy câu chuyện người thợ cắt đá ở đầu Chương, m ột sỏ chúng ta mang theo những nhu cầu, ước muốn khác vào nơi làm việc

Ý tưởng tiền không phải là điều độc nhất thúc đẩy chúng ta lảm việc bát nguồn từ các thập niên 1920 - 1930

Giáo sư Elton Mago của Trưởng Kinh doanh Havard đã đột phá, khi ông phát hiện sự liên hệ trong giao tiếp xã hội chúng ta trải qua nơi làm việc cũng có ý nghĩa quan trọng, nếu không nói là nhiều hơn tiền bạc chúng ta kiếm được Điều này khỏi nguồn trương phái “giao tế nhân sự” nổi tiếng của quản lý - là một đóng góp đáng kể cho tầm nhìn của chúng ta về thế giới công việc Khoảng năm 1960, nhà tâm

lý học ngươi Mỹ Abraham Maslow đã phân chia những nhu cầu con ngươi (xem Hình 3) thành 5 nhóm:

1 Nhu cầu sinh lý học

2 Nhu cầu an toàn

3 Nhu cầu quan hệ xâ hội

4 Nhu cầu được tôn trọng

5 Nhu cầu tư hoàn thiên• ٠

(Physiological)

(Safety)

(Social)

(Esteem)(Self - Actualization)

Tụy nhiên, như bạn biết cuộc sống không hoàn toàn đơn giản Kim tự tháp trật tự nhu cầu này hình như không

áp dụng cho m ột số người Ví dụ có người xem việc tự do sáng tạo quan trọng hơn được “an to à n ”, và có người đối với họ trung thực trong ý tưởng và tin tương thì quan trọng hơn đủ ăn, hoặc an toàn, hoặc được tôn trọng Trong cùng thơi kỳ đó, m ột viện sĩ Mỹ khác, Frederic Herzberg với lý thuyết động viên “hai nhân tố ” (two - factor theory) Gồm các nhân tố cơ bản (vệ sinh) tác động đến sự b ất mãn trong công việc (tiền lương, chánh sách công ty.„) và các nhân t ế dộng viên (motivator factors), tác dộng đến sự thỏa m ãn trong công việc (như cơ hội thăng tiến, sự công nhận, thành tựu)

Hình 3: Nhu cầu theo thứ bâc của Maslow٠

> LÝ THaYẼT X VÀ Y

Khoảng cùng thời, một nhà tâm lý xã hội tên Douglas Mc Gregor cho rằng cách thức quản lý của bạn có thể tạo ra nhu cầu hay mục đích, ông đưa những điều này vào hai nhóm gọi

là lý thuyết X và lý thuyết Y

Nhà ٥uẩn lý theo lý thuyết X nghĩ rằng nhân viên:

- Không thích làm việc và sẽ trốn tránh công việc nếu

có thể

- Cần ép buộc và kiểm soát để có đưỢc nỗ lực làm việc hỢp lý.

- Cần nói điều gì phải làm

- Không có nhiều tham vọng

- Trên hết, con người muốn an phận

Những nhà quản lý theo lý thuyết Y nghĩ rằng:

- Làm việc thỉ cUng tự nhiên như nói, chơi, dUa, nghi ngơi

- Bặn có khả năng tự định hướng và tự chủ

- Bạn có khả náng nghiên cứu dể phát triển niềm vui' với trách nhiệm

- Tất cả chUng ta dều có khả năng ăáng tạo

- Hầu hết thới gian bạn chl dUng một phần tiềm nàng của bạn ở nơi làm việc

RO ràng hai quan điểm này hoàn toàn khác nhau Lý thuyết X quản ly công việc vơi kiểm soát và quyền lực, trong lúc ly thuyết Y quản ly bằng sự ủy nhiệm hay trao quyền Cách thức hay ly thuyết mà bạn là nhà quản ly sẽ chọn lựa tUy thuộc kinh nghiệm quản ly bạn đã trải qua, về lề lối hay cách thức “truyền thống làm việc” của tổ chức mà bạn dang làm việc

> MONG ước VÀ HY VỘNG

Người ta rất hiếm khi giống nhau Thậm chi ngay trong một giới hạn nhất dinh ة nơi làm vỉệc của bạn, vẫn có một sự khác biệt dáng kể về tinh khi, kiểu cách và sở thích, sẽ tuần

tự dẫn dến một số nhu cầu, mong ước rất dặc thù và cá nhân Những diều này ảnh hương dáng kể lên cách thức ngư'di ta cư xử tại nơi làm víệc, bơỉ vỉ

- Những mục dích dưỢc chpn

- Diều họ dã nghỉên c ư dể thực hiện các mục dích dó

> NHỮNG NHG CẦư NƠI LAM v iệc

Nếu bạn có thể nắm dược những y tương này, dặc biệt những gỉ từ trướng phái “quan hệ nhân sự” của'quản ly - bgn

sẽ bát dằu nhận ra ngay sự hiện diện vàỉ gia trị cốt 101 chung Những diều này sẽ nói với bạn rằng con ngưdi dến vơi công việc không chl vì tiền Họ cUng cỏn tim kỉếm:

ﺀ Cơ hộ! dể thành dạt, làm vỉệc hướng dến các mục tiêu

có ý nghĩa ٧ởỉ họ

- Cơ may dể chứng tỏ họ có nhiều tiềm nàng hơn

- Cơ hội dể chứng tỏ họ có khả nàng chấp nhận nh؛ều trách nhiệm hơn so vơi diều bạn gỉao

- Một môi trường làm việc trong dó họ hướng dẫn và kỉểm soát các nỗ lực riêng, hướng dến những mục dích

có liên guan

Mếu bạn cO thể tác dộng vào khả nàng sáng tạo của họ thi bạn có tất cả vào tài khoản Diều này có thể sẽ có nghĩa bạn sẽ làm các việc tốt hơn, kiểu ٩uản ly cũ "tOi chịu trách nhỉệm háy làm theo tôi nói" sẽ không hỉệu ٩uả Hây xem Hính 4 dể thấy một cách thiết lập sự thay dổí dó:

و

Hình 4: T ạ sự thay đõi

Bạn sẽ tạo sự khác biệt qua:

٠ Làm việc với hợ để xác ٥Ịnh nh؛ệm vụ có khả nâng hữu ích cho mợỉ ngưỡl

- Tỉm cách cUng !àm v!ệc vớ! nhau để tìm ra các giảí pháp hơn là vấn dể

٠ CO khả nàng gắn kết cá nhân với nhiệm vụ

- Dảm bảo hợ có kỹ٠năng, kỉến thức và thông tin cần thíết

: Mhận bỉết v à ’dỉều chinh các khác bỉệt phù hỢp gíữa các

cá nhân

Làm tất cả không chl thay dổi ة bề m ặt “dây lồ '1 ،ا1ﻢﻳ ٧ mới”

mà cần sâu sắc hơn Bạn sẽ phải thay dổi cách thứ c bạn nhln nhận những ngươi khác: bạn cần tạo sự chuy.ển biến thái độ, thái độ dưa bạn dến nơi bạn bắt dầu xem nhữĩig ngươi này la:

- N h ^ g cá nhân sáng tặo thay vỉ nh№ g ngươi lao dộng dựơc trả lương chl làm n h to g gì dưỢc bảo làm.-

- Là một phần quan trpng của glảỉ pháp thay ví “vấn, dề”

- tShữtig phần sống dộng của một nhOm dầy ấ؛n tượng - VỚI bạn - chứ không phải nhtog ngươi dơn lẻ.

Khi dến với mpíi ngươi về vấn dề thành quả, Ikhông thể thiếu báo cáo và nghiên cứu

về cách thức dặt dưực sự dUng dắn Dấy là nlhữhg diều thương nói với b ạ n về kỷ thuật mới, giá trịị của kế hoạch mới la kỹ th u ậ t kiểm tra hay sức mạnh (dUng lUc Diều mà chUng thương bồ qua hay có khi không bỉết, la sự đống góp lớn lao mà con ngư’ởỉ tạo ra Tuy nhiên đ ể giUp có dưỢc sự dóng góp của con ngươi sẽ không bầng plhầng như bạn nghĩ Dể làm dỉều dó, cả bạn và, ngươi của bậin sẽ phảỉ

nghiên cứu và sử dụng kỹ năng mơi, cách thức mới dế làm việc Ví dụ, nếu bạn chiu trách nhiệm về một nhOm ngươi, bạn sẽ cần bắt dầu dạt dưỢc sự tham gia của họ nhiều hơn trong quyết định của bạn Có nghĩa bạn sẽ chia sẻ thông tin với họ, những thOng tin mà cho tới bây giơ bạn cOn khOa kin trong ngân tủ hồ sd Tất cả những diều này cUng những sự việc khác sẽ có ý nghĩa la cOng việc bạn sẽ thay dổi Bạn sẽ thực hiện:

- Phối hơp nhiều hơn, kiểm soát ít di

- Mghe nhíều và nói ít

- Hỏi “٨nh nghĩ gỉ?" nhiều hơn và dUng ít các phát biểu

“Dây là diều anh sẽ làm”

Giữa những cách thức và phương tiện mà bạn và hợ sẽ sử dụng dể dạt dược tất cả, la sự huấn luyện, làm việc nhOm và

dự án Bạn cUng cần trau chuốt sự truyền thông của bạn và

kỹ năng thương thảo, và làm quen với việc dáp ứng sự thay dổi Hãy xem qua từng mục một

٠ Huấn luyện

Yêu cầu và sử dụng nhận thức, kỹ thuật “dUng dắn” là nhtog bước then chốt trên con dươt١g dến thành công trong việc quản ly thành cuả Hầu hết chUng ta dều hương lựi từ sự huấn luyện, dU dó la sự cập nhật hay bổ sung Việc huấn luyện thường đirợc xem la một hoạt động với mức ưu tiên thấp, thường bị tri hoãn, hủy bỏ hay thậm chi bi bỏ quên, các tranh luận thương là “chUng ta quá bận” hoặc “anh dến dây dể kỉếm tiền chứ không phải tiếp thu các ý tương mới” N hi^g chuyển

từ “bận” sang “có lợi” hoặc áp dụng mới n h ^ g ý tương sẽ không xảy ra, trừ khi bạn và ngươi của bạn dược huấn luyện

Sự huấn luyện dUng cO thể khOng chl thay dổi n h ^ g gỉ dược làm, mà cả cách thức diều dó dưỢc làm ơ nơi làm việc của bạn Tuy nhiên làm diều dó phải có trợng tâm hay mục dích

٠ DÔI nhóm٠

“Dội nhóm” là một trong nhữhg từ đưỢc dùrag nhiều,

thường dể diễn tả tốp người chơi thể thao, chẳng hạn bOng bầu dục, bOng đá hay ٧ũ cầu ChUng ta cũng có dội nhónn nơi làm việc ChUng ta có nhOm kinh doanh, nhOm lắp ráp, nihOm dợn dẹp, nhOm giải quyết vấn dề và nhOm quản ly và nhièu nữa Vì

la một cơ cấu giUp chUng ta dể:

- Khai thác kỹ nàng, tài năng và tinh sáng tạo c,ủa tất cả những ngưởi trong nhOm

Sử dụn.g n h ư g kỹ năng, tài năng và tinh a n g tạo của con ngưới dem lại cho hiệu quả lớn hơn

Khi bạn sử dụng dội nhOm vào việc quản ly th àn h quả của bạn, chUng sẽ cho bạn tiềm năng dể:

- Tạo cho mqi việc xảy ra nhanh hơn và tốt hơn

- Sáng tạo giải pháp dối với các vấn dề

- Tim cách chuyển dổi sự quản ly thành quả của, bạn phù hỢp với hệ thống

٠ Dự án

Một trong những cách bạn có thể sử dụng dội nhOm la diều hành dự án quản lý thành quả Các dự án khOing giống những nhiệm vụ hàng ngày Bạn có thể', ví dụ, sử dụng một

dự án dể dưa ra hệ thống thông tin quản ly mới, thay dổi cách thức ghi chép chi tíết về sản phẩm hay khách hàng, tái cấu trUc tổ chức, hoặc tạo tác dộng dến dướng lổi suy nghĩ của mợí ngưới về chất lượng Những dự án như vậy' dược sử dụng dể tạo sự thành công nhiều hơn và tim kiếmi kết quả trong hiện tại Hầu hết những dự án về quản lý th àn h quả thành công liên quan thướng có chi phi hạn chế, vdi mục tiêu ngắn hạn, thay vl chi phi quá lớn và mục tiêu dài hạn١

٠ Truyền thông

Truyền thông có tinh sống cồn trong quản ly th àn h quả của bạn Tuy nhiên, hầu hết chUng ta không truyền thOng tốt

Chúng ta glữ bí mật và che dấu thOng t!n như vàng bạc Kh! chUng ta truyền thông nỗ !ực của chUng ta khOng rõ, và kết quả thường khác vớ! ý d!nh của chUng ta Hậu quả chỉ tạo ra hiểu lầm, bối rối, thiếu tin tưởng và mâu thuẫn Bạn dã không tạo sự lưu chuyển thông tin trOi chảy về các ý tư٠ỏng và cảm nghĩ, giUp bạn thành cOng việc quản ly thành quả

ta dược trả lương bao nhiêu, trả lương cho ngườ؛ khác bao nhiêu,

aỉ ch!u trách nhiệm, người nào quyết djnh diều gỉ, làm thế' nào chúng ta nhận thông tin, tiền, hàng hóa, các nguồn lực và d!ch

vụ chUng ta muốn Hầu hết các vụ thương thảo của chUng ta về quản ly thành quả la không chinh thức ChUng xảy ra bên máy bán cafe, dàí phun nước, trên bàn ăn trưa hoặc tại bàn làm việc Chúng xảy ra trên cơ sỏ hàng ngày, tírtig gỉờ, về n h ^ g gì ai sẽ làm, khi nào thực hiện, và dôi lúc tại sao cần làm

٠ Làm việc với thay dổi

Hầu như mỗi khi chUng ta lập kế' hoạch về tương lai, chUng

ta thưứng g؛ả định tinh hlnh hiện tạỉ sẽ tiếp dỉên theo dạng này hay dạng khác Tuy nhiên hiếm khi như vậy, và sự chuyển dổi chUng ta trải qua gọi la thay dổi Thay dổi la cách thức tương lai di vào cuộc sống chUng ta Nhiều người trong chUng ta cố tránh diều dó, nó có vẻ như la de dọa, xa lạ, rối rắm và thậm chi gây sơ hãi Tuy nhiên, sự thay dổi và quản ly thành quả la song hành Như bạn dã thấy trong Chương 1, dộng lực thUc dẩy sự quản ly thành công thành quả la khoảng cách giữa vị tri hiện tại của bạn và vị tri bạn muốn dến

> DANH MỢC KIẾM TRA ữ

T r.ng Chương này bạn dã thấy:

Con ngươi !à cốt !ỏ! của sự thành công trong

quản lý thành quả của bạn

Dể thành công, sự quản ly thành quả của bạn cần

làm cUng vớỉ người khác thay vỉ ríêng rẽ VỚI hộ

Làm tốt dỉều này bạn sẽ:

+ Khai thác sự sáng tạo năng lực nhân sự của bạn

+ Tạo giải pháp ích lợi cho mql ngươi

Bạn cilng cần chắc chắn rằng bạn và ngươi

của bạn:

+ DưỢc huấn luyện 'trên cơ sơ đánh gỉá trung

thực, chinh xác những diều họ cần

+ CO thể hính thành và làm việc trong một dội

nhOm hiệu quả

+ CO thể quản ly và kĩểm tra cảc dự án

+ CO thể truyền thông và dàm phán hiệu quả

+ CO thể làm việc với thay dổỉ

٥ ٥

T H À N H Q Ư Ả

٠ C hất !ượng là gì?

« Tạỉ sao c h ấ t lượng thi quan trọng?

٠ C hất lượng dóng góp như th ế n à o dốỉ ٧ớỉ sự quản

lý của bạn về thành quả

Đã qua từ lâu khi chất lượng chưa phải là một bộ phận cấu thành, một đặc tính phải có của hàng hóa dịch vụ như bây giờ Lúc đó khi đề cập đến chất lượng là kèm theo một giá cả và thường là một tùy chọn thêm vào Nhưhg hiện nay, mọi việc đã khác trong Thế kỷ 21 Bỏi vì chất lượng không còn là tùy chọn phụ thêm, nó đã là một thành phần của mọi hàng hóa và dịch vụ mà chúng ta bán Bởi thế nó đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý thành quả của bạn Các khách hàng của bạn đã nâng chất lượng lên vị trí cao nhất trong “danh sách mong muốn” về hảng hóa và dịch vụ mà bạn nỗ lực bán cho họ Không chỉ mong muốn kiếm đưỢc nhiều tiền, họ còn mong muốn có được hàng hóa và dịch vụ

có thể tin cậy và bền chắc Tất cả chúng ta như là người tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ, bây giờ còn đòi hỏi nhiều hơn, ước vọng của chúng ta cao hơn Chúng ta đều còn non trẻ đối với điều được gọi là “cách mạng chất Iượng”

> LỊCH s ử CỞA CHẤT LƯỢNG

Gốc rễ của điều này bắt nguồn trỏ lại công nghệ sản xuất của Nhật thập niên đầu 1950 Vào thời đó, các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản bắt đầu giới thiệu ý niệm “Vừa Đúng Lúc” (Just ٠

In - Time - JIT) trong sản xuất lắp ráp xe hơi, xe tải cho thị trường nội địa lỏn mạnh của họ Tuy nhiên, đấy không phải là lần đầu người Nhật tỏ ra quan· tâm đến chất lượng Vào năm

1943, Tiến sĩ Kaoru Ishikawa đã triển khai sơ đồ kinh điển

“Nguyên nhân và Hệ quả” hay sơ đồ “Xương c á ”, và cuối thập niên 1940, Tiến sĩ Edward Deming đã mỏ nhiều khóa học và thuyết trình về Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (Statistical Quality Control - SQC) Nhữhg điều đó và các nhân tố khác dẫn đến một phát triển trở nên nổi tiếng là Quản lý Chất lượng Toàn diện (Total Quality Management - TQM) Khoảng giữa thập niên 1980, ý tưởng này lan rộng khắp Bắc Mỹ và Châu

Âu ỈSÓ cũng vượt trên ngôi nhà chất iượng truyền thống - sản xuất ٠và thâm nhập vào các lĩnh vực dịch vụ của nền kinh tê chúng ta Các công ty như Caterpillar Tractor, Dizital Computer, Mc Donald’s Restaurants và Holiday Inn đều đưỢc báo cáo là bị “ám ảnh” với dịch vụ vả chất lượng.

TQM đang được khám phá rnô phỏng và thích ứng bởi một số tổ chức lớn, từ viễn thông đến thực phẩm, từ sản xuất thủy tinh đến các hiệp hội xây dựng Tất cả những điều đó có nghĩa chất lượng đã thay đổi bản chất cơ bản

> CHẤT LƠỢNG là gỉ?

Vào Thế kỷ 21, chất lượng lả một công cụ lớn lao cho tất

cả các tổ chức sử dụng để thúc đẩy cải thiện thành quả của

họ Mặc dù sự quan trọng của chất lượng như vậy, nó không phải điều bạn có thể mua trong một cái lon hay chai, và nó cũng không phải là một điều hiện diện riêng biệt hoặc một ý nghĩa tuyệt đối Tuy nhiên, bạn có thể mua các hạng mục chất lượng Thế thì cái gì mà chúng ta gọi là chất lượng?

Các ý kiến có vẻ khác nhau khi bạn quan sát Tiêu chuẩn Anh (British Standard), bạn sẽ thấy nó đưỢc mô tả như là ٠TỔ hỢp đặc tính và tính chất của một sản phẩm hay dịch vụ, tự nó đem lại khả nàng thỏa mãn những nhu cầu xác định hoặc hàm ý”, trong lúc một nhà lành đạo về chất lượng Mỹ, Philip Crosby, sẽ nÓ! với bạn rằng đó lả “sự phù hỢp đối với các yêu cầu Một nhà lảnh đạo chất lượng Mỷ khác, Joseph Juran, cho

ra một định nghĩa đơn giản hơn rằng, sự hiện diện của chất lượng trong một sản phẩm hay dịch vụ đưỢc chứng tỏ bằng “sự thích ứng của nó đối với mục đích hay sử dụng Điều này có nghĩa có thể mô tả là c6 chắt ỉượng khi:

- Mục đích của nó được xác định thỏa đáng và rõ ràng

- Thành quả (tính nàng) của chúng đáp ứng đưỢc định nghĩa đó

Chất lượng này hoàn toàn khác vớ! !oại chất lượng truyền thống, chất !ượng được dề cập theo gỉá cả, sự dáng gỉố hoặc giá trị ٧íệc chuyển dổỉ từ dáng giả, gíá cả sang tJlich ứng dối vớỉ mục dích ٠à một dỉều có y ngh،a co nghĩa rằng một cái khăn gíấy cUng lả một sản phẩm có chất lượng như khăn lụa Mục dích của chUng có thể khác nhau, n h i^g tất cả chUng có khả năng c h i^ g tỏ “tinh thích ứhg của chUng dốỉ với mục dích” và vỉ thế, có chất lượng.

> BƯỚC ĐẦũ TIÊN ĐẾN CHẤT LƯỢNG

Mếu sự quản ly thành quả của bạn muốn thành công, bạn cần nắm bắt nhanh chOng vớí y tưỏng chất Iượng Bạn cần, ví

dụ, bảo dảm kết quả hay hệ quả của sự quản ly thành quả la bền v ^ g , dáng tin cậy và “thích hỢp vớí mục dích”, sản phẩm và dlch vụ bạn làm cho khách hàng cũng sẽ cần dáng tin cậy và thích hỢp với các mục dích của họ Dể bắt dầu hành trinh dến các kết quả này, b؟ n sẽ phải xem xét kỹ hai phương díện chủ yếu về chất lượng của sự quản ly thành quả của bạn Dó la:

- Bạn da d!nh nghĩa “sự thích hỢp vớí mục dlch” của nó như thế nào?

٠ Dặc díểm chức năng

: Mục d ؛ch (sán p h ẩm có làm dược cOng việc tổl mong m uốn?)

- Đáng tin cậy (sản phẩm sẽ tiếp tục làm công việc đó?)

- Mhững khía cạnh con người (thoải mái, an toàn, tiện nghi)+ Kiểu, dáng (trông nó như thế nào?)

+ Khía cạnh của người dùng/người mua (tôi có khả năng mua không? Nó có làm cho tôi vẻ giàu có hoặc cho tôi một địa vị xã hội?)

Nội dung đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ của bạn, sẽ

có một ảnh hưởng đáng kể đến việc khách hàng sẽ mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn không? Hãy xem xét, một vài đặc điểm (Bảng 1) ảnh hưỏng đến chúng ta ·khi mua một chiếc

xe Bước đầu tiên và quan trọng nhất là đảm bảo xác định rõ các chi tiết chủ yếu về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng của bạn, và quyết định trước đó ai là khách hàng của bạn

Bảng 1: Các khía cạnh của một chiếc xe

Khởi động khi trời lạnh

Dễ sửa chữa khing subn

Xăng không chì

Truyền động tự động

Dễ đậu

Quảng cáo Gần gũi với chù nhân và dịch vụ ga ra

Tăng tốc nhanh Giá mua

Radio

Tiết kiệm xăng Thoải mái khi chạy xe Mức độ Ổn

Không gian chỗ ngổi phía sau Chống rỉ sét

Lựa chọn màu Phạm vi tốc độ hiệu quả Phí tổn bảo hiểm

ﺀ Khách hàng

Hãy hỏl ngưởi ta ai 1ف khách hàng., và bạn có lẽ có câu trả lời, dấy la những ngiíởỉ hay công ty bên n g à ỉ 'tổ chức mua sản phẩm hay d!ch vu mà cOng ty hỉện có N hi^g câu trả lởi này chưa đủ xa Nó gây ra hiểu lầm và những ngưới

dó, có phảỉ khách hàng.bên n g à ỉ mới la khách hàng Nếu bạn suy nghĩ về dỉều này, bạn sẽ nhận ra ngay có một l.ạ i khách hàng khác; tổ chức của bạn có nhiều khách hàng

Họ là nhiftrg người ở phòng kế t٠án mà bạn gửi b a c á hàng tháng; nhí^g người ở Phồng Nhân sự mà bạn điền các mẫu văn bản; h٠ặc một nhà máy khác Họ là khách hàng nộỉ bộ

Ý tưởng về khách hàng nộỉ bộ là cốt loi dối với quá trinh của quản ly thành quả Nếu tại nơi làm việc, bạn khOng phục

vụ các khàch hàng bên n g à i, ,thi bạn phải có ai dó dể phục

vụ Chất lượng của sự phục vụ mà bạn cung cẩp cho “ai dó" - dấy là khách hàng nội bộ - sẽ có một tác dộng trực tiếp lên tinh chất d!ch vụ mà họ sẽ cung cấp cho khách hàng bên ngoàỉ Dỉều tĩày cố nghĩa khách hàng nộỉ bộ là một nốỉ kết sinh dộng, trong chuỗi hoạt dộng dẫn dến thành công với khách hàng bên ngoài, co dược một cân bằng dUng dắn cUng

là quan trọng Dáp ứng, thậm chi vượt, quà sự mong dợi của khách hàng bên ngoài của bạn la ưu tiên hàng dầu Nếu bạn muốn tạo ra thành công trong quản ly thành quả của bạn, bạn cần chắc chắn nhu cầu của họ luôn dược dáp ứng

Bậc 2 Xác định nhu cầu của nữ/nam giới.

Bậc 3 Quyết định bộ phận nào của nhu cầu đó sẽ được

đáp ứng bởi sản phẩm hay dịch vụ của hạn

Bậc 4 Các đặc tính chi tiết chủ yếu, hoặc thành quả

dịch vụ hay sản phẩm để đáp ứng bộ phận đó của nhu cầu

Bậc 5 Thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ phải xem xét cả

nhu cầu của khách hàng và khả năng của tổ chức.Hãy xem Hình 5 về sáu bậc thang nảy

ra

Sản phẩm/dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Bạn đã thấy ở đầu Chương này những cách thức trong

đó ch ất lượng được quản lý và thay đổi theo thdi gian

Những thay đổi này có ỷ nghĩa rằng Kiểm so á t Chất iượng

(Qiialíty Control - QC) - quá trình dùng để kiểm tra sản phẩm hoặc dịch vụ, và thành lập các cấp độ về sự phù hợp của sản phẩm, dịch vụ với đặc điểm thiết kế Đấy là

m ột quá trình chỉ xác định sự hiện diện hay thiếu vắng châ't lượng và không tạo ra ch ất lượng Để vượt quá hạn chế này của QG, bạn phải bắt đầu sử dụng trọng tâm “rõ ràng hơn” của hệ thống Đảm bảo Chất iượng (Quality A ssurance

- QA) Những hệ thống này được thiết kế để tạo đủ sự tin tưởng rằng, sản phẩm hay dịch vụ sẽ thỏa m ãn yêu cầu đối với ch ất Iượng Khi m ột tổ chức bắt đầu sử dụng hệ thống QA, điều đó chứng tỏ với khách hàng của họ rằng nhu cầu ch ất lượng là quan trọng bậc nhất

Hầu hết những hệ thống QA phù hỢp với nhóm tiêu chuẩn quốc tế liên quan (ISO 9000), và nhằm cung cấp một môi trương, trong đó giới quản lý có được sự tự tin là sản phẩm hoặc dịch vụ xứng đáng với các mục đích cụ thể của chúng

Hình 6: Tiêu chuẩn chất iượng ISOTuy nhiên tiêu chuẩn QA không đề ra các đặc điểm cho sản phẩm và dịch vụ, mà là xác định các yêu cầu cho một hệ

thống QA, nếu được lập ra và vận hành đúng đắn, sẽ đảm

bảo rằng:

- Nguyên liệu và dịch vụ phù hỢp với các yêu cầu đặc biệt

- Thỏa m ân quy trình m ẫu đâ tạo ra, được sử dụng và duy trì

- Quá trinh diễn tiến theo các cOng đoạn dưỢc kiếm soát.

- Tồn trữ, dOng gói thỏa dáng

- Nhân ٧iên dược huấn luyện

- Kỹ thuật thống kê dưỢc sử dụng dể kiểm d!nh sự phù hỢp của sản phẩm

- Nguyên liệu sai dặc tinh và khOng phù hỢp dược phát híện và tách riếng

Những tiêu chuẩn này dược sử dụng, rộng rãi, hơn 500.000 chứng chỉ ISO 9000 dà dưỢc cấp’ phát cho 161 quốc gia Kết quả là chất lượng dã trỏ nên một dOng góp tich cực

và to lớn cho quả trinh quản ly thành quả

vul !Ong” khách hàng của tổ chức Dể !àm dược dlềư dỏ, TQM t!ếp cận những dảm b ả rằng tổ chức sẽ:

- Dặt trợng tâm !ên nhu cầu thl trường của họ

- Dạt dưỢc thành quả ch ất !ượng hàng dầu tr.n g mọ! hnh vực

- Loạỉ bỏ các h٠ạt dộng không có nâng suất và duthUa

- Trỉển khai các dội nhóm tiếp cận dưỢc với chất lượng

- Xem xét thành quả một cách hên tục

- Quy trinh của công ty

- Quy trinh quản ly dẫn dầu

TQM lỉên quan dến tất cả mợí nhân viên thông qua một chuỗỉ các gíaí d٠ạn điển hình nhu sau:

(1.) Thu nhập thông tín

- Chi phi về chất Iượng hỉện nay la gì?

- Quan điểm của khách hàng, nhà quản lý và nhân viên

về thành quả chất lượng hiện tạỉ là gì?

(2.) Cam kết và trọng tâm quản ỉý

- Xem xét những diều tim dược tr.n g thu nhập thông tin.: Dồng ý và cam kết dối với bước kế tiếp

'(3.) Những h٠ậch định hàm ý

- Huấn luyện TQM

- Xác dỊnh và sắp thứ tự uu tiên cảc vấn dề

- Lập ra và diều hành các nhóm giải quyết vấn dề

(4.) Xem xét, táng cUdng và khố! dộng lặi

- Phản hồi và các kết quả

- Xác định mục tiêu xa hơn