chuyên đề quản trị sản xuất

BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề QUẢN TRỊ SẢN XUẤT (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ vừa) Biên soạn : TS Nguyễn Đình Trung HÀ NỘI - 2012 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Error! Bookmark not defined CHƢƠNG I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP I THỰC CHẤT QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Khái niệm quản trị sản xuất tác nghiệp Nội dung quản trị sản xuất tác nghiệp Mục tiêu quản trị sản xuất tác nghiệp Vai trò mối quan hệ quản trị sản xuất tác nghiệp với chức quản trị khác II XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP CHƢƠNG II DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT 11 I THỰC CHẤT VÀ VAI TRÕ CỦA DỰ BÁO 12 Khái niệm dự báo cầu sản phẩm/dịch vụ 12 Các loại dự báo 12 Vai trò dự báo 13 II 1.1 CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 14 Các phương pháp dự báo định tính 14 Lấy ý kiến Ban điều hành doanh nghiệp 14 1.2 1.3 Lấy ý kiến lực lượng bán hàng 14 Nghiên cứu thị trường người tiêu dùng 15 1.4 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 Phân tích Delphi 15 ác phương pháp dự báo định lượng 15 Bình quân di động giản đơn 15 Bình quân di động có trọng số 16 San mũ 16 San số mũ giản đơn 16 San số mũ có điều chỉnh xu hướng 17 Hoạch định xu hướng 19 2.5 Chỉ số mùa vụ 20 III KIỂM SOÁT DỰ BÁO 21 CHƢƠNG III HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT VÀ NĂNG SUẤT CỦA DOANH NGHIỆP 25 I KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI CÔNG SUẤT 25 Khái niệm phân loại công suất 25 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định công suất 27 Các yêu cầu xây dựng lựa chọn phương án công suất 28 II 1.1 CÁC PHƢƠNG PHÁP HỖ TRỢ LỰA CHỌN CÔNG SUẤT 29 Sử dụng lý thuyết định lựa chọn công suất 29 Các tình việc định lựa chọn công suất 29 1.2 1.3 Lựa chọn phương án công suất điều kiện không chắn 30 Lựa chọn phương án công suất điều kiện rủi ro 32 Phân tích hoà vốn lựa chọn công suất 33 Đường cong kinh nghiệm 35 3.1 3.2 Thời gian chi phí để thực công việc : 35 Phương pháp loga 36 II NĂNG SUẤT VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG SUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 36 Năng suất tiêu đo lường suất 36 Một số biện pháp nhằm tăng suất doanh nghiệp 39 CHƢƠNG IV ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP VÀ BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 42 I ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP 42 Thực chất định vị doanh nghiệp 42 Vai trò định vị doanh nghiệp 43 Các nhân tố ảnh hưởng tới định vị doanh nghiệp 44 3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng 44 3.1.1 Các điều kiện tự nhiên 44 3.1.2 Các điều kiện văn hóa - xã hội 44 3.1.3 Các nhân tố kinh tế 45 3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm 46 II CÁC PHƢƠNG PHÁP HỖ TRỢ ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP 47 Phương pháp tọa độ trung tâm 47 Phương pháp trọng số giản đơn 49 III BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 50 Thực chất bố trí mặt sản xuất 50 3.1 3.2 Các nguyên tắc bố trí mặt sản xuất 51 Các hình thức bố trí mặt sản xuất 52 Bố trí mặt sản xuất theo sản phẩm 52 Bố trí mặt sản xuất theo trình 53 3.3 Bố trí mặt sản xuất theo vị trí cố định 54 Bố trí mặt hỗn hợp 54 3.4.1 Bố trí mặt sản xuất dạng tế bào 55 3.4.2 Bố trí theo nhóm 56 3.4.3 Hệ thống sản xuất linh hoạt 57 IV THIẾT KẾ CÁC PHƢƠNG PHÁP BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 57 Thiết kế bố trí theo sản phẩm 57 Phương pháp bố trí theo trình 61 3.1 Vận dụng số phương pháp bố trí mặt sản xuất đặc thù khác 65 Bố trí mặt văn phòng: 65 3.2 3.3 Bố trí mặt cửa hàng 66 Bố trí mặt kho hàng 66 CHƢƠNG V JIT VÀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 71 I THỰC CHẤT VÀ NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT KỊP THỜI – JIT 72 Thực chất JIT 72 II 3.1 3.2 SẢN XUẤT TINH GỌN (Lean Manufacturing) 75 Thực chất sản xuất tinh gọn 75 Một số nguyên tắc sản xuất tinh gọn 78 Công cụ phương pháp sản xuất tinh gọn 79 Chuẩn hoá quy trình 79 Truyền đạt quy trình chuẩn cho công nhân 79 3.3 3.4 Quản lý công cụ trực quan 80 Chất lượng từ gốc 80 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 Sơ đồ chuỗi giá trị 81 Áp dụng 5S 81 Bảo trì dự phòng bảo trì sản xuất tổng hợp 82 Giảm thời gian chuẩn bị chuyển đổi sản xuất 82 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 CHƢƠNG I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Chương I giới thiệu cách khái quát thực chất, nội dung, xu hướng quản trị sản xuất tác nghiệp Mục tiêu chương giúp người học: • Hiểu khái quát vấn đề quản trị sản xuất tác nghiệp; • Nắm đặc điểm loại trình sản xuất; • Hiểu xu hướng quản trị sản xuất tác nghiệp I THỰC CHẤT QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Khái niệm quản trị sản xuất tác nghiệp Khi nói đến sản xuất nhiều người thường nghĩ tới doanh nghiệp chế tạo, sản xuất sản phẩm vật chất cụ thể bàn, ghế, tủ, gắn liền với hình ảnh nhà máy, xi nghiệp, dây chuyền sản xuất Trong khứ, vấn đề thực riêng biệt việc quản lý sản xuất Trong năm gần đây, phạm vi việc tổ chức điều hành sản xuất mở rộng, thực tế có doanh nghiệp vừa sản xuất sản phẩm dạng vật chất túy lại vừa có hoạt động khác dạng phi vật chất chằng hạn tổ chức vận chuyển sản phẩm đến cho khách hàng, cung cấp dịch vụ sau bán hàng…Sản phẩm doanh nghiệp sản xuất không đáp ứng yêu cầu mặt giá trị sử dụng vật chất mà yếu tố tinh thần, văn hóa người tiêu dùng Hiện nay, nói đến sản phẩm người ta không nghĩ đến thuộc tính có tính chất vô hình mà yếu tố khác có tính chất hữu hình Sản phẩm hình thành từ thuộc tính vật chất hữu hình vô hình Thuộc tính hữu hình phản ánh giá trị sử dụng khác công năng, công dụng, đặc tính kinh tế- kỹ thuật sản phẩm Những thuộc tính vô hình bao gồm yếu tố thông tin hay dịch vụ kèm để đáp ứng nhu cầu khách hàng cách tốt Theo quan niệm phổ biến sản xuất hiểu trình tạo sản phẩm dịch vụ Sản xuất phân hệ có ý nghĩa định đến việc tạo sản phẩm cung cấp dịch vụ cho xã hội Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp Hình thành, phát triển tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất sở yêu cầu thiết yếu để doanh nghiệp đứng vững phát triển thị trường Quản trị sản xuất tổng hợp trình hoạch định, tổ chức triển khai kiểm tra hệ thống sản xuất Doanh nghiệp mà yếu tố trung tâm quản trị trình biến đổi nhằm chuyển hóa yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu nhằm thực mục tiêu định trước Dưới nhãn quan hệ thống, sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành, có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với Toàn phân hệ sản xuất tác nghiệp thể qua Hình 1.1 Yếu tố ngẫu nhiên Đầu vào Đầu Quá trình biến đổi (T) Thông tin Kiểm tra Thông tin ngược Thông tin ngược Hình 1.1 Sơ đồ hệ thống sản xuất tác nghiệp Bộ phận trung tâm hệ thống sản xuất trình biến đổi Đó trình chế biến, chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu gồm hàng hóa dịch vụ, đáp ứng nhu cầu xã hội Vì xác định phận hạt nhân hệ thống sản xuất, kết hoạt động doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc thiết kế, tổ chức quản trị trình biến đổi Các yếu tố đầu vào đa dạng bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên, người, công nghệ, thông tin, khách hàng… Chúng nguồn lực cần thiết cho trình sản xuất Muốn trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp có hiệu đòi hỏi phải khai thác sử dụng yếu tố đầu vào cách hợp lý, tiết kiệm Đầu thường bao gồm hai loại sản phẩm dịch vụ Đối với hoạt động cung cấp dịch vụ, đầu thể nhiều dạng khó nhận biết cách cụ thể hoạt động sản xuất Ngoài sản phẩm dịch vụ tạo sau trình sản xuất/cung ứng dịch vụ có số phụ phẩm khác có ích ích cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi phải có chi phí lớn cho việc xử lý, giải phóng chúng, yêu cầu phát triển bền vững ngày nay, chẳng hạn phế phẩm, chất thải loại… Thông tin ngược phận thiếu hệ thống sản xuất doanh nghiệp Những thông tin cho biết tình hình thực tế diễn nào? Từ giúp nhà quản trị có điều chỉnh hợp lý quản trị Các đột biến ngẫu nhiên ảnh hưởng đến hoạt động toàn hệ thống sản xuất, làm cho sản xuất không thực mục tiêu mong muốn Chẳng hạn thiên tai, lũ lụt, chiến tranh, hỏa hoạn, thay đổi sách, thị hiếu khách hàng thay đổi… Nhiệm vụ quản trị sản xuất tác nghiệp thiết kế tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành đầu sau trình biến đổi, với lượng lớn đầu tư ban đầu Đó phải tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Giá trị gia tăng yếu tố quan trọng tạo động phấn đấu doanh nghiệp Với xã hội tạo ngày nhiều giá trị gia tăng góp phần tăng thu nhập quốc dân, tăng tích lũy cải cho xã hội ngày giàu có phát triển Nội dung quản trị sản xuất tác nghiệp Chúng ta biết phận tổ chức điều hành sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm dịch vụ Quá trình bao gồm việc tiếp nhận nguồn nguyên vật liệu biến đổi chúng từ đầu vào thành đầu Nội dung quản trị sản xuất tác nghiệp bao gồm: • Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm ; • Thiết kế sản phẩm dịch vụ; • • • • • Hoạch định lực sản xuất; Định vị Doanh nghiệp; Bố trí mặt sản xuất; Hoạch định tổng hợp nguồn lực; Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu; • • Điều độ sản xuất; Quản trị dự trữ; • • Quản trị chất lượng; Kiểm soát hệ thống sản xuất Mục tiêu quản trị sản xuất tác nghiệp Các doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu sinh lời (ngoại trừ doanh nghiệp công ích không lợi nhuận) Lợi nhuận tối đa mục tiêu chung mục tiêu cuối doanh nghiệp đầu tư vật lực tài lực vào hoạt động kinh doanh thị trường Quản trị sản xuất tác nghiệp có mục tiêu tổng quát bảo đảm cung cấp đầu cho doanh nghiệp sở khai thác có hiệu nguồn lực doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng Để đạt mục tiêu chung này, quản trị sản xuất/tác nghiệp có mục tiêu cụ thể sau: - Bảo đảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ theo yêu cầu khách hàng sở khả Doanh nghiệp; - Bảo đảm dung lượng mong muốn thị trường; - Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp tạo đơn vị đầu ra; - Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ; - Đảm bảo cung ứng thời điểm, địa điểm, yêu cầu, số lượng khách hàng; - Xây dựng hệ thống sản xuất động, linh hoạt; - Bảo đảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng nhà cung ứng; - Xây dựng hệ thống phương pháp quản trị gọn nhẹ lỗi với khách hàng Hệ thống mục tiêu cụ thể cần gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo sức mạnh tổng hợp, góp phần nâng cao khả cạnh tranh cho doanh nghiệp thị trường Vai trò mối quan hệ quản trị sản xuất tác nghiệp với chức quản trị khác Doanh nghiệp hệ thống thống bao gồm ba chức tài chính, sản xuất marketing Ba chức tồn cách độc lập có mối quan hệ tác động lẫn để đạt mục tiêu đề Mối quan hệ vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy phát triển, lại vừa mâu thuẫn Marketing chịu trách nhiệm tạo nhu cầu, cung cấp thông tin thị trường để làm cho phận sản xuất lập kế hoạch sản xuất, chuẩn bị nguồn lực cần thiết nhằm tạo điều kiện đáp ứng tốt nhu cầu thị trường Chức tài đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài cần thiết cho hoạt động sản xuất; phân tích đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy, công nghệ mới; cung cấp số liệu chi phí cho hoạt động tác nghiệp Các doanh nghiệp thành công không thực đồng chức Không quản trị sản xuất tốt sản phẩm dịch vụ tốt; Marketing sản phẩm dịch vụ cung ứng không nhiều; quản trị tài thất bại tài diễn Trong hoạt động trên, sản xuất coi khâu định tạo sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ nguồn gốc sản phẩm dịch vụ tạo doanh nghiệp Sự phát triển sản xuất dịch vụ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế cho kinh tế quốc dân tạo sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển Tuy nhiên, chức có mâu thuẫn với Chẳng hạn, chức sản xuất marketing có mục tiêu mâu thuẫn với thời gian, chất lượng mức độ đa dạng Trong phận marketing đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đa dạng thời gian giao hàng nhanh trình sản xuất lại có giới hạn công nghệ, chu kỳ sản - Làm cho hệ thống sản xuất linh hoạt - Loại bỏ lãng phí, đặc biệt tồn kho vượt mức Với mục tiêu trên, hệ thống cấu trúc JIT bao gồm các đặc điểm sau: b Thiết kế sản phẩm Khi thiết kế sản phẩm doanh nghiệp phải tính toán cho trình sản xuất diễn liên tục, ổn định, giảm thiểu lãng phí không cần thiết Để thực điều thiết kế sản phẩm theo JIT phải đảm bảo yếu tố chuẩn hóa phận Việc chuẩn hóa giúp công nhân thực công việc thống nhất, dễ dàng làm giảm bớt công việc cần phải xử lý Hệ thống JIT đòi hỏi chất lượng sản phẩm ổn định đồng đều, việc sản xuất sản phẩm không đạt chuẩn gây nên ngưng trệ làm ảnh hưởng đến trình sản xuất c Thiết kế trình Ngoài việc quan tâm đến thiết kế sản phẩm, JIT quan tâm đến thiết kế trình sản xuất Một số yếu tố duới coi quan trọng thiết kế trình theo hệ thống JIT - Lô sản xuất nhỏ Lô sản xuất nhỏ di chuyển hệ thống dễ dàng hơn, chiếm yêu cầu không gian, giảm tồn kho thực lại công việc có phế phẩm - Giảm thời gian thiết lập Bằng việc tập trung vào việc tìm kiếm, phát khả gây lỗi cho hệ thống giúp cho doanh nghiệp hạn chế việc dừng hệ thống lại để sửa chữa, khắc phục cố Bảo trì dự phòng thiết bị chủ yếu làm giảm nguy hỏng hóc máy móc - Tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho Hệ thống JIT thiết kế để giảm thiểu tồn kho, dự trữ vừa đủ so với nhu cầu ngày (ca) Một cách để giảm tồn kho việc vận chuyển trực tiếp từ nhà cung cấp vào thẳng hệ thống sản xuất mà không cần qua kho doanh nghiệp - Linh hoạt sản xuất d Yếu tố ngƣời Triết lý JIT coi yếu tố người tài sản Những công nhân đào tạo tốt thúc đẩy yếu tố hệ thống JIT, công nhân trao cho quyền hạn lớn việc định so với hệ thống truyền thống Những công nhân có kỹ phạm vi liên quan thực nhiều nhiệm vụ sử dụng nhiều máy móc nơi làm việc Điều làm cho hệ thống trở nên linh hoạt họ giúp đỡ công nhân khác có ứ đọng công việc họ gặp khó khăn Những công nhân hệ thống JIT có trách nhiệm cao chất lượng 74 công nhân hệ thống truyền thống họ tham gia tích cực việc phát hiện, giải vấn đề cải tiến liên tục e Kiểm soát hệ thống Hoạch định kiểm soát hệ thống sản xuất khâu quan trọng hệ thống JIT, điều thể qua yếu tố sau: - Giữ mối quan hệ mật thiết với nhà cung cấp với mong muốn cung cấp liên tục với lô nhỏ chất lượng đồng đều, ổn định - Duy trì thực bảo trì dự phòng nhằm đảm bảo thiết bị hoạt động điều kiện tốt, việc thay phận nhằm hướng tới loại trừ cố tiềm chờ đến lúc có cố xảy - Sử dụng hệ thống thẻ Kanban Kanban từ tiếng Nhật có nghĩa “ký hiệu” hay “dấu hiệu” Thẻ Kanban đóng vai trò lệnh chuyển nguyên vật liệu lệnh sản xuất Phiếu Kan ban dán sẵn vào thùng đựng chi tiết, thùng xác định trước số lượng chi tiết cần đến Khi đến chi tiết (ở nơi làm việc trước), người công nhân đến nhận thùng chi tiết gỡ nhãn dán vào thùng rỗng Thẻ Kanban dán vào thùng rỗng lệnh sản xuất, yêu cầu nơi làm việc trước phải thực để làm đầy thùng dán thẻ Kanban Hình 5.1 Ví dụ thẻ Kanban Dòng Kanban Nơi làm việc Dòng Kanban Nơi làm việc Nơi làm việc Dòng vật chất - Giảm chi phí giao dịch trình - Hệ thống sản xuất theo nguyên tắc “kéo” nghĩa sản xuất cần vào thời điểm Sản xuất diễn tác động công đoạn sau, nên phận sản xuất theo yêu cầu công đoạn II SẢN XUẤT TINH GỌN (Lean Manufacturing) Thực chất sản xuất tinh gọn Sản xuất tinh gọn dịch từ cụm từ “Lean Manufacturing”, bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS), hệ thống đưa vào triển khai từ năm 1950 biết đến nhiều tính hiệu triển khai hệ thống sản xuất JustIn-Time (JIT) Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” thường gọi tắt “Lean” xuất lần Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The 75 Machine that Changed the World)3 xuất năm 1990 Sản xuất tinh gọn áp dụng ngày rộng rãi công ty sản xuất hàng đầu toàn giới, đặc biệt ngành sản xuất ô tô, xe máy nhà cung cấp thiết bị cho ngành Theo báo cáo Mekong Capital tháng 06/2004, có khoảng 36% doanh nghiệp sản xuất Mỹ triển khai hay trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn Sản xuất tinh gọn hệ thống công cụ phương pháp quản lý sản xuất nhằm loại bỏ lãng phí, bất hợp lý trình sản xuất để giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng sản lượng cho doanh nghiệp Nguyên tắc chủ đạo sản xuất tinh gọn gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí suốt trình cung cấp sản phẩm dịch vụ Trong sản xuất tinh gọn, giá trị sản phẩm xác định hoàn toàn dựa khách hàng thật yêu cầu sẵn lòng trả tiền để có Các hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm sau đây: - Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm (Value-added activities) hoạt động chuyển hoá nguyên vật liệu trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu - Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá nguyên vật liệu thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ không tạo giá trị tăng thêm định nghĩa lãng phí Những làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết xem không tạo giá trị tăng thêm - Các hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm thay đổi đáng kể từ quy trình cung cấp hay sản xuất Dạng lãng phí loại trừ lâu dài thay đổi ngắn hạn Chẳng hạn mức tồn kho cao yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng giảm thiểu hoạt động sản xuất trở nên ổn định Vì vậy, lãng phí hiểu “tất hoạt động doanh nghiệp không giúp tạo giá trị mong muốn cho khách hàng” Muốn áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp phải hiểu đâu điều khách hàng thật quan tâm, giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên sở đó, doanh nghiệp biết cách giảm thiểu, loại bỏ, hoạt động làm phát sinh chi phí kéo dài thời gian chờ đợi khách hàng James Womack, Daniel Jones and Daniel Roos: The Machine that Changed the World Simon & Schuster, 1992 http://www.scribd.com/doc/13849923/Introduction-to-lean 76 Hộp 5.2 Lãng phí dây chuyền lắp ráp khung gầm xe tải Toyota5 Đưa linh kiện đến dây chuyền Chờ đợi để gom linh kiện Tháo dây đai linh kiện Lắp linh kiện Sắp xếp linh kiện để gom Thu gom tản linh kiện Đi ngược lại mét để tới gầm xe tải dây chuyền Đặt linh kiện vào chỗ gầm xe Đi đến dụng cụ lắp ráp 10 Lấy dụng cụ lắp ráp 11 Đặt dụng cụ lắp rắp lên linh kiện gầm xe 12 Dùng dụng cụ lắp ráp siết chặt linh kiện vào gầm xe 13 Đặt tán vào linh kiện 14 Dùng dụng cụ siết chặt tán vào gầm xe 15 Đi ngược lại mét để lấy linh kiện Trong hoạt động có hoạt động 8,13 14 hoạt động tạo giá trị tăng thêm lại tất hoạt động khác lãng phí không tạo giá trị tăng thêm Mục tiêu sản xuất tinh gọn bao gồm:  Giảm phế phẩm lãng phí không cần thiết.: Giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, loại bỏ bớt tính không cần thiết sản phẩm, giảm thiểu việc làm làm lại để khắc phục lỗi sản phẩm…  Giảm thời gian chờ đợi: Thời gian chời đợi khoảng thời gian kể từ đưa lô sản phẩm vào sản xuất công đoạn chúng hoàn tất, bao gồm thời gian gia công, thời gian di chuyển, thời gian chờ đợi chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm …  Giảm thiểu tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn  Tăng suất lao động: Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc  Tận dụng thiết bị mặt bằng: Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ ùn tắc, giảm thiểu thời gian dừng máy, nâng cao hiệu suất sử dụng thiết bị Nguồn: Phương thức Toyota- Jeffrey K.Linker, trang 72 77  Tăng tính linh hoạt: Có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác cách linh động với chi phí thời gian chuyển đổi thấp nhất; Một cách hiểu khác sản xuất tinh gọn việc nhắm đến mục tiêu: với mức sản lượng đầu có lượng đầu vào thấp - thời gian hơn, mặt hơn, nhân công hơn, máy móc hơn, vật liệu chi phí Bảng 5.1 Sự khác sản xuất truyền thống sản xuất tinh gọn Tiêu chí Định hướng Kế hoạch Quy mô lô sản xuất Kiểm soát chất lượng Hàng tồn kho Chuyển giao Chu kỳ sản xuất Sản xuất truyền thống Cung cấp (đẩy) Dựa vào dự báo bán hàng Lớn Tập trung, trách nhiệm thuộc nhân viên kiểm tra Giữa công đoạn lớn Về kho tập trung Dài gián đoạn Sản xuất tinh gọn Khách hàng (kéo) Theo đơn đặt hàng Nhỏ Phân tán, trách nhiệm thuộc CNSX Không có Giữa công đoạn Ngắn, chủ yếu thời gián tác nghiệp Một số nguyên tắc sản xuất tinh gọn - Nhận thức lãng phí: Đây việc nhận thức phát hoạt động có không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính không tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng xem thừa nên loại bỏ Ví dụ việc vận chuyển vật liệu phân xưởng lãng phí có khả loại bỏ - Chuẩn hoá quy trình: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian kết cho tất thao tác công nhân thực Điều giúp loại bỏ khác biệt cách công nhân thực công việc - Quy trình liên tục: Sản xuất tinh gọn thường nhắm tới việc triển khai quy trình sản xuất liên tục, không lòng vòng, không bị ùn tắc, hạn chế việc trả hay phải chờ đợi - Sản xuất theo nguyên tắc kéo - đối lập với sản xuất theo nguyên tắc đẩy truyền thống Phương pháp đẩy tức người quản trị sản xuất lập tiến độ khối lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất tất phận, phù hợp với khối lượng cần thiết cho khâu lắp ráp cuối Nguyên vật liệu phân cho nơi làm việc vào thời điểm thích hợp Khi công việc hoàn thành nơi làm việc, chi tiết chuyển đến nơi làm việc đợi để xử lý tiếp Nhưng ngược lại, phương pháp kéo tiến hành sau: i) Đơn hàng công đoạn cuối Khi đơn hàng nhận từ khách hàng thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên đưa đến công đoạn cuối quy trình sản xuất ii) Sản phẩm “lôi kéo” trình sản xuất dựa nhu cầu công đoạn sau Mỗi 78 công đoạn sản xuất xem khách hàng công đoạn gần kề trước Không có sản phẩm gia công công đoạn trước công đoạn sau không yêu cầu iii) Tốc độ sản xuất điều phối tốc độ tiêu thụ công đoạn sau Mức độ sản xuất công đoạn với mức nhu cầu/tiêu thụ công đoạn theo sau - Chất lượng từ gốc: Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc, làm từ đầu, tránh việc phải sửa chữa làm lại Theo nguyên tắc việc kiểm soát chất lượng công nhân khâu trọng - Cải tiến liên tục: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi cố gắng đạt đến hoàn thiện cách không ngừng loại bỏ lãng phí, bất hợp lý phát chúng Theo nguyên tắc đòi hỏi tham gia tích cực cách thường xuyên, liên tục tất người doanh nghiệp trình sản xuất người coi nghĩa vụ, trách nhiệm quyền lợi quy trình sản xuất hoàn thiện Công cụ phƣơng pháp sản xuất tinh gọn 3.1 Chuẩn hoá quy trình Các quy trình hướng dẫn sản xuất qui định rõ ràng, chi tiết truyền đạt đến cho người để tránh thiếu quán hiểu khác cách làm trình thực công việc Mục tiêu việc chuẩn hoá để hoạt động sản xuất thực theo cách thống nhất, tránh gián đoạn gặp phải thiếu quy trình chuẩn hoá Việc chuẩn hoá quy trình sản xuất tinh gọn bao gồm thành phần là: - Trình tự thực công việc tiêu chuẩn: Đó trình tự bước thực công việc mà người công nhân phải tuân thủ Việc mô tả rõ ràng, chi tiết trình tự thực công việc giúp công nhân thực công việc thống nhất, hạn chế khác biệt gây phế phẩm - Mức tồn kho tiêu chuẩn Đó lượng chi tiết, nguyên liệu tối thiểu cần có dây chuyền để hoạt động sản xuất diễn bình thường, không gây đình trệ cho quy trình thiếu nguyên liệu - Thời gian thực công việc tiêu chuẩn Đó thời gian thực cần thiết mà nhiều chi tiết sản phẩm làm Nhà sản xuất phải nắm rõ thời gian thực công việc quy trình sản xuất để chủ động điều phối giám sát cho trình sản xuất diễn liên tục, tránh chờ đợi Ví dụ, để sản xuất bàn có nhiều công đoạn, công đoạn sơn phải tiếng chuyển sang công đoạn 3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho công nhân Các quy trình sản xuất tiêu chuẩn phải cụ thể hóa văn bản, hình ảnh, sơ đồ hóa các bảng hiển thị trực quan phải phổ biến để người công nhân 79 trực tiếp sản xuất tác nghiệp nắm rõ quy trình, chí doanh nghiệp làm mẫu trước để người dễ hình dung Việc huấn luyện truyền đạt quy trình chuẩn giúp người công nhân thống cách thực công việc mà họ cần phải làm Trong thực tế, triển khai thực công việc theo quy trình chuẩn có thay đổi doanh nghiệp đưa cải tiến hợp lý hơn, hướng dẫn công việc chuẩn nên cập nhật thường xuyên có thay đổi Doanh nghiệp cần khuyến khích người đưa ý tưởng cho cải tiến để quy trình ngày hợp lý 3.3 Quản lý công cụ trực quan Các hệ thống quản lý công cụ trực quan cho phép công nhân tác nghiệp nắm cách đầy đủ tiến độ thông tin quan trọng khác Các bảng hiển thị lớn giúp người quản lý theo dõi dễ dàng nhanh so với báo cáo văn Các công cụ trực quan thường hình thức sau: - Các bảng hiển thị trực quan bao gồm biểu đồ, bảng đo lường, sơ đồ quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng, biểu đồ biến thiên tỷ lệ sản phẩm lỗi, tiến độ xuất hàng tháng, v.v - Các bảng kiểm soát trực quan, người ta sử dụng số kỹ thuật dùng để kiểm soát hay báo hiệu thay đổi Ví dụ bảng màu thị giới hạn kiểm soát kích thước trọng lượng giúp người công nhân nhanh chóng phát sản phẩm vượt khỏi mức giới hạn cho phép - Các dẫn hình ảnh chẳng hạn việc sử dụng đường kẻ nhà xưởng để phân biệt khu vực đặt sản phẩm nguyên vật liệu với luồng di chuyển nguyên vật liệu nhà xưởng 3.4 Chất lƣợng từ gốc Chất lượng từ gốc hay gọi “Làm từ đầu” đề cập đến khâu, người trình sản xuất Việc làm từ đầu giảm lãng phí, chi phí sửa sai giảm thời gian chờ đợi công đoạn Thuật ngữ “Jidoka” tiếng Nhật gọi “Tự động hóa thông minh” thường nhắc đến hệ thống sản xuất tinh gọn, có nghĩa vấn đề nên phát kịp thời khắc phục loại trừ nguồn phát sinh Một số yêu cầu có liên quan cần quan tâm là: - Kiểm tra dây chuyền Người công nhân tác nghiệp trực tiếp có trách nhiệm kiểm tra đảm bảo chất lượng sản phẩm công đoạn họ dây chuyền sản xuất - Kiểm soát nguồn Các nhân viên kiểm tra chất lượng không tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gốc hay nguyên nhân chủ yếu gây khuyết tật Chẳng hạn, họ kiểm tra xem người công nhân có thực theo quy trình chuẩn hay không, 80 có khuyết tật họ cần xác định nguồn gốc khuyết tật Từ cách làm này, công việc chủ yếu nhóm kiểm soát chất lượng giải nguồn gốc gây khuyết tật, triển khai biện pháp ngăn ngừa đào tạo cho công nhân để tránh tái diễn khuyết tật - Quy định trách nhiệm rõ ràng cho công nhân công đoạn mà họ phụ trách, có nghĩa công nhân thuộc công đoạn phải chịu hoàn toàn trách nhiệm chất lượng sản phẩm, chi tiết mà họ bàn giao cho công đoạn - Sử dụng người giám sát trực tiếp thiết bị tự động để kịp thời phát khuyết tật ngăn chặn việc sản phẩm, chi tiết lỗi di chuyển tiếp sang công đoạn sau Trong số trường hợp cho dừng quy trình nguyên nhân gây lỗi khắc phục nhằm tránh hậu lớn sau 3.5 Sơ đồ chuỗi giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị tập hợp phương pháp giúp thể trực quan luồng sản phẩm thông tin qua quy trình sản xuất Sơ đồ giúp nhà quản trị xác định hoạt động làm tăng giá trị hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị thường sử dụng dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình phân tích cải tiến quy trình cách xác định loại trừ khoảng thời gian liên quan đến hoạt động không tạo giá trị tăng thêm 3.6 Áp dụng 5S Phương pháp 5S bao gồm số hướng dẫn tổ chức nơi làm việc nhằm xếp khu vực làm việc công nhân tối ưu hiệu công việc 5S từ viết tắt tiếng Nhật cụm từ sau đây: - Sàng lọc (Seri) Đây công đoạn phân loại cần thiết không cần thiết nơi làm việc Những vật dụng cần thiết giữ lại nơi làm việc, không cần thiết chuyển nơi khác Mục đích công tác sàng lọc để người công nhân thời gian tìm kiếm vật cần thiết, tạo không gian hiệu nơi làm việc - Sắp xếp (Seiton) Sắp xếp thứ cần thiết theo thứ tự để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy dễ trả lại Mục tiêu yêu cầu giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực cho công việc, giúp người sử dụng lấy vật dụng cần thiết chỗ biết vật dụng bị thất lạc - Sạch (Seiso) Máy móc khu vực làm việc nhằm ngăn ngừa vấn đề phát sinh vệ sinh Múc đích công tác loại bỏ nguồn gây bẩn môi trường làm việc, giữ cho máy móc nơi làm việc vào cuối ngày, trì môi trường trước, sau ngày làm việc 81 - Sẵng sàng (Seiketsu) Đây hoạt động nhằm trì thường xuyên việc Sàng lọc- Sắp xếp- Sạch cách đưa quy định, nội quy, kế hoạch, chí phê bình khen thưởng đơn vị thực 5S - Săn sóc (Shitsuke) Khuyến khích, truyền đạt huấn luyện 5S để biến việc áp dụng trở thành phần văn hoá doanh nghiệp Hình thành thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt việc thực 5S 3.7 Bảo trì dự phòng bảo trì sản xuất tổng hợp Bảo trì dự phòng tổng hợp biện pháp tổ chức, kỹ thuật bảo dưỡng, kiểm tra sửa chữa, tiến hành theo chu kỳ sửa chữa theo kế hoạch nhằm hạn chế hao mòn, ngăn ngừa cố máy móc thiết bị, đảm bảo thiết bị hoạt động trạng thái bình thường giúp doanh nghiệp xác định vấn đề tiềm tàng trước chúng phát sinh Sản xuất tinh gọn nhấn mạnh công tác bảo trì dự phòng cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy hỏng hóc thiếu phụ tùng thay Bên cạnh công tác bảo trì dự phòng, doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác bảo trì sản xuất tổng hợp phân công công việc bảo dưỡng thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh công nhân người vận hành thiết bị Việc phân công trách nhiệm rõ ràng để công nhân chủ động việc xác định, giám sát khắc phục nguyên nhân gây cố máy móc Mục đích công tác bảo trì là: - Hạn chế gián đoán trình sản xuất; - Đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm tỷ lệ phế phẩm/sai hỏng; - Nâng cao độ tin cậy hệ thống sản xuất; - Tạo thói quen ý thức cho người lao động; - Ngăn ngừa tai nạn lao động, rủi ro sản xuất; - Duy trì kéo dài chu kỳ sống máy móc, thiết bị; - Tránh máy móc hư hỏng, chi tiết bị hao mòn nhà xưởng xuống cấp; - Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, giảm thời gian chờ đợi khách hàng… 3.8 Giảm thời gian chuẩn bị chuyển đổi sản xuất Sản xuất tinh gọn hướng tới việc giảm thiểu thời gian dừng dây chuyền sản xuất bất hợp lý, gây lãng phí thay đổi chủng loại sản phẩm sản xuất chuẩn bị trước sản xuất Thời gian chuẩn bị sản xuất phải dừng lại thường khâu thay khuôn, lau rửa dọn dẹp, điều chỉnh lại thông số thiết bị, điều chỉnh máy móc, xếp lại mặt dây chuyền, chuẩn bị nguyên vật liệu….Việc chuyển đổi nhanh người ta xây dựng thông số kỹ thuật thật chuẩn (và tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất loại sản phẩm riêng biệt để không lo ngại việc điều chỉnh lại thông số trình chuyển đổi sản phẩm thiết bị 82 3.9 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất Sản xuất tinh gọn hướng tới luồng sản phẩm di chuyển dây chuyền có quy mô lô nhỏ tốt để giảm thiểu bán thành phẩm công đoạn sản xuất Doanh nghiệp thường tổ chức nhiều dây chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào hình thức đặc trưng Dây chuyền sản xuất nhỏ có lợi ích sau: - Giúp công đoạn trước có khả sản xuất khách hàng yêu cầu cung cấp lúc khách hàng cần đến - Ít bán thành phẩm công đoạn sản xuất - Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác triển khai đồng loạt, giảm thiểu thời gian chết gây việc chuyển đổi quy cách - Cần công nhân nâng mức trách nhiệm công nhân chuyền cao Hộp 5.3 Nghiên cứu tình thành công triển khai hệ thống Lean số công ty Khi công ty Lantech, công ty sản xuất thiết bị Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đạt cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm năm 1991: - Mặt sản xuất máy giảm 45%; - Phế phẩm giảm 90% - Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống ngày 14 giờ; - Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống 1-4 tuần 2.Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân có sở Mỹ, áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời gian quy trình sản xuất họ giảm xuống từ 17 ngày xuống 2-3 ngày6 Công ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất đồ gỗ cao cấp có sở Mỹ, sau áp dụng Lean rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần xuống tuần Toyota Bến Thành, trung tâm dịch vụ bảo trì xe Toyota Việt Nam, qua trình áp dụng clean giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống 45-50 phút cho xe đồng thời tăng lượng xe bảo trì ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe điểm bảo trì Toyota Bến Thành Nguồn:http://www.apparelmag.com/bobbin/search/search_display.jsp?vnu_content_id=2010873 Nguồn: http://www.techhelp.org/about_success_details.asp?ID=37 83 giảm thiểu đáng kể thời gian quy trình cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết với thao tác di chuyển không hợp lý công nhân8 Nguồn: viết : “Có thể tăng suất mà không cần đầu tư” Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 27-5-2004 84 CÂU HỎI ÔN TẬP Hãy trình bày đặc điểm phương pháp sản xuất JIT? Sản xuất tinh gọn gì? Hãy nêu mục tiêu sản xuất tinh gọn? So sánh khác sản xuất tinh gọn với sản xuất truyền thống? Hãy nêu lãng phí chủ yếu sản xuất? Phân biệt nguyên tắc sản xuất “kéo” với nguyên tắc sản xuất “đẩy”? Hãy nêu nguyên tắc sản xuất tinh gọn? Hãy nêu công cụ quản lý trực quan sản xuất tinh gọn? S sản xuất tinh gọn gì? Bảo trì dự phòng gì? 10 Thời gian chuyển đổi sản xuất gì? Lấy ví dụ minh họa? 11 Chuẩn hóa quy trình gì? Tại phải chuẩn hóa quy trình? 85 CÂU HỎI THẢO LUẬN Theo ý kiến anh/chị, công ty anh chị tồn lãng phí đây, anh/chị đánh dấu vào lãng phí đó, anh/chị kiến nghị số giải pháp để khắc phục tình trạng 2) Tổ chức bố trí mặt không thuận tiện, gây khó khăn qúa trình di chuyển sản xuất; Cách đặt đồ vật, cách biểu thị kém: thời gian tìm kiếm đồ 3) vật, dụng cụ, công cụ phục vụ sản xuất; Lãng phí nội thân động tác (người lao động có động 4) tác thừa, chưa chuẩn); Quy trình cân (như số phận phải chờ đợi hàng thiếu nguyên 1) 5) 6) vật liệu, thiếu bán thành phẩm); Lãng phí phát sinh tạo phế phẩm lơ đễnh (có thể người lao động không tập trung vào công việc, không làm thao tác); Thiết bị hư hỏng (các thiết bị không bảo trì bảo dưỡng kế hoạch dẫn đến hỏng hóc vào thời điểm sản xuất); 7) 8) 9) Lãng phí phát sinh chuyển sang sản xuất sản phẩm khác: Do điều chỉnh sản xuất chủng loại sản phẩm khác dẫn đến phải vệ sinh, thay khuôn, chuẩn bị NVL khác,…; Lãng phí phát sinh thiết bị ngừng lặt vặt (Những hỏng hóc vặt, không dẫn đến dừng hoàn toàn thời gian, công sức để sửa lại, ); Lãng phí phế phẩm phát sinh nguyên nhân thiết bị: thiết bị sản xuất cài đặt sai thông số, chạy không ổn định, chập chờn; 10) Lãng phí phát sinh nguyên vật liệu phẩm chất (làm lại sản phẩm, chất lượng đầu không ổn định, phát sinh nhiều sản phẩm hỏng, ); 11) Lãng phí phần vứt từ nguyên vật liệu Ví dụ: số ngành tận dụng 100% nguyên liệu đầu vào, phần thừa, bavia, ; 12) Lãng phí phát sinh nói chuyện điện thoại: Tốn tiền tel, nhãng ảnh hưởng đến chất lượng công việc; 13) Lãng phí phát sinh hội họp Hiện nhiều vị trí thời gian hội họp nhiều thời gian để giải công việc; 14) Lãng phí phát sinh tìm kiếm hồ sơ, thông tin Hồ sơ không xếp khoa học dẫn đến nhiều thời gian, công sức để tìm kiếm; 15) Lãng phí phát sinh ngưng trệ nghiệp vụ, thông tin Thông tin không báo cáo, truyền đạt đầy đủ xác tới phận liên quan; 86 16) Lãng phí phát sinh phó mặc cho kết tự nhiên thao tác nghiệp vụ (lỗi hay không không quan tâm, ); 17) Phí nhân công phát sinh tăng thêm nhân trực tiếp Lãng phí thao tác; 18) Phí nhân công phát sinh phải bố trí cố định nhân hay thiết bị hay bị ngừng lặt vặt, thay bổ xung sản phẩm; 19) Phí nhân công phát sinh chưa ứng dụng tự động hóa (khi phải sử dụng nhân công dẫn đến tăng chi phí); 20) Lãng phí khấu hao đầu tư thiết bị để nằm kho chưa đưa vào sản xuất; 21) Chi phí phát sinh thu hồi lãng phí nguyên vật liệu từ nhà cung ứng (phế phẩm); 22) Phí nguyên vật liệu phát sinh mua với giá gốc (mức chênh lệch giá thật thị trường với mức giá phải trả); 23) Phí nhân phát sinh tăng nhân gián tiếp (dẫn đến tăng phí nghiệp vụ chi phí văn phòng); 24) Phí nhân dành cho nhiểu nhân gián tiếp chưa ứng dụng công nghệ thông tin; 25) Chi phí phát sinh khiếu nại (tiền đền bù khiếu nại, phí nhân sự, phí công tác); 26) Chi phí phát sinh sản phẩm không phù hợp (sửa chữa, làm lại, hạ cấp, vứt bỏ, ); 27) Chi phí phát sinh mua thừa sản phẩm hao mòn, mau hỏng; 28) Chi phí phát sinh tồn kho thừa nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, sản phẩm thành phẩm; 29) Chi phí phát sinh đặt gia công (tồn kho, vận chuyển, chi phí khác) 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO A TÀI LIỆU VIỆT NAM TS Trương Đức Lực Ths Nguyễn Đình Trung: Quản trị tác nghiệp.NXB Đại học Kinh tế quốc dân 2011 PGS.TS.Trương Đoàn Thể: Giáo trình quản trị sản xuất tác nghiệp NXB Đại học Kinh tế quốc dân 2007 Đồng Thị Thanh Phương Quản trị sản xuất dịch vụ NXB Thống kê, 2006 TS Đặng Minh Trang Quản trị sản xuất tác nghiệp NXB Thống kê, 2003 TS Nguyễn Thanh Liêm: Quản trị sản xuất NXB Tài 2006 B TÀI LIỆU NƢỚC NGOÀI Harold T.Amrine: Quản trị sản xuất quản trị doanh nghiệp Nhà xuất Thống kê 2006 Hendrick, Thomas and Franklin Moore Quản trị sản xuất/tác nghiệp NXB Richard D Irwin 1992 James R Evans: Giáo trình quản trị sản xuất/tác nghiệp Xuất lần thứ NXB Vest Publising Company 1997 Jay Heizer Barry Render: Quản trị tác nghiệp NXB Prentice Hall, 2006 Kaijewski Ritzmen: Quản trị tác nghiệp NXB Pearson Prentice Hall 2007 Norman Gaither: Quản trị sản xuất tác nghiệp Nhà xuất Wadsworth 1996 R.S Rusell, B.W Taylor III: Quản trị tác nghiệp, tập trung vào chất lượng khả cạnh tranh Xuất lần thứ Nhà xuất Prentiee Hall 2003 Reid, Operations Management: An Integrated Approach, Wiley, 2007 Stevenson, Operations Management with Student DVD and Power Web, McGrawHill, 2006 10 William J.Stevenson: Giáo trình Quản trị sản xuất/tác nghiệp Xuất lần thứ NXB Sinh viên quốc tế, 1993 11 Mark D.Hanna: Quản trị tác nghiệp NXB Prentice Hall 2001 88