Liên hệ thực tiễn tại doanh nghiệp cụ thể về công tác trả lương theo phương pháp 3P

Liên hệ thực tiễn tại doanh nghiệp cụ thể về công tác trả lương theo phương pháp 3P.Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại của chính doanh nghiệp đó. Để xây dựng được một đội ngũ nhân lực có trình độ cao, tay nghề tốt là rất khó và việc giữ chân đội ngũ nhân lực đó lại càng khó khăn hơn nữa. Và giải pháp tốt nhất cho các doanh nghiệp để giải quyết vấn đề này chính là xây dựng một chế độ trả lương thưởng hợp lý cho nhân viên. Sớm nhận thức được điều này, Tập đoàn VNPT đã rất sáng suốt khi lựa chọn cho mình cơ chế trả lương theo phương pháp 3P một phương pháp trả lương tiên tiến. Nhờ áp dụng phương pháp trả lương này mà Tập đoàn VNPT không những đã giữ chân được đội ngũ nhân viên giỏi mà còn không ngừng thu hút thêm các nhân tài nữa. CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN1.1. Bản chất tiền lương1.1.1. Các khái niệm về tiền lươngTiền lương là một phạm trù kinh tế, nó là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nào đó. Có nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương phụ thuộc vào các thời kỳ khác nhau và góc độ nhìn nhận khác nhau.Nhằm mục đích kết hợp hài hoà ba lợi ích: Nhà nước, doanh nghiệp và cá nhân người lao động, góp phần tạo ra giá trị mới nên trong phân phối thu nhập, tiền lương là khoản thu nhập chính đáng của người lao động. Tiền lương là phương tiện để duy trì và khôi phục năng lực lao động trước, trong và sau quá trình lao động (Tức là để tái sản xuất sức lao động).Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính nào, có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định thông qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Ở Việt Nam, tiền lương được hiểu là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trẻ theo nắng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.Tiền lương nhận được là khoản tiền họ được phân phối theo lao động mà họ đã bỏ ra.1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương Cơ chế trả lương được thể hiện thông qua văn bản quy định những nội dung, nguyên tắc, phương pháp hình thành, sử dụng và phân phối quỹ tiền lương trong cơ quan, doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính công bằng và tạo động lực trong trả lương. Do vậy việc xây dựng cơ chế phù hợp với doanh nghiệp, tình hình và xu thế thị trường sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thu hút được nhân sự có chất lượng cho doanh nghiệp1.1.3. Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương Xây dựng một quy chế trả lương công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh trên nguyên tắc trả lương gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả và mức độ đóng góp cuối cùng của từng người lao động. Đảm bảo thu hút, duy trì nhân viên giỏi, khuyến khích, động viên tích cực trong công việc của vị trí tác nghiệp, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của nhân việc, tăng cường hiệu lực và hiệu quả của quản lý. Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạchngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác. Điều này yêu cầu phải có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Ví như cơ cấu tổ chức, phân công công việc không rõ ràng dẫn đến đánh giá giá trị công việc không công bằng, bình quân chủ nghĩa. Thiếu cơ chế và tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm việc dẫn đến xếp lương hoặc tăng lương không có luận cứ, cảm tính hoặc chỉ theo thâm niên, bằng cấp.1.2. Xây dựng cơ chế trả lương1.2.1. Đối tượng Việc xây dựng cơ chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất cả các nhân viên các vị trí công việc trong công ty. Việc xây dựng phải được sự đồng thuận của toàn bộ cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự bình đẳng và công bằng. Cơ chế này được dùng để phân phối tiền lương cho cán bộ công nhân viên Công ty đã ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn; hợp đồng lao động xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng làm việc tại Công ty1.2.2. Nguyên tắc Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực Quy định của pháp luật Chính sách phát triển nhân lực của Công ty Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh Cách thức tính trả lương Quan điểm và ý kiến của người lao động Khả năng chi trả của doanh nghiệp1.2.3. Các bước xây dựng cơ chế trả lương Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả nămDoanh nghiệp cần dự đoán phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để doanh nghiệp xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cáchDoanh nghiệp cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức danh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, doanh nghiệp có thể xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao độngVới mỗi loại tính chất lao động, bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương doanh nghiệp cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệtNgười lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lươngQuy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. 1.3. Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P1.3.1. Giới thiệu cấu trúc lương 3PPhương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để đánh giá và trả lương, đó là: Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1) Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản: Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (xây dựng Hệ thống bản mô tả công việc) Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng) Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát những doanh nghiệp có qui mô giống công ty mình. Thiết lập ngạch, bậc lương.Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)Trả lương theo năng lựcĐiều chỉnh theo thị trườngPhụ cấpĐánh giá năng lực cá nhân: Năng lực chuyên môn Năng lực cốt lõi Năng lực theo vai trò Áp lực thị trường đối với những người có năng lực giỏi Phụ cấp thâm niên Phụ cấp thu hút Phụ cấp năng lực vượt trộiPay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)Phương pháp này sẽ được tính dựa trên hiệu quả công việc của người lao động theo quy trình: Giao mục tiêu công việc > Đánh giá hiệu quả công việc (hoàn thành hay không hoàn thành) > Thưởng khuyến khích > Phát triển cá nhân > Phát triển tổ chức.Các hình thức trả lương bao gồm:+ Cá nhân: tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng lương+ Tổ chức (nhóm, bộ phận): thưởng thành tích nhóm, bộ phận hay chia sẻ lợi ích đã đạt được+ Toàn doanh nghiệp: thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia sẻ lợi nhuận doanh nghiệp.1.3.2. Các yếu tố chi phối mô hình lương 3PCó rất nhiều yếu tố chi phối mô hình 3P, tuy nhiên việc chi phối mô hình 3P thường tập trung vào các yếu tố chính sau: Quan điểm của nhà lãnh đạo; Quy mô doanh nghiệp; Loại hình doanh nghiệp; Sự phối kết hợp giữa ban giám đốc, phòng nhân sự và toàn thể cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp; Tâm lý người lao động; Vị trí công việc, năng lực, hiệu quả công việc của người nhân viên.Các yếu tố chính này nếu được kết hợp với nhau theo xu hướng tích cực sẽ giúp việc xây dựng và triển khai quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P thành công. Giúp nhân sự phát huy hết khả năng của họ vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

MỤC LỤC MỞ ĐẦU Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực yếu tố quan trọng định thành công hay thất bại doanh nghiệp Để xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ cao, tay nghề tốt khó việc giữ chân đội ngũ nhân lực lại khó khăn Và giải pháp tốt cho doanh nghiệp để giải vấn đề xây dựng chế độ trả lương thưởng hợp lý cho nhân viên Sớm nhận thức điều này, Tập đoàn VNPT sáng suốt lựa chọn cho chế trả lương theo phương pháp 3P- phương pháp trả lương tiên tiến Nhờ áp dụng phương pháp trả lương mà Tập đoàn VNPT giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi mà không ngừng thu hút thêm nhân tài CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN 1.1 Bản chất tiền lương 1.1.1 Các khái niệm tiền lương Tiền lương phạm trù kinh tế, số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động họ hoàn thành công việc Có nhiều quan điểm khác tiền lương phụ thuộc vào thời kỳ khác góc độ nhìn nhận khác Nhằm mục đích kết hợp hài hoà ba lợi ích: Nhà nước, doanh nghiệp cá nhân người lao động, góp phần tạo giá trị nên phân phối thu nhập, tiền lương khoản thu nhập đáng người lao động Tiền lương phương tiện để trì khôi phục lực lao động trước, sau trình lao động (Tức để tái sản xuất sức lao động) Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), tiền lương trả công thu nhập, tên gọi hay cách tính nào, biểu tiền ấn định thông qua thoả thuận người sử dụng lao động người lao động Ở Việt Nam, tiền lương hiểu giá sức lao động, hình thành qua thoả thuận người sử dụng lao động người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động kinh tế thị trường Tiền lương hai bên thoả thuận hợp đồng lao động trẻ theo nắng suất lao động, chất lượng hiệu công việc Tiền lương nhận khoản tiền họ phân phối theo lao động mà họ bỏ 1.1.2 Vai trò ý nghĩa việc xây dựng chế trả lương Cơ chế trả lương thể thông qua văn quy định nội dung, nguyên tắc, phương pháp hình thành, sử dụng phân phối quỹ tiền lương quan, doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính công tạo động lực trả lương Do việc xây dựng chế phù hợp với doanh nghiệp, tình hình xu thị trường góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, thu hút nhân có chất lượng cho doanh nghiệp 1.1.3 Mục tiêu việc xây dựng chế trả lương Xây dựng quy chế trả lương công bằng, minh bạch có tính cạnh tranh nguyên tắc trả lương gắn với suất, chất lượng, hiệu mức độ đóng góp cuối người lao động Đảm bảo thu hút, trì nhân viên giỏi, khuyến khích, động viên tích cực công việc vị trí tác nghiệp, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó nhân việc, tăng cường hiệu lực hiệu quản lý Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải xây dựng phù hợp quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân chức quản lý khác Điều yêu cầu phải có nhìn tổng thể toàn hệ thống quản lý nhân doanh nghiệp Ví cấu tổ chức, phân công công việc không rõ ràng dẫn đến đánh giá giá trị công việc không công bằng, bình quân chủ nghĩa Thiếu chế tiêu chuẩn đánh giá lực, kết làm việc dẫn đến xếp lương tăng lương luận cứ, cảm tính theo thâm niên, cấp 1.2 Xây dựng chế trả lương 1.2.1 Đối tượng Việc xây dựng chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất nhân viên vị trí công việc công ty Việc xây dựng phải đồng thuận toàn cán công nhân viên, đảm bảo bình đẳng công Cơ chế dùng để phân phối tiền lương cho cán công nhân viên Công ty ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn; hợp đồng lao động xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng làm việc Công ty 1.2.2 Nguyên tắc - Mặt lương chung xã hội ngành khu vực - Quy định pháp luật - Chính sách phát triển nhân lực Công ty - Tính chất đặc thù công việc mức độ ưu tiên vị trí chức danh - Cách thức tính trả lương - Quan điểm ý kiến người lao động - Khả chi trả doanh nghiệp 1.2.3 Các bước xây dựng chế trả lương Bước 1: Xác định đơn giá Quỹ tiền lương kế hoạch năm Doanh nghiệp cần dự đoán cho tiền lương tỷ lệ doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương đơn giá tiền lương năm Đơn giá sở để doanh nghiệp xác định lương cho nhóm chức danh, để tính lương khoán doanh thu hay đơn vị sản phẩm Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh hệ số dãn cách Doanh nghiệp cần liệt kê nhóm công việc có tính chất, mức độ phức tạp trách nhiệm thành nhóm chức danh Việc đòi hỏi cần có mô tả công việc yêu cầu chi tiết cho vị trí chức danh theo nhóm yếu tố bản, ví dụ như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức kỹ cần có để thực công việc Tính trách nhiệm áp lực công việc thực tế đảm nhận Trên sở yếu tố này, doanh nghiệp xác định hệ số số điểm tương ứng với chức danh Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách vị trí chức danh cho đảm bảo hợp lý người cao thấp công ty vị trí liền kề Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến lao động Với loại tính chất lao động, phận khác doanh nghiệp mà doanh nghiệp áp dụng cách tính trả lương cho phù hợp Lương cố định áp dụng cho vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm tạo doanh thu Cũng áp dụng hai cách tính lương, tức vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm hai hình thức Trả lương khoán có nhiều phương pháp, trả kết khối lượng sản phẩm doanh thu trực tiếp cá nhân nhóm thực hiện, hệ số số điểm chức danh, cho phận trực tiếp gián tiếp sản xuất Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt Đảm bảo tính khuyến khích công quy chế trả lương doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt vị trí lao động khối văn phòng, gián tiếp sản xuất Việc đòi hỏi mô tả công việc xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập giám sát kế hoạch làm việc phận, cá nhân thực triệt đế nghiêm túc Bước Quy định thời điểm quy trình tính trả lương sách lương đặc biệt Người lao động cần biết rõ quy trình tính lương thời điểm họ trả lương hàng tháng Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ trường hợp trả lương người lao động công ty cử học, lương làm thêm giờ, lương thời kỳ thai sản lao động nữ… Bước Ban hành, áp dụng liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lương Quy chế cần viết ngắn gọn, súc tích dễ hiểu Trước ban hành thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động Ở nhiều doanh nghiệp, nhận nguyên nhân gây bất bình, đồn đại, mâu thuẫn đoàn kết Cơ chế lương rõ ràng, minh bạch tinh thần động lực nhân viên cao 1.3 Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P 1.3.1 Giới thiệu cấu trúc lương 3P Phương pháp trả lương theo 3P phương pháp sử dụng tiêu chí để đánh giá trả lương, là:  Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1) Các bước thiết lập hệ thống lương bản: - Phân tích công việc định chuẩn chức danh công việc (xây dựng Hệ thống mô tả công việc) - Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng) - Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát doanh nghiệp có qui mô giống công ty - Thiết lập ngạch, bậc lương  Pay for Person: Trả lương theo lực (P2) Trả lương theo lực Điều chỉnh theo thị Phụ cấp trường Đánh giá lực cá - Áp lực thị trường - Phụ cấp thâm niên nhân: người có lực - Phụ cấp thu hút - Năng lực chuyên môn giỏi - Phụ cấp lực vượt - Năng lực cốt lõi trội - Năng lực theo vai trò  Pay for Performance: Trả lương theo kết công việc (P3) Phương pháp tính dựa hiệu công việc người lao động theo quy trình: Giao mục tiêu công việc -> Đánh giá hiệu công việc (hoàn thành hay không hoàn thành) -> Thưởng khuyến khích -> Phát triển cá nhân -> Phát triển tổ chức Các hình thức trả lương bao gồm: + Cá nhân: tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng lương + Tổ chức (nhóm, phận): thưởng thành tích nhóm, phận hay chia sẻ lợi ích đạt + Toàn doanh nghiệp: thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia sẻ lợi nhuận doanh nghiệp 1.3.2 Các yếu tố chi phối mô hình lương 3P Có nhiều yếu tố chi phối mô hình 3P, nhiên việc chi phối mô hình 3P thường tập trung vào yếu tố sau: Quan điểm nhà lãnh đạo; Quy mô doanh nghiệp; Loại hình doanh nghiệp; Sự phối kết hợp ban giám đốc, phòng nhân toàn thể cán nhân doanh nghiệp; Tâm lý người lao động; Vị trí công việc, lực, hiệu công việc người nhân viên Các yếu tố kết hợp với theo xu hướng tích cực giúp việc xây dựng triển khai quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P thành công Giúp nhân phát huy hết khả họ vào tồn phát triển doanh nghiệp 1.3.3 Quy trình xây dựng chế trả lương theo 3P Bước 1: Xây dựng sơ đồ tổ chức – Nghiệp cụ phòng ban Bước 2: Xây dựng mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc cho vị trí doanh nghiệp Bước 3: Xây dựng số KPI ứng với vị trí công việc (P1), Năng lực cá nhân (P2), Hiệu làm việc (P3) cho phòng ban, vị trí doanh nghiệp Bước 4: Xây dựng mức lương dựa vào vị trí công việc (P1) Bước 5: Xác định lương theo lực cá nhân nhân viên (P2) Bước 6: Xác định mức thưởng theo hiệu công việc nhân viên (P3) Bước 7: Xác định quy chế lương, thưởng Bước 8: Giám sát điều chỉnh CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VNPT 2.1 Khái quát doanh nghiệp VNPT 2.1.1 Giới thiệu chung Tập đoàn bưu viễn thông Việt Nam VNPT - Tên đầy đủ: Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam - Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and telecommunications Group (VNPT) - Trụ sở chính: Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng, Quận Đống Đa, Hà Nội 2.1.1.1 Quá trình hình thành phát triển - Tháng 4/1995, Tổng Công ty Bưu Viễn thông Việt Nam thức thành lập theo môh ình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ Tổng cục Bưu điện với tên giao dịch quốc tế viết tắt VNPT, thức tách khỏi chức quản lý nhà nước trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông - Ngày 19/11/1997, Việt Nam thức hoà mạng Internet VDC (đơn vị trực thuộc VNPT ) nhà cung cấp cổng truy nhập Internet nhà cung cấp dịch vụ Internet Việt Nam - Ngày 26/3/2006, Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam (VNPT) thức mắt vào hoạt động theo định Thủ tướng Chính phủ chuyển đổi từ Tổng công ty - Năm 2008, đánh dấu phát triển Bưu Việt Nam với đời thức vào hoạt động Tổng Công ty Bưu Việt Nam (VNPost) - Ngày 19/4/2008, Tập đoàn Bưu Viên thông Việt Nam VNPT, với vai trò chủ đầu tư dự án, phóng thành công vệ tinh Việt Nam VINASAT-1 lên quỹ đạo - Ngày 12/10/2009, Vinaphone- đơn vị cung cấp dịch vụ di động thuộc VNPT trở thành nhà mạng Việt Nam cung cấp dịch vụ 3G - Ngày 16/5/2012, VNPT phóng thành công Vệ tinh viễn thông thứ Việt Nam VINASAT-2 lên quỹ đạo bãi phóng Kouru, Guyana, Nam mỹ - Ngày 15/08/2013, đón nhận danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân - Ngày 08/05/2014, khai trương tổng đài bán hàng thống toàn quốc - Ngày 15/05/2015, thành lập tổng công ty vận hành thống toàn mạng 2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.1.1.3 Lĩnh vực hoạt động - Dịch vụ sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin truyền thông đa phương tiện; - Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng công trình viễn thông, công nghệ thông tin truyền thông; - Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin truyền thông; - Dịch vụ sản xuất truyền thông; - Dịch vụ quảng cáo, tổ chức kiện; - Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng; - Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng 10 2.1.2 Kết hoạt động kinh doanh VNPT Bảng 1: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh cho giai đoạn tài tháng kết thúc ngày 30/6/2015 Đơn vị: triệu VNĐ Mã số tháng đầu năm 2015 10 Chỉ tiêu Doanh thu bán hàng cung cấp dịch 24.089.105 vụ 11 20 21 22 24 25 30 40 50 51 60 Giá vốn bán dịch vụ cung cấp Lợi nhuận gộp bán hàng cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chi phí tài Chi phí bán hàng chi phí quản lý doanh nghiệp 10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 13 Lợi nhuận khác 14 Tổng lợi nhuận trước thuế 15 Chi phí thuế TNDN hành 16 Lợi nhuận sau thuế TNDN 17.621.193 6.467.912 483.641 124.552 3.040.512 2.182.154 1.604.335 36.224 1.569.112 330.215 1.238.897 06 tháng đầu năm 2014 23.368.38 17.364.59 6.004.039 336.821 445.892 2.354.738 2.346.625 1.193.605 5.798 1.199.403 379.265 820.138 Bảng 2: Bảng cân đối kế toán riêng ngày 30/06/2015 Đơn vị: triệu VNĐ Mã số Tài sản 100 A Tài sản ngắn hạn 110 I Tiền khoản tương đương tiền II Các khoản đầu tư tài ngắn 120 hạn 130 III Các khoản phải thu ngắn hạn 140 IV Hàng tồn kho 150 V tài sản ngắn hạn khác Số cuối kỳ 37.810.590 5.205.941 Số đầu năm 36.185.315 4.270.279 25.811.048 3.858.968 1.406.565 1.528.068 23.142.000 7.017.304 1.020.919 734.814 200 210 220 250 260 270 43.004.665 24.669 39.969.446 2.211.519 799.03 80.815.255 46.363.236 23.693 43.740.409 2.364.751 234.382 82.548.551 B Tài sản dài hạn I khoản phải thu dài hạn II Tài sản cố định III Các khoản đầu tư tài dài hạn IV Tài sản dài hạn khác Tổng cộng tài sản 11 12 2.1.3 Tình hình nhân lực Tập đoàn bưu viễn thông VNPT Cơ cấu lao động Tập đoàn bưu viễn thông VNPT chia theo cách: theo giới tính theo trình độ Cơ cấu lao động tập đoàn năm 2011, 2012, 2013 sau: Tổng số lao động 195 223 258 (người) • Cơ cấu theo giới tính Giới tính Nam Nữ (Đơn vị: %) Năm 2011 63,6 36,4 Năm 2012 61,7 38,3 Năm 2013 62,4 37,6 (Nguồn: phòng Tổ chức hành chính) • Cơ cấu theo trình độ Trình độ Sau đại học Đại học Cao đẳng Trung sơ cấp, chưa qua đào tạo (Đơn vị: %) Năm 2011 5,6 80,5 8,2 5,7 Năm 2012 5,2 80,7 8,8 5,3 Năm 2013 5,4 80,9 9,1 4,6 (Nguồn: phòng Tổ chức hành chính) Tiền lương bình quân: mức lương tối thiểu VNPT 2.400.000đ hệ số tiền lương theo cấp bậc công việc mức cao, đảm bảo cho người lao động trang trải sống mình, yên tâm công tác làm việc Cứ tháng lần, Giám đốc sử dụng tỷ lệ thích hợp từ quỹ tiền lương điều phối để khen thưởng người lao động có suất, chất lượng cao, có thành tích công tác khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kĩ thuật cao, tay nghề giỏi 2.2 Thực trạng phương pháp trả lương 3P doanh nghiệp VNPT 2.2.1 Xác định lương theo vị trí công việc Công ty VNPT công ty lớn bưu viễn thông công việc trả lương hợp lý quan trọng Họ dùng phương pháp trả công theo công việc dễ dàng đánh giá khả hoàn thành công việc nhân viên Cách xây dựng thang lương theo vị trí công việc sau: Bước 1: Đánh giá công việc Bước 2: Xác định mức lương tối thiểu Bước3: Thiết lập thang lương 13 Bước 4: Đánh giá vị trí công việc Bước 5: Xác định lương theo vị trí công việc Đơn vị: Đồng Vị trí công việc Hệ số Lương theo vị trí công việc 40 1.00 000 000 41 1.3 600 000 42 1.27 302 000 43 1.21 995 420 44 1.18 714 596 45 1.16 468 931 46 1.13 179 892 47 1.12 921 479 48 1.10 613 627 49 1.09 298 854 50 51 1.08 1.07 962 762 590 156 52 53 1.05 1.04 10 069 663 10 472 450 54 1.07 11 205 522 Ví dụ: Đơn vị: Đồng Vị trí Hệ số công việc STT Công việc Trưởng phòng đầu tư Phó phòng đầu tư Phó phòng kĩ thuật  Lương ông Hoàng Tùng (Trưởng phòng đầu tư) là: 54 51 52 Lương theo vị trí công việc (đồng) 1.07 1.07 1.05 11 205 522 590 156 10 069 663 Lương theo vị trí công việc = Lương theo vị trí công việc trước đó*Hệ số = 10 472 450 *1.07=11 205 522 (đồng)  Lương ông Lê Nam Trần ( Phó phòng đầu tư) là: Lương theo vị trí công việc= Lương theo vị trí công việc trước đó*Hệ số 14 = 962 762*1.07=9 590 156 (đồng)  Lương ông Vũ Xuân Thắng (Phó phòng kĩ thuật) là: Lương theo vị trí công việc= Lương theo vị trí công việc trước đó*Hệ số = 590 156*1.05=10 069 663 (đồng) Ưu điểm - Công ty xây dựng chế độ trả lương theo vị trí công việc giúp nhân viên nắm rõ số tiền mà nhận Phấn đấu để đạt dược vị trí cao công việc để có mức lương xứng đáng Thúc đẩy tinh thần nỗ lực làm việc nhân viên • - Thu hút nhân tài dựa thang bảng lương mà công ty thực - Nâng cao mức độ hài lòng nhân viên, gắn bó nhân viên, tăng cường hiệu làm việc giúp công ty ngày phát triển • Hạn chế - VNPT có mạng lưới chi nhánh nhiều xong chi nhánh áp dụng chế độ trả lương theo vị trí công việc hình thức trả lương 3P hay trả lương theo vị trí công việc doanh nghiệp - Dễ xảy tình trạng quan liêu làm không đủ với trách nhiệm vị trí công việc nắm giữ - Đánh giá công việc thiếu xác tiêu chí đánh giá công việc chưa hoàn thiện • Biện pháp - Triển khai áp dụng đồng hình thức trả lương theo vị trí công việc cách đồng tới toàn thể doanh nghiệp; - Tăng cường kiểm tra phong ban nhằm nâng cao hiệu làm việc nhân viên; - Hoàn thiện tiêu chí đánh giá công việc; - Hoàn thiện chế độ trả lương cho nhân viên cách nhanh chóng tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp cạnh tranh thị trường lao động ngày gay gắt Nó định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp tương lai 2.2.2 Trả lương theo lực VNPT xây dựng bảng lương dành theo lực theo nhóm chức vụ khác với nhóm tiêu chuẩn khác tùy theo đặc thù nhóm 15 16 Quy trình gồm bước sau: Bước 1: Xác định lực cần đánh giá: Từ mô tả công việc tiêu chuẩn công việc, công ty đưa tiêu chuẩn lực người lao động phân theo bậc khác Bước 2: Xác định mức độ tiêu chuẩn nhân viên cần có Bước 3: Đo lường đáng giá người lao động theo tiêu chuẩn cụ thể Xếp lực ứng viên vào bậc tương đương Bước 4: So sánh với tiêu chuẩn công ty đưa lực người lao động để tiến hành tính lương lực cho ứng viên Từ tính lương lực cho nhân viên Nếu ứng viên đáp ứng 75% tiêu chuẩn công ty đưa người lao động nhận lương theo lực Với việc xác định tiêu chuẩn đánh giá: công ty thường đánh giá theo mô hình ASK VNPT ngoại lệ ASK dùng để đánh giá lưc nhân viên Thứ nhất, Attitude (thái độ nghề) công ty chia làm tiêu chuẩn cụ thể sau: tích cực tham gia đóng góp ý kiến, khả học hỏi suy nghĩ sáng tạo, Thứ hai, skill (kĩ năng): kĩ giao tiếp, tư phân tích, hoạch định, giải vấn đề định, lãnh đạo nhóm, làm việc nhóm, làm việc độc lập, phát triển cá nhân, Thứ ba, knowlege: cấp, thị trường, sản phẩm, xã hội, Tùy vào vị trí cụ thể mà tiêu chuẩn lại đánh giá với mức độ khác tùy thuộc vào mức độ quan trọng tiểu chuẩn hiệu công việc, ví dụ như: nhân viên kinh doanh online công ty lực kĩ giao tiếp đánh giá cao so với nhân viên kĩ thuật Ví dụ 1: Về tính lương theo lực kĩ sư tin học Đặng Thanh Bình VNPT Hà Nội: Năng lực Độ quan trọng Trách nhiệm, nhiệt 0.15 Mức độ thành thạo Chuẩn Thực tế 2 17 Điểm Chuẩn 0.3 Thực tế 0.3 tình Sáng tạo Làm việc độc lập Làm việc nhóm Phát triển thân (nắm bắt công nghệ ) Ngoại ngữ Trình độ tin học Linh hoạt, nhạy bén Tổng 0.15 0.1 0.1 0.1 2 3 2 0.45 0.2 0.2 0.3 0.45 0.2 0.2 0.3 0.1 0.15 0.15 3 0.2 0.45 0.45 0.2 0.45 0.3 2.55 2.4 Vậy mức độ đáp ứng ứng viên 94,12% so với tiêu chuẩn Với quy định công ty nhân viên đáp ứng tối thiểu 80% so với yêu cầu hưởng lương theo lực Vậy: Lương lựcKSTH= (năng lực thực tế- 80%) * (lương theo vị trí /80%) =(94,12% - 75%)*(16 800 000/75%)= 282 880 ( đồng) Ví dụ 2: Bảng tính tổng điểm lực trưởng phòng phát triển thị trường trường ông Bùi Thành Phương VNPT Hà Nội Vậy lực công ty kinh doanh, giám đốc kinh doanh đáp ứng 85,45% so với lực tiêu chuẩn công ty đề Lương lựcTPPTTT = (năng lực thực tế- 75%) * (lương theo vị trí /75%) = (85,45%-75%)*( 29 950 000/75%)= 173 033 ( đồng) VNPT thực trả lương theo lực có ưu điểm tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh công ty nhiên hạn chế định: • Ưu điểm - Nhân viên nhận thức nâng cao lực mình: Để đảm nhận vị trí nhân viên phải thoả mãn tiêu chuẩn có đảm nhận nhận mức lương theo suất Vì vậy, tạo nên áp lực cho người lao động hoàn thiện khả lực Và VNPT đạt thành tựu định này: Năng suất lao động theo doanh thu kinh doanh VT-CNTT đạt: 2.044 tỷ đồng/người/năm, tăng 15,55 % so với thực năm 2014.Tổng lợi nhuận toàn Tập đoàn đạt 3.280 tỷ, đạt 18 111,7% kế hoạch, tăng 20% so với thực năm 2014; Tổng doanh thu đạt 89.122 tỷ, đạt 102% kế hoạch, tăng 7,5% so với thực 2014 - Nhân viên đánh giá với lực mình, công đánh giá, tạo động lực cho nhân viên làm việc: công ty bắt đầu coi trọng lực nhân viên cấp, quan hệ, Vì vậy, nhân viên cảm thấy coi trọng, công đánh giá Nhân viên tích cực tham gia đóng góp cho công ty để tạo lợi ích cho công ty thân - Các tiêu chuẩn lực đánh giá cách cụ thể chi tiết • Hạn chế - Do VNPT vừa áp dụng phương thức trả lương 3Ps, mô hình trả lương mẻ doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp Việt Nam, không tránh khỏi sai sót trình thực Do số lượng nhân viên lớn, với nhiều chức vụ có tính đặc thù khác nên việc đánh giá nhân viên gặp khó khăn: đánh giá nhân viên chưa xác, mang tính chủ quan nhiều hơn, khó để đánh giá tiêu chuẩn mang tính định tính, • Biện pháp - Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá lực nhân viên: điều tra ý kiến nhân viên để hoàn thiện trình đánh giá (phiếu điều tra, gặp gỡ giám đốc nhân viên, hòm phiếu ý kiến, ) cho nhân viên tham gia vào trình đánh giá lực thân đồng nghiệp, - Xây dựng thang điểm chi tiết cho tiêu chuẩn: tham khảo công ty trước trả công 3Ps học hỏi kinh nghiệm, - Nhất quán trả công theo vị trí mức độ hoàn thành công việc, theo lực nhân viên - Kiểm soát trình đánh giá nhân viên để phát bất cập để kịp thời giải 2.2.3 Trả lương theo kết công việc Tại tập đoàn bưu viễn thông VNPT, mức lương xác định cho người dựa vị trí lực giả định nhân viên hoàn thành công việc Vì vậy, để thúc đẩy nhân viên tập trung vào hoàn thành công việc, doanh nghiệp không trả cố định 100% mà chia làm lương cố định lương biến đổi (thưởng) Phần lương biến đổi phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc hay mục tiêu (qua đánh giá KPI) 19 Ví dụ: Một nhân viên nhân xếp bậc lương có mức lương 10 triệu/tháng Khoản lương chia làm hai phần: phần cố định triệu (70%) phần biến đổi triệu (30%) Tùy theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ tháng, nhân viên nhận đủ triệu (nếu hoàn thành) mức hoàn thành thấp Tỷ lệ lương biến đổi cao hay thấp phụ thuộc vào loại công việc nhân viên (trực tiếp hay gián tiếp, sản xuất hay kinh doanh…) Những công việc gián tiếp, khó xác định kết cuối tỷ lệ lương biến đổi thấp (20%-30%), công việc trực tiếp sản xuất, bán hàng tỷ lệ lương biến đổi cao hơn, từ 30%-60% Ở VNPT, tỷ lệ lương biến đổi phụ thuộc vào ví trí, chức vụ nhân viên Ngoài lương trả theo kết quả, tiền thưởng cuối năm nhân viên phân phối dựa mức độ hoàn thành công việc nhân viên năm mức lương (được sử dụng hệ số phân phối tiền thưởng) Mức tiền thưởng cao hay thấp phụ thuộc vào quỹ thưởng quỹ thưởng lại phụ thuộc vào mức độ hoàn thành mục tiêu công việc chế phân bổ quỹ thưởng doanh nghiệp Tập đoàn bưu viễn thông VNPT xây dựng bảng lương, thưởng theo kết công việc gồm bước: Bước 1: Thiết lập mục tiêu (kết quả) công việc cá nhân theo tháng/quý/năm Bước 2: Đánh giá kết công việc theo tháng/quý/năm so với mục tiêu công việc cá nhân (theo KPI ) Bước 3: Xác định lương, thưởng theo kết công việc BẢNG QUY ĐỊNH MỨC THƯỞNG MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH MỨC THƯỞNG (LƯƠNG/THÁNG) 91%-100% 60% 81%-90% 50% 20 71%-80% 40% 61%-70% 30% 51%-60% 20% [...]... tốt nhưng vẫn cần thiết phải thực hiện Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế hoạt động trả lương tại , có thể thấy công ty đã áp dụng những lý thuyết về tiền lương và quy trình xây dựng cơ chế trả lương theo phương pháp 3P để vận dụng vào hoạt động trả lương cho CBCNV tại tập đoàn VNPT Và chính nhờ trả lương theo phương pháp 3P mà tập đoàn VNPT đã đạt được những thành công trong việc đảm bảo thu nhập... lớn về bưu chính viễn thông do đó công việc trả lương hợp lý là rất quan trọng Họ dùng phương pháp trả công theo công việc vì nó dễ dàng đánh giá được khả năng hoàn thành công việc của nhân viên Cách xây dựng thang lương theo vị trí công việc như sau: Bước 1: Đánh giá công việc Bước 2: Xác định mức lương tối thiểu Bước3: Thiết lập thang lương 13 Bước 4: Đánh giá vị trí công việc Bước 5: Xác định lương. .. theo vị trí công việc do hình thức trả lương 3P hay trả lương theo vị trí công việc còn khá mới đối với doanh nghiệp - Dễ xảy ra tình trạng quan liêu làm không đủ với trách nhiệm vị trí công việc đang nắm giữ - Đánh giá công việc đôi khi còn thiếu chính xác do bộ tiêu chí đánh giá công việc còn chưa được hoàn thiện • Biện pháp - Triển khai áp dụng đồng bộ hình thức trả lương theo vị trí công việc một... công tác và làm việc Cứ 3 tháng 1 lần, Giám đốc sử dụng một tỷ lệ thích hợp từ quỹ tiền lương điều phối để khen thưởng đối với người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành tích trong công tác và khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kĩ thuật cao, tay nghề giỏi 2.2 Thực trạng phương pháp trả lương 3P tại doanh nghiệp VNPT 2.2.1 Xác định lương theo vị trí công việc Công ty VNPT là công. .. phòng đầu tư) là: Lương theo vị trí công việc= Lương theo vị trí công việc trước đó *Hệ số 14 = 8 962 762*1.07=9 590 156 (đồng)  Lương của ông Vũ Xuân Thắng (Phó phòng kĩ thuật) là: Lương theo vị trí công việc= Lương theo vị trí công việc trước đó *Hệ số = 9 590 156*1.05=10 069 663 (đồng) Ưu điểm - Công ty đã xây dựng được chế độ trả lương theo vị trí công việc giúp nhân viên nắm rõ được số tiền mà... STT Công việc 1 2 3 Trưởng phòng đầu tư Phó phòng đầu tư Phó phòng kĩ thuật  Lương của ông Hoàng Tùng (Trưởng phòng đầu tư) là: 54 51 52 Lương theo vị trí công việc (đồng) 1.07 1.07 1.05 11 205 522 9 590 156 10 069 663 Lương theo vị trí công việc = Lương theo vị trí công việc trước đó *Hệ số = 10 472 450 *1.07=11 205 522 (đồng)  Lương của ông Lê Nam Trần ( Phó phòng đầu tư) là: Lương theo vị trí công. .. của doanh nghiệp Tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT xây dựng bảng lương, thưởng theo kết quả công việc gồm 3 bước: Bước 1: Thiết lập mục tiêu (kết quả) công việc cá nhân theo tháng/quý/năm Bước 2: Đánh giá kết quả công việc theo tháng/quý/năm so với mục tiêu công việc của cá nhân (theo KPI ) Bước 3: Xác định lương, thưởng theo kết quả công việc BẢNG QUY ĐỊNH MỨC THƯỞNG MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH MỨC THƯỞNG (LƯƠNG/THÁNG)... toàn thể doanh nghiệp; - Tăng cường kiểm tra các phong ban nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của các nhân viên; - Hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá công việc; - Hoàn thiện chế độ trả lương cho nhân viên một cách nhanh chóng tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp do sự cạnh tranh về thị trường lao động ngày càng gay gắt Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong tương lai 2.2.2 Trả lương. .. hoàn thành công việc - Nhân viên được đánh giá công bằng, đúng với năng lực của mình - Tiền lương biến đổi của nhân viên được đánh giá công khai một cách cụ thể, chi tiết • Hạn chế - KPI của công ty chưa được xây dựng đúng chuẩn nên đánh giá kết quả hay thành tích của nhân viên còn có chút sai lệch - Còn áp dụng phương pháp trả lương theo kết quả cho cả nhân viên lao động gián tiếp • Biện pháp - Hoàn... công ty cũng như bản thân - Các tiêu chuẩn của năng lực đã được đánh giá một cách cụ thể chi tiết • Hạn chế - Do VNPT vừa mới áp dụng phương thức trả lương 3Ps, một mô hình trả lương mới mẻ đối với các doanh nghiệp hiện nay đặc biệt đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vì vậy sẽ không tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực hiện Do số lượng nhân viên lớn, với nhiều chức vụ có tính đặc thù khác nhau