Luan van XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÙ LAO THEO PHƯƠNG PHÁP 3P TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI (MBAMC

2017-2022 tại MBAMC là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để thu hút và giữ chân ngườitài giỏi tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty, tăng năng suất lao động, chất lượng, h

FPT EXECUTIVE MBA PROGRAM (FeMBA) Chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trường Đại học FPT

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÙ LAO THEO PHƯƠNG PHÁP 3P TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ & KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI (MBAMC)

LÊ THỊ PHƯƠNG THUẬN

FEMBA#4

Tháng 8, 2017

FPT EXECUTIVE MBA PROGRAM (FeMBA) Chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh - Trường Đại học FPT

BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NỘP CHO

VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH (FSB)

( TRƯỜNG ĐẠI HỌC FPT)

BẢN LUẬN VĂN LÀ MỘT PHẦN BẮT BUỘCTRONG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tháng 8, 2017

Phê duyệt của Chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học FPT

Lê Thị Phương Thuận

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Em cần ghi danh mục tài liệu tham khảo ở đây Đánh dấu thứ tự theo Alphabet Chú ý các danh mục TL phải được nêu trích dẫn trong luận văn thì mới đưa vào list tài liệu tham khảo

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 10

1.1 Tên đề tài 11

1.2 Lý do chọn đề tài 11

1.3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 12

1.4 Cơ sở lý luận 13

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 13

1.6 Phương pháp nghiên cứu 13

1.7 Kết cấu của luận văn 14

Chương II: Tổng quan về tiền lương và hệ thống trả lương theo phương pháp 3P 14

2.1 Bản chất về tiền lương 15

2.1.1 Các khái niệm về tiền lương và chế độ đãi ngộ 15

2.1.2 Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương, đãi ngộ 16

2.1.3 Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương, đãi ngộ 17

2.1.4 Cấu phần hệ thống lương, đãi ngộ 17

2.2 Xây dựng các cơ chế trả lương 18

2.2.1 Đối tượng áp dụng 18

2.2.2 Nguyên tắc trả lương và các yếu tố ảnh hưởng 18

2.2.3 Các phương pháp xây dựng cơ chế trả lương 22

2.3 Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P 23

2.3.1 Khái quát chung về cơ chế trả lương theo phương pháp 3P 23

2.3.2 Xây dựng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P 24

2.3.3 Quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống lương, đãi ngộ theo phương pháp 3P 31

2.4 Giới thiệu về KPIs 32

2.4.1 Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc 33

2.4.2 Mục tiêu khi xây dựng KPIs 33

2.4.3 Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc 34

2.4.4 Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc 34

Chương III: Phương pháp nghiên cứu 36

3.1 Thu thập tài liệu 36

3.2 Điều tra, phân tích – tổng hợp dữ liệu 36

Chương IV: Tổng quan thị trường thù lao trong ngành quản lý nợ & khai thác tài sản37 4.1 AMC Techcombank 37

4.2 AMC VPBank 37

4.3 AMC Maritime Bank 37

Chương V: Thực trạng phương pháp trả lương tại MBAMC 38

5.1 Giới thiệu về Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản MBAMC 38

5.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

5.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu khát vọng của MBAMC 38

5.1.3 Cơ cấu tổ chức 39

5.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian gần đây 40

5.2 Đánh giá thực trạng về hệ thống trả lương hiện tại của MBAMC 41

5.2.1 Cơ sở và nguyên tắc xây dựng quy chế trả lương, đãi ngộ 41

5.2.2 Nguồn hình thành quỹ lương và sử dụng quỹ lương 41

5.2.3 Hệ thống thang bảng lương hiện tại 42

5.2.4 Phương pháp trả lương 43

5.2.5 Đánh giá hệ thống trả lương hiện tại của MBAMC 43

5.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đãi ngộ của MBAMC 44

5.3.1 Xây dựng hệ thống trả lương mới theo 3P tại Công ty MBAMC 45

5.3.2 Các giải pháp để xây dựng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P tại MBAMC 46

5.3.3 Một số đề xuất 54

Chương VI: Kết luận 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

PHỤ LỤC 1 56

PHỤ LỤC 2 56

PHỤ LỤC 3 56

PHỤ LỤC 4 56

PHỤ LỤC 5 56

PHỤ LỤC 6 56

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

………

TT HĐQT MB: Thường trực Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Quân đội

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ PHỤ LỤC

………

Công ty TNHH Quản lý Nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân Đội (MBAMC) là Công tycon của Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) hoạt động trong lĩnh vực Định giá- Xử lý nợ & Khai tháctài sản, đây là 1 trong 5 Công ty AMC được thành lập sớm nhất thuộc hệ thống các NHTM theoquyết định 150/2001/QĐ-TTg ngày 05/10/2001 Mặc dù Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đếnchế độ cho người lao động và xây dựng một hệ thống đãi ngộ cạnh tranh với đối thủ cùng ngành trênthị trường, tuy nhiên trong những năm vừa qua từ 2014 đến năm 2016 hiện tượng chảy máu chất xámvẫn đang diễn ra ngày một tăng, tỷ lệ nhân sự rời bỏ Công ty ở mức trung bình là 12%, cao hơn mức7% trung bình trên thị trường, Lợi nhuận thực hiện của Công ty chỉ đạt 70-> 80% kế hoạch năm Mộttrong những lý do lý giải vấn đề này đó là chính sách đãi ngộ của Công ty chưa ghi nhận tương xứngvới năng lực làm việc của nhân viên và không cạnh tranh với các công ty khác cùng ngành, mứclương trung bình hàng tháng của nhân viên tại Công ty là 12trđ, thấp hơn rất nhiều với mức lươngtrung bình ngành (15trđ/tháng),…Công ty chưa nắm bắt được các cơ hội kinh doanh tốt, không tạo rađược sức mạnh và lợi thế cạnh tranh để hoạt động kinh doanh đạt kết quả cao Vì vậy việc xây dựngmột hệ thống thù lao phù hợp, tạo lợi thế cạnh tranh cho MBAMC là một bài toán cần được giải đáp.Bên cạnh đó, với đặc thù về ngành nghề lĩnh vực hoạt động, MBAMC luôn đối mặt với sự cạnh tranhngày càng mạnh mẽ với các AMC của Ngân hàng khác và các đối thủ cùng ngành.Với lợi thế làCông ty con của MBBank, MBAMC ngày càng cần phải khẳng định vị thế của mình trên thị trường,tạo lợi thế cạnh tranh từ nội bộ Công ty bằng việc thu hút và giữ chân các nhân tài đảm bảo sự pháttriển mạnh mẽ và bền vững của Công ty nói riêng và của Tập đoàn MBGroup nói chung.

Với mục tiêu chiến lược giai đoạn 2017-2022 cho sự phát triển của Tập đoàn MBGroup trở thành top

3 các Định chế tài chính tại Việt Nam, việc xây dựng hệ thống thù lao phù hợp trong giai đoạn

2017-2022 tại MBAMC là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để thu hút và giữ chân ngườitài giỏi tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty, tăng năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả và khuyếnkhích sự gắn kết lâu dài của nhân viên với Công ty.

Hiện nay, tại Việt Nam phương pháp trả lương truyền thống vẫn đang áp dụng phổ biến như chútrọng đến bằng cấp, thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của

cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp,…Các nghiên cứu và ứng dụng phương pháp trảthù lao 3P (Position (Pay for Position): Trả lương theo vị trí (P1) ; Person (Pay for Person): Trả lươngtheo cá nhân (P2) ; Performance (Pay for Performance): Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thànhcông việc (P3)) vẫn còn hạn chế và chưa được ứng dụng nhiều ở Việt Nam, đây là phương pháp đangđược các doanh nghiệp tại các quốc gia phát triển ứng dụng mạnh mẽ và mang lại hiệu quả cao Mụctiêu của 3P là hướng tới đảm bảo sự công bằng nội bộ và thị trường trong trả lương, qua đó đảm bảokhả năng thu hút, giữ chân và tạo động lực cho người lao động

3P bao gồm:

Position (Pay for Position): Trả lương theo vị trí (P1)

Person (Pay for Person): Trả lương theo cá nhân (P2)

Performance (Pay for Performance): Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc (P3)

1.3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống lại các cơ sở lý luận về phương pháp chi trả đãi ngộ để phục vụ công tác xây dựng hệ thốngthù lao cho phù hợp với Công ty MBAMC

Xây dựng hệ thống thù lao công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh trên nguyên tắc trả lương gắnvới năng suất, chất lượng, hiệu quả và mức độ đóng góp cuối cùng của từng người lao động Đảmbảo thu hút và duy trì nhân viên giỏi, cán bộ chủ chốt, khuyến khích, động viên tích cực trong côngviệc của vị trí đảm nhiệm, nâng cao mức độ hài lòng, gắn kết của nhân viên, tăng cường hiệu lực vàhiệu quả của quản lý của lãnh đạo

Đảm bảm việc xây dựng hệ thống thù lao phải phù hợp và nhất quán với Chiến lược kinh doanh củaCông ty, kế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác Phải đánh giá được tổng thể vàchi tiết về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong Công ty, đảm bảo cơ chế công bằng, rõ ràng, minhbạch và hiệu quả

1.4 Cơ sở lý luận

Trong những năm qua, các nhóm chuyên gia tư vấn quản lý của EduViet, IHR hay OCD đã thực hiệnnghiên cứu ứng dụng trả lương theo 3P tại một số doanh nghiệp của Việt Nam như Ngân hàng Dầukhí toàn cầu, Công ty Siêu Thanh, EuroWindow, Lilama 3, Thiên Hòa An,… cho thấy trước khi ứng

dụng phương pháp trả lương 3P, doanh nghiệp mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chưa rõ ràng,chưa xây dựng được cơ chế đánh giá và trả lương theo năng lực (P2), mức lương trả cho các cá nhân

đa phần dựa vào yếu tố thâm niên và bằng cấp,…điều này chưa tạo ra được sự đồng thuận và côngbằng trong trả lương Theo các chuyên gia, việc xây dựng phương pháp trả lương theo 3P là xuhướng tất yếu trong Doanh nghiệp, nó sẽ tạo ra được sự công bằng trong nội bộ và bên ngoài đồngthời tạo động lực phát triển cho doanh nghiệp

Với những ý nghĩa trên, tác giả nhận thấy việc xây dựng hệ thống thù lao theo phương pháp theo 3Pcho Công ty MBAMC thực sự là vấn đề mang tính thực tế và khoa học cần được ứng dụng kịp thời

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu vào hệ thống thù lao hiện tại đang áp dụng tại Công ty MBAMC, từ

đó đưa ra được các vấn đề liên quan đang tồn tại để làm cơ sở phân tích, định lượng hiệu quả và đềxuất xây dựng hệ thống thù lao 3P phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và xu thếcủa thị trường ngành

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu việc Xây dựng hệ thống thù laotheo phương pháp 3P trong toàn công ty và thí điểm áp dụng cho toàn bộ cán bộ quản lý và nhân viênkinh doanh trực tiếp tại Trung tâm Xử lý nợ của Công ty Đây là 1 trong 3 Trung tâm kinh doanh lõicủa Công ty, có số lượng cán bộ nhân viên kinh doanh trực tiếp chiếm 40% nhân sự kinh doanh trựctiếp tại Công ty và đóng góp 40% doanh thu, lợi nhuận hàng năm cho toàn Công ty

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Với đề tài luận văn được lựa chọn, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp thu thập tài liệu, phân tổng hợp dựa trên nguồn thông tin thứ cấp, áp dụng điều tra bằng phiếu hỏi đối với toàn bộ cán bộquản lý và nhân viên kinh doanh trực tiếp và gián tiếp tại Trung tâm Xử lý nợ của Công ty

tích-Nội dung hỏi về các vấn đề xây dựng, đối tượng áp dụng, các quy định trong quy chế trả lương, hệthống thang, bảng lương, quy định về đánh giá thực hiện công việc, trả lương, phân phối lương, nânglương,… đối với người lao động nhằm mục đích thu thập, đánh giá lại năng lực cán bộ nhân viên đểđiều chính mức lương cho phù hợp với vị trí, năng lực và thành tích của người lao động Tác giả sẽtiến hành phỏng vấn sâu 5 vị trí: Giám Đốc Công ty, Trưởng Phòng nhân sự, Trưởng Phòng kinhdoanh, Phó Phòng kinh doanh và Trưởng phòng hành chính tổng hợp nhằm mục đích thu thập, đánhgiá và phân tích ưu nhược điểm trên cơ sở ý kiến của Người lãnh đạo, người đứng đầu các nhómcông việc đối với cơ chế đãi ngộ hiện tại và tâm tư của CBNV Công ty

Tài liệu nghiên cứu được thu thập chủ yếu trong giai đoạn từ 2014 đến 2016 nhằm đưa ra một bứctranh tổng thể về tình hình hoạt động kinh doanh, đánh giá năng suất lao động, mức độ phù hợp của

năng lực, kinh nghiệm, vị trí với mức lương đang hưởng và tình hình biến động nhân sự tại Công tyMBAMC

Phiếu hỏi được sử dụng để khảo sát về mức lương thực nhận, thu thập tâm tư nguyện vọng củaCBNV thuộc phạm vi khảo sát tại Công ty MBAMC

1.7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, trang cam kết và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luân văn gồm 5 chương:Chương 1: Phần mở đầu

Chương 2: Tổng quan về tiền lương và hệ thống trả lương theo phương pháp 3P

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Tổng quan thị trường thù lao trong ngành quản lý nợ & khai thác tài sản

Chương 5: Thực trạng phương pháp trả lương tại MBAMC

Chương 6: Kết luận & Kiến nghị

Chương II: Tổng quan về tiền lương và hệ thống trả lương theo phương pháp 3P

2.1 Bản chất về tiền lương

2.1.1 Các khái niệm về tiền lương và chế độ đãi ngộ

Tiền lương là một phạm trù kinh tế, tùy thuộc vào từng thời kỳ và góc độ nhìn nhận khác nhau nên

đã hình thành nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương trên thế giới:

Công ước 100 của ILO (Tổ chức Lao động quốc tế) sử dụng thuật ngữ tiền thù lao (remuneration) đểnói về tiền lương như một khoản thù lao được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền mặt hoặc dướidạng khác do người sử dụng lao động trả trực tiếp cho người lao động và phát sinh từ sự thuê muớnngười lao động

Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu

và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”

Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công một cách đềuđặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với thù lao cho khoảng thời gian khônglàm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ Tiền lương khôngtính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho ngườilao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này Khoản tiền đượctrả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương

Ở Việt nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương Một số khái niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau:

“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” hay“Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm”

Từ các khái niệm trên cho thấy bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ

sở giá trị sức lao động

Chế độ đãi ngộ/ Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động được nhận thông qua quan

hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức Như vậy, thực chất đãi ngộ nhân viên là quá trình chăm lo đời sống

vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Đãi ngộ (thù lao lao động) thực chất nó là một sự trao đổi: Trao đổi giữa sức lực, trí tuệ, mà người lao động bỏ ra để đổi lấy tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các khoản phi tài chính khác từ tổ chức nơi họ làm việc, cống hiến

Hình 1: Cấu phần hệ thống lương, đãi ngộ

2.1.2 Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương, đãi ngộ

Việc xây dựng chế độ lương, đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên có vai trò rất quan trọng trong sự pháttriển của doanh nghiệp:s

Đối với người lao động:

- Là yếu tố cơ bản đảm bảo cuộc sống nhân viên

- Là động lực thúc đẩy giúp họ làm việc tốt hơn

- Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới địa vị của họ

- Là đòn bẩy kích thích sự sáng tạo của nhân viên

Đối với doanh nghiệp:

- Chế độ lương, đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

- Góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp

- Giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp

Đối với xã hội:

Chế độ lương, đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và cóchất lượng cho xã hội

2.1.3 Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương, đãi ngộ

Xây dựng một quy chế trả lương công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh trên nguyên tắc trảlương gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả và mức độ đóng góp cuối cùng của từng người laođộng Đảm bảo thu hút, duy trì nhân viên giỏi, khuyến khích, động viên tích cực trong công việc của

vị trí tác nghiệp, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của nhân việc, tăng cường hiệu lực và hiệu quảcủa quản lý

Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với chiếnlược kinh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác Điều này yêu cầu phải

có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong doanh nghiệp tránh việc phâncông công việc không rõ ràng, thiếu tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm việc dẫn đến đánh giágiá trị công việc không công bằng, xếp lương hoặc tăng lương không có cơ sở hoặc chỉ căn cứ theothâm niên, bằng cấp

2.1.4 Cấu phần hệ thống lương, đãi ngộ

Cấu phần của một hệ thống lương, đãi ngộ đảm bảo các yêu cầu:

- Phù hợp với yêu cầu của pháp luật nghĩa là những chi phí lao động bắt buộc và những chi phí tínhtheo cần được liệt kê vào hệ thống, bao gồm:

- Lương cố định (lương cơ bản) hàng tháng phải không được nhỏ hơn lương cơ bản của Nhà nướcquy định

- Các khoản bảo hiểm bắt buộc tính theo lương cơ bản

- Tính đến kịch bản sản xuất kinh doanh của công ty: ngoài việc tuân thủ theo những yêu cầu củapháp luật và tôn chỉ mục đích của tổ chức, cấu trúc hệ thống đãi ngộ cần linh hoạt theo tình hình sản

xuất kinh doanh Hệ thống đãi ngộ phải là công cụ để phục vụ sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng

hệ thống đãi ngộ sẽ là rào cản đối với tình hình hoạt động thực tế của tổ chức khi thực tế sản xuấtkinh doanh khác với kế hoạch kinh doanh ban đầu Hệ thống đãi ngộ nên có ba loại kịch bản phù hợpvới ba kịch bản sản xuất kinh doanh của tổ chức, gồm:

+ Kịch bản tổ chức không đạt được kế hoạch sản xuất kinh doanh như ban đầu lập ra

+ Kịch bản tổ chức đạt được kế hoạch sản xuất kinh doanh như ban đầu lập ra

+ Kịch bản tổ chức có kết quả sản xuất kinh doanh vượt trội so với kế hoạch ban đầu

+ Phù hợp với mục tiêu và triết lý hoạt động của tổ chức

Trên cơ sở đó, thông thường cấu trúc hệ thống đãi ngộ bao gồm những thành phần:

+ Lương:

Lương cơ bản

Lương kết quả công việc

+ Thưởng: thưởng cho kết quả công việc vượt trội

+ Phúc lợi:

+ Chăm sóc y tế

+ Chương trình phát triển nghề nghiệp,

+ Phụ cấp: Phụ cấp ăn trưa, điện thoại, xăng xe, phụ câp đắt đỏ,…

2.2 Xây dựng các cơ chế trả lương

2.2.1 Đối tượng áp dụng

Việc xây dựng cơ chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất cả các cán bộ, nhân viên- các vị trí côngviệc trong toàn công ty Việc xây dựng phải được sự đồng thuận của toàn bộ cán bộ công nhân viên,đảm bảo sự bình đẳng và công bằng

2.2.2 Nguyên tắc trả lương và các yếu tố ảnh hưởng

Với tư cách là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập thì mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến lợinhuận Nhưng với tư cách là một tế bào kinh tế của xã hội, mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đếnnhững vấn đề của xã hội đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp Do đó, khi nghiên cứu về định mứctiền lương, doanh nghiệp còn phải quan tâm đến các vấn đề quy định của pháp luật, lương bổng trên

thị trường, chi phí sinh hoạt, các tổ chức công đoàn, xã hội… Việc xây dựng cơ chế lương của Công

ty phải đảm bảo được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành vàtrong cùng khu vực địa lý Điều này sẽ giúp Công ty đánh giá được năng lực cạnh tranh của tổ chứcmình, từ đó sẽ xây dựng được hệ thống đãi ngộ phù hợp và có tính cạnh tranh cao, có khả năng thuhút và giữ chân nhân viên tài giỏi

 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến cơ chế lương

Quy định của pháp luật: Công ty cần lưu ý tìm hiểu và tuân thủ chặt chẽ đúng các quy định của pháp

luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương như mức lương tối thiểu Nhà nướcquy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc, cácquy định liên quan đến xây dựng đơn giá tiền lương trong doanh nghiệp, phương pháp và cách thứcxây dựng định mức lao động,

Mức lương trên thị trường: Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các

mức lương trong doanh nghiệp của dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mứclương chuẩn trên thị trường Giúp doanh nghiệp xác định được mức lương của

mình trên thị trường, tránh được tình trạng so sánh mức lương giữa người lao động trong doanhnghiệp so với thị trường, có tác dụng giữ chân được người lao động làm việc lâu dài cho doanhnghiệp, tăng khả năng thu hút được lực lượng lao động có chất lượng ngoài thị trường lao động vàolàm việc tại doanh nghiệp

Trình độ phát triển khoa học kĩ thuật: Khoa học kĩ thuật phát triển thể hiện ở sự hiện đại hoá các

thiết bị sản xuất, công nghệ sản xuất tiên tiến, lao động chân tay được tinh giảm thay thế bằng laođộng máy móc và máy tính, điều này làm tăng năng suất lao động và giảm các chi phí cho lao động

và các chi phí phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó làm tăng lợi nhuận Khoa học kĩ thuậtphát triển cũng đồng nghĩa với sự tăng trưởng của nền kinh tế Vì

vậy doanh nghiệp phải tính toán tới các yếu tố này để quy định những cách thức trả lương hợp lí,công bằng và có tác dụng khuyến khích lao động

Chi phí sinh hoạt: Khi xác định mức lương cho người lao động trong doanh nghiệp cần xem xét đến

yếu tố giá cả sinh hoạt và đặc biệt là mức độ biến động của chi phí này Đối với người lao động, tiềnlương thực tế là sự quan tâm trực tiếp của họ, bởi vì đối với họ lợi ích và mục đích cuối cùng sau khi

đã cung ứng sức lao động là tiền lương thực tế chứ không phải là tiền lương danh nghĩa vì nó quyếtđịnh khả năng tái sản xuất sức lao động

Tiền lương thực tế được xác nhận bằng khối lượng hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ mà người lao độngnhận được qua tiền lương danh nghĩa.

Tiền lương thực tế được xác định từ tiền lương danh nghĩa bằng công thức :

 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến cơ chế lương

Hình thức sở hữu doanh nghiệp: Đây là cơ sở kinh tế để hình thành cơ chế quản lý doanh nghiệp

(trong đó có lĩnh vực lao động tiền lương) Theo lý thuyết kinh tế chính thống, quan hệ sở hữu quyếtđịnh quan hệ quản lý và phân phối kết quả của hoạt động kinh tế, vì vậy, hình thức sở hữu khác nhaucủa doanh nghiệp sẽ qui định những những nguyên tắc, cách thức phân

phối tiền lương cho người lao động theo quy chế trả lương Đây cũng là nhân tố quy định rõ quan hệgiữa người nhận lương và người trả lương, giữa tính khách quan của thị trường lao động, giữa ngườinhận lương và người trả lương Trong công tác tiền lương thì sự áp đặt của người chủ lao động là rấtlớn, còn những thông tin của thị trường chỉ mang tính chất tham khảo

Kết quả sản xuất kinh doanh: Công tác tiền lương không chỉ ảnh hưởng theo các quy định của nhà

nước mà còn phải thay đổi phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hình thức và cách thức trảlương cho người lao động

Tùy vào kết quả sản xuất kinh doanh mà công ty áp dụng linh hoạt các quy định của Nhà nước vềtiền lương

Chính sách nhân sự của doanh nghiệp: Chính sách nhân sự của doanh nghiệp là sự cụ thể hóa

những chủ trương trong viêc ̣ sử duṇg và phát triển đôị ngũ nhân lưc ̣ của doanh nghiêp ̣ Trong mỗi

giai đoaṇ, mỗi thời kỳ phát triển của doanh nghiêp ̣ thı̀ chı́nh sách nhân sư ̣ của doanh nghiêp ̣ cũng có

sư ̣ thay đổi cho phù hợp, như: chı́nh sách hướng đến đáp ứng đầy đủ nhu cầu đối với người lao đôṇg,chı́nh sách nhân sư ̣ hướng đến viêc taọ điều kiêṇ cho người lao đôṇg phát huy hết khả năng, sứcsáng taọ của mỗi người,…Ứng với mỗi loaị chı́nh sách là những chế đô,̣ chı́nh sách kèm theo trong

đó có chı́nh sách về thu nhâp ̣ cho người lao đôṇg Do đó, chı́nh sách nhân sư ̣ của doanh nghiêp ̣ cũngtác đôṇg đến công tác chi trả tiền lương của doanh nghiêp ̣

Vai trò của tổ chức Công đoàn, Người lao động và cán bộ tiền lương: Công đoàn là tổ chức đại

diện cao nhất cho quyền lợi của người lao động ở doanh nghiệp Công đoàn cũng là một thành viêntrong hội đồng xây dựng quy chế trả lương của doanh nghiệp Do đó các ý kiến và quyết định củaCông đoàn có ý nghĩa quan trọng đối với việc xây dựng quy chế trả lương

Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, Công ty có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chếtrả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục Có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quanđiểm của người lao động về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp Công

ty tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấyđược tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định

Bên cạnh tổ chức Công đoàn, người lao động, năng lực của bộ phận cán bộ xây dựng quy chế cũngảnh hưởng tới tính sát thực của công tác tiền lương Nếu trình độ năng lực của bộ phận xây dựng Quychế hạn chế thì quy chế sẽ không tạo được động lực, không những thế còn gây mâu thuẫn mất đoànkết trong nội bộ doanh nghiệp và ngược lại

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: Các yếu tố thuộc vềbản thân công việc cần đánh giá bao gồm: kiến thức và kỹ năng, trí lực, thể lực và môi trường, tráchnhiệm công việc Công ty cần liệt kê và sơ bộ phân loại lao động theo đặc thù công việc và yêu cầunăng lực, trình độ các vị trí khác nhau, gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động.Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong Công ty, chịu sự cạnh tranh lớn nhất

từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng Doanh nghiệp cần đảm bảo tính côngbằng và minh bạch của hệ thống tiền lương thông qua xác định giá trị công việc để từ đó đưa ra mứclương phù hợp và cạnh tranh nhất

Cách thức tính trả lương: Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của Công ty mà lựa chọn cách thức trả

lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai Lương cứng là số tiền cố định mà Công ty trả chongười lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc Lương khoán là số tiền người

lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành Lương khoán cóthể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trongtháng Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấyyên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc.Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễdàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán

Năng lực của tổ chức:

Năng lực của tổ chức bao gồm các năng lực thực hiện các chức năng trong chuỗi giá trị của tổ chức

Tổ chức phải xác định năng lực nào là quan trọng nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh Năng lực đó cóthể là năng lực sản xuất, kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển, quy trình, hệ thống thông tin quản lý,nguồn nhân lực và tiếp thị, vv Khi xác định năng lực nào là năng lực cốt lõi, thì lương thưởng cũng

sẽ được xây dựng để phục vụ cho xây dựng và duy trì năng lực đó

Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả

kinh doanh Công ty cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trảlương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh

Có ba phương án xác định mặt bằng tiền lương của doanh nghiệp:

+ Sánh kịp đối thủ cạnh tranh Thất thoát nhân sự đồng nghĩa với nâng cao thêm năng lực cạnh tranhcho các đối thủ cạnh tranh Do vậy các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau cố gắng duy trì mức chi trảngang nhau

+ Dẫn trước: Doanh nghiệp chủ định trả lương cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm tăng khả năng thuhút nhân sự Tiền lương cao sẽ làm tăng ứng viên đến với doanh nghiệp và cho phép tuyển chọnnhững ứng viên có năng lực cao nhất

+ Tụt hậu: Tuy giải pháp này có thể cản trở chủ doanh nghiệp thu hút và giữ chân được những laođộng giỏi, nhưng nó lại cho phép doanh nghiệp tối đa hoá lợi nhuận Ngoài ra, với nhiều nhân viênkhác, chính sách này cho phép họ có khả năng làm thêm giờ hoặc có khả năng thăng tiến và tránh bị

sa thải hay trở thành một bộ phận nhân sự thân thiện của doanh nghiệp

2.2.3 Các phương pháp xây dựng cơ chế trả lương

Hiện tại trong các doanh nghiệp đang áp dụng các phương pháp trả lương sau:

Trả lương theo thời gian: Đây là hình thức trả lương được xác định dựa trên khả năng thao tác, trình

độ kỹ thuật và thời gian làm việc thực tế Hình thức này mang tính bình quân, không đánh giá đúngkết quả lao động của mỗi người, không đảm bảo nguyên tắc “làm theo năng lực, hưởng theo laođộng” Chính vì những hạn chế này nên hình thức trả lương theo thời gian chỉ áp dụng trong nhữngcông việc không xác định được hao phí lao động đã tiêu hao vào công việc như những vị trí quản lý,những người làm ở bộ phận gián tiếp không trực tiếp tạo ra sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương mà tiền lương của người lao động phụ thuộc

vào số lượng sản phẩm đúng quy cách làm ra và đơn giá lương cho sản phẩm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho bộ phận sản xuất, nó tạo ra động lực kích thích người lao động nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm, khuyến khích nâng cao trình độ & phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tạo sự cạnh tranh lành mạnh & kích thích tinh thần thi đua giữa những người lao động/ tổ sản xuất… Tuy nhiên, hình thức này làm cho người lao động làm việc như một cái máy, có xu hướng chạy theo sản lượng, ít quan tâm tới lợi ích chung của tập thể,…

Trả lương theo doanh thu: Hình thức trả lương theo doanh thu là một dạng biến tướng của

hình thức trả lương theo sản phẩm, trong đó thu nhập của người lao động phụ thuộc trực tiếp vào mức lương theo công việc đảm nhiệm vào doanh thu được thực hiện trong kỳ Hình thức này thường được áp dụng chi trả cho những bộ phận hoặc doanh nghiệp kinh doanh mang tính chất tổng hợp, sản phẩm đa đạng khó có thể xác định định mức cụ thể theo sản lượng hoặc những doanh nghiệp kinh doanh mang tính chất thương mại dịch vụ.

Trả lương theo phương pháp HAY: Theo Hay, hệ thống lương được xác định dựa trên việc

Đánh giá công việc và Khảo sát thị trường lao động Để áp dụng được HAY thì các doanh nghiệp thường coi tiền lương là một khoản đầu tư chứ không phải chi phí, họ sẽ phải thực hiện trả lương cơ bản cao, giúp thu hút được người có năng lực, tiến hành đánh giá và giám sát mức

độ hoàn thành công việc rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì năng suất lao động cao, dẫn đến kết quả kinh doanh tốt.

Qua quá trình ứng dụng tại các doanh nghiệp cho thấy khó khăn của Doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng phương pháp HAY là: Phân công công việc thiếu rõ ràng; Mô tả công việc không chi tiết và không chuẩn; Thường xuyên có sự thay đổi và kiêm nhiệm vị trí công việc; Chú trọng lương năng suất & thích lương cơ bản thấp.

2.3 Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P

2.3.1 Khái quát chung về cơ chế trả lương theo phương pháp 3P

Hệ thống lương 3Ps đề cập đến hệ thống trả lương dựa trên kỹ năng và kết quả làm việc của

nhân viên Theo Lawler (1995), 3Ps không chỉ đơn giản là " một tập hợp các hoạt động mà là một cách suy nghĩ về vai trò của hệ thống khen thưởng", do đó, nó phải phù hợp và được thiết kế

trên cơ sở của chiến lược kinh doanh và mục tiêu của tổ chức Hệ thống lương 3Ps đã được áp dụng trong nhiều tổ chức và thực tế chứng minh rằng hệ thống này có tính khoa học và hiệu lực quản lý cao.

Trả lương theo phương pháp 3P đang được áp dụng tại rất nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam, thời gian qua phương pháp này đang được các doanh nghiệp tại Việt Nam tiếp cận và ứng dụng Mục tiêu của 3P là hướng tới đảm bảo sự công bằng nội bộ và tạo tính cạnh tranh so với thị trường trong trả lương, qua đó đảm bảo khả năng thu hút, giữ chân nhân viên giỏi, tạo động lực cho người lao động phát triển.

Hệ thống lương 3Ps được xây dựng dựa trên ba trụ cột chính gồm 3 chữ

P như hình dưới đây:

POSITION PERSON PERFORMANCE

Hình 2: Lương 3Ps

- (P1) Pay for Position – Trả lương theo vị trí công việc (bằng cấp, chức vụ)

- (P2) Pay for Person – Trả lương theo cá nhân (thâm niên, năng lực, thái độ)

- (P3) Pay for Performance – Trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc

Có thể thấy lợi ích của hệ thống lương 3P đem lại là: Cho nhân viên thấy được cách tăng thu nhập từ

đó khiến họ có động lực làm việc cao hơn; Cho nhân viên thấy rõ các giới hạn thu nhập ở từng vị trí

từ đó giúp họ nghiêm túc hơn trong việc phát triển bản thân, nâng cao trình độ để thăng tiến lên vị trícao hơn.

2.3.2 Xây dựng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P

 Xây dựng thang bảng lương theo vị trí công việc (P1- Pay for Position)

Các bước thực hiện:

i Lập danh mục vị trí công việc và xây dựng hệ thống bản mô tả công việc

ii Đánh giá giá trị công việc, thống kê và phân nhóm

iii Thiết kế thang bảng lương

iv Định giá công việc

Mức 1 Nhàn hạ Nhìn chung nhân viên ngồi làm việc rất thoải mái Công việc đòi hỏi muc

độ tiêu hao năng lượng bình thường và nỗ lực về thể chất hoặc mức độ tập trung tinhthần/ quan sát không nhiều hoặc không quá bất thường

Mức 2 Công việc này đòi hỏi những nỗ lực thể chất nhất định như phải đứng trong thời

gian dài, lặp đi lặp lại, khom lưng, cúi rập người, với và nâng vật tương đốinặng.Hoặc công việc này đòi hỏi phải tập trung tinh thần/ quan sát như việc kiểmsoát một quá trình

Mức 3 Những công việc đòi hỏi những nỗ lực thể chất rất nhiều như phải liên tục nâng,

mang vác và dịch chuyển các vật nặng liên tục Hoặc các công việc đòi hỏi phải tậptrung về mặt tinh thần/ quan sát trong khoảng thời gian dài và không dừng như việcquan sát lỗi trên một băng chuyền

Tiêu chí 2: Trình độ và kinh nghiệm

Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đến lượng kiến thức và hiểu biết về chuyên môn của công việc khimột người lần đầu đảm nhiêm công việc này Những kiến thức này có thể có được từ chương trìnhđào tạo chính qui hoặc các chương trình huấn luyện, một số có được nhờ kinh nghiệm.

Mức độ và định nghĩa:

Mức 1 Công việc này không đòi hỏi về trình độ tối thiểu, kinh nghiệm hoặc đào tạo

Mức 2 Công việc này đòi hỏi một số kinh nghiệm hoặc đào tạo nhưng dưới 1 năm

Mức 3 Công việc đòi hỏi nhân viên phải qua chương trình đào tạo nghề (trung cấp, cao

đẳng hoặc kinh nghiệm tương đương (từ 1 đến 3 năm)

Mức 4 Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ đại học hoặc được đào tạo hoặc có kinh

nghiệm tương đương (từ 4 đến 5 năm)

Mức 5 Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ cao học hoặc được đào tạo và có kinh

nghiệm tương đương (từ 6 đến 7 năm)

Mức 6 Công việc đòi hỏi phải có bằng cấp chuyên nghiệp ở trình độ cao (như luật, dược,

tiến sĩ)

Tiêu chí 3: Khả năng đưa ra quyết định

Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đến mức độ mà người thực hiện công việc phải đưa ra các quyếtđịnh độc lập và mức độ khó của quyết định này Ngoài ra, mức độ sáng tạo và khả năng tư duy sángtạo và khả năng phân tích cũng được xem xét

Mức độ và định nghĩa:

Mức 1 Khi được giao một công việc, người thực hiện được chỉ dẫn phải làm gì, khi nào làm

và làm như thế nào Các quy trình và thủ tục thực hiện công việc hoàn toàn cụ thể và

dễ hiểu Có rất ít hoặc không có lựa chọn khác khi quyết định phải làm cái gì

Mức 2 Các hoạt động phải thực hiện tương đối đa dạng, nhưng các quy trình và thủ tục đã

được thiết lập và các hướng dẫn cụ thể đã có Quyết định liên quan đến việc cầnphải làm gì với phương án khác nhau đòi hỏi người thực hiện công việc phải biếtnhận biết được sự khác biệt giữa các tình huống khác nhau

Mức 3 Người thực hiện công việc được yêu cầu cần phải làm gì, nhung phải tự quyết định

làm như thế nào Cách thức thực hiện công việc như thế nào phải được lựa chọn từnhiều phương án khác nhau Các hướng dẫn mang tính chung chung và nhân viênphải sử dụng một số khả năng phân tích trong việc hiểu và áp dụng các hướng dẫnkhi giải quyết vấn đề cụ thể

Mức 4 Người thực hiện công việc được giao mục tiêu và phải quyết định cách thức cụ thể

để hoàn thành mục tiêu Các quyết định về những gì cần làm thường đòi hỏi việc

đánh giá các tình huống mới và thông tin đầy đủ hoặc xung đột Ví dụ như việc diễngiải số liệu lập kế hoạch hoặc lựa chọn các kỹ thuật được sử dụng.

Mức 5 Các cá nhân có trách nhiệm xác định các mục tiêu phù hợp Công việc này đòi hỏi

phải có sự phân tích chu đáo để xác định bản chất và phạm vi của vấn đề và xácđịnh các giải pháp có thể có

Tiêu chí 4: Kỹ năng giao tiếp

Định nghĩa: Tiêu chí này đo lường yêu cầu của công việc đối với mức độ thường xuyên và trình độgiao tiếp với người khác và khả năng thuyết phục người khác để thành công trong các giao dịch.Mức độ và định nghĩa:

Mức 1 Tất cả các cuộc tiếp xúc đều mang bản chất thường ngày, người thực hiện công việc

không phải là người bắt đầu

Mức 2 Các cuộc tiếp xúc thường liên quan đến việc trao đổi thông tin về lưu đồ/ quy trình

các công việc bình thường

Mức 3 Các cuộc tiếp xúc thường phải giải thích và hiểu vấn đề có mức độ trung bình khó

về lưu đồ công việc

Mức 4 Các cuộc tiếp xúc thường liên quan đến bán sản phẩm và dịch vụ của công ty và các

giải pháp cho các vấn đề có bản chất phức tạp

Mức 5 Mục đích của các cuộc tiếp xúc là để đánh giá, bảo vệ, thương lượng hoặc dàn xếp

các vấn đề liên quan đến các vấn đề quan trọng hoặc gây tranh cãi Các cuộc tiếpxúc này rất cần thiết để đảm bảo sự hợp tác hoặc để thuyết phục những người vềmột chuỗi hành động

Tiêu chí 5: Hậu quả của việc mắc sai sót

Định nghĩa: Tiêu chí này đo lượng hậu quả của mỗi sai sót đối với hoạt động nột bộ của công ty hoặcđối với khách hàng của công ty, và việc gì phải làm để sửa sai Hậu quả của việc sai sót được đolường bằng thiệt hại về tài chính, thiệt hại về máy móc và thiết bị, và ảnh hưởng của việc sửa sai đốivới sự an toàn của người khác Chỉ xem xét những sai sót điển hình

Mức độ và định nghĩa:

Mức 1 Công việc có rất ít khả năng mắc sai lầm Tất cả công việc được kiểm tra ngay lập

tức Chi phí của việc sửa sai không đáng kể về mặt tiền bạc Không đe dọa đến sự

an toàn của người khác

Mức 2 Công việc liên quan đến một số khả năng gây ra sai sót ở qui mô vừa phải Công

việc được kiểm tra định kỳ, sai sót có thể ảnh hưởng đến khả năng và/ hoặc sự an

toàn của người khác, gây ra nhũng tai nạn nhỏ hoặc làm hỏng máy móc thiết bị Saisót này có thể làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng cá nhân.

Mức 3 Công việc thường xuyên có khả năng gây ra sai sót và thường khó phát hiện được

trong một thời gian ngắn Sai sót này có thể làm ảnh hưởng tới tổng năng suất ủacông ty hoặc một nhóm khách hàng

Mức 4 Sai sót có thể mất một thời gian dài mới phát hiện được và có thể dẫn đến thiệt hại

đáng kể về kinh tế đối với công ty hoặc ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín hoặchình ảnh công chúng của công ty

Tiêu chí 6: Điều kiện làm việc

Định nghĩa: Tiêu chí này đo lường mức độ rủi ro và sự bất tiện xung quanh công việc và môi trường.Mức độ và định nghĩa:

Mức 1 Môi trường làm việc liên quan đến rủi ro và những bất tiện hàng ngày và chỉ cần

những cảnh báo an toàn thông thường Khu vực làm việc được chiếu sáng đầy đủ,nhiệt độ bình thường và thông thoáng

Mức 2 Môi trường làm việc liên quan đến rủi ro và bất tiện nhất định và cần những cảnh

báo an toàn (ví dụ: Làm việc xung quanh những bộ phận, phương tiện hoặc thiết bịchuyển động hoặc phải làm việc với các hóa chất) Ánh sáng, nhiệt độ hoặc độ ồn cóthể không được thỏa mãn Người thực hiện công việc có thể phải bịt tai, đeo kính antoàn

Mức 3 Môi trường làm việc có nhiều rủi ro với việc phải tiếp xúc với những tình huống

nguy hiểm hoặc ức chế căng thẳng về môi trường làm việc Ví dụ như làm việctrong điều kiện khí hậu khắc nghiệt, làm việc trên độ cao và thường tiếp xúc với khíhậu nguy hiểm, a xít, hóa chất độc hại

Xây dựng khung tính điểm:

Mô tả/định nghĩa rõ ràng các mức điểm khác nhau cho từng tiêu chí:

Bước 3: Thực hiện đánh giá, tổng hợp điểm đánh giá cho từng chức danh công việc.

– Thực hiện ghi các chức danh công việc trong Công ty vào cột chức danh trong bảng tính điểm– Xem xét từng tiêu chí (6 tiêu chí) cho từng chức danh công việc: Ở mỗi chức danh, từng tiêu chíthuộc mức mấy thực hiện điền vào Cột “mức” và tương ứng bao nhiêu điểm trong bảng Phương pháptính điểm thì ghi số điểm vào cột “điểm”

- Lần lượt đánh giá hết các chức danh công việc

- Tổng điểm của 6 tiêu chí cho từng chức danh công việc

- Dựa vào tổng điểm và bảng điểm của ngạch lương để xác định mỗi chức danh sẽ thuộc ngạchlương mấy:

i Xây dựng chuẩn năng lực

ii Đánh giá năng lực cá nhân

iii Tính lương năng lực

- Đánh giá năng lực của người lao động thông qua 4 yếu tố dựa trên bảng hỏi ASK – Attitude – Skill – Knowledge (Thái độ – Kỹ năng – Kiến thức) là khả năng giải quyết công việc, hiệu quả

làm việc, kinh nghiệm làm việc và thái độ làm việc để xác định năng lực của người lao động từ

đó xếp lương cho người lao động tương xứng với năng lực của họ.

Trả lương theo năng lực Điều chỉnh theo thị trường Phụ cấp

Đánh giá năng lực cá nhân:

-Năng lực chuyên môn

- Năng lực cốt lõi

- Năng lực theo vai trò

- Áp lực thị trường đối vớinhững người có năng lực giỏi

- Phụ cấp thâm niên

- Phụ cấp thu hút

- Phụ cấp năng lực vượt trội

Kết hợp với những điều kiện cạnh tranh của thị trường Công ty sẽ có những điều chỉnh phù hợp với năng lực thực tế mà người lao động đã cống hiến Ngoài ra, cũng cần có những khoản phụ cấp theo lương như: phụ cấp thâm niên công tác, phụ cấp năng lực vượt trội,…

Cá nhân được đánh giá theo hệ tiêu chí tương ứng với vị trí đang nắm giữ sau đó quy điểm và

so sánh với điểm chuẩn.

Để khách quan trong kết quả đánh giá, hoạt động này thường được thực hiện theo nhiều chiều khác nhau:

+ Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới

+ Đồng nghiệp ngang cấp trong cùng đơn vị đánh giá nhau

+ Tự đánh giá bản thân

- Tính lương năng lực

Sau khi có điểm đánh giá năng lực của các cá nhân và của chuẩn năng lực, chúng ta sẽ

đánh giá mức độ đạt chuẩn năng lực, so sánh các cá nhân trong cùng một nhóm công

việc (cùng khung lương) và quy bậc lương hoặc mức lương năng lực

 Xây dựng thang bảng lương theo hiệu quả công việc (P3- Performance)

Áp dụng phương pháp KPI để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động Từ đó làm căn

cứ để trả lương theo hiệu quả làm việc của người lao động, bao gồm:

– Giao mục tiêu công việc

– Đánh giá kết quả công việc (thành tích): Định kỳ theo năm & phân loại a,b,c

– Thưởng kết quả công việc ( thưởng thành tích)

– Thưởng khuyến khích dài hạn

– Phát triển cá nhân

- Quyền mua cổ phiếu

- Chia sẻ lợi nhuận công tyNguyên tắc: Kết quả công việc của một cá nhân không thể tách rời khỏi bộ phận/đơn vị mà cá nhân

đó làm việc Do đó, khi tính toán lương trả theo kết quả cần tuần thủ nguyên tắc đầu tiền là lương kếtquả cần chia thành nhiều gói, bao gồm lương kết quả cho cá nhân/nhóm; thưởng thành tích cho cánhân/nhóm đó và thưởng năng suất cho toàn đơn vị thực hiện được điều này chính là hạn chế đượcđiều mà nhiều người băn khoăn về hệ thống lương 3Ps

Lương kết quả cũng phải nêu lên được tương quan giữa các cá nhân với nhau và phải có tính nhấtquán, có tính trọng tâm vào một số hành vi cụ thể

Và cuối cùng, dù kết quả công việc tốt thế nào thì lương kết quả vẫn phải đảm bảo nằm trong quy môquỹ lương, không được phép phá vỡ quỹ lương

2.3.3 Quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống lương, đãi ngộ theo phương pháp 3P

Hình 3: Sơ đồ mô tả các bước thực hiện hệ thống lương, đãi ngộ theo 3P

Chi tiết các bước bao gồm:

Bước 1 - Xác định cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Bước 2 - Xây dựng ma trận chức năng

Bước 3 - Xây dựng mô tả công việc

Bước 4 - Đánh giá giá trị công việc cho các vị trí

Bước 5 - Thiết lập hệ thống khung bậc lương

Bước 6 – Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực

Bước 7 – Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Bước 8 – Xếp lương cho các cá nhân và triển khai trả lương theo quy chế mới

2.4 Giới thiệu về KPIs

“KPI (Key performance indicator) chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động là chỉ số chính đo lường hiệu quả thực hiện các mục tiêu/kế hoạch/nhiệm vụ của đơn vị, phòng/ban/tổ/ nhóm,

cá nhân trong một thời kỳ nhất định.”

Hình 4: Sơ đồ KPIs

Phân loại KPI theo hoạt động thì chia thành 4 nhóm chỉ số KPI là nhóm chỉ số KPI tài chính; nhóm chỉ số KPI hoạt động; nhóm chỉ số KPI khách hàng; nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

2.4.1 Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

Thứ nhất: Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.

Thứ hai: Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.

Thứ ba: Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn

2.4.2 Mục tiêu khi xây dựng KPIs

Là 1 công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART: