Hệ thống trả lương theo phương pháp 3P tại công ty cổ phần đầu tư Bắc Kỳ

a)Trả lương theo vị trí công việc ( Position P1)Muốn trả lương theo vị trí công việc, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống vị trí việc làm, mô tả công việc của từng vị trí và xác định được mức độ đóng góp của từng vị trí đối với mục tiêu của doanh nghiệp (lợi nhuận, tổng sản lượng, doanh thu hay tổng thu trừ tổng chi không lương, …).Tiền lương theo vị trí công việc đảm bảo nhân viên đảm nhận công việc gì sẽ được hưởng mức lương tương ứng với công việc đó. Để xác định mức lương theo chức danh công việc, doanh nghiệp tiến hành xác định giá trị công việc. Phương pháp phổ biến được sử dụng là phương pháp HAY. Phương pháp HAY xác định giá trị công việc dựa trên 3 tiêu chí: năng lực, tư duy và trách nhiệm. Dựa vào giá trị công việc, doanh nghiệp tiến hành phân ngạch công việc và hình thành các ngạch lương.b)Trả lương theo năng lực cá nhân (Person P2)Yếu tố cá nhân trong trả lương theo mô hình 3P là một yếu tố tương đối, tùy thuộc vào từng loại hoạt động của doanh nghiệp. Nó – yếu tố cá nhân – chỉ được trả lương khi nó thực sự tham gia vào hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngắn hạn hoặc trong dài hạn. Thông thường, yếu tố cá nhân bao gồm những năng lực của từng cá nhân được đo lường bởi ASK (Attitude Thái độ, Skill – Kỹ năng và Knowledge Kiến thức). Ngoài ra, yếu tố cá nhân trong mô hình 3P cũng có thể là thâm niên theo nghĩa là vốn kinh nghiệm của người giải quyết công việc. Trong những trường hợp đặc biệt, đặc thù của loại lao động, sự khan hiếm của loại lao động mà cá nhân sở hữu trên thị trường lao động cũng được coi là yếu tố cá nhân. Một chức danh công việc, nhưng hai cá nhân đảm nhận có thể có mức lương khác nhau do năng lực làm việc của hai người là khác nhau. Về cơ bản mức độ giao động giữa lương theo chức danh công việc và mức lương được nhận của cá nhân đảm nhiệm công việc nhiều hay ít phụ thuộc vào chính sách của doanh nghiệp. c)Trả lương theo thành tích (Performance P3)Vị trí chưa phải là thành tích, năng lực mới chỉ là tiềm năng, chưa là thành tích cuối cùng. Do đó đơn vị phải căn cứ vào thành tích đạt được của từng cá nhân để quyết định mức lương của người đó. Thông thường, nếu P1 và P2, người lao động được nhận lương cơ bản hàng tháng. Với P3, người lao động được nhận lương theo năng suất và thưởng. Về mặt kỹ thuật, nhà quản lý cần thiết lập bộ mục tiêu hay tiêu chuẩn (KPI) của từng vị trí việc làm trong doanh nghiệp và định kì đánh giá việc thực hiện mục tiêu trong thực tế. Việc đánh giá thực hiện công việc cần phải tuân thủ quy trình với những phương pháp cụ thể nhằm đo lường một cách khách quan nhất hiệu quả công việc của từng vị trí theo bộ mục tiêu hay tiêu chuẩn đã đặt ra. Đánh giá thực hiện công việc sẽ đưa ra bảng xếp loại lao động của doanh nghiệp và tương ứng với mỗi loại lao động là một mức lương nhất định thường được tính theo tỷ lệ phần trăm.

Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

MỞ ĐẦU 2

1 Lý do chọn đề tài 2

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3

5 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRẢ LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của tiền lương 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của tiền lương 5

1.1.3 Nguyên tắc trả lương 6

1.2 Mô hình trả lương thưởng theo phương pháp 3P 7

1.2.1 Mô hình lương 3P 7

1.2.2 Ưu, nhược điểm của mô hình lương 3P 8

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng mô hình lương 3Ps 9

1.3 Quy trình xây dựng hệ thống lương, thưởng theo phương pháp 3Ps 10

1.3.1 Xác định hệ thống chức danh 10

1.3.2 Xây dựng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 11

1.3.3 Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc 11

1.3.4 Xác định lương theo năng lực cá nhân nhân viên 13

1.3.5 Xác định mức thưởng theo thành tích 14

1.3.6 Triển khai và đánh giá, sửa đổi, bổ sung hệ thống trả lương theo 3Ps 16

1.3.7 Thiết lập quy chế trả lương, thưởng 16

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRẢ LƯƠNG THEO MÔ HÌNH 3P TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẮC KỲ 17

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Bắc Kỳ 17

2.1.1 Giới thiệu chung 17

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 18

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển 18

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các bộ phận 20

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức 20

2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận 21

2.1.5 Các loại hình dịch vụ công ty đang cung cấp 22

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh 23

2.1.7 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty 24

2.1.8 Tình hình biến động nhân sự tại công ty trong giai đoạn 2014 – 2016 27

2.2 Phân tích thực trạng hệ thống trả lương, thưởng theo phương pháp 3Ps tại Công ty cổ phần đầu tư Bắc Kỳ 28

2.2.1 Quan điểm và nguyên tắc xây dựng hệ thống trả lương, thưởng tại Công ty 28

2.2.2 Thực trạng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P tại công ty cổ phần đầu tư Bắc Kỳ 29

2.2.2.1 Xây dựng hệ thống các chức danh – Cơ cấu tổ chức 29

2.2.2.2 Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc 30

2.2.2.3 Xây dựng thang, bảng lương gộp cho từng vị trí công việc 31

2.2.2.4 Trả lương theo năng lực cá nhân (P2) 36

2.2.2.5 Thưởng theo hiệu quả làm việc (P3) 39

2.2.2.6 Trả lương cho người lao động theo lương khoán 44

2.2.3 Cách tính thu nhập của nhân viên 45

2.2.4 Chế độ thưởng khác và các khoản phụ cấp, phúc lợi 46

2.3 Đánh giá chung thực trạng trả lương theo 3Ps tại Công ty Cổ phần đầu tư Bắc Kỳ ………48

2.3.1 Đánh giá mức độ hài lòng người lao động trong công ty khi hưởng lương, thưởng theo phương pháp 3P 48

2.3.2 Ưu điểm 50

2.3.3 Nhược điểm và nguyên nhân 51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẮC KỲ 53

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 53

3.2 Các giải pháp triển khai hiệu quả hệ thống trả lương theo phương pháp 3Ps 53 KẾT LUẬN 56

DANH MỤC TÀI LIỆU SỬ DỤNG THAM KHẢO 57

PHỤ LỤC 01 58

Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

PHỤ LỤC 02 60

PHỤ LỤC 03 64

PHỤ LỤC 04 68

PHỤ LỤC 05 69

PHỤ LỤC 06 73

PHỤ LỤC 07 74

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1-1: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 - 2016 23

Bảng 2.1-2: So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 23

Bảng 2.1-3: Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2014 - 2016 24

Bảng 2.1-4: Tình hình biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn 2014 – 2016 27

Bảng 2.2-1: Bảng các tiêu chí đánh giá giá trị công việc 31

Bảng 2.2-2: Bảng từ điển các tiêu chí 32

Bảng 2.2-3: Bảng Hệ thống cấp bậc công việc theo khoảng điểm 33

Bảng 2.2-4: Bảng thang, bảng lương của các vị trí trong Bộ phận Hành chính & Nhân sự 35

Bảng 2.2-5: Bảng tiêu chí đánh giá năng lực và đối tượng áp dụng tương ứng 36

Bảng 2.2-6: Bảng từ điển năng lực cho tiêu chí Mức độ chủ động trong công việc 37

Bảng 2.2-7: Bảng tiêu chuẩn xếp loại năng lực (P2) 38

Bảng 2.2-8: Bảng điểm cân bằng của Công ty năm 2016 40

Bảng 2.2-9: Bảng KPIs đã được phân bổ cho vị trí nhân viên CRM (quan hệ khách hàng) 42

Bảng 2.2-10: Bảng xếp loại kết quả đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 44

Bảng 2.2-11: Bảng kết quả khảo sát mức độ hài lòng với hệ thống trả lương theo 3Ps của cán bộ nhân viên trong công ty 48

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Nguyên lý trả lương theo 3Ps 8

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần đầu tư Bắc Kỳ 20

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014 - 2016 25

Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014 - 2016 25

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014 - 2016 26

Sơ đồ 6: Sơ đồ biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn 2014 - 2016 27

Chuyên đề thực tập GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

Chuyên đề thực tập 1 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúcLỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Vương Ngọc Huyền

Mã sinh viên: 11131707

Sau quá trình thực tập tốt nghiệp tại Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ, tôi đã hoàn

thành chuyên đề thực tập “Hệ thống trả lương theo phương pháp 3Ps tại Công ty Cổ

phần Đầu tư Bắc Kỳ” Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản

thân mình dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Thị Bích Ngọc, không sao chép kết quảnghiên cứu của người khác Các số liệu thống kê và tự điều tra được sử dụng phân tíchtrong chuyên đề có được qua thời gian học hỏi và khảo sát tại cơ sở thực tập theo đúngquy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu có trong chuyên đề đều là do tôi tự tìmhiểu, đúc kết và phân tích dựa trên tình hình thực tế

Tôi xin chịu trách nhiệm trước khoa và nhà trường nếu có bất cứ vi phạm nàotrong bài chuyên đề này

Hà Nội, ngày 20 tháng 05 năm 2017

Sinh viên

Vương Ngọc Huyền

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, đa phần các công ty tư nhân trả lương, thưởng cho người lao độngtheo mức lương được thoả thuận khi ký kết hợp đồng lao động giữa người sử dụng laođộng và người lao động Thực tế cho thấy, nhân viên chưa có động lực để thực sự làmtốt công việc, để phát huy hết khả năng, sự cố gắng của họ vào kết quả công việc Bêncạnh đó, nhân viên luôn có tư tưởng có làm việc cật lực, làm tốt đến mấy thì cuốitháng lương cũng chỉ có vậy Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính dẫnđến hiệu quả công việc của người lao động không cao Mục tiêu mà các doanh nghiệpluôn hướng tới, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay đó là tối đa hóa lợinhuận và giảm thiểu các khoản chi phí Nếu không có biện pháp can thiệp kịp thời,doanh nghiệp sẽ ngày càng hoạt động trì trệ, sẽ tồn tại một bầu không khí làm việc thờ

ơ, đối phó

Tại nhiều nước phát triển như Mỹ, Anh, Pháp, Nhật, Singapore, … hệ thống trảlương được áp dụng theo phương pháp 3Ps, cho thấy hiệu quả cao trong việc tạo độnglực và thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên Ở Việt Nam, về bản chất cũng đã cónhiều tổ chức áp dụng trả thù lao cho người lao động theo mô hình này Tuy nhiên,triển khai và áp dụng một cách bài bản, rõ ràng thì không nhiều Ban lãnh đạo Công ty

CP đầu tư Bắc Kỳ đã có những bước cải tiến để xây dựng một hệ thống trả lươngthưởng mới theo phương pháp 3Ps để nhằm giải quyết các vấn đề về sử dụng lao độngtại công ty Sau 1 năm xây dựng và đưa vào triển khai, công ty đã có được những kếtquả rõ ràng về tác động của hệ thống trả lương, thưởng theo phương pháp 3Ps đếncông tác quản trị nhân lực Nhằm đưa ra các quy trình xây dựng hệ thống trả lương và

đánh giá hiệu quả mang lại, tôi quyết định chọn đề tài “Hệ thống trả lương theo

phương pháp 3Ps tại Công ty Cổ phần Đầu tư Bắc Kỳ” để nghiên cứu.

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở khái quát những vấn đề lý luận chung về tiền lương, hệ thống trảlương theo mô hình 3P và khảo sát thực tiễn, chuyên đề nghiên cứu thực trạng xâydựng và triển khai hệ thống lương, thưởng cho người lao động đang được áp dụng tạiCông ty CP Đầu tư Bắc Kỳ Đồng thời cũng đưa ra những ưu điểm, nhược điểm của hệthống lương, thưởng theo phương pháp 3P tại công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ Trên cơ sở

đó đề xuất sử dụng phương pháp triển khai hiệu quả hệ thống lương, thưởng dành chongười lao động

Chuyên đề thực tập 3 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

3 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu: sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, so

sánh và tổng hợp

- Phương pháp thu thập thông tin: Sử dụng bảng hỏi, thông tin được thu thập từ

các tài liệu của công ty như các báo cáo, tổng kết của các bộ phận và toàn công ty

- Nguồn số liệu:

 Số liệu thứ cấp: Thông qua các tài liệu báo cáo, tổng hợp của công ty

 Số liệu sơ cấp: Thông qua việc quan sát thực tế, thu thập thông qua việc sửdụng bảng hỏi đối với một số bộ phận người lao động viên đại diện làm việc tại công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: Hệ thống trả lương, thưởng cho người lao động theo mô hình 3P tại

Công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về mặt không gian: Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ

 Về mặt thời gian: Giai đoạn từ năm 2014 đến hết năm 2016

- Chương 2: Phân tích thực trạng xây dựng hệ thống trả lương theo mô hình 3P

tại Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống lương, thưởng cho người lao động tại

Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRẢ LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của tiền lương

1.1.1 Khái niệm

Thực tế cho thấy, khái niệm và cơ cấu tiền lương ở các nước trên thế giới đượcxác định khác nhau Tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như: thù lao, thu nhập từlao động, v.v…

Tại Pháp, “trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình

thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”.

Tại Đài loan, “tiền lương chỉ là khoản thù lao mà người công nhân nhận được

do làm việc, bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm”.

Tại Nhật Bản, “tiền lương là chỉ mọi khoản thù lao cho lao động mà người sử

dụng lao động trả cho công nhân”.

Theo tổ chức Quốc tế (ILO) định nghĩa: “Tiền lương là sự trả công hoặc thu

nhập, bất luận tên gọi hay cách tính nào, có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động được viết ra bằng tay hoặc bằng miệng cho một công việc đã thực hiện hay

sẽ phải thực hiện cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.

Tại Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yêu tố trong tổng thu nhập củangười lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý chỉ tiền lương cơ bản), phụ cấp, tiền

thưởng và phúc lợi Theo Bộ luật lao động năm 2012, “Tiền lương là khoản tiền mà

người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương

và các khoản bổ sung khác” “Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc”.

Trước đây, trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, tiền lương là một phần của

Chuyên đề thực tập 5 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

thu nhập quốc dân, được Nhà nước phân phối một cách có kế hoạch cho người laođộng theo số lượng và chất lượng lao động Hay tiền lương chịu sự tác động của quyluật phát triển cân đối, có kế hoạch và chịu sự chi phối trực tiếp của Nhà nước

Trong nền kinh tế thị trường, bản chất của tiền lương đã thay đổi, nó thừa nhận

sự tồn tại khách quan của thị trường sức lao động nên tiền lương không chỉ thuộcphạm trù phân phối mà còn là phạm trù trao đổi, phạm trù giá trị Tiền lương là giá cảhàng hoá sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động

và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trên thị trường

Như vậy, từ chỗ coi tiền lương chỉ là yếu tố của phân phối, thì nay đã coi tiềnlương là yếu tố của sản xuất Tức là chi phí tiền lương không chỉ để tái sản xuất sứclao động, mà còn là đầu tư cho người lao động Tiền lương mang bản chất kinh tế - xãhội Nó biểu hiện quan hệ xã hội giữa những người tham gia quá trình sản xuất và biểuhiện mối quan hệ lợi ích giữa các bên

Thưc tế ngày nay cho thấy, tiền lương cao hay thấp phụ thuộc vào rất nhiều yếu

tố, trong đó sự khan hiếm lao động quản lý và lao động phổ thông có trình độ trongmột số lĩnh vực là yếu tố tạo ra sự khác biệt lớn về tiền lương giữa các lĩnh vực này vàlĩnh vực khác

Tiền lương không đơn giản là sự trả công cho những gì người lao động đónggóp cho doanh nghiệp, mà nó còn là khoản người sử dụng lao động phải trả trướctương xứng với những gì mà anh ta cho rằng người lao động có thể đóng góp trongtương lai Để thu hút được lao động giỏi, doanh nghiệp phải đầu tư khá nhiều tiền bạcvào tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo Đánh giá năng lực của người lao động trở nên rấtquan trọng Đánh giá đúng doanh nghiệp sẽ có những đầu tư đúng và ngược lại

1.1.2 Vai trò của tiền lương

Theo quan điểm của Tiến sĩ Lê Quân, tác giả cuốn “Kỹ thuật xây dựng hệ thống

tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp” đã phân tích ba vai trò của tiền

lương với người lao động và doanh nghiệp trong quá trình đổi mới và phát triển:

Thứ nhất, tiền lương ảnh hưởng đến sự công bằng của tổ chức Người lao động

có thói quen so sánh tiền lương mà họ nhận được với đóng góp mà họ bỏ ra Do vậytiền lương sẽ ảnh hưởng đến sự tham gia của người lao động vào các hoạt động củadoanh nghiệp Tiền lương liên quan trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp bởi nó là công

cụ tôn vinh những giá trị của doanh nghiệp

Thứ hai, tiền lương đóng vai trò công cụ đòn bẩy, tạo động lực làm việc cho

người lao động Theo lý thuyết động viên, người lao động sẽ có hai xu hướng: làmviệc theo những ràng buộc của hợp đồng lao động và làm việc nhằm đạt được nhữngmục tiêu của bản thân, trong đó có thu nhập Trong nền kinh tế thị trường, rõ ràng xuhướng thứ hai chiếm vị trí chủ đạo

Thứ ba, tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình pháp triển năng lực của

nhân viên Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ, các doanh nghiệp luôn chú trọng đếnđổi mới, do vậy cần phải sử dụng công cụ tiền lương để kích thích người lao độngvượt qua thử thách và sáng tạo, thay đổi Muốn làm được điều này, ngoài các nỗ lựccủa doanh nghiệp, nỗ lực cá nhân chiếm vị trí quan trọng nhất Trong quá trinh đó,đảm bảo nhân viên luôn nỗ lực tiếp thu và phát triển các năng lực mới là điều kiện tiênquyết đảm bảo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Cá nhân người lao động cầnđược đãi ngộ tương xứng với những năng lực mà họ có

Tóm lại, tiền lương là công cụ động viên nhân sự rất quan trọng của doanhnghiệp Có thể nói rằng, trước khi làm tốt các chính sách nhân sự khác, doanh nghiệpphải làm tốt chính sách tiền lương

1.1.3 Nguyên tắc trả lương

a) Trả lương ngang nhau cho lao động ngang nhau.

Khi lao động có chất lượng ngang nhau thì tiền lương phải trả ngang nhau,nghĩa là khi hai hay nhiều lao động cùng làm một công việc, thời gian, tay nghề vànăng suất lao động như nhau thì tiền lương được hưởng như nhau, không phân biệtchủng tộc, giới tính, tuổi tác,…

b) Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng bình quân.

Quy định này là một nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương vì có nhưvậy mới tạo cơ sở cho giảm giá thành và tăng tích lũy

Tiền lương là một bộ phận của thu nhập quốc dân, một phần giá trị mới sángtạo, tiền lương là hình thức và là công cụ cơ bản thực hiện nguyên tắc này

Tiền lương bình quân tăng lên phụ thuộc vào những nhân tố chủ quan do nângcao năng suất lao động ( nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt tổn thất về thời gianlao động …)

Năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếpphụ thuộc vào các nhân tố khách quan khác (áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài

c) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các ngành nghề khác nhau

trong nền kinh tế quốc dân.

- Trình độ lành nghề bình quân khác nhau ở các ngành nghề khác nhau thì khácnhau Thể hiện mặt chất lượng lao động trong Doanh nghiệp trả lương thì trả theo chấtlượng lao động Điều kiện lao động khác nhau không những giữa các ngành nghề mànội bộ từng Doanh nghiệp cũng khác nhau Vì thế khi điều kiện lao động khác nhau thìtiền lương khác nhau Do đó để tái sức lao động khác nhau thì tiền lương khác nhau

- Vị trí quan trọng của ngành Trong từng tời kỳ nhất định thì mỗi thời kỳ có một

vị trí quan trọng trong nền kinh tế, những ngành có vị trí quan trọng trong nền kinh tếthì tiền lương phải cao để mục đích khuyến khích lao động vào ngành nghề đó

1.2 Mô hình trả lương thưởng theo phương pháp 3P

1.2.1 Mô hình lương 3P

Mô hình lương 3P được tạo thành bởi 3 thành phần:

a) Trả lương theo vị trí công việc ( Position - P1)

Muốn trả lương theo vị trí công việc, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống vị tríviệc làm, mô tả công việc của từng vị trí và xác định được mức độ đóng góp của từng

vị trí đối với mục tiêu của doanh nghiệp (lợi nhuận, tổng sản lượng, doanh thu haytổng thu trừ tổng chi không lương, …)

Tiền lương theo vị trí công việc đảm bảo nhân viên đảm nhận công việc gì sẽđược hưởng mức lương tương ứng với công việc đó Để xác định mức lương theo chứcdanh công việc, doanh nghiệp tiến hành xác định giá trị công việc Phương pháp phổbiến được sử dụng là phương pháp HAY Phương pháp HAY xác định giá trị côngviệc dựa trên 3 tiêu chí: năng lực, tư duy và trách nhiệm Dựa vào giá trị công việc,doanh nghiệp tiến hành phân ngạch công việc và hình thành các ngạch lương

b) Trả lương theo năng lực cá nhân (Person - P2)

Yếu tố cá nhân trong trả lương theo mô hình 3P là một yếu tố tương đối, tùythuộc vào từng loại hoạt động của doanh nghiệp Nó – yếu tố cá nhân – chỉ được trảlương khi nó thực sự tham gia vào hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngắn hạn hoặctrong dài hạn Thông thường, yếu tố cá nhân bao gồm những năng lực của từng cánhân được đo lường bởi ASK (Attitude - Thái độ, Skill – Kỹ năng và Knowledge -Kiến thức) Ngoài ra, yếu tố cá nhân trong mô hình 3P cũng có thể là thâm niên theonghĩa là vốn kinh nghiệm của người giải quyết công việc Trong những trường hợp đặcbiệt, đặc thù của loại lao động, sự khan hiếm của loại lao động mà cá nhân sở hữu trênthị trường lao động cũng được coi là yếu tố cá nhân

Một chức danh công việc, nhưng hai cá nhân đảm nhận có thể có mức lươngkhác nhau do năng lực làm việc của hai người là khác nhau Về cơ bản mức độ giaođộng giữa lương theo chức danh công việc và mức lương được nhận của cá nhân đảmnhiệm công việc nhiều hay ít phụ thuộc vào chính sách của doanh nghiệp

c) Trả lương theo thành tích (Performance - P3)

Vị trí chưa phải là thành tích, năng lực mới chỉ là tiềm năng, chưa là thành tíchcuối cùng Do đó đơn vị phải căn cứ vào thành tích đạt được của từng cá nhân đểquyết định mức lương của người đó Thông thường, nếu P1 và P2, người lao độngđược nhận lương cơ bản hàng tháng Với P3, người lao động được nhận lương theonăng suất và thưởng

Về mặt kỹ thuật, nhà quản lý cần thiết lập bộ mục tiêu hay tiêu chuẩn (KPI) củatừng vị trí việc làm trong doanh nghiệp và định kì đánh giá việc thực hiện mục tiêutrong thực tế Việc đánh giá thực hiện công việc cần phải tuân thủ quy trình với nhữngphương pháp cụ thể nhằm đo lường một cách khách quan nhất hiệu quả công việc củatừng vị trí theo bộ mục tiêu hay tiêu chuẩn đã đặt ra Đánh giá thực hiện công việc sẽđưa ra bảng xếp loại lao động của doanh nghiệp và tương ứng với mỗi loại lao động làmột mức lương nhất định thường được tính theo tỷ lệ phần trăm

Chuyên đề thực tập 9 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

1.2.2 Ưu, nhược điểm của mô hình lương 3P

Kết hợp trả lương theo 3P cho phép vừa đảm bảo được sự cân bằng trong hệthống, vừa đảm bảo cá nhân hóa thu nhập để phát huy nỗ lực cá nhân Mô hình 3Pkhông những tạo sự công bằng về tiền lương cho người lao động mà còn là cơ sở đểgiúp họ nỗ lực phấn đấu học hỏi, nâng cao trình độ, tay nghề, giúp họ có động lực đểphấn đấu, để hoàn thiện bản thân nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra.Đồng thời khắc phục được những hạn chế của từng hình thức Trong thực tế hiện nay,nếu doanh nghiệp áp dụng hoàn toàn hình thức trả lương theo vị trí thì có thể gặp phảinhững hạn chế sau:

- Quá trình xác định mức lương cố định có thể chủ quan: chủ quan do nó ít bámsát mô tả công việc mà thường bị ảnh hưởng bởi yếu tố thâm niên, thiếu sát thực dokinh nghiệm và kỹ năng tiến hành phân tích công việc tại các doanh nghiệp còn yếu

- Trên thực tế, chúng ta biết rằng vị trí vị trí chưa phải là kết quả, địa vị chưa phải

là sự đóng góp

- Hệ thống này thường dễ có xu hướng quan liêu, máy móc và cứng nhắc

Ngoài ra nếu doanh nghiệp áp dụng chi trả lương thuần túy theo kết quả côngtác và theo lương khoán, năng suất lao động có thể được tăng lên vì người lao động sẽ

nỗ lực để tăng thu nhập

Tuy vậy nếu mức lương theo năng suất chiếm tỷ trọng quá cao, thu nhập củanhân viên sẽ bớt ổn định Nổ lực cá nhân nhiều khi sẽ triệt tiêu đi nỗ lực hợp tác củatập thể

Vị trí công việc

Đánh giá vị trí công

việc

Đánh giá kết quả công việc Đánh giá năng lực

Tiêu chuẩn kết quả công việc

Tiêu chuẩn năng

lực

Lương theo vị trí

công việc

Lương và thưởng kết quả công việcLương năng lực

Sơ đồ 1: Nguyên lý trả lương theo 3Ps

Ngoài ra, sức ép công việc quá cao và liên tục sẽ tạo hiệu ứng chán nản trong nhânviên, dẫn đến một số hiện tượng nhân viên từ bỏ công việc vì không chịu nổi sức ép.

Do đó, tối ưu là doanh nghiệp đưa ra chính sách tiền lương kết hợp trả lương cảtheo vị trí và theo năng suất Mức độ khoán cao hay thấp phụ thuộc vào loại hình côngviệc Với những công việc mà năng suất lao động được đo lường dễ dàng và chínhxác, lương khoán có thể chiếm tỷ lệ cao Ngược lại, với nhiều công việc mà kết quảkhó được thể hiện ngay, lương khoán sẽ tỏ ra thiếu phù hợp

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng mô hình lương 3Ps

Các yếu tố ảnh hưởng đến mô hình lương 3P rất đa dạng, phong phú và theo

Trần Kim Dung (2015,Trang 291) Quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố này có thể

được chia làm 4 nhóm chính:

- Các yếu tố bên ngoài: Nếu tỷ lệ thất nghiệp cao thì mức lương sẽ thấp và ngược

lại, nếu kinh tế phát triển nhanh, mức lương sẽ cao Nếu các tổ chức công đoàn hoạtđộng mạnh, mức lương cũng cao Các vùng địa lý có mức sống và chỉ số giá cao thìmức lương sẽ cao Lương tăng khi có các quy định Luật pháp của chính phủ yêu cầutăng lương tối thiểu hoặc tăng các loại bảo hiểm Trong xã hội trọng nam khinh nữ,lương của nhân viên nam sẽ cao hơn nhân viên nữ khi làm cùng một công việc, …

- Các yếu tố thuộc về tổ chức: tùy thuộc vào ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh

như doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng có mức lương cao hơn doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt may Doanh nghiệp có quy mô lớn, tiềm năng tàichính cao, trình độ trang bị kỹ thuật cao, hoạt động có hiệu quả có xu hướng trả lươngcao Cũng có thể phụ thuộc vào quan điểm nhà lãnh đạo Khi lãnh đạo doanh nghiệpcoi tiền lương là đầu tư cho người lao động, sẽ có xu hướng trả lương cao, ngược lạikhi người lãnh đạo coi tiền lương là chi phí sẽ có xu hướng trả luong thấp

- Các yếu tố thuộc về công việc: trong cùng một doanh nghiệp, các công việc

phức tạp, yêu cầu kiến thức, kỹ năng và trách nhiệm cao sẽ được trả lương cao Cùngloại công việc, nhưng thực hiện trong điều kiện lao động năng nhọc, khó khăn hơn sẽđược trả lương cao hơn

- Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: khi thực hiện cùng một công việc,

các cá nhân có trình độ học vấn, kỹ năng, kinh nghiệp, phẩm chất cá nhân, hiệu quảlàm việc cao sẽ được trả lương càng cao

Hệ thống tiền lương theo chức danh chỉ có ý nghĩa nếu doanh nghiệp có hệ thốngchức danh rõ ràng Do vậy, doanh nghiệp muốn xác định được hệ thống lương theo chứcdanh công việc chuẩn và khoa học thì cần phải tiến hành định biên nhân sự chuẩn:

- Phải phù hợp luật pháp Nhà nước

- Phải phù hợp với cơ chế quản trị của doanh nghiệp

- Phải phù hợp với ngành nghề kinh doanh & quy mô doanh nghiệp

- Có mục tiêu thống nhất

- Chế độ trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi rõ ràng

- Có tính tập trung thống nhất

- Có cơ chế kiểm sóat hữu hiệu

1.3.2 Xây dựng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Việc thiết lập một bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc không phải làmột yêu cầu pháp lý, nhưng nó sẽ rất có tác dụng đối với việc quyết định phạm vi côngviệc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi công việc và các tiêu chuẩn nào mà ngườiđảm nhiệm công việc cần có để đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu công việc

Thường bao gồm các nội dung sau:

- Thông tin chung: Tên vị trí công việc; cấp bậc công việc; các mối quan hệ trongcông việc; …

- Mục tiêu của công việc hoặc bản chất chung của công việc;

- Các nhiệm vụ, chức năng chính trong công việc;

- Thẩm quyền của người thực hiện công việc;

- Điều kiện làm việc;

- Các yêu cầu chủ yếu đối với người thực hiện công việc;

Đây sẽ là cơ sở để cán bộ tiền lương xác định giá trị công việc được chính xác.Doanh nghiệp nên thể hiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc theo chỉ số kếtquả công việc chủ yếu, tức xác định rõ ràng mức độ thường xuyên và tầm quan trọngcủa từng nhiệm vụ, kết quả cần đạt được và năng lực tương ứng cần đó để thực hiệnnhiệm vụ

1.3.3 Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc

a) Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí và tiến hành đánh giá giá trị công việc

Doanh nghiệp có thể căn cứ trên nhiều tiêu chí khác nhau Ví dụ theo phươngpháp HAY, đánh giá giá trị công việc dựa trên cơ sở 3 nhóm yếu tố (a, b, c) thuộc vềnội dung (bên trong) công việc và 1 nhóm yếu tố bên ngoài (d) tác động tới tất cả côngviệc trong tổ chức:

- Nhóm 1: Yêu cầu về năng lực tối thiểu cần có cho công việc (trong đó năng lực

bao gồm kiến thức, kỹ năng, khả năng, hành vi yêu cầu cho mỗi vị trí công việc trong

tổ chức) và cấp độ năng lực tối thiểu của mỗi vị trí công việc

- Nhóm 2: Khả năng phân tích và giải quyết vấn đề Nhân tố này đo lường mức

độ khó khăn, phức tạp mà nguời thực hiện công việc phải đối mặt:

 Năng lực lập kế hoạch

 Mức độ chủ động, sáng tạo

 Tính đa dạng của công việc

 Mức độ khó khăn, phức tạp của công việc

- Nhóm 3: yêu cầu về trách nhiệm công việc:

 Mức độ rủi ro tiềm ẩn khi thực hiện công việc

 Mức độ ảnh hưởng, tác động hay tầm quan trọng của các quyết định ở vị trícông việc này, và các bên liên quan, công việc khác

 Trách nhiệm vật chất trực tiếp với tài sản, thiết bị được giao vận hành

- Nhóm 4: điều kiện làm việc gồm:

Chuyên đề thực tập 13 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

 Đòi hỏi, yêu cầu về môi trường, điều kiện làm việc, mức độ nguy hiểm, rủi ro,thời gian làm việc của công việc

 Mức độ căng thẳng, áp lực thần kinh của các quyết định

Mỗi tiêu chí tạo nên giá trị công việc có các tiêu chí con, mỗi tiêu chí con lại

được phân thành các cấp độ khác nhau từ đơn giản đến phức tạp Trên cơ sở đánh giá

các yếu tố liên quan đến vị trí việc làm, các nhà quản lý xây dựng được trọng số chotừng vị trí Trọng số này là sơ sở để xác định hệ số tiền lương của từng vị trí trongdoanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể sử dụng thang chấm điểm từ 1 - 10 điểm hoặc từ 10 – 100điểm hoặc 100 – 1000 điểm Trọng số của mỗi tiêu chuẩn, tiêu chí thể hiện mức độđóng góp của tiêu chuẩn, tiêu chí đó cho công việc Với mỗi tiêu chí trong từng chức

danh công việc, xác định được mức điểm tối thiểu (min) – tương ứng yêu cầu tối thiểu cần có đối với chức danh và mức điểm tối đa (max) – tương ứng với yêu cầu cao nhất

hợp lý đối với chức danh

Việc chấm điểm các chức danh được tiến hành căn cứ trên bản mô tả và tiêuchuẩn công việc, cùng với hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu chí và barem điểm

b) Bước 2: Hình thành thang, bảng lương

Phương án 1: Tiền lương theo chức danh tương ứng với điểm theo chức danh.

Phương án này sẽ không hình thành theo ngạch và bậc lương Như vậy, doanh nghiệp

sẽ xác định đơn giá tiền lương tương ứng và đưa ra mức lương cơ bản tương ứng

Ưu điểm của phương án này là dễ triển khai và đơn giản Tuy nhiên, khi ápdụng thang bảng lương này doanh nghiệp phải liên tục cập nhật giá trị của các côngviệc khi có biến đổi, điều chỉnh trong tổ chức công việc

Phương án 2: Xây dựng ngạch bậc lương Việc phân ngạch bậc công việc đồng

nghĩa với việc sắp xếp các chức danh công việc gần giống nhau (có điểm giá trị tươngđương nhau) vào cùng một ngạch

Số ngạch phụ thuộc vào số lượng công việc; mức độ đa dạng của công việc;

khoảng cách tiền lương; chính sách tăng lương; … của doanh nghiệp Kết quả của việcphân ngạch sẽ cho phép hình thành thang bảng lương với các ngạch tương ứng.

Sau khi có ngạch lương và bậc lương cụ thể cho các chức danh, doanh nghiệp

sẽ tiến hành định giá cho các ngạch, bậc lương dựa trên giá thị trường lao động và khảnăng tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể đưa ra luôn mức lương cụ thểcho từng ngạch, bậc lương hoặc đưa ra cho mỗi ngạch, bậc một hệ số lương để nhânvới đơn giá từ đó làm cơ sở tính lương cho từng chức danh

c) Bước 3: Bổ nhiệm lương và điều chỉnh lương

Căn cứ vào năng lực của từng nhân viên để tiến hành bổ nhiệm lương Mỗi cánhân đảm nhận công việc sẽ được bổ nhiệm vào một bậc lương thuộc một ngạch lươngnào đó Mức lương cao nhất nhận được phải nằm trong ngạch lương, các trường hợpvượt khung được coi là ngoại lệ

Chính sách về điều chỉnh bậc lương phải được xác định rõ ràng, nhất quán Nênđược căn cứ trên thành tích và năng lực của nhân viên nhằm đảm bảo động viên ngườilao động

1.3.4 Xác định lương theo năng lực cá nhân nhân viên

Trả lương theo năng lực cá nhân yêu cầu các nhà quản lý phải chỉ rõ nhữngnăng lực cụ thể của từng vị trí thực sự ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Mỗi nănglực đều được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh: mức độ quan trọng và mức độ thành thạo.Những năng lực cần thiết cho mỗi vị trí cũng có thể thay đổi theo chiến lược củadoanh nghiệp, bộ phận, nhưng về cơ bản thì không thay đổi nhiều Vì vậy bộ tiêuchuẩn này cần được rà soát định kỳ để đảm bảo tính cập nhật và phù hợp Sản phẩmcủa P2 là tiêu chuẩn về năng lực mà người lao động đảm nhiệm vị trí đó cần có

a) Bước 1: Xây dựng từ điển năng lực phù hợp với vị trí công việc trong tổ chức.

- Lựa chọn, xây dựng danh mục các năng lực Năng lực được chia làm 3 loại:

 Năng lực chung (yêu cầu với tất cả các vị trí trong tổ chức)

 Năng lực quản lý

 Năng lực đặc thù (với từng vị trí công việc khác nhau thì yêu cầu về năng lựckhác nhau)

- Mô tả các năng lực:

Chuyên đề thực tập 15 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

 Định nghĩa năng lực

 Biểu hiện của năng lực

- Mô tả các mức độ của năng lực:

Phân chia các cấp mức độ cho từng yếu tố năng lực, xác định mức độ thànhthạo (thông thường gồm 4 hoặc 5 mức độ) Thực hiện mô tả năng lực cần thiết chotừng mức độ, mỗi mức độ phải được định nghĩa cụ thể rõ ràng (ở mức độ đó thì cầnđạt phải làm những gì?)

b) Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho các năng lực

c) Bước 3: Xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc

d) Bước 4: Đánh giá năng lực tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc dựa vào bảng

mô tả công việc

- Điểm tiêu chuẩn = mức độ quan trọng của từng năng lực * mức độ thành thạo

- Tổng điểm năng lực = Tổng điểm tiêu chuẩn của từng năng lực

e) Bước 5: Đánh giá năng lực thực tế hiện tại của cá nhân dựa vào biểu hiện thực

tế hiện tại của họ

- Tỉ lệ năng lực < 70%: nên thuyên chuyển qua 1 vị trí công việc cần năng lựcthấp hơn, hoặc chấm dứt hợp đồng lao động

- Tỉ lệ NL ≥ 70% & ≤ 100%: cá nhân đó được giao đảm nhận vị trí công việc.Tuy nhiên, bộ phận Nhân sự phải có kế hoạch đào tạo, hỗ trợ cá nhân để gia tăng tỉ lệnăng lực phù hợp, tiến đến đạt chuẩn năng lực Năng lực nhân sự phải được thực hiệnđánh giá lại sau thời gian đào tạo, đánh giá theo quý hoặc năm

- Tỉ lệ ≥ 100%: cá nhân vượt quá năng lực cần thiết Có thể thăng chức hoặc giaonhiệm vụ cao hơn cho cá nhân đó

Doanh nghiệp đánh giá năng lực của từng cá nhân khi bổ nhiệm vào chức danhcông việc Trên cơ sở đánh giá này, doanh nghiệp sẽ quyết định mức lương cá nhânđảm nhiệm

1.3.5 Xác định mức thưởng theo thành tích

Đánh giá thành tích có thể được coi là một bộ phận không thể thiếu của hệ

thống thù lao và đãi ngộ doanh nghiệp Thông qua đánh giá thành tích, kết quả thựchiện công việc, doanh nghiệp tiến hành trả lương, thưởng theo thành tích Để trảlương, thưởng theo thành tích, doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống đánh giáthành tích theo từng kỳ (tuần, tháng, quý, năm …).

Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá thành tích có thể triển khai các bướccông việc như sau:

a) Bước 1: Xác định mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích

Hệ thống đánh giá thành tích của doanh nghiệp cần đảm bảo các mục tiêu như sau:

- Mục tiêu tạo đông lực cho người lao động, là cơ sở để xác định những đóng gópcủa cá nhân, tập thể vào thành tích chung, trên cơ sở đó quyết định phân phối thu nhập

và các lợi ích khác, đảm bảo động viên, khuyến khích và giữ chân người lao động

- Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: là cơ sở để lựa chọn, xây dựng các chươngtrình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng vànăng lực của người lao động

- Mục tiêu đánh giá gắn liền với hệ thống tiền lương: sử dụng kết quả vào hoạtđộng trả lương, thưởng cho người lao động

b) Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá, người đánh giá và phương pháp đánh giá

Doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều chủ thể tham gia đánh giá để đảm bảo tínhcông bằng, khách quan thông qua phương pháp đánh giá 360 Các chủ thể tham giađánh giá có thể là người lao động tự đánh giá, cán bộ quản lý, khách hàng, đồngnghiệp, …

Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giáthành tích, có thể là tuần, tháng, quý, 6 tháng, hoặc một năm, …

Phương pháp đánh giá có thể được lựa chọn một trong các phương pháp như:phương pháp thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp so sánh cặp, phươngpháp nhật ký lưu trữ, phương pháp quản trị theo mục tiêu, …

c) Bước 3: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích phải tương thích với chiến lược chung củadoanh nghiệp, bao quát và chi tiết, có độ tin cậy và tính thực tế cao Thông thường tiêuchuẩn đánh giá thành tích được chia làm 3 nhóm:

Chuyên đề thực tập 17 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

- Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ

- Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ, hành vi

- Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân

Khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích doanh nghiệp cần xây dựngcác trọng số cho từng tiêu chuẩn, phản ánh mức độ quan trọng của tiêu chuẩn đó trongkết quả đánh giá cuối cùng

d) Bước 4: Ban hành và thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện định kỳ theo chu kỳ đánh giá củadoanh nghiệp Đánh giá phải được thực hiện nghiêm túc, khách quan và công bằng Kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương, thưởng cho người lao động Qua đó doanhnghiệp xác định các mức thù lao, mức thưởng phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề

ra của hệ thống đánh giá

1.3.6 Triển khai và đánh giá, sửa đổi, bổ sung hệ thống trả lương theo 3Ps

Sau khi đã thiết kế được hệ thống tiền lương, doanh nghiệp cần cho triển khaivận hành thử tại một số đơn vị, đúc rút các khó khăn vướng mắc, và tiến hành điềuchỉnh hệ thống

1.3.7 Thiết lập quy chế trả lương, thưởng

Khi hệ thống mới đã được vận hành thử cho hiệu quả tốt, doanh nghiệp sẽ tiếnhành ban hành quy chế lương thống nhất cho toàn doanh nghiệp Ngoài ra cần báo cáovới cơ quan nhà nước để hợp pháp hóa hệ thống

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trongdoanh nghiệp Cần thiết lập một quy chế trả lương rõ ràng, đầy đủ để giúp người laođộng hiểu rõ về hệ thống trả lương được áp dụng tại doanh nghiệp Người lao độngcần được biết rõ về quy trình, các thức tính lương và thời điểm họ được trả lương hàngtháng

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRẢ LƯƠNG THEO MÔ HÌNH 3P

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẮC KỲ 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Bắc Kỳ.

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên công ty Công ty Cổ phần Đầu tư Bắc Kỳ

Tên tiếng anh Bac Ky Investment Joint Stock Company

Tên viết tắt BKI

Website http://www.backyholding.com/

Logo

Trụ sở chính

- Địa chỉ: Tầng 14, Tòa nhà Vinaconex 9, Khu HH2-2, Mễ Trì

Hạ, Đường Phạm Hùng, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam

- Số điện thoại: 043 9333 414 - Fax: 043 9333 415

Chi nhánh Bắc

Ninh - Trung tâm

ICD Tiên Sơn

- Địa chỉ: Lô 7, Đường TS 9, Khu công nghiệp Tiên Sơn, Tiên

Du, Bắc Ninh

- Điện thoại: (+84) 241.6262.666 - Fax : (+84).241.6262.668

Văn phòng Hải

Phòng -phường Đông Hải, An Hải, Hải Phòng.Địa chỉ : Số 1, Km 104, 300 Đường Nguyễn Bỉnh Khiêm,

- Điện thoại : (+84) 313.260.287 - Fax : (+84) 313.260.247

Văn phòng Lạng

Sơn

- Địa chỉ: Cửa khẩu Lạng Sơn

- Điện thoại: 0253.858.068 - Fax: 0253.858.069

Văn phòng Thâm

Quyến, Trung

Quốc

- Địa Chỉ: Phòng 3303, Kho Số 3, Trung Tâm Logistics Quốc

Tế Hoa Nam Thâm Quyến Số 1 Đường Dân Khang, Đại lộ Dân Trị, Khu Bảo An, TP Thâm Quyến, Trung Quốc

- ĐT/Fax: (+86) 755.2371.6305Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phát triển dịch

vụ logistics theo hướng giải pháp toàn diện trên cơ sở đầu tư và vận hành hạ tầng logisticsnhư: Cảng nội địa (ICD), hệ thống kho bãi hiện đại, mô hình vận tải hai chiều kết hợpnhiều hình thức và là cơ sở địa điểm làm thủ tục Hải quan ngoài cửa khẩu

Hiện nay, Công ty đang sở hữu và vận hành Trung tâm Logistics – Cảng nội địaTiên Sơn, Bắc Ninh – là trung tâm logistics theo mô hình Siêu thị Logistics đầu tiên vàlớn nhất Miền Bắc Việt Nam, đáp ứng được quy chuẩn quốc tế về kho vận, nguồnnhân lực và hệ thống quản lý chuyên nghiệp Là trung tâm tiếp nhận và trung chuyển

Chuyín đề thực tập 19 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

hăng hóa khu vực Asean vă Trung Quốc, đấu nối với đường sắt quốc gia thănh gahăng hóa đầu mối cho Hă Nội vă câc tỉnh phía Bắc, lă khu giao thoa, cầu nối có câcchức năng như cảng biển, ngoăi ra còn có lưu kho, vận tải, …

Khâch hăng của công ty lă câc doanh nghiệp FDI hăng đầu như: SamsungElectronics Việt Nam, Canon Việt Nam, Foxconn, DHL Supply, Yusen Logistics,Nippon Express, Nissin Logistics, Damco, Kuehne&Nagel, Maersk Line, …

Phương chđm hoạt động: “Con người lă tăi sản lớn nhất của doanh nghiệp”- cũng lămột trong câc giâ trị cốt lõi của Công ty hiện nay

- Con người lă tăi sản lớn nhất của Bắc Kỳ;

- Trâch nhiệm, kỷ luật, đoăn kết, trung thực, học hỏi vă sâng tạo;

- Mục tiíu của chúng ta luôn rất cao vă tham vọng;

- Đổi mới vă sâng tạo lă công việc hăng ngăy;

- Hăi hòa đảm bảo sự phât triển bền vững;

- Sức mạnh tập thể tạo nín thănh công vă giúp chúng ta vượt lín câc đối thủ;

- Đóng góp cho sự phât triển của đất nước bằng câc công trình vă sản phẩm tốt nhất

2.1.3 Lịch sử hình thănh vă phât triển

- Ngăy 14/03/2005: Thănh lập Công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ bởi 2 cổ đông chính lẵng Lí Tiến Nam – có kinh nghiệm trín nhiều lĩnh vực xuất nhập khẩu, vận tải vă giaonhận đường bộ vă đường sắt tại Liín bang Nga từ năm 1990 vă ông Kiều Hữu Dũng -chuyín gia hăng đầu trong lĩnh vực ngđn hăng tại Việt Nam

- Năm 2008: Quyết định tập trung vào đầu tư vào lĩnh vực Logistics

- Năm 2009: Thuê 10 ha đất tại KCN Tiên Sơn, Bắc Ninh và nhận giấy phép xâydựng ICD

- Tháng 03/2010: Hoàn thành xây dựng và đưa vào sử dụng 3.6 ha đầu tiên củatrung tâm Logistics – ICD Tiên Sơn

- Tháng 08/ 2010: Trung tâm ICD chính thức thành lập chi cục Hải Quan Tiên Sơn

- Tháng 06/ 2011 Hoàn thành xây dựng và đưa vào sử dụng 10 ha của ICD TiênSơn; 31.000 m2 kho tiêu chuẩn loại A châu Âu, 35.000 m2 bãi container tiêu chuẩn trởthành trung tâm logistics và ICD lớn nhất tại miền Bắc, thành lập đội vận tải với 15đầu kéo

- Năm 2012: ICD Tiên Sơn được lựa chọn là điểm tập kết ở khu vực Hà Nội cho

xe vận tải hàng hóa của Trung Quốc Chi cục Hải quan Tiên Sơn thu 1.100 tỷ VNDtiền thuế so với kế hoạch ban đầu 400 tỷ Đội xe bổ sung thêm 18 đầu kéo lên tổng số

33 chiếc và 55 mooc

- Năm 2013: ICD Tiên Sơn mở rộng thêm 1,5 ha và xây dựng thêm 14.000 m2

kho tiêu chuẩn loại A châu Âu, đưa tổng diện tích kho lên 45.000 m2 Lần đầu tiên tạiViệt Nam, đội xe của Công ty được nhận giấy phép G chạy thẳng đi Nam Ninh vàThẩm Quyến, Trung Quốc

- Năm 2015: ICD Tiên Sơn đã hoàn thành 20.000 m2 kho mới, tăng tổng diện tíchkho lên tới 65.000 m2 Đội xe cũng tăng lên 77 đầu kéo và 120 romooc

- Năm 2016: ICD Tiên Sơn đã nâng tổng diện tích kho lên tới 72.000 m2 Đội xecũng tăng lên 87 đầu kéo và 160 romooc

Ban phát triển

dự án

Giám đốc Điều hành sản xuất

Giám đốc Tài chính

Giám đốc Nhân sự

BP Kinh doanh

BP tàichính BPKế

toán

BPNhânsự

BPHànhchính

BPIT NV

Sales QuanNV

hệkhách

BPVậntải

VPHảiPhòng

BPKho CYBP KhaiBP

báohải

hàng quan

Chuyên đề thực tập 23 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc 2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, có quyền

quyết định những vẫn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ Công

ty quy định

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị của Công ty, có toàn quyền nhân danh

Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừnhững vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

- Ban kiểm soát: có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá

công tác điều hành, quản lý của Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc theo đúng các quyđịnh trong Điều lệ Công ty, Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng Cổ đông

- Tổng Giám đốc: là đại diện trước pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm quản lý,

bảo vệ và sử dụng hiệu quả nguồn lực của công ty

- Ban phát triển dự án: nghiên cứu, hoàn thiện chất lượng dịch vụ đã có, xây dựng

các dịch vụ mới; thiết lập và xây dựng tổ chức, hoạt động cho các văn phòng đại điện tạiLạng Sơn và ở nước ngoài

- Bộ phận Kinh doanh, bao gồm: Sales (Tìm kiếm và thu hút khách hàng mới Phối

hợp với các bộ phận nghiệp vụ lên phương án tiếp nhận và lên quy trình cung cấp dịch vụcho các khách hàng); và Quan hệ khách hàng (Duy trì doanh thu với khách hàng cũ, giảiquyết các vấn đề phát sinh liên quan đến dịch vụ khách hàng, kiểm tra và thống nhất giáthành giá bán với bộ phận kinh doanh và kế toán)

- Ban đầu tư và mua sắm: đánh giá hiệu quả khai thác tài sản của công ty, đưa ra

kế hoạch đầu tư Xác đinh nhu cầu mua sắm của từng bộ phận, lập kế hoạch, phân tíchnhà cung cấp, ra quyết định mua sắm

- Bộ phận Kế toán: Chịu trách nhiệm ghi chép, phản ánh tình hình hiện có, lập

chứng từ về sự vận động của các loại tài sản trong Công ty Theo dõi quá trình chuyểntiền, thanh toán của khách hàng qua hệ thống ngân hàng, chịu trách nhiệm quyết toáncông nợ với khách hàng Mở sổ sách, lưu trữ các chứng từ có liên quan đến việc giaonhận

- Bộ phận Tài chính: Tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc về quản lý kế hoạch

đầu tư tài chính, kiểm soát tài chính và thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài Chịu trách nhiệm

về theo dõi, báo cáo hiệu quả hoạt động và tình hình tài chính Công ty

lực cho công ty Thực hiện đánh giá nhân viên định kỳ Đảm bảo thực hiện quy chếlương, thưởng, phạt, các chế độ bảo hiểm xã hội và các quyền lợi khác của người laođộng theo quy định.

- Bộ phận Hành chính: có trách nhiệm quản lý văn phòng phẩm đồ dùng văn

phòng, quản lý bộ phận tạp vụ vệ sinh văn phòng và toàn bộ cảng cạn, quản lý bếp ăn,khu nội trú phục vụ công nhân viên và kinh doanh phục vụ bên ngoài

- Bộ phận IT: Xây dựng và triển khai các phần mềm quản lý theo yêu cầu công

việc Quản lý phòng Server, hệ thống mạng nội bộ và internet Bảo trì, nâng cấp hệ thốngmáy tính làm việc, network để đảm bảo sự ổn định của toàn hệ thống văn phòng, các bộphận nghiệp vụ của công ty

- Bộ phận vận tải (bao gồm Văn phòng Hải phòng): Nghiên cứu các giải pháp tối

ưu cho khách hàng (giá cả, thời gian đi đường, tuyến đường hiệu quả) Quản lý tất cả cácphương tiện vận tải của công ty giao, đào tạo và quản lý đội ngũ lái xe Tổ chức và tối ưuhóa công tác điều vận đảm bảo có hàng hai chiều, thời gian sử dụng phương tiện tối đa

- Bộ phận kho: Quản lý diện tích kho cho thuê theo m2 và toàn bộ hàng hóa của

khách hàng đảm bảo chất lượng, số lượng Cung cấp cách dịch vụ đi kèm như bốc dỡ,kiểm đếm, thủ kho, kiểm soát để cung cấp dịch vụ cho khách hàng từ đơn giản đếnphức tạp Tối ưu hóa việc sử dụng diện tích, thể tích của kho và các phương tiện nâng hạcũng như lực lượng lao động

- Bộ phận quản lý bãi Container (CY): Quản lý và tối ưu hóa sử dụng diện tích bãi

công, bãi đỗ xe, cân điện tử, các phương tiện nâng hạ công và toàn bộ lãnh thổ của cảng cạnngoại trừ khu vực kho và văn phòng Kiểm soát toàn bộ các phương tiện ra và vào cảng cạn

- Bộ phận khai hải quan: Tư vấn và cung cấp dịch vụ mở tờ khai, kiểm hóa cho

khách hàng nhập, xuất Kiểm soát hoạt động của các văn phòng tại cảng, biên giới đảmbảo dịch vụ Hải Quan thông suốt

2.1.5 Các loại hình dịch vụ công ty đang cung cấp

a) Vận tải tuyến ngắn: là sản phẩm có lợi thế tuyệt đối tại ICD Vận tải tuyến ngắn là

hình thức vận tải trong phạm vị bán kính 170km, thông qua các tuyến đường cao tốcchính (đường Quốc lộ 5, quốc lộ 10, …) nối các tỉnh Bắc Ninh, Quảng Ninh, Hải Phòng,Lạng Sơn, Nam Định, …) có thời gian vận chuyển ít nhất 1 chuyến/ngày

b) Vận tải tuyến dài: bao gồm các chiều vận tải Bắc Nam & vận tải quốc tế.

Chuyên đề thực tập 25 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

c) Dịch vụ cho thuê kho: Bắc Kỳ cung cấp dịch vụ cho thuê mặt bằng kho cho khách

hàng, và Khách hàng tự quản lý hàng hóa của họ

d) Dịch vụ kho: Ngoài việc cung cấp mặt bằng kho, Bắc Kỳ cung cấp thêm các dịch

vụ kèm theo như: lưu kho, quản lý xuất nhập hàng, bốc xếp hàng, nâng hàng, … choKhách hàng

e) Dịch vụ khai báo hải quan: bao gồm các nghiệp vụ khai báo, thủ tục thông quan

hàng hóa,

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1-1: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 - 2016

9 Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản

10 Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sởhữu bình quân( ROE) % 18.34 19.16 22.01

(Nguồn: Báo cáo tài chính kiếm toán giai đoạn 2014 -2016)

Bảng 2.1-2: So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016

STT Chỉ tiêu Đơn Vị So sánh năm 2014/2015 So sánh năm 2015/2016

Nhận xét:

Ta thấy tổng giá trị sản xuất của công ty tăng mạnh qua các năm, năm 2015 so với

2014 tăng 21.1 tỷ đồng, tương ứng tăng 10.7%, năm 2016 tăng 18,1% Doanh thu hạchtoán cũng tăng qua các năm, năm 2015 tăng so với năm 2014 tăng 16.1 tỷ đồng, tươngứng với mức tăng 12.2%, năm 2016 tăng 20.9% Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệpnăm 2015 tăng 10.3%, năm 2016 tăng 19.6% Từ các số liệu trên cho ta thấy kết quả hoạtđộng kinh doanh của công ty tăng trưởng nhanh, số lượng đơn hàng tăng mạnh qua cácnăm Từ đó giúp cho công ty có thể mở rộng sản xuất, người lao động có việc làm, thunhập tăng tăng năm Những kết quả trên cho thấy được sự cố gắng của công ty trong quátrình tìm kiếm lợi nhuận, đồng thời cho thấy xu hướng ngày càng phát triển Công ty đang

có mức tăng trưởng ấn tượng và tương đối bền vững và còn có xu hướng phát triển mởrộng trong tương lai

Nguyên nhân mà công ty đạt được thành tích như hiện nay là công ty đã áp dụngkhoa học công nghệ, máy móc hiện đại vào sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, triển khainhiều loại hình dịch vụ mới Bên cạnh đó công ty đẩy mạnh đào tạo, nâng cao chất lượngnguồn nhân lực đã giúp cho doanh nghiệp giảm được rất nhiều chi phí giúp cho công tytạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường về giá cả và chất lượng sản phẩm Từ đó đãgiúp cho công ty phát triển không ngừng

2.1.7 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty

Bảng 2.1-3: Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2014 - 2016

(Nguồn: Báo cáo nhân sự hàng năm – Bộ phận nhân sự, Công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ)

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014 - 2016

Qua biểu đồ trên ta thấy, cơ cấu lao động theo giới tính của công ty biến đổi theo

xu hướng: Tăng dần tỷ trọng lao động nam và giảm dần tỷ trọng lao động nữ Cụ thể năm

2014 tỷ trọng nam giới là 67.79% tăng dần qua năm 2015 và năm 2016 đạt 77.4% Đây làmột xu hướng biến đổi hợp lý phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, ngành nghềhoạt động của công ty Do công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ là một công ty trong lĩnh vựclogistics, chuyên về vận tải và các dịch vụ liên quan, các công việc yêu cầu về thể lực cao,

sự tập trung cao độ khi thực hiện và áp lực công việc lớn như ở các Bộ phận vận tải, CY,kho, … đây là những yêu cầu mà nam giới có thể làm tốt hơn nữ giới Nữ giới chiếm tỷtrọng từ 22,6% – 31,21 % trong 3 năm từ 2014 – 2016, chủ yếu làm việc ở khối vănphòng ở các Bộ phận như tài chính, kế toán, hành chính, nhân sự, marketing, … do vậy cơcấu lao động của công ty nam giới chiếm tỷ trọng lớn hơn nữ giới là hợp lý

Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014 - 2016

Biểu đồ trên đây thể hiện đặc điểm lao động của công ty theo trình độ chuyên môn.Nhìn vào biểu đồ ta dễ dàng nhận thấy lao động của công ty không biến động nhiều theotrình độ chuyên môn Lực lượng lao động chủ yếu và chiếm tỷ trọng cao nhất vẫn là đạihọc và lao động phổ thông Ở các bộ phận khối văn phòng và Cán bộ quản lý, trình độchủ yếu là đại học, cao đẳng chiếm từ 57% - 59%, ổn định qua các năm 2014 – 3016 Dođặc thù của lĩnh vực kinh doanh là vận tải, trong đó, lực lượng lái xe chiếm 1/3 số CBNVtrong công ty, và các công việc không quá phức tạp nên lượng lao động phổ thông tạiCông ty lớn (chiếm từ 34% – 43.5% trong 3 năm 2014 - 2016) Trình độ lao động tạiCông ty được đánh giá là phù hợp với yêu cầu công việc và lĩnh vực sản xuất kinh doanh.

Dự đoán trong tương lai ngắn, tỷ lệ cơ cấu như trên vẫn được duy trì

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014 - 2016

Chuyên đề thực tập 29 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

năm 2016 tăng lên hơn 87% Xu hướng biến đổi như vậy là hợp lý vì lao động trẻ lànhững người năng động, khả năng tiếp thu ý kiến, khả năng học hỏi cao phù hợp với đặcthù công việc trong lĩnh vực này và phù hợp với môi trường kinh tế cạnh tranh như hiệnnay Việc phát triển kinh tế theo hướng hội nhập áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuậtmới vào trong sản xuất thì việc cần có một lực lượng lao động trẻ là hết sức cần thiết Tuyvậy, không thể phủ nhận vai trò của những lao động lớn tuổi trong công ty vì họ là nhữngngười có kiến thức chuyên môn vững vàng, nhiều kinh nghiệm làm việc, từ đó kết hợp ăn

ý giữa những lao động trẻ và lao động nhiều tuổi góp phần cho sự phát triển của công ty

Bảng 2.1-4: Tình hình biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn 2014 – 2016

(Nguồn: Báo cáo nhân sự hàng năm – Bộ phận nhân sự, Công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ)

Sơ đồ 6: Sơ đồ biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn 2014 - 2016

Biểu đồ trên đây thể hiện sự biến động rất lớn về nhân sự tại Công ty, lượng nhânviên nghỉ việc chiếm từ 49 % - 59% trên tổng số CBNV tại Công ty trong giai đoạn 2014– 2015 Bộ phận có sự biến động cao về nhân sự thường là các bộ phận có lượng lao độngtrực tiếp lớn như vận tải, kho, kinh doanh, cụ thể trong đó, lái xe là loại lao động biếnđộng nhiều nhất, sau đó là công nhân kho và nhân viên kinh doanh Nguyên nhân chủ yếuđược đưa ra do công việc năng nhọc đối với lái xe và các chế độ dành cho nhân viên chưa

Chuyên đề thực tập 31 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

được đánh giá cao Mặc dù hàng năm công ty đã điều chỉnh mức lương cho nhân viênnhưng tỷ lệ biến động vẫn tiếp tục tăng cao, điều này ảnh hưởng lớn tới tình hình sản xuấtkinh doanh tại công ty Đây được coi là động lực để Công ty có các điều chỉnh lớn về mặtquản lý nhân sự như xây dựng quy chế trả lương mới theo phương pháp 3P, điều chỉnh cơchế thưởng cho nhân viên bộ phận kinh doanh, thay đổi cơ cấu tổ chức, quan tâm nhiềuhơn đến đời sống tinh thần và vật chất của CBNV trong công ty

2.2 Phân tích thực trạng hệ thống trả lương, thưởng theo phương pháp 3Ps tại Công ty cổ phần đầu tư Bắc Kỳ

2.2.1 Quan điểm và nguyên tắc xây dựng hệ thống trả lương, thưởng tại Công ty

a) Quan điểm

Khi tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh, người lao động phải làmviệc hết mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Thành quả mà người lao độngnhận được là những sản phẩm, kết quả công việc đạt chất lượng tốt, năng suất lao động cao

và họ được trả mức thù lao xứng đáng với những gì họ cống hiến cho doanh nghiệp

Hệ thống trả lương, thưởng theo phương pháp 3Ps sẽ đáp ứng được những yêu cầutrên Việc triển khai mô hình 3Ps vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh tại Công ty CP đầu tưBắc Kỳ sẽ giúp người lao động phát huy tối đa năng lực, trí tuệ, công sức của họ vào hiệuquả công việc Quan trọng hơn hết là giúp người lao động thể hiện chính mình, giúp họ cóphương thức làm việc khoa học, chuyên nghiệp, làm việc theo phương châm làm thật ănthật Và đương nhiên, hệ thống trả lương, thưởng theo mô hình 3P sẽ đem lại cho ngườilao động mức thu nhập tương xứng với những gì họ đóng góp cho công ty

b) Nguyên tắc

Việc xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại Công ty CP đầu tưBắc Kỳ phải được tiến hành dựa trên sự cho phép, sự đồng thuận của ban giám đốc côngty

Các tiêu chí đánh giá theo vị trí công việc, năng lực, hiệu quả công việc phải phùhợp với loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp Quá trình đánh giá phải thực sựkhách quan, trung thực Đánh giá đúng người, đúng việc

Hệ thống lương, thưởng theo mô hình 3Ps phải được quán triệt đến từng cán bộnhân viên Việc đánh giá bao gồm tự đánh giá và đánh giá từ cấp trên Kết hợp cả hai yếu

tố đó sẽ cho kết quả đánh giá chính xác, khách quan Kết quả đánh giá phải được côngkhai tới người lao động

tư Bắc Kỳ

2.2.2.1 Xây dựng hệ thống các chức danh – Cơ cấu tổ chức

Để xây dựng được sơ đồ tổ chức của các phòng ban, bộ phận, Công ty CP đầu tưBắc Kỳ phải xác định được hệ thống chức danh một cách rõ ràng bằng cách tiến hành cácbước như sau:

- Bước 1: Nhận thức rõ mục đích và mục tiêu của Công ty Ban lãnh đạo Công ty đã

đưa ra mục tiêu cụ thể cho đến năm 2020 như sau:

 Trở thành nhà cung cấp cơ sở hạ tầng về các dịch vụ logistics lớn nhất miền Bắc,Việt Nam

 80% hàng hóa ra vào địa phận Hà Nội phải thông qua ít nhất một dịch vụ logisticscủa Công ty

 Cung cấp đến khách hàng 1,000,000 m2 kho và 1,000,000 FEU vận tải hàng năm

Có thể thấy Công ty đang chú trọng vào đầu tư cơ sở hạ tầng và phát triển chútrọng vào 2 loại hình sản phẩm thế mạnh của công ty là Vận tải và Kho

- Bước 2: Xác định những hoạt động quan trọng cần thực hiện:

 Tái tổ chức lại cơ cấu hoạt động của Công ty

 Định biên lại nhân sự để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

 Áp dụng những tiến bộ mới nhất trong công nghệ để hiện đại hóa và tự động hóacác quy trình làm việc

 Mở rộng phạm vi mạng lưới khách hàng

 Cung cấp các giải pháp toàn diện cho khách hàng sử dụng sản phẩm trọn gói

- Bước 3: Xếp loại các hoạt động theo chức năng sản xuất kinh doanh Qua công tác

định biên, loại bỏ một số vị trí quản lý cấp thấp trong công ty như: Thợ cả xưởng sửachữa, trưởng đội lái xe cont, trưởng nhóm tạp vụ, … thay vào đó là tăng phụ cấp tráchnhiệm cho các vị trí quản lý quản lý cấp trung

- Bước 4: Kết hợp các chức năng quan trọng thành một hệ thống vững chắc Công

ty sử dụng cơ cấu tổ chức phối hợp theo theo chức năng và theo sản phẩm

- Bước 5: Thẩm định và tái tổ chức

Chuyên đề thực tập 33 GVHD: TS Phạm Thị Bích Ngọc

Qua quyết định của Ban lãnh đạo Công ty và Hội đồng quản trị, đưa ra một hệ

thống các chức danh trong công ty gồm 16 bộ phận, trong đó có 80 vị trí như theo Phụ

lục 01 Đồng thời ban hành quyết định phân chia lại chức năng nhiệm vụ và quyền hạn

của các cán bộ quản lý cấp trung trở lên

2.2.2.2 Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc

Hiện nay, Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ đã xây dựng được hệ thống bản mô tả côngviệc cho hầu hết các vị trí, một số vị trí mới đang được hoàn thiện, bổ sung mới do đangtiếp tục bổ sung lao động và còn biến động về công việc như các vị trí: nhân viên kinhdoanh, nhân viên hành chính, giám đốc tài chính, giám đốc nhân sự, …

Công ty chú trọng vào việc xây dựng hệ thống mô tả công việc chi tiết, rõ ràng, kếthợp với thư mời nhận việc đối với nhân viên nhận vị trí mới nhằm mục đích cam kết côngviệc giữa nhân viên với Công ty và cung cấp các thông tin liên quan đến công việc đếnngười lao động

Các thông tin được Công ty đưa ra trong bản mô tả công việc bao gồm:

- Thông tin chung: Vị trí, bộ phận, người quản lý, địa điểm làm việc, …

- Mục đích của vị trí

- Chức năng, nhiệm vụ của vị trí

- Các yêu cầu đối với người thực hiện công việc: Trình độ học vấn, Kinh nghiệm,

Kỹ năng ngoại ngữ, Kỹ năng tin học, Khả năng phân tích và giải quyết vấn đề, Năng lực lập

kế hoạch, Mức độ chủ động, Tính đa dạng, Tính sáng tạo, Các yêu cầu khác về cá nhân

- Các thông tin mô tả vị trí công việc như:

 Phạm vi các mối quan hệ

 Mức độ rủi ro tiềm ẩn khi thực hiện công việc

 Khả năng tác động đến chuỗi công việc liên quan

 Mức trách nhiệm vật chất trực tiếp với tài sản, thiết bị được giao vận hành

 Mức độ quản lý của vị trí: Mức độ và số lượng nhân viên quản lý; Doanh số phảiquản lý; Giá trị tài sản (hữu hình & vô hình) chung của bộ phận/Cty phải quản lý

 Điều kiện và tiêu hao lao động chung trong công việc: Cường độ lao động về thểlực, Môi trường & điều kiện làm việc, Thời gian làm việc, Độ căng thẳng về trí lực

thưởng, Các chế độ phục lợi, hỗ trợ & ưu đãi khác.

- Các thông tin khác như: Thời gian thử việc, Mức lương thử việc, …

- Thông tin xác nhận của người lao động và ký duyệt của Tổng giám đốc công ty

Nhìn chung, Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ đã có những đầu tư nhiều cho việc xâydựng hệ thống bản mô tả công việc tại Công ty Thể hiện ở thành quả là bản mô tả chi tiết,đầy đủ thông tin, đối với các thông tin mô tả vị trí có nên rõ cấp độ quan trọng và phứctạp của từng vị trí

Nội dung bản mô tả công việc cho vị trí Trưởng Bộ phận Nhân sự tại Phụ Lục 02.

2.2.2.3 Xây dựng thang, bảng lương gộp cho từng vị trí công việc

Lương gộp tại công ty được quy định là lương bao gồm lương P1 + lương P2 (nếuđạt tiêu chuẩn năng lực do công ty quy định) + lương P3 (nếu hoàn thành 100% kết quảcông việc được giao), không bao gồm các khoản phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và thưởngkhác

Trình tự các bước xây dựng thang, bảng lương được công ty thực hiện như sau:

a) Bước 1: Xác định giá trị công việc

Công ty xác định giá trị các chức danh công việc theo phương pháp HAY, xây

dựng các tiêu chí đánh giá và được đưa ra đầy đủ tại Phụ lục 03, mỗi tiêu chí đều được

xác định mức điểm tối đa và tối thiểu Công ty sử dụng 06 tiêu chí chính, trong mỗi tiêuchí chính lại có các tiêu chí con như sau:

Bảng 2.2-5: Bảng các tiêu chí đánh giá giá trị công việc

Điểm tối thiểu

Điểm tối đa

Tác động đến chuỗi công việc liên quan và các