Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty ajinomoto việt nam đến năm 2020

Với sứ mệnh này Công ty luôn nỗ lực không ngừng trong việc nghiên cứu phát triển để mang đến nhiều chủng loại sản phẩm thực phẩm và gia vị với chất lượng tốt nhất, an toàn, phù hợp với k

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN VĂN VIỆN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN VĂN VIỆN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN ANH MINH

Đồng Nai, Năm 2015

Sau thời gian học tập, nghiên cứu chương trình cao học ngành quản trị kinh doanh, được tiếp cận với nhiều môn học, nhiều lĩnh vực mới mẻ với sự chỉ dạy đầy tâm huyết của quý thầy, cô giảng viên có uy tín và kinh nghiệm đã giúp tác giả thực

sự có góc nhìn và nhận thức rõ nét về công tác quản trị NNL, các hoạt động kinh doanh và cả các giải pháp, phương pháp trong nghiên cứu khoa học…

Kết quả sau thời gian học tập đã được thể hiện tương đối đầy đủ trong đề tài luận văn thạc sỹ với nội dung nghiên cứu là "Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Ajinomoto Việt Nam đến năm 2020"

Để có được kết quả này, trước tiên tác giả xin trân trọng gửi lời tri ân, sự kính trọng và biết ơn tới quý Thầy, Cô đã tham gia giảng dạy, truyền đạt, hướng dẫn và giúp đỡ tận tình giúp cho học viên hình thành ý tưởng, nắm chắc các nội dung cần nghiên cứu từ cơ sở lý luận tới thực tiễn; quý Thầy, Cô Khoa Sau đại học Trường Đại học Lạc Hồng; cảm ơn Ban Lãnh đạo cùng cán bộ, nhân viên phòng chức năng của Công ty Ajinomoto Việt Nam đã tạo điều kiện để tác giả tiếp cận các số liệu phục phụ việc hình thành các ý tưởng để xây dựng nội dung đề tài

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thành viên lớp Quản trị kinh doanh khóa 5, các thành viên trong nhóm đã có sự phối hợp, trao đổi, giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này cũng như trong suốt quá trình học tập

Đặc biệt, để có được kết quả của đề tài này, tác giả xin bày tỏ sự tri ân, lòng biết ơn sâu sắc tới Tiến sỹ Trần Anh Minh, giảng viên hướng dẫn; Thầy đã ân cần chỉ bảo, thẳng thắn góp ý để tác giả hoàn chỉnh được luận văn này

Để hoàn thiện được các nội dung nghiên cứu trong quá trình viết đề tài này, tác giả xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu nghiêm túc của bản thân tác giả Trong quá trình hoàn thiện tác giả có tham khảo ý kiến của một số chuyên gia

và các tài liệu, sách báo liên quan Phần bố cục trình bày theo đúng quy định do Trường Đại học Lạc Hồng ban hành ngày 15 tháng 12 năm 2011 và hướng dẫn của giảng viên;

Đối với các số liệu, kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực do Công ty Ajinomoto Việt Nam cung cấp và một số tham khảo được trên trang thông tin điện

tử của Công ty

Đồng Nai, ngày 25 tháng 6 năm 2015

HỌC VIÊN

Nguyễn Văn Viện

Nền kinh tế thị trường trong và ngoài nước những năm qua có nhiều biến động hết sức phức tạp, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Bên cạnh những yếu tố về tài chính, công nghệ thì NNL luôn là nhân tố quan trọng để quyết định sự thành công của doanh nghiệp

Nghiên cứu về quản trị NNL ngày nay là một trong những hướng đi nhằm tìm giải pháp bền vững trong cạnh tranh để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp Ajinomoto Việt Nam là một trong những công ty lớn tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm gia vị Để phát triển như ngày nay, Công ty đã thực hiện tốt sứ mệnh “Chúng tôi đóng góp vào sự phát triển hơn nữa của đất nước Việt Nam, góp phần mang lại hạnh phúc và sức khỏe cho người Việt thông qua văn hóa ẩm thực” Với sứ mệnh này Công ty luôn nỗ lực không ngừng trong việc nghiên cứu phát triển để mang đến nhiều chủng loại sản phẩm thực phẩm và gia vị với chất lượng tốt nhất, an toàn, phù hợp với khẩu vị của người Việt;

Trước ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới và sự cạnh tranh khốc liệt với các Công ty trong cùng lĩnh vực nhưng các năm qua Công ty vẫn đạt được những kết quả kinh doanh khá tốt, doanh thu hàng năm đều tăng, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động địa phương;

Qua đánh giá tình hình biến động nhân sự của Công ty Ajinomoto Việt Nam trong 3 năm (2012-2014), tác giả đánh giá tình hình biến động nhân sự của Công ty tương đối ổn định Đây là một lợi thế, nhưng làm thế nào để tiếp tục duy trì tốt điểm mạnh này Công ty cần phải có chính sách thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì NNL tốt hơn nữa đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất đến năm 2020

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu, thực hiện tổng hợp và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL từ năm 2012 đến năm 2014 thông qua các dữ liệu thứ cấp và

dữ liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên và các chuyên gia tại Công ty Kết quả đã cho thấy bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì công tác quản trị NNL của Ajinomoto Việt Nam còn những mặt hạn chế cần hoàn thiện Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển Trên cơ sở phân tích hiện trạng, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL của Công ty đến năm 2020, trong đó đặc biệt lưu ý đến các giải pháp như: nâng cao hiệu quả công tác thu hút NNL; Hoàn thiện đào tạo và phát triển NNL; Hoàn thiện công tác duy trì NNL

Trang Trang phụ bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục sơ đồ, hình ảnh, biểu đồ

Mở đầu 01

1 Lý do chọn đề tài 01

2 Mục tiêu nghiên cứu 01

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 01

4 Phương pháp nghiên cứu 02

5 Kết cấu đề tài 02

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NNL 03

1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu của quản trị NNL 03

1.1.1 Khái niệm nhân lực 03

1.1.2 Khái niệm NNL 03

1.1.3 Khái niệm quản trị NNL 03

1.1.4 Vai trò quản trị NNL 03

1.1.5 Mục tiêu của quản trị NNL 04

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị NNL 04

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút NNL 04

1.2.1.1 Hoạch định NNL 04

1.2.1.2 Phân tích công việc 06

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân sự 09

1.2.2 Đào tạo và phát triển NNL 11

1.2.2.1 Quy trình đào tạo 11

1.2.2.2 Phương pháp đào tạo 11

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 12

1.2.3 Duy trì NNL 12

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 12

1.2.3.2 Chế độ lương bổng, đãi ngộ 13

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị NNL 15

1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh 15

1.3.3 Nhân tố nhà quản trị 17

1.4 Đánh giá hoạt động quản trị NNL đối với các doanh nghiệp 17

1.4.1 Đánh giá kết quả quản trị NNL trong doanh nghiệp 17

1.4.2 Đánh giá thông qua các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc - KPI 18

1.4.2.1 Lợi ích, nhược điểm khi sử dụng KPI 18

1.4.2.2 Chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc 18

1.5 Đặc điểm cơ bản của ngành sản xuất sản phẩm thực phẩm và gia vị 20

Tóm tắt Chương 1 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012- 014 23 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Ajinomoto Việt Nam 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Giới thiệu về Công ty 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.4 Sản phẩm của doanh nghiệp 24

2.1.5 Tình hình hoạt động 25

2.1.6 Định hướng kinh doanh 26

2.2 Đặc điểm, cơ cấu NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam 26

2.2.1 Cơ cấu lao động theo vị trí công việc 26

2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 27

2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 28

2.2.4 Cơ cấu về trình độ lao động 28

2.2.5 Cơ cấu về thâm niên làm việc 29

2.2.6 Về tình hình biến động nhân sự 29

2.2.7 Cơ cấu lao động theo loại hợp đồng lao động 30

2.2.8 Cơ cấu về nguồn gốc, xuất xứ của người lao động 31

2.2.9 Cơ cấu về tình trạng hôn nhân của người lao động 31

2.3 Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam giai đoạn 2012-2014 32

2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút lao động 32

2.3.1.1 Về công tác hoạch định NNL 32

2.3.1.2 Về công tác phân tích công việc 33

2.3.1.3 Về công tác tuyển dụng nhân sự 33

2.3.1.4 Nhận xét về công tác thu hút NNL 36

2.3.2.1 Công tác phát triển nghề cho người lao động 37

2.3.2.2 Quy trình đào tạo và phát triển NNL 38

2.3.2.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL 40

2.3.2.4 Nhận xét về công tác đào tạo và phát triển NNL 42

2.3.3 Phân tích thực hiện chức năng duy trì NNL 43

2.3.3.1 Đánh giá công tác thực hiện công việc 43

2.3.3.2 Kích thích thông qua hệ thống lương, thưởng và phúc lợi 45

2.3.3.3 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc 47

2.3.3.4 Nhận xét về công tác duy trì NNL: 49

2.3.4 Đánh giá chung về quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam 50

2.3.4.1 Về thực trạng công tác thu hút NNL 50

2.3.4.2 Về thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL 51

2.3.4.3 Về thực hiện công tác duy trì NNL 51

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam 52 2.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài 52

2.4.1.1 Môi trường vĩ mô 52

2.4.1.2 Môi trường vi mô 54

2.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong 55

2.4.3 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam 56

2.4.3.1 Cơ hội 56

2.4.3.2 Thách thức 57

Tóm tắt Chương 2 58

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 59

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Ajinomoto Việt Nam 59

3.2 Định hướng phát triển NNL của Công ty Ajinomoto Việt Nam đến 2020 60

3.2.1 Quan điểm phát triển NNL 60

3.2.2 Mục tiêu phát triển NNL 60

2.2.3 Mục tiêu cụ thể 61

3.3 Những giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam 62

3.3.1 Giải pháp cho công tác thu hút NNL 62

3.3.1.1 Công tác hoạch đinh NNL đến năm 2020 62

3.3.1.2 Phân tích công việc 63

3.3.1.4 Công tác bố trí, điều động, đề bạt 64

3.3.2 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển 66

3.3.2.1 Giải pháp định hướng và phát triển nghề cho nhân viên 66

3.3.2.2 Giải pháp hoàn thiện kế hoạch đào tạo 67

3.3.2.3 Tổ chức đánh giá sau đào tạo đào tạo 68

3.3.3 Giải pháp duy trì NNL 69

3.3.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 69 3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi 70

3.3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác thi đua khen thưởng 73

3.3.3.4 Giải pháp hoàn thiện mối quan hệ và tranh chấp lao động 73

3.4 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị NNL 74

3.4.1 Giải pháp nâng cao chế độ hỗ trợ phương tiện đi lại, nơi ở và chế độ phúc lợi khác 74

3.4.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Công ty Ajinomoto Việt Nam 74

3.5 Kiến nghị 76

3.5.1 Đối với Ban Lãnh đạo Công ty Ajinomoto Việt Nam 76

3.5.2 Đối với lãnh đạo chính quyền địa phương 76

Tóm tắt Chương 3 77

KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1.1: Quy trình tuyển dụng;

Phụ lục 2.1: Sơ đồ bộ máy điều hành Công ty;

Phụ lục 2.2: Phiếu đề nghị cung cấp thông tin;

Phụ lục 2.3: Phiếu khảo sát nhân viên;

Phụ lục 2.4: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia;

Phụ lục 2.5: Danh sách chuyên gia;

Phụ lục 3.1: Sơ đồ giải pháp, quy trình hoạch định NNL;

Phụ lục 3.2: Kế hoạch đào tạo năm 2015;

Phụ lục 3.3: Kế hoạch đào tạo giai đoạn 2016-2020;

Phụ lục 3.4: Quy trình tuyển dụng;

Phụ lục 3.5: Đánh giá sau thử việc;

Phụ lục 3.6: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn vị trí việc làm;

Phụ lục 3.7: Bảng đánh giá năng lực của nhân viên;

Phụ lục 3.8: Bảng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

Trang

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của Công ty Ajinomoto Việt Nam 2012-2014 25

Bảng 2.2: Mức độ hoàn thành kế hoạch 2012-2014 25

Bảng 2.3: Bảng theo dõi tình hình biến động nhân sự giai đoạn 2012-2014 29

Bảng 2.4: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút NNL 34

Bảng 2.5: Kết quả phân tích đánh giá về công tác thu hút NNL 35

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá công tác tuyển dụng năm 2014 thông qua chỉ số KPI 35

Bảng 2.7: Ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL tại Ajinomoto 36

Bảng 2.8: Hình thức đào tạo từ năm 2012-2014 39

Bảng 2.9: Tổng hợp quy mô đào tạo từ năm 2012-2014 39

Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đào tào và phát triển NNL 40

Bảng 2.11: Kết quả phân tích đánh giá về công tác đào tạo và phát triển NNL 40

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá trong công tác đào tạo năm 2014 thông qua chỉ số KPI 41

Bảng 2.13: Ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL tại Ajinomoto 42

Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến đánh giá công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 44

Bảng 2.15: Kết quả phân tích đánh giá thực hiện công việc 44

Bảng 2.16: Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên 45

Bảng 2.17: Tổng hợp ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ 46

Bảng 2.18: Tổng hợp thu nhập bình quân của Công ty giai đoạn 2012 - 2014 46

Bảng 2.19: Kết quả phân tích đánh giá về chính sách đại ngộ 47

Bảng 2.20: Tổng hợp ý kiến đánh giá về quan hệ lao động 47

Bảng 2.21: Kết quả phân tích đánh giá về quan hệ lao động 48

Bảng 2.22: Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2014 48

Bảng 2.23: Ý kiến chuyên gia về công tác duy trì NNL tại Ajinomoto 49

Bảng 3.1: Bảng thang lương theo hệ số 71

Bảng 3.2: Bảng xác định lương theo vị trí 71

Bảng 3.3: Bảng lương theo năng lực 71

Bảng 3.4: Bảng quy định mức thưởng 72

Bảng 3.5: Bảng thưởng theo kết quả công việc 72

Bảng 3.6: Bảng lương hoàn chỉnh theo 3P và lương hiện nay 72

Trang

Sơ đồ 1.1: Phân tích công việc 07

Sơ đồ 2.2: Quá trình đào tạo ở Công ty Ajinomoto Việt Nam 38

Hình 2.1: Quang cảnh Công ty Ajinomoto Việt Nam 23

Biểu đồ 2.1: Sản lượng kinh doanh một số sản phẩm mới của Công ty Ajinomoto Việt Nam 26

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự của Công ty 27

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 27

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 28

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu trình độ lao động 28

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc 29

Biểu đồ 2.7: Tình hình biến động lao động 30

Biểu đồ 2.8: Cơ cấu lao động theo loại hợp đồng 30

Biểu đồ 2.9: Cơ cấu về nguồn gốc, xuất xứ của người lao động 31

Biểu đồ 2.10: Cơ cấu về tình trạng hôn nhân của người lao động 31

Biểu đồ 2.11: Đánh giá kết quả công việc 43

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Phát triển NNL là chiến lược được ưu tiên hàng đầu của mọi quốc gia; Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh NNL là chìa khóa dẫn tới thành công của các doanh nghiệp; đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường ngày nay, khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì NNL đóng vai trò quan trọng vào sự phát triển của các doanh nghiệp

Đối với Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, NNL là yếu tố mà các doanh nghiệp trong nước quan tâm để cạnh tranh với các công ty lớn trên thế giới Đồng Nai là tỉnh có nền công nghiệp phát triển, những năm gần đây sự phát triển của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh và các địa phương lân cận đã dẫn đến sự cạnh tranh lao động ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro; Ajinomoto Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài có trụ sở chính tại Khu Công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai Những năm qua, trước ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới và sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi Công ty luôn có những chiến lược kinh doanh phù hợp, đặc biệt là phải thường xuyên đổi mới và tự hoàn thiện quản trị NNL

Từ những thực tế trên, tác giả đã lựa chọn nội dung nghiên cứu "Một số giải

pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Ajinomoto Việt Nam đến năm 2020" làm đề tài luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hướng tới mục tiêu chung về mô hình quản trị NNL nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả để đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp trong sản xuất, kinh doanh;

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về NNL và công tác quản trị NNL trong doanh nghiệp; đồng thời Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam giai đoạn từ 2012 - 2014; qua đó làm cơ sở để đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam đến năm 2020

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Nhằm có cơ sở đánh giá và đề ra các giải pháp, tác giả tập trung vào nghiên cứu đối tượng là công tác quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam, trong đó tập trung phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty giai đoạn 2012 - 2014 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL đến năm 2020

- Về không gian: dựa trên cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất, hoạt động đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam

- Về thời gian: Sử dụng số liệu từ năm 2012 đến năm 2014 để đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đối với công tác quản trị NNL tại Công ty đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Có hai phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng gồm:

- Nghiên cứu định tính:

+ Dữ liệu thứ cấp:

* Phương pháp phân tích tư liệu, dữ liệu có sẵn để hệ thống cơ sở lý luận một

cách khái quát cụ thể nhất về NNL

* Thống kê, tổng hợp, phân tích so sánh các số liệu thu thập thực tế từ kết quả

hoạt động kinh doanh sản xuất, tình hình hoạt động quản trị NNL, từ đó làm cơ sở đưa

ra đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty

+ Dữ liệu sơ cấp:

* Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả lựa chọn phỏng vấn các chuyên

gia, dự thảo bảng câu hỏi cho phiếu khảo sát, lấy ý kiến các chuyên gia để hoàn thiện bảng câu hỏi, chỉnh sửa bảng câu hỏi cho phù hợp với ý kiến chuyên gia, thảo luận phương pháp khảo sát để tránh ảnh hưởng đến công việc của công nhân viên Công ty

* Tham dự các buổi họp, hội thảo của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý kinh

tế nói chung và vấn đề quản trị NNL nói riêng nhằm thu được những ý tưởng mới, những kiến nghị đề xuất mới trong mô hình quản trị

* Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi: Sau khi thống nhất ý kiến

chuyên gia tác giả dùng bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của nhân viên đã được thống nhất, kết hợp số liệu báo cáo tổng kết của Công ty qua các năm gần đây, và kết quả bảng khảo sát câu hỏi tác giả phân tích so sánh, đánh giá

- Nghiên cứu định lượng

+ Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu và thực tế,

từ đó hệ thống hóa, tổng hợp các thông tin và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel

+ Phương pháp sử dụng các chỉ số then chốt (KPI) Để đo lường kết quả thực

hiện công việc của các nhóm chức năng thu hút NNL, đào tạo và phát triển, duy trì NNL tại doanh nghiệp

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài có bố cục gồm 3 phần:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị NNL

Chương 2 Thực trạng quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam giai đoạn 2012-2014

Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu của quản trị NNL

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng của con người bao hàm tổng hoà năng lực về thể lực, trí lực, trong đó:

- Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ

y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

- Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người (Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn

Ngọc Quân (2011), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 8)

1.1.3 Khái niệm quản trị NNL

Quản trị NNL là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý NNL trong mọi tổ chức (theo James H.Donnelly, Jr.Jame L.Gilson và John M.Ivancevich)

Nói cách khác quản trị NNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho NNL thông qua tổ chức nhằm đặt được mục tiêu chiến lược và định

hướng viễn cảnh của tổ chức

1.1.4 Vai trò quản trị NNL

Quản trị NNL đóng một vai trò hết sức quan trọng trong bối cảnh trình độ của con người lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng; sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt

Về mặt kinh tế: Quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các kỹ năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL

Về mặt xă hội: Quản trị NNL thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp

Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong các chiến lược phát triển chung của

tổ chức, doanh nghiệp

Văn hóa, phong cách quản trị NNL có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp và tâm lý nhân viên Quản trị NNL có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp

1.1.5 Mục tiêu của quản trị NNL

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị NNL

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút NNL

Trong nhóm chức năng thu hút NNL chú trọng đến vấn đề đảm bảo doanh nghiệp

có đủ số lượng nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc để có thể tuyển đúng người, đúng việc và phù hợp với tình hình hoạt động

của doanh nghiệp Nhóm chức năng này bao gồm những hoạt động

1.2.1.1 Hoạch định NNL

Hoạch định NNL là một quá trình bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của nhân sự của doanh nghiệp dưới những điều kiện thay đổi;

Hoạch định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển dụng cho

đủ số lượng nhân viên cần thiết cho DN Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng, phù hợp để thực hiện công

việc có năng suất, chất lượng hiệu quả cao (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn

nhân lực, trang 43)

* Quy trình hoạch định NNL gồm có các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nói chung và hoạch định NNL nói riêng

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân trong doanh nghiệp

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn về nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm NNL hiện tại như số lượng, chất lượng (học vấn, chuyên môn, tuổi, thâm niên, kỹ năng, kinh nghiệm, nguyện vọng )

Bước 3: Dự báo nhu cầu NNL:

Dựa trên sự thay đổi về công nghệ - kỹ thuật, khối lượng công việc thực hiện, sự thay đổi về tổ chức, cơ cấu ngành nghề…

- Khả năng tài chính để thu hút NNL chất lượng cao trên thị trường;

- Mặt khác, còn cần phải dựa vào khả năng phán đoán của cấp quản trị

Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu NNL

Khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện cho các doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL Bước 5: Lập và duyệt ngân sách

Bước 6: Kiểm tra, đánh giá kế hoạch nhân sự và tình hình thực hiện

* Phương pháp hoạch định NNL

Phương pháp hồi quy:

Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và các biến số sản lượng, năng suất…Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo Tuy nhiên, cũng có nhược điểm là tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ

Phương pháp sử dụng máy tính:

Để dự báo nhu cầu nhân viên, đầu tiên là thiết lập hồ sơ phân mềm vi tính về kế hoạch nhân sự bằng cách thu thập các dữ liệu như năng suất lao động, khối lượng sản phẩm, thời gian thực hiện… theo 3 mức: Mức tối thiểu, trung bình và tối đa Qua đó, dựa vào các chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể dự đoán được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai Phương pháp này tương đối chính xác và ngày nay được nhiều doanh nghiệp áp dụng

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Nhờ đó, nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển và đề bạt đúng người, đúng việc, nhằm làm cho bộ máy đạt hiệu quả cao

* Những thông tin cần thu thập để phân tích công việc

- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc;

- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc;

- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có;

- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc;

- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên

* Quy trình phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các

bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách hệ thống các nhiệm vụ, kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Mục đích của phân tách công việc là để trả lời những câu hỏi như:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?

Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như sau

Hoạch định Tuyển mộ Tuyển chọn Đào tạo phát triển Đánh giá công tác Lương bổng và phúc lợi

An toàn và y tế Giao tiếp nhân sự và quan

hệ lao động Nghiên cứu nguồn nhân lực Tuyển dụng bình đẳng

Sơ đồ 1.1 Phân tích công việc

Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, Op Cit., p.94

Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc được sử dụng, trong đó các phương pháp chính là:

Phương pháp 1 Bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích

sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc Nhìn chung, bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn

Phương pháp 2 Quan sát

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kế toán Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin

Chuẩn bị

tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu

Khám

sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc

Phương pháp 3 Phỏng vấn

Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó

Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm

ra Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc

là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Đồng thời phỏng vấn cũng cho

ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc

Phương pháp 4 Ghi chép lại trong nhật ký

Nhờ phương pháp này mà việc công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được, do trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công

nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ

Phương pháp 5 Bảng danh sách kiểm tra

Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời Thường là cá nhân người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm

tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang làm có cần kiểm tra không Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc

Phương pháp 6 Phối hợp các phương pháp

Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thuần nữa Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Job Description - phần việc, nhiệm vụ

và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification - bao gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên)

 Tuyển mộ: Là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là hội đủ điều kiện về phẩm chất, năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức Xác định nguồn ứng viên, thường được xác định theo hai nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài

- Nguồn ứng viên từ nội bộ: Thực chất tuyển ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác

+ Ưu điểm: Đối với hình thức tuyển dụng này thì ít tốn kém, nhân viên có điều kiện để thăng tiến do đó họ sẽ mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty hơn, ứng viên

am hiểu tình hình hoạt động của Công ty, đánh giá được lòng trung thành của nhân viên thái độ nghiêm túc với công việc tinh thần trách nhiệm của nhân viên

+ Nhược điểm: Có thể giảm sự sáng tạo do ảnh hưởng của sự quản lý tiền nhiệm Bên cạnh đó là hiện tượng gây bè phái, chống đối không phục tùng

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp, có nhiều nguồn khác nhau: Bạn bè của nhân viên trong Công ty, ứng viên tự nộp đơn, nhân viên từ cá trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp…

Hình thức tuyển dụng: Quảng cáo, các trung tâm giới thiệu việc làm, Công ty

“săn đầu người”, lôi kéo từ các doanh nghiệp cạnh tranh, qua mạng internet…

+ Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó có thể chọn được những chức danh phù hợp

+ Nhược điểm: Người mới thường mất thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó, họ chưa hiểu được các mục tiêu lề lối công việc của doanh nghiệp nên sẽ tạo ra những khó khăn nhất định cho doanh nghiệp

- Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp

+ Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp…

+ Doanh nghiệp chưa có chỗ đứng trên thị trường, không có uy tín, ít triển vọng Nhiều tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi

+ Chính sách cán bộ, môi trường văn hóa của Công ty không rõ ràng và năng động sẽ khó lôi khéo những người thông minh, có tham vọng sáng tạo vào việc làm + Các yếu tố về khả năng kinh tế của doanh nghiệp, khung cảnh kinh tế chung của xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…

+ Các yếu tố về chính sách quy định về hộ khẩu thường trú, mức lương Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, tích cực, sáng tạo mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp

 Tuyển chọn: Là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người hội đủ điều kiện có đủ năng lực, phẩm chất tốt nhất, có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:

- Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển

- Nội dung và trình tự tuyển dụng thường được thực hiện theo 11 bước (Phụ lục

1.1- Quy trình tuyển dụng)

1.2.2 Đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo và phát triển là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự, ngoài ra nó còn bao hàm cả nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp

1.2.2.1 Quy trình đào tạo

- Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo

+ Phân tích doanh nghiệp: Cần xác định rõ mức độ thực hiện các mục tiêu của

doanh nghiệp như thế nào, phân tích các chỉ số về năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỹ luật lao động, tỉ lệ lao động, các chi phí liên quan đến đào tạo

và thăng tiến của doanh nghiệp… những phân tích này nhằm giúp cho doanh nghiệp xác định các vấn đề và các chính sách đào tạo thích hợp với tình hình kinh doanh

+ Phân tích tác nghiệp: Là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để

nhân viên thực hiện tốt công việc

+ Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chỉ chú trọng đến năng lực và các đặc

tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định những đối tượng cần được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nên đưa vào chương trình đào tạo

- Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình đào tạo

+ Chọn chương trình huấn luyện phù hợp;

+ Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với mục đích, yêu cầu sát với thực tế của doanh nghiệp;

+ Chuẩn bị các tài liệu có liên quan đến việc hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập tình huống

- Bước 3: Tiến hành đào tạo

- Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá kết quả nhân viên học tập các kiến thức về nghiệp vụ, kỹ năng trong quá trình đào tạo và khả năng vận dụng những điều

đã học vào trong thực tế

1.2.2.2 Phương pháp đào tạo

Tùy theo khả năng tài chính và tình hình hoạt động mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức đào tạo sao cho phù hợp Doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp đào tạo tại doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp

- Đào tạo tại doanh nghiệp (on the job): Là hình thức đào tạo nhân viên thực

hiện công việc ngay trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp Hình thức đào tạo này

có hai hình thức phổ biến là:

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Là huấn luyện thông qua công việc tại chỗ Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện theo

sự chỉ dẫn của người hướng dẫn;

+ Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên thay đổi công việc từ

bộ phận này sang bộ phận khác để có thể học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng nghề nghiệp cũng như cách thức phối hợp các công việc từng bộ phận trong doanh nghiệp

- Đào tạo ngoài doanh nghiệp Là gửi người cần đào tạo đến các cơ sở đào tạo để

tham gia các khóa học dài hạn hoặc ngắn hạn, có thể đi tham quan các đơn vị khác trong hoặc ngoài nước Phương pháp đào tạo kết hợp với cơ sở đào tạo theo dạng gửi học viên tham gia các khóa học ngắn hạn, các chuyên đề quản trị… do cơ sở tổ chức

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Đánh giá hiệu quả đào tạo qua 2 giai đoạn:

+ Đánh giá kết quả về kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mà học viên đã lĩnh hội được qua quá trình đào tạo

+ Đánh giá khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế

- Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo

+ Đánh giá những thay đổi của học viên về: Phản ứng, học thuật, hành vi thay đổi, mục tiêu đào tạo

+ Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Là phân tích, so sánh, tổng chi phí đào

tạo với tổng lợi ích mang lại

1.2.3 Duy trì NNL

Nhằm kích thích, động viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp, phát triển tốt các mối quan hệ lao động

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thành tích công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị NNL Việc đánh giá không chỉ mang ý nghĩa định lượng mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Quản trị nhuồn nhân lực có thành công hay không phần lớn là dựa vào cách quản

lý của doanh nghiệp có khách quan, công bằng và cấp quản trị có đánh giá được đúng thành tích, khả năng của nhân viên đóng góp cho doanh nghiệp Qua đó, việc đánh giá thành tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp có những quyết định khen thưởng, lương bổng động viên hoặc kỹ thuật một cách công bằng

- Nội dung của đánh giá thành tích công việc Trải qua các giai đoạn sau:

+ Xác định yêu cầu đánh giá;

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp;

+ Huấn luyện các nhà quản trị và những người làm công tác đánh giá;

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá;

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá;

+ Xác định mục tiêu mới và hướng phấn đấu cho nhân viên

- Phương pháp đánh giá:

+ Phương pháp bảng điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,

mỗi tiêu chuẩn được chia thành 5 mức độ; yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc Tương ứng với mỗi tiêu chuẩn là mức điểm từ 1- 5 phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, thuận tiện

- Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực

hiện công việc của nhân viên, căn cứ vào hai yếu tố; Số lần xuất hiện và tần số nhắc lại của các hành vi Nhà quản trị sẽ căn cứ vào những thành tích hoặc thiếu sót lớn, nhỏ,

số lần nhắc nhở để đánh giá nhân viên tốt hay chưa tốt

1.2.3.2 Chế độ lương bổng, đãi ngộ

Công tác đãi ngộ được thể hiện qua 2 hình thức: Thù lao vật chất (gồm lương cơ bản, tiền thưởng, hoa hồng, phúc lợi; Thù lao phi vật chất (là cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo và phát triển, công việc thú vị và môi trường làm việc thuận lợi)

 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

- Các yêu tố bên ngoài:

+ Thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, phụ cấp theo khu vực;

+ Các quy định và luật pháp của chính phủ;

+ Các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán

- Các yếu tố thuộc về tổ chức doanh nghiệp:

+ Doanh nghiệp thuộc khối ngành kinh tế nào;

+ Quy mô doanh nghiệp, trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp;

+ Lợi nhuận của doanh nghiệp;

+ Tổ chức công đoàn của doanh nghiệp;

+ Quan điểm triết lý của doanh nghiệp và chính sách trả lương của doanh nghiệp

- Các yếu tố thuộc về tính chất công việc:

+ Các công việc đòi hỏi kỹ năng;

+ Công việc đòi hỏi tính trách nhiệm cao, cam kết sự trung thành;

+ Công việc đòi hỏi sự cố gắng, điều kiện làm việc

- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động:

+ Kinh nghiệm làm việc, thâm niêm;

+ Khả năng thăng tiến, sự ưu thích cá nhân;

+ Khả năng thực hiện công việc, năng suất lao động

 Các hình thức trả lương:

- Trả lương theo thời gian:

+ Tiền lương sẽ được trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người; + Có thể trả lương theo giờ, ngày, tuần, tháng, năm Hình thức trả lương này thường sử dụng với các loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành, định mức xác định

- Trả lương theo nhân viên:

+ Hình thức này nhân viên được trả theo trình độ tay nghề, khi nhân viên có thêm bằng cấp, chứng chỉ nâng cao ngành nghề cần thiết cho công việc họ sẽ được tăng lương + Hình thức này kích thích nhân viên nâng cao trình độ học vấn, trình độ lành nghề, đáp ứng các nhu cầu đào tạo phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ mới

- Trả lương theo sản phẩm: Nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ

- Trả lương theo chức danh công việc: Theo hình thức này, thường áp dụng trả lương cho Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Trưởng phòng… gồm các yếu tố chính sau: Lương căn bản, tiền thưởng ngắn hạn, tiền thưởng dài hạn, phúc lợi

- Hình thức lương khoán: Phương pháp trả lương khoán được thực hiện khi công việc khó giao từng chi tiết, bộ phận mà phải giao cả khối lượng công việc tổng hợp hoặc công việc có tính chất khẩn chương, phải hoàn thành với chất lượng nhất định

- Hình thức trả lương theo 3P: Là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để đánh giá và trả lương, đó là: Trả lương theo vị trí công việc (P1); Trả lương theo năng lực (P2); Trả lương theo kết quả công việc (P3)

P1: Lương vị trí công việc

Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản:

+ Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (xây dựng Hệ thống

bản mô tả công việc)

+ Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng)

+ Khảo sát tiền lương (lương thị trường) - nên khảo sát những doanh nghiệp có quy mô giống công ty mình

+ Giao mục tiêu công việc

+ Đánh giá kết quả công việc (thành tích)

+ Thưởng kết quả công việc (thưởng thành tích)

+ Thưởng khuyến khích dài hạn

+ Phát triển cá nhân

+ Phát triển tổ chức

 Các hình thức trả lương theo kết quả công việc:

- Thưởng cá nhân, gồm: Tiền thưởng; Hoa hồng; Lương sản phẩm; Tăng lương

- Thưởng theo nhóm, gồm: Thưởng theo thành tích của nhóm; Chia sẻ lợi ích

- Thưởng toàn Công ty, gồm: Thưởng cổ phiếu; Quyền mua cổ phiếu; Chia sẻ lợi nhuận Công ty

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị NNL

1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh

- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

+ Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẻ ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của doanh nghiệp

+ Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong Công ty và khan hiếm NNL

+ Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ lao động + Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với giá trị khác nhau, về giới tính và đẳng cấp + Đối thủ cạnh tranh: Cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó

là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

+ Khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Môi trường bên trong doanh nghiệp:

+ Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự

+ Chính sách chiến lược của Công ty định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ + Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức

+ Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như: Quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

1.3.2 Nhân tố con người

- Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích… vì vậy, họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau

- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là

công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.3.3 Nhân tố nhà quản trị

- Trong môi trường hoạt động xản xuất kinh doanh, vai trò của Nhà quản trị vô cùng quan trọng mang tính quyết định Nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải

có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

- Nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

- Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thì vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Nhà quản trị phải biết bố trí "Đúng người - đúng việc - đúng lúc và đúng nơi"

1.4 Đánh giá hoạt động quản trị NNL đối với các doanh nghiệp

1.4.1 Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp

Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL là một quá trình phân tích và đánh giá một cách có hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương trình, hoạt động chức năng quản trị NNL theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của Luật pháp,

Đo lường kết quả hoạt động QTNNL

- Mức độ tăng thêm về trình độ, năng lực, trung thành của cán bộ nhân viên Năng suất lao động; sự thoả mãn của cán bộ nhân viên khi làm việc trong tổ chức; tỷ lệ nghỉ việc…

Phương pháp đánh giá kết quả QTNNL

- Phương pháp so sánh xếp hạng áp dụng để phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian

- Phương pháp so sánh với mức chuẩn giúp tổ chức xác định rõ vị trí của tổ chức trong ngành

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu nhằm xác định mức độ hoàn thành mục tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu

Phương pháp hệ thống cân bằng thẻ điểm được đo lường bằng các tiêu chí then chốt:

tài chính, khách hàng và thị trường; quá trình kinh doanh; học tập và phát triển NNL 1.4.2 Đánh giá thông qua các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện

công việc (Key Performance Indicators- KPI)

Khái niệm về KPI: KPI được viết tắt từ từ "Key Performance Indicators- KPI",

có nghĩ là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hay bộ phận phòng ban hay cá nhân

Mục đích của việc sử dụng KPI:

Nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng trách nhiệm trong bảng mô tả công việc từng vị trí chức danh cụ thể

Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể đánh giá mức độ thực hiện công việc một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng, từ đó nâng cao hiệu quả đánh giá công việc giữa tổ chức và cá nhân và trong từng bộ phận

1.4.2.1 Lợi ích, nhược điểm khi sử dụng KPI

- Lợi ích: Thấy được kết quả hiện tại của một mục tiêu hay chiến lược rất nhanh;

Các quyết định từ đó có thể đưa ra rất nhanh khi đo lường được một cách chính xác đi kèm; Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên; Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc

sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng

- Hạn chế: Nếu mục tiêu hay chiến lược không đạt được các tiêu chí cụ thể thì

người lao động không biết phảm làm gì, làm như nào để đạt hiệu quả công việc như kỳ vọng, nếu các chỉ số không đo lường được thì có nghĩa các chỉ số KPI không thực tế

mà xây dựng mục tiêu quá xa vời với thực tế, nhân viên không đạt được mục tiêu dù

đã cố gắng hết khả năng làm cho tâm lý thất vọng, chán nản; Các chỉ số này không có hạn định cụ thể nên người lao động không biết phải làm trong thời gian bao nhiêu gây khó khăn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

1.4.2.2 Chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc

Hệ thống các chỉ số đo lường KPI hiện nay rất đa dạng và phong phú nhưng tuỳ thuộc và chức năng, quy mô hoạt động mà các nhà lãnh đạo có thể chọn và áp dụng để đánh giá một số các tiêu chí Với đề tài này tác giả chọn một số chỉ tiêu sau:

- KPI về đánh giá công việc

+ Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc được giao

KPIHT = Số nhân viên hoàn thành công việc

Tổng số nhân viên

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM)

Tỷ lệ này cho biết số nhân viên hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp nhìn thấy được kết quả kinh doanh của mình và đưa ra hình thức khen thưởng, động viên nhằm thúc đẩy sự sáng tạo, cống hiến và phát triển

+ Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành công việc được giao

KPIKHT =

Số nhân viên không hoàn thành công việc

Tổng số nhân viên

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM)

Tỷ lệ này cho biết số nhân viên không hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp cần xem xét, rà soát lại quá trình đánh giá để có phươn án thích hợp

- KPI trong nội dung đào tạo công nhân viên

+ Tính chi phí huấn luyện trung bình cho một công nhân viên: cho biết tổng chi

phí Công ty đã đầu tư hết bao nhiêu cho một công nhân viên

Tổng nhân viên được đào tạo và huấn luyện

Tổng số nhân viên cần đào tạo

+ Tỷ lệ hiệu quả công tác đào tạo: thể hiện hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi đào tạo

- KPI trong hệ thống tiền lương

+ Tính mức lương thu nhập trung bình: nhằm giúp Công ty xem xét mức thu

nhập trung bình toàn Công ty đã phù hợp chưa điều này có ý nghĩa quan trong

KPITN =

Tổng thu nhập Tổng số nhân viên

+ Tính tỷ lệ chi phí lương: cho biết tổng số tiền đã chi trả cho công nhân viên

KPIL =

Tổng chi phí lương Tổng doanh số

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM)

- KPI về năng suất của NNL

KPIDT =

Tổng doanh số Tổng số nhân viên

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM)

1.5 Đặc điểm cơ bản của ngành sản xuất sản phẩm thực phẩm và gia vị

Ngành sản xuất thực phẩm có đặc thù khác biệt với những ngành sản xuất khác, được khái quát thông qua một số đặc trưng cơ bản của ngành như sau:

Sản phẩm của ngành chế biến thực phẩm gia vị bao gồm các loại thực phẩm phục

vụ đời sống của con người là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, an toàn thực phẩm và môi trường sinh hoạt của con người

Các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm, gia vị chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý nhà nước đối với sản phẩm do mình sản xuất, trong đó Bộ Y tế là cơ quan quản lý trực tiếp đến toàn bộ hoạt động của ngành từ khâu cấp phép sản xuất kinh doanh đến khâu quản lý chất lượng, phân phối và tiêu thụ sản phẩm

Nguồn nguyên liệu chủ yếu là sản phẩm từ ngành sản xuất nông nghiệp, ngành thủy sản, ngành dược phẩm Do vậy, nó cũng chịu sự tác động lớn từ các ngành sản xuất khác Chính vì thế mà ngành sản xuất thực phẩm phát triển gắn liền với sự phát triển công nghệ và kỹ thuật của ngành sản xuất khác

Đối với các doanh nghiệp quá trình nghiên cứu khoa học, nghiên cứu các công thức pha trộn và sản xuất gia vị nhằm tạo ra các bí quyết riêng trong việc đổi mới sản

phẩm, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành Đối với nhà nước quá trình nghiên cứu khoa học về dinh dưỡng và công nghệ chế biến thực phẩm, gia vị nhằm giúp các doanh nghiệp trong nước bắt kịp với xu hướng thế giới, tiếp cận khoa học hiện đại Đưa ra các giải pháp khoa học phát triển trong mối quan hệ phát triển bền vững với các ngành nhằm khai thác tài nguyên thiên nhiên một cách hiệu quả, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, giảm bớt các dị hại do thực phẩm gia vị gây ra Từ đó nghiên cứu các cơ chế, chính sách phát triển phù hợp với xu thế hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh tế

Chính vì những đặc điểm cơ bản đó các Công ty làm trong lĩnh vực này luôn nghiên cứu tìm hiểu thị trường, tìm hiểu nguồn khách hàng để đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục Đặt ra một cơ cấu sản xuất phù hợp, luôn sẵn sàng đón nhận công nghệ mới tạo một bước tiến về trình độ kỹ thuật và tay nghề của công nhân Các công ty xác định chất lượng sản phẩm quyết định sự sống còn của Công ty

Các dây chuyền sản xuất gia công điện tử tại nhà máy sản xuất đều tự động, nên việc sử dụng công nhân trực tiếp có tay nghề là rất quan trọng

Trong xu thế hội nhập và phát triển bền vững, lĩnh vực sản xuất thực phẩm, gia vị rất cần sự hỗ trợ mạnh mẽ của công nghệ kỹ thuật Và sự biến đổi cơ cấu nghề nghiệp

và nhu cầu ngày càng cao của công nhân viên đòi hỏi sự tiếp cận mới về quản trị NNL

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua nghiên cứu cơ sở lý luận chung về quản trị NNL của Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nói riêng Tác giả nhận thấy NNL có một vai trò hết sức quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc điểm ở Việt Nam cho thấy, chúng ta hiện nay đang trong giai đoạn dân số vàng, lực lượng lao động ở Việt Nam khá dồi dào, đây là một trong những nhân tố thuận lợi nếu chúng ta biết sử dụng một cách hợp lý, triệt để và có hiệu quả Ngược lại, nếu chúng ta không biết tranh thủ nguồn lợi thế này sẽ làm mất đi cơ hội tốt của doanh nghiệp Đất nước không tranh thủ được giai đoạn này để phát triển nền kinh tế tức là chúng ta đã bỏ qua cơ hội phát triển đất nước

Trong phần này tác giả đã cơ bản nêu được về cơ sở lý luận công tác quản trị NNL, gồm:

- Nêu được khái niệm về nhân lực, NNL, quản trị NNL và vai trò, chức năng quản trị NNL ;

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL; tái cấu trúc NNL; đặc điểm của ngành sản xuất thực phẩm gia vị và các nội dung liên quan khác

- Nêu ra các nhóm chức năng chủ yếu của quản trị NNL là thu hút NNL, đào tạo

và phát triển NNL, duy trì NNL

Căn cứ vào cơ sở lý luận về quản trị NNL ở chương 1 sẽ giúp cho tác giả có đủ

cơ sở để tiếp tục phân tích thực trạng quản trị NNL đồng thời từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Ajinomoto Việt Nam tới năm 2020 ở những chương sau của đề tài này

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012-2014

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Ajinomoto Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Ajinomoto Việt Nam được thành lập từ năm 1991, là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài thuộc Tập đoàn Ajinomoto, Nhật Bản; với giá trị đầu tư ban đầu hơn 8 triệu đô la Mỹ Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã không ngừng mở rộng và nâng công suất sản xuất các sản phẩm với tổng chi phí xây dựng, hoạt động và phát triển thị trường lên đến 65 triệu đô la Mỹ

Những năm qua Công ty luôn nỗ lực không ngừng trong việc nghiên cứu phát triển

để mang đến nhiều chủng loại sản phẩm thực phẩm và gia vị với chất lượng tốt nhất, an toàn, phù hợp với khẩu vị của người Việt Hơn nữa, Công ty luôn mong muốn đóng góp vào sự phát triển của nền văn hóa ẩm thực đặc sắc của Việt Nam qua việc tư vấn, giới thiệu những hương vị mới và cách thưởng thức món ăn mới cho người Việt, nhằm góp phần đem lại cuộc sống khỏe mạnh hơn, hạnh phúc hơn cho mọi gia đình Bằng trình độ quản lý tốt, kinh nghiệm lâu năm, công nghệ hiện đại và đội ngũ nhân sự chất lượng;

Hình 1.1: Quang cảnh Công ty Ajinomo tô Việt Nam

2.1.2 Giới thiệu về Công ty

Tên công ty: Công ty Ajinomoto Việt Nam

Tên giao dịch tiếng Anh: Ajinomoto Vietnam Company

Số Giấy phép đầu tư: 165/GP ngày 22/02/1991, thay số mới 472043000321 của

Ban Quản lý các KCN Đồng Nai cấp ngày 23/11/2007 Trụ sở chính: KCN Biên Hòa I, Biên Hòa, Đồng Nai

Điện Thoại: +84 (61) 393 1289 Fax: +84 (61) 383 1288 Văn phòng đại diện: Tầng 22, Centec 72, 74 Nguyễn Thị Minh Khai, quận 3,

Thành phố Hồ Chí Minh Website: www.ajinomoto.com.vn

300 đội bán hàng trực tiếp trên toàn quốc…

Các bộ phận trong Công ty bao gồm Ban Giám đốc và 24 phòng, ban đơn vị trực

thuộc (Phụ lục số 2.1)

2.1.4 Sản phẩm của doanh nghiệp

Hơn 20 năm hình thành và phát triển, Công ty Ajinomoto Việt Nam hiện nay đã cung cấp cho thị trường nhiều sản phẩm với những hương vị mới đã góp phần làm phong phú thêm bữa ăn cho người tiêu dùng, đồng thời mang đến sự tiện dụng, phù hợp với cuộc sống hiện đại

Dựa trên nền tảng nghiên cứu và phát triển của Tập đoàn Ajinomoto, Công ty Ajinomoto Việt Nam luôn quan tâm nghiên cứu về thói quen ăn uống của người Việt Nam nhằm tìm tòi và phát triển những sản phẩm thực phẩm phù hợp với khẩu vị của người Việt Công ty luôn cam kết cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm chất lượng cao và an toàn, đáp ứng nhu cầu tạo ra những bữa ăn ngon cho từng gia đình Với tầm nhìn chiến lược trở thành công ty xuất sắc hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm, các sản phẩm của Công ty Ajinomoto Việt Nam liên tục được phát triển đa dạng

và hiện tại có sáu dòng sản phẩm chính bao gồm: Gia vị Umami, Gia vị dạng hạt, Gia

vị dạng lỏng, Gia vị tiện dụng, Thức uống giải khát và Sản phẩm hỗ trợ nông nghiệp Các sản phẩm được đảm bảo và kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt từ khâu lựa chọn nguyên liệu, sản xuất đến khâu phân phối, song song với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 và HACCP, đảm bảo cung cấp đến tay người sử dụng những sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với khẩu vị và văn hóa ẩm thực và an toàn tuyệt đối với sức khỏe người tiêu dùng

2.1.5 Tình hình hoạt động

Khởi đầu với sản phẩm kinh doanh duy nhất là bột ngọt (mì chính) với thương hiệu AJI-NO-MOTO đến nay Công ty đã từng bước đa dạng hóa sản phẩm và hiện cung cấp cho thị trường 5 dòng sản phẩm chính như đã trình bày ở trên Với năng lực thực tế và nhu cầu phát triển trong tương lai, Công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu để cải tiến các sản phẩm hiện có để nâng cao chất lượng, đáp ứng theo xu thế của người tiêu dùng Bên cạnh đó, với mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, đội ngũ nghiên cứu phát triển thị trường của Công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu để phát triển nhiều hơn nữa những sản phẩm mang tính tiện dụng cao, giúp cho bữa ăn gia đình thêm ngon và phong phú hơn

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động của Công ty Ajinomoto Việt Nam 2012-2014

ĐVT: (triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Kế hoạch Kết quả Kế hoạch Kết quả Kế hoạch Kết quả

Tổng doanh thu 5.692.108 5.606.110 6.042.232 6.069.739 6.541.929 6.693.105 Lợi nhuận (sau thuế) 360.716 596.178 490.861 594.901 514.353 605.525

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Mặc dù cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới trong những năm vừa qua đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của Công ty, nhưng với những thay đổi, điều chỉnh hợp lý về kế hoạch trong ngắn hạn để phù hợp với thực tế đã phát huy tác dụng

Do vậy Công ty đã nỗ lực để giám sát, đánh giá các quá trình sản xuất kinh doanh sát sao Các chính sách tiết kiệm chi phí, cắt giảm các chi tiết thừa trong quá trình sản xuất kinh doanh đã được áp dụng triệt để Những kết quả kinh doanh trên là minh chứng cho hướng đi hợp lý và đúng đắn của lãnh đạo Công ty Ajinomoto Việt Nam

Bảng 2.2 Mức độ hoàn thành kế hoạch 2012 - 2014

TT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

1 Tổng doanh thu 98,50% 100,46% 102,31%

2 Lợi nhuận (sau thuế) 165,30% 121,20% 117,73%

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Với kết quả như trên, chính sách tiếp thị sản phẩm và phân phối sản phẩm đã phát huy tác dụng Tổng doanh thu năm 2014 là 6.693 tỉ đồng, tăng 10,27% so với năm 2013 Hai sản phẩm chủ lực của Công ty là bột ngọt AJI-NO-MOTO và hạt nêm Aji-ngon vẫn giữ được thị phần của mình và tăng trưởng nhẹ so với năm 2013 Đối với các sản phẩm mới như gia vị nêm sẵn Aji-Quick, Giấm gạo LISA… đã đến được với đông đảo người tiêu dùng Do đó, kết quả kinh doanh của các sản phẩm mới này đã có sự chuyển biến tích cực

ĐVT: tấn

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Biểu đồ 2.1 Sản lượng kinh doanh một số sản phẩm mới của Công ty Ajinomoto Việt Nam

2.1.6 Định hướng kinh doanh

Kết quả kinh doanh khả quan đã nói lên được sự tin tưởng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm của Công ty ngày càng gia tăng Tuy sự chuyển biến này chưa thật sự xuất sắc nhưng đó là tín hiệu đáng mừng trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế hiện nay Thông qua các kế hoạch sản xuất và kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn kết hợp với chiến lược chất lượng sản phẩm Công ty, Ban Giám đốc Công ty đã từng bước xác định được mục tiêu, nhiệm vụ tại từng thời kỳ nhất định, xác định được các sản phẩm chủ lực, đạt chất lượng cao và tạo nên giái trị thương hiệu của Công ty

2.2 Đặc điểm cơ cấu NNL của Công ty Ajinomoto Việt Nam

2.2.1 Cơ cấu lao động theo vị trí công việc

Ajinomoto Việt Nam cho rằng, mọi nhân viên trong Công ty dù đang đảm nhận công việc gì đều là tài sản quý giá nhất mà Công ty đang sở hữu NNL này là lực lượng chính đưa Công ty trở thành một trong những công ty thực phẩm hàng đầu tại thị trường Việt Nam trong hơn 20 năm qua Do vậy, Công ty luôn nỗ lực trong việc xây dựng và củng cố chính sách nhân sự của mình nhằm đạt được các tiêu chí sau:

- Bảo đảm chính sách minh bạch và chi trả công bằng cho mọi sự cố gắng của người lao động

- Thường xuyên quan tâm, động viên người lao động để họ nâng cao tinh thần và

nỗ lực đóng góp cho Công ty bằng việc xây dựng một hệ thống quản lý NNL minh bạch, hiệu quả

Tổng số nhân viên tính đến ngày 31/12/2014 là 2.462 người (không bao gồm nhân viên người Nhật)

2014

2013

2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính

nữ Do vậy tỷ lệ lao động nữ đông cũng đòi hỏi ban lãnh đạo của Công ty cần có chính sách phù hợp đối với lao động nữ

2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

2.2.4 Cơ cấu về trình độ lao động

và phát triển NNL trong những năm tới