Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm phát triển phần mềm đồng nai

1 MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Quản trị nguồn nhân lực nhiệm vụ trung tâm quan trọng tất nhiệm vụ quản trị tất vấn đề khác phụ thuộc vào mức độ thành công quản trị người Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh toàn giới thập kỷ gần hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu cạnh tranh gay gắt thị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu tăng nhân viên Giờ đây, điều định cho tồn phát triển doanh nghiệp, công ty người có học vấn cao, đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa biết cách làm việc hiệu Hàng loạt mô hình, kỹ quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu, phát triển ứng dụng vào thực tiễn Tuy nhiên mô hình kỹ quản trị nguồn nhân lực lại xa lạ điều kiện Việt Nam, đất nước phát triển có kinh tế thị trường phát triển Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam vấn đề Trong trình đổi mới, nhiều thay đổi diễn thực tiễn quản trị nguồn nhân lực hiệu bị hạn chế nhiều thiếu kỹ quản trị thiếu hướng dẫn mặt lý luận Những kết kinh tế to lớn mà Việt Nam đạt nhiều khiêm tốn so với khả tiềm tàng nguồn tài nguyên lực lao động chăm sáng tạo Công nghệ thông tin ngành kinh tế công nghệ cao đà phát triển đầy triển vọng, để hội nhập với nước khu vực giới Trung tâm phát triển phần mềm phát triển mạnh mẽ em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai” với mong muốn tìm cách vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực tiên tiến vào trung tâm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trung tâm MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu đề tài công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai - Đối tượng khảo sát đề tài người lao động làm việc Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai - Phạm vi nghiên cứu đề tài thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai, từ 2010-2013 giải pháp hoàn thiện đến 2016 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phương pháp nghiên cứu đề tài kết hợp phân tích định tính thực trạng quản trị nguồn nhân lực phiếukhảo sát người lao động sách quản trị nguồn nhân lực Trung tâm đánh giá công tác tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, kết thực công việc, hệ thống tiền lương, thưởng, môi trường làm việc Từ tổng hợp, phân tích xử lý liệu phần mềm Excel KẾT QUẢ ĐẠT ĐƢỢC CỦA ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu thành công giúp nhà quản trị Trung tâm thấy thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực đơn vị mình, phát mặt hạn chế tồn công tác quản trị nguồn nhân lực để đưa đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển Công ty đến năm 2016 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo phụ lục; luận văn kết cấu chương: Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Phát triển phần mềm Đồng Nai Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Trung tâm phát triển phần mềm Đồng Nai CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu QTNNL Khái niệm QTNNL trình bày nhiều giác độ khác nhau: - QTNNL việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức - QTNNL hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo-phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên - QTNNL nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực công việc thông qua người khác Tuy nhiên khái niệm QTNNL phù hợp với kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định Nhà nước chủ trương trình phát triển phải người người “Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo – phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên” (PGS.TS Trần Kim Dung,2011) Nguồn nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi họ Họ đánh giá đặt câu hỏi cán quản lý, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị yếu tố khác trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mô có hai mục tiêu (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011) - Sử dụng có hiệu nguồn lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức - Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành tận tâm với doanh nghiệp Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt mục đích, kết thông qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác v.v nhà quản trị thất bại tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo Nhiều nhà quản trị gia mạnh lĩnh vực khoa học kỹ thuật lại không đào tạo hoàn chỉnh cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi dành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kỹ thuật làm việc với người Thực tế cho thấy, lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải vấn đề nhân vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với ngưới khác, biết tìm ngôn ngữ chung biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Như mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác khả tiềm tàng, nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh doanh nghiệp nguồn lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể quan điểm nhân quyền lợi người lao động, trọng giải hài hòa mối quan hệ lợi ích tổ chức, doanh nghiệp người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư - lao động doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững quản trị cấp hiệu quả, tất nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết kỹ quản trị nguồn lực phù hợp 1.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm nhân viên nhằm đạt hiệu cao cho tổ chức lẫn nhân viện Trong thực tiễn, hoạt động đa dạng, phong phú khác biệt tùy theo đặc điểm cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển tổ chức Hầu tất tổ chức phải thực hoạt động như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v Tuy nhiên, phân tích hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức chủ yếu sau: 1.2.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp Để tuyển người cho việc, trước hết doanh nghiệp phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên doanh nghiệp nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người Thực phân tích công việc cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm nhân viên yêu cầu tiêu chuẩn đặt ứng viên Việc áp dụng kỹ tuyển dụng trắc nghiệm vấn giúp doanh nghiệp chọn ứng viên tốt cho công việc Do đó, nhóm chức tuyển dụng thường có hoạt động: dự báo hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.2 Nhóm chức đào tạo tuyển dụng Nhóm chức trọng việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp đào tạo cho nhân viên nhằm xác định lực thực tế nhân viên giúp nhân viên làm quen với công việc doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức đào tạo, phát triển thường thực hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chuyên môn nghiệp vụ 1.2.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn lực doanh nghiệp Nhóm chức gồm hai chức cụ thể kích thích, động viên nhân viên trì, phát mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Chức kích thích, động viên liên quan đến sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá cán lãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hoàn thành công việc nhân viên hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao công bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín doanh nghiệp, v.v biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập áp dụng sách lượng bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực công việc nhân viên hoạt động quan trọng chức kích thích, động viện Chức quan hệ lao động liên quan đến hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc mối quan hệ công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm an toàn lao động Giải tốt chức quan hệ lao động vừa giúp doanh nghiệp tạo bầu không khí tập thể giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc doanh nghiệp 1.3 Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.3.1.1 Khái niệm: Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có người cho việc, vào thời điểm cần thiết linh hoạt đối phó với thay đổi thị trường Thừa nhân viên làm tăng chi phí, thiếu nhân viên chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu ảnh hưởng đến chất lượng thực công việc bỏ lỡ hội kinh doanh Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa sách thực tiển chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc có suất, chất lượng hiệu cao.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011) 1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần thực mối liên hệ mật thiết với trình hoạch định thực chiến lược sách kinh doanh doanh nghiệp Lập kế hoạch trình chẩn đoán: Hiện doanh nghiệp vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt vị trí nào? Bằng cách để doanh nghiệp đạt vị trí đó, bước cụ thể gì? Thông thường, trình hoạch định thực theo bước sau đây: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp - Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, đề chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh - Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) xác định khối lượng công việc tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn lực, khả điều chỉnh, đề sách, kế hoạch, chương trình thực để giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực - Thực sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp - Kiểm tra, đánh giá tình hình thực 1.3.2 Phân tích thiết kế công việc 1.3.2.1 Khái niệm: Phân tích công việc trình thu thập tư liệu, xử lý đánh giá thông tin liên quan đến công việc cách có hệ thống, nhằm rõ chất công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc văn liệt kê chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát tiêu chuẩn cần đạt thực công việc Bảng mô tả công việc giúp cho hiểu nội dung, yêu cầu công việc hiểu quyền hạn trách nhiệm thực công việc Bảng tiêu chuẩn công việc văn liệt kê yêu cầu lực cá nhân trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả giải vấn đề, kỹ khác đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp hiểu doanh nghiệp cần nhân viên để thực công việc tốt Phân tích công việc nhằm cung cấp thông tin yêu cầu, đặc điểm công việc hành động cần tiến hành thực hiện, thực sao; loại máy móc trang thiết bị dụng cụ cần thiết thực công việc; mối quan hệ với cấp với đồng nghiệp thực công việc, v.v Không biết phân tích công việc, nhà quản trị không tạo phối hợp đồng phận cấu doanh nghiệp; đánh giá xác yêu cầu công việc, đó, tuyển nhân viên cho việc, đánh giá lực thực công việc nhân viên trả lương, kích thích họ kịp thời, xác Đặc biệt, phân tích công việc công cụ hữu hiệu giúp tổ chức, doanh nghiệp thành lập cần có cải tổ thay đổi cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 1.3.2.2 Nội dung, trình tự thực phân tích công việc: Nội dung, trình tự thực phân tích công việc thường không giống doanh nghiệp Theo Dessler, trình thực phân tích công việc gồm sáu bước sau: (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011) Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ xác định hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý Bước 2: Thu thập thông tin có sẵn sơ đồ tổ chức, văn mục đích, yêu cầu, chức quyền hạn doanh nghiệp phận cấu, quy trình sơ đồ công nghệ bảng mô tả công việc cũ (nếu có) Bước 3: Chọn lựa phần việc đặc trưng, điểm then chốt để thực phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian tiết kiệm thực phân tích công việc tương tự Bước 4: Áp dụng phương pháp khác để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu mức độ xác chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc khả tài doanh nghiệp sử dụng kết hợp phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: vấn, bảng câu hỏi quan sát v.v Bước 5: Kiển tra, xác minh tính xác thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần kiểm tra lại mức độ xác đầy đủ thông qua nhân viên thực công việc vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực công việc Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc 1.3.2.3 Các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc - Phỏng vấn: vấn thu thập thông tin công việc thực trực tiếp với cá nhân, với nhóm nhân viên thực công việc với cán phụ trách nhân viên thực công việc Phương pháp sử dụng hữu hiệu mục đích phân tích công việc xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá lực thực công việc nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo xác định giá trị doanh nghiệp Phỏng vấn cho phép phát nhiều thông tin hoạt động mối quan hệ quan trọng phân tích công việc mà phương pháp khác tìm Đồng thời vấn cho ta hội giải thích yêu cầu chức công việc Nhược điểm chủ yếu vấn phân tích công việc làm người bị vấn cung cấp thông tin sai lệch không muốn trả lời đầy đủ câu hỏi người vấn - Bảng câu hỏi: bảng câu hỏi đánh giá hữu hiệu để thu thập thông tin phân tích công việc Nhà quản trị dùng bảng câu hỏi chi tiết vấn đề cần phân tích (tên, tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số năm làm việc, phận, tính chất công việc làm, khó khăn, thuận lợi, thu nhập, thăng tiến v.v.) phát cho nhân viên để điền câu trả lời Sau tổng hợp câu trả lời nhân viên để phân tích, đánh giá, từ đưa thông tin bản, đặc trưng công việc thực doanh nghiệp Nhược điểm phương pháp nhân viên không thích điền vào bảng câu hỏi chi tiết vấn đề liên quan tới công việc làm, mức độ tin cậy thông tin không cao 10 - Quan sát nơi làm việc: quan sát nơi làm việc cho phép nhà phân tích đầy đủ chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp nhiệm vụ, trách nhiệm thực công việc khác nhau, thông tin điều kiện làm việc, máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trình làm việc hiệu sử dụng công việc Phương pháp chủ yếu quan sát công việc đơn giản làm việc trực tiếp tay, dễ quan sát thấy, dễ hiểu tính chất công việc (công nhân trực tiếp sản xuất) Nhược điểm phương pháp phân tích sử dụng để phân tích công việc có tính phức tạp (lao động trí óc) cung cấp thông tin thiếu xác biết quan sát cách thức làm việc nhân viên khác so với mức bình thường - Sử dụng nhật ký làm việc: nhật ký làm việc người thực ghi chép công việc làm ngày, mức độ hoàn thành công việc Phương pháp phân tích biết hao phí thời gian cho công việc, theo dõi sát tiến độ, đánh giá thời gian trung bình hoàn thành công việc nhân viên khác công việc phương pháp sử dụng hiệu qua cho công việc có tính phức tạp, khó quan sát đánh giá (lao động trí óc) Nhược điểm phương pháp người viết nhật ký không trung thực ghi chép lại lỗi sai chủ quan trình thực công việc Do tất phương pháp có ưu nhược điểm nên công việc thực tế thường sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác để thu thập phân tích công việc cách xác (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011) 1.3.3 Quá trình tuyển dụng Quá trình tuyển dụng nhân viên thường chia thành giai đoạn tuyển mộ nhân viên tuyển chọn nhân viên 1.3.3.1 Tuyển mộ nhân viên - Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên trình thu hút ứng viên từ lực lượng lao động xã hội lao động từ bên tổ chức có lực phù hợp tham gia vào trình tuyển chọn Công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2010) - Mục tiêu: Tuyển mộ nhân viên tiến trình thu hút người có khả từ nhiều nguồn khác nhau, bổ nhiệm bố trí lại nhân sự, kích thích tinh thần làm việc, tạo nguồn sinh lực cho doanh nghiệp, xây dựng phát triển văn hóa cho tổ chức tăng lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp 59 BP liên quan Trưởng phòng Quy trình Xác định mục tiêu phân tích Giải thích quy trình Căn vào văn quy định quy trình nghiệp vụ, yêu cầu công việc, Trưởng phòng xác định mục đích công việc cần phân tích Trưởng phòng Lựa chọn nội dung cần phân tích Trưởng phòng chọn công đoạn công việc cần phân tích Trưởng phòng Trưởng phòng quan sát thực tế Thu thập thông tin thu thập thông tin tình hình thực công việc Trưởng phòng Trưởng phòng đánh giá Kiểm tra thông tin Trưởng phòng sàng lọc thông tin Trưởng phòng lập bảng mô tả Bảng mô tả công việc công việc Hình 3.2 Nội dung, trình tự hoàn thiện quy trình phân tích công việc 3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng Tuyển dụng nhân lực hoạt động phát triển nhân chiều rộng Thành công công tác tuyển dụng lựa chọn ứng viên có trình độ học vấn, có khả phù hợp yêu cầu đồng thời có tiềm để đáp ứng xu phát triển tổ chức Với sách tuyển dụng cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn đặc thù ngành công nghệ thông tin Để hoàn thiện công tác tuyển dụng NV, em đề xuất giải pháp sau: Giải pháp 1: Hoàn thiện nguồn tuyển dụng - Để tạo điều kiện công cho ứng viên đồng thời tạo nguồn ứng viên dồi cho phòng, trung tâm nên bỏ quy định tiếp nhận hồ sơ ứng viên tốt nghiệp trường Đai học, Cao Đẳng công lập - Đối với hồ sơ quen biết giới thiệu, việc tuyển mang tính hình thức nên không đánh giá lực cá nhân ảnh hưởng đến việc bố trí công tác phòng nghiệp vụ Đối với trường hợp ưu tiên cần P TC-HC theo quy trình tuyển dụng để có cách đánh giá 60 xác lực ứng viên bố trí công tác theo lực không nên bố trí công việc theo nguyện vọng - Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên thông qua việc tiếp nhận sinh viên thực tập vào làm việc thức, cụ thể sau: cần phối hợp với Trường địa bàn việc tiếp nhận sinh viên thực tập có sàng lọc từ đầu vào để sau thời gian thực tập sinh viên có tiềm tiếp nhận công tác Thực việc này, trung tâm giảm nhiều chí phí trình tuyển dụng chi phí phát sinh đào tạo nhân viên tân tuyển Giải pháp 2: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng - Trung tâm cần đổi cách thức đề thi Đề thi phải sát thực tế, phù hợp với yêu cầu vị trí tuyển dụng Các phòng nghiệp vụ xây dựng đề thi, môn từ 10 đến 25 đề, cấu trúc đề thi phải hướng đến kỹ thực hành - Bộ phận quản trị NNL cần trọng việc phân tích cụ thể công việc cho vị trí tuyển dụng tiêu chuẩn tuyển chọn - Ngoài ra, điều kiện thị trường lao động chưa hoàn hảo nay, ứng viên giỏi có đầy đủ tiềm mong muốn nhiều, nên tuyển chọn phải đặt thứ tự ưu tiên cho loại tiêu chuẩn áp dụng thống tiêu chí tuyển chọn bảo đảm độ tin cậy hiệu công tác tuyển dụng Hiệu việc thực giải pháp: Hạn chế hình thức tuyển dụng qua bạn bè, bà NV nhằm giảm thiểu tối đa tiêu cực phát sinh hình thành bè nhóm, phát sinh mâu thuẫn NV, hạn chế tình trạng tuyển dụng NV vào công việc không phù hợp với khả năng, khiếu, kiến thức chuyên môn họ - Tiết kiệm khoản chi phí lớn từ đào tạo, tuyển dụng NV thật có kiến thức tốt trình độ chuyên môn vững chắc, tiết kiệm khoản chi phí lớn từ tuyển dụng, tuyển dụng sinh viên thực tập vào làm việc thức, tiết kiệm thời gian khoản chi phí lớn từ tuyển dụng - Giảm thiểu rủi ro kinh doanh sơ sót, yếu NV, rút ngắn thời gian tập NV, NV tuyển vào thật giỏi chuyên môn, giảm bớt tình trạng NV tự ý nghỉ việc buộc việc không thích hợp với công việc môi trường làm việc 61 * Điều kiện thực giải pháp: Các phòng phải có phối hợp chặt chẽ với P.TC-HC việc lập kế hoạch truyển dụng, xác định nhu cầu thời điểm tuyển dụng, việc hướng dẫn đào tạo nguồn ứng viên dự trữ (sinh viên thực tập) - Cần xác định rõ với nhân viên trung tâm ưu tiên xem xét tuyển dụng nhân viên từ nội bộ, tạo điều kiện hội cho họ đề bạt, thuyên chuyển công tác, ứng viên có khả vượt trội tuyển dụng ứng viên Điều nhằm tạo công tuyển dụng nhân viên Giải pháp 3: Đánh giá hiệu tuyển dụng P.TC-HC kết hợp với phòng ban nghiệp vụ đánh giá hiệu tuyển dụng để từ rút kinh nghiệm khắc phục sai sót nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng Cần bổ sung thêm 01 bước thực vào quy trình tuyển dụng bước số 11: Đánh giá hiệu công tác tuyển dụng 3.2.1.4 Hoàn thiện bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên Giải pháp 1: Xây dựng tiêu chuẩn lực cho chức danh Xây dựng tiêu chuẩn cho chức danh Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ Nội dung giúp cho cấp lựa chọn ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt Mặt khác ứng viên đề bạt hiểu rõ khiếm khuyết hạn chế để có biện pháp tự khắc phục - Nhiệm vụ chức người đảm nhiệm chức vụ Như người đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ quyền hạn mình, triển khai nhanh chóng công việc Quyền lợi hướng thăng tiến tương lai để phấn đấu yên tâm cương vị Điều trung tâm chưa làm được, hầu hết ứng viên bổ nhiệm theo cảm tính, người đề bạt không nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức nên thường làm theo đường mòn kinh nghiệm thân Giải pháp 2: Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển, đề bạt nhân viên Nói cụ thể xây dựng đội ngũ kế cận cho cấp quản trị Trong sơ đồ nêu rõ ứng viên có khả đào tạo để đảm nhận cho chức danh Nội dung thông tin cần cung cấp ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc tại, khả đảm nhận công việc dự kiến đề bạt 62 Thông qua sơ đồ: Cấp biết mặt mạnh, mặt yếu ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn Mặt khác ứng viên dự kiến biết hướng thăng tiến tương lai để nỗ lực phấn đấu Giải pháp 3: Giao thêm trách nhiệm cho nhân viên Giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc nhiều nhận nhiều thông tin phản hồi Như nhân viên phát huy tài năng, nghề nghiệp mình, thông qua tạo nguồn để đề bạt bố trí công việc phức tạp trọng trách Luân phiên thay đổi công việc NV Khi nhóm NV thành thạo công việc đó, bớt người nhóm làm công việc nhóm khác Sau thời gian định, việc luân chuyển làm cho NV nhóm làm công việc Điều NV trao đổi công việc cần lãnh đạo điều phối cần thiết Bản thân NV có khả toàn diện Ủy quyền hay ủy thác giao phần công việc cho NV Khi thực ủy quyền, NV huấn luyện thêm phần việc khác khả nghề nghiệp nhân viên nâng lên Sau nhiều lần ủy quyền, NV có khả toàn diện Hiệu việc thực giải pháp: Tạo môi trường làm việc thuận lợi, kích thích sáng tạo, hăng say làm việc CBNV Khả nghề nghiệp nhân viên nâng lên thông qua mức lương nâng lên Thông qua hình thức tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết thay nhân nghỉ việc chuyển công tác - Để thực giải pháp TT Phát triển Phần Mềm cần thiết phải ban hành Quy chế, quy định cụ thể tập huấn cho cán lãnh đạo kỹ cần thiết 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL 3.2.2.1 Thực chƣơng trình đào tạo chuyên môn Để tạo điều kiện cho NV định hướng kỹ chuyên môn cách xác, phù hợp với lực, sở trường định hướng phát triển nghề nghiệp mình, cần lưu ý thực số vấn đề sau đây: 63 - Thực kế hoạch đào tạo cho CBNV TT PTPM nhằm: phát triển nhân tiềm năng; hình thành kỹ chuyên môn cá nhân - Tổ chức họp cố vấn kỹ để NV hiểu rõ mục tiêu, yêu cầu loại nghề nghiệp tương lai - Thông qua công tác đánh giá NV, trung tâm thức thông báo nhân viên biết lực thực công việc khả phát triển nghề nghiệp họ - Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi công việc để NV tự nâng cao tay nghề Bên cạnh nhằm sàn lọc, xếp, bố trí NV vào lĩnh vực nghề nghiệp phù hợp - Xây dựng sách quy hoạch cán quản lý với số nguyên tắc điều kiện quy hoạch sau: * Nguyên tắc quy hoạch: Một vị trí cán quản trị quy hoạch từ đến người, trọng quy hoạch chức danh quản trị Mỗi cán quy hoạch sau 03 năm bổ nhiệm phải quy hoạch người khác đào tạo lại Cán quy hoạch phải trải qua trình đào tạo, thử thách vào cương vị mới, chấp nhận phân công quan Công tác quy hoạch triển khai đến phòng hệ thống để cán nhân viên biết thực hiện, phấn đấu Xây dựng tiêu chí cụ thể lãnh đạo, phó giám đốc quy hoạch đào tạo trung hạn nước (Tp.HCM Hà Nội) để quy hoạch Giám đốc; Trưởng Phòng, Giám đốc Trung tâm khác Sở * Điều kiện quy hoạch: Căn vào tiêu chuẩn: đạo đức, cấp, thâm niên, kinh nghiệm có lực để quy hoạch vị trí cao 3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng Theo quan niệm phát triển NNL đại, NLĐ xem tài sản DN, nên đào tạo hoạt động đầu tư mang lại lợi ích dài hạn cho tổ chức, đào tạo biện pháp chiến lược để nâng cao chất lượng NNL Thực nguyên tắc đào tạo hướng cầu yêu cầu thực tiễn chất lượng đội ngũ NL để phân loại kế hoạch đào tạo đội ngũ NL ba hướng: - Đào tạo đáp ứng việc tăng cường lực đội ngũ cán để thực tốt nhiệm vụ Đào tạo đáp ứng việc hoàn thiện tiêu chuẩn nghiệp vụ chức danh công chức Phát triển NNL để đáp ứng yêu cầu TT tương lai Giải pháp 1: Hoàn thiện sách đào tạo xác định nhu cầu đào tạo 64 Đổi công tác xây dựng kế hoạch, quy hoạch đào tạo để tăng cường chất lượng hiệu lực công tác quy hoạch nói riêng công tác đào tạo nói chung Quy hoạch đào tạo phải gắn với bố trí sử dụng thực sách trì nuôi dưỡng nhân lực; từ quy hoạch cán để quy hoạch đào tạo xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng Kế hoạch đào tạo cần xem tiêu mang tính bắt buộc - Việc xác định nhu cầu đào tạo để tạo sở cho việc đào tạo hợp lý hiệu Luận văn đề xuất phương pháp xác định nhu cầu đào tạo sau: vấn trực tiếp CB đồng thời phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo Mặt khác cần kết hợp với kết phân tích công việc đánh giá kết thực công việc Mặt khác, vào cuối năm cần có thực việc đánh giá lại nhu cầu đào tạo Việc đánh giá lại nhu cầu đào tạo giúp cho công tác đào tạo trung tâm hạn chế chi phí mà có nhìn rộng việc đánh giá công việc NV Đánh giá nhu cầu đào tạo trình thu thập phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện kết thực công việc xác định đào tạo có phải giải pháp nâng cao hiệu làm việc, khả phát triển với CBNV cụ thể Giải pháp 2: Đa dạng hoá hình thức đào tạo Trung tâm cần đa dạng hóa loại hình đào tạo nhằm tạo điều kiện để CBNV có hội nâng cao trình độ tri thức - Đào tạo nơi làm việc: Là hình thức đào tạo truyền thống phổ biến Học viên học cách thức thực công việc trình làm việc hướng dẫn bảo đồng nghiệp trước Tiến trình gồm: quan sát, ghi nhớ, học tập làm theo Hình thức có ưu điểm đơn giản dễ thực hiện, tốn kém, kiểm tra kết học tập học viên công việc họ Tuy nhiên nhược điểm theo đường mòn nên không phát huy tri thức, thiếu sở định lượng tiêu chuẩn chuyên môn nghề nghiệp nên khó đánh giá hiệu sau đào tạo - Đào tạo theo dẫn: Là liệt kê công việc nhiệm vụ qui trình thực với điểm mấu chốt cần lưu ý thực nhằm hướng dẫn học viên thực hành theo bước Cách thức đào tạo thường kèm với 65 bảng mô tả công việc… hình thức phù hợp với công việc có qui trình tiêu chuẩn nghề nghiệp rõ ràng đối tượng học viên nhóm cán nghiệp vụ tác nghiệp - Đào tạo theo giảng: Được áp dụng cần cung cấp kiến thức chuyên môn có tính hệ thống hoàn chỉnh cho nhóm học viên tập trung đông Ưu điểm phương pháp khối lượng kiến thức cung cấp cách hệ thống, thông tin thức, nội dung phong phú, yêu cầu cao học viên Yêu cầu phải có đủ điều kiện vật chất tổ chức cho hoạt động đào tạo, có chuẩn bị chu đáo phía giảng viên người lựa chọn tham gia - Ngoài ra, dùng phương thức luân chuyển điều động công tác để thử độ nhanh nhạy khả thích ứng NV bổ sung thêm cho NV kinh nghiệm, kĩ công tác Đối với cá nhân thuộc diện quy hoạch vào chức vụ quản lý, cần thiết phải luân chuyển đào tạo nhiều phận tốt Như vậy, qua việc đa dạng hóa hoạt động, đào tạo không hoạt động độc lập, tách biệt với chức khác quản trị phát triển nhân mà thực trước bổ nhiệm, sau tuyển dụng thường xuyên trình làm việc, tùy thuộc theo đối tượng học viên Đào tạo phận tách rời qui trình quản lý nhân Để có đội ngũ nhân có chất lượng đội ngũ nhân phải phát triển liên tục theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, đồng thời có kế hoạch sử dụng bố trí nhân sau đào tạo Giải pháp 3: Đầu tƣ trang bị kỹ thuật cho công tác đào tạo Cùng với việc thực đổi sách chế phát triển nguồn nhân lực, cần trang bị thiết bị đại như: thư viện online, … Bên cạnh việc tiếp tục thực đào tạo nâng cao cho đội ngũ CBNV, thực chương trình đào tạo trước bổ nhiệm sau tuyển dụng, đảm bảo cho CB trang bị đầy đủ kiến thức trước đảm nhận trọng trách, quyền hạn Bên cạnh đó, đội ngũ giảng viên công tác đào tạo, chủ yếu BGĐ nên đa số thiếu kiến thức sư phạm việc đào tạo cho CBNV cấp chưa thật hiệu Để khắc phục tình trạng trên, công tác đào tạo cần xây dựng kế hoạch để lãnh đạo trung tâm trực tiếp giảng dạy tham gia khóa bồi dưỡng kiến thức sư phạm thuê giảng viên có kiến thức kinh nghiệm thực tế có uy tín bên 66 Ngoài ra, muốn đổi công tác đào tạo phải đổi nội dung giáo trình dành cho vị trí, đối tượng tham gia đào tạo: chuyên viên, quản trị … Giải pháp 4: Đánh giá sau đào tạo Việc đánh giá khóa học, hoạt động đào tạo toàn chương trình đào tạo cần thiết Nhờ hoạt động ta kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu đào tạo - Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá sử dụng cho việc đánh giá vào cuối khóa học Đồng thời, đơn vị cử CBNV đào tạo cần theo dõi, đánh giá sau đào tạo phương diện như: phản ứng công việc, mức độ tiếp thu cải tiến công việc, hành vi CBNV, kết cuối công việc - Nơi đào tạo bên có tổng kết khóa học chung cho chương trình đào tạo bồi dưỡng P.TC-HC hoàn chỉnh báo cáo chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo Giải pháp 5: Chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBNV Hiện số lượng CBNV có nhu cầu nâng cao trình độ hay bồi dưỡng thêm kiến thức chiếm 40% Trong khoảng 20% CBNV tham gia khóa học Tuy nhiên có 5% CBNV hỗ trợ chi phí đào tạo Vì vậy, thời gian tới, Trung tâm cần có sách hỗ trợ phần toàn chi phí tự đào tạo CBNV họ tham gia khóa học để nâng cao kiến thức dựa kết điều tra phân tích nhu cầu đào tạo năm Em đề xuất hướng hỗ trợ học phí khóa đào tạo sau : * Đối với khóa đào tạo: - Hỗ trợ tối đa 25% học phí cho CBNV tham gia khóa đào tạo ĐH văn 2, thạc sĩ công nghệ thông tin Trung bình học phí toàn khóa học khoảng 10 triệu đồng - Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho cán quản trị cấp Trưởng phòng trở lên đăng ký tham gia khóa đào tạo Thạc sĩ Trung bình học phí toàn khóa 20 triệu đồng (Khi hỗ trợ trường hợp phải có ý kiến BGĐ có thâm niên công tác năm) * Hiệu việc thực giải pháp: Tạo điều kiện cho CBNV định hướng nghề nghiệp theo sở trường, khả thân đóng góp cao vào kết 67 chung trung tâm Công tác đào tạo tiến hành để giải nhu cầu cần thiết đào tạo đánh giá để hoàn thiện nâng cao chất lượng công tác đào tạo, tránh lãng phí Tạo tảng kiến thức, kỹ vững cho CBNV trước xem xét bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo quản lý Hỗ trợ học phí để CBNV có điều kiện nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp * Điều kiện thực giải pháp: Sự quan tâm đạo sâu sát cấp lãnh đạo việc đầu tư cho công tác đào tạo TT PTPM cần xác định rõ với CBNV tinh thần học tập suốt đời để hoàn thiện phát triển thân, đồng thời góp sức vào phát triển tăng cường đội ngũ CBNV làm công tác đào tạo 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức trì phát triển NNL 3.2.3.1 Đổi công tác đánh giá nhân lực Cần xây dựng quy trình đánh giá CBNV theo phương pháp đại thay theo phương pháp truyền thống Phương pháp đại đánh giá mức độ vận dụng lực thân cá nhân thông qua sử dụng "mô hình lực" dựa vào tổng thể tiêu chí kiến thức chuyên môn (những điều cần biết), kỹ (những điều làm) thái độ thể (cách lựa chọn giải pháp tối ưu) trình thực nhiệm vụ chuyên môn cá nhân Quy trình đánh giá cán phải đạt mục tiêu sau: - Cung cấp phương pháp giúp cá nhân quản lý cấp xác định mục tiêu thực cá nhân sở mục tiêu chung phòng - Tạo hội giúp cá nhân cấp quản lý trao đổi cởi mở có thông tin phản hồi suốt trình thực nhằm hoàn thành mục tiêu đề - Là công cụ hữu hiệu cho chương trình nhân khác bao gồm: khen thưởng, đào tạo, huấn luyện, phát triển, thuyên chuyển, thăng tiến, chấm dứt hợp đồng 3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ khuyến khích động viên nhân viên Giải pháp 1: Đổi chế độ thù lao cách công Cải tiến chế độ thù lao đãi ngộ đảm bảo tính công trì NNL bên thu hút NNL giỏi bên Tiền lương NLĐ chưa phản ánh hiệu công việc, việc tăng lương, khen thưởng dựa đánh giá chủ 68 quan Em đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác lương bổng đãi ngộ TT sau: - Bổ sung hệ số hoàn thành công tác vào công thức tính lương TT Hệ số hoàn thành công tác dựa bảng đánh giá thành tích công tác CBNV Quy định hệ số hoàn thành công tác sau: Bảng 3.1 Hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (đề xuất) HS hoàn thành công tác 0,6 0,7 Loại thành tích công tác Kém Yếu 0,8 0,9 Trung bình Khá 1,0 Tốt Việc tăng giảm hệ số hoàn thành công tác tác động tỷ lệ thuận đến khoản thu nhập mang tính hiệu công việc NLĐ lương bản, phụ cấp trách nhiệm Việc giúp NV có thành tích tốt xuất sắc cảm nhận thỏa mãn vật chất tinh thần Việc nâng lương nên thực phụ thuộc vào lực công tác đóng góp nhân viên cho hoạt động trung tâm Nâng lương không phụ thuộc vào thời gian công tác theo thâm niên thực Thực chế độ thù lao này, trung tâm đảm bảo tính công phân phối thu nhập NLĐ đảm nhiệm công việc nhau, đồng thời tạo kích thích cho người nỗ lực phấn đấu công tác nâng cao chất lượng công việc Hơn thể công nhận, đánh giá cao bù đắp công lao, thành tích đóng góp cá nhân trình xây dựng phát triển trung tâm, tạo an tâm công tác gắn bó lâu dài với CBNV Việc đánh giá thành tích công việc phải thực cách xác, phải thiết lập quy chế hướng dẫn cụ thể cho phận thực để tạo thống Giải pháp 2: Hoàn thiện môi trƣờng làm việc tốt Với kết khảo sát CBNV Phụ lục số 1, cho thấy cần phải xây dựng môi trường làm việc ngày tốt để trì nguồn nhân lực Để xây dựng môi trường làm việc tốt trung tâm, em đề xuất phương pháp thực sau: - Trang bị sở vật chất, điều kiện làm việc, công tác tổ chức phục vụ theo yêu cầu công việc, làm cho CBNV cảm thấy thoải mái, thuận tiện làm việc 69 - Xây dựng quy định công bằng, hợp lý việc sử dụng quỹ phúc lợi cho tham quan nước nước ngoài, nghỉ mát, điều dưỡng, thăm hỏi ốm đau, trợ cấp lương hưu, trả phần lương cho ngày nghỉ ốm, thai sản, bảo hiểm y tế nhằm tăng cường sức khỏe, tạo đời sống tinh thần vui vẻ, gắn bó đồng nghiệp v.v - Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau, tôn trọng lẫn CB làm nhiệm vụ quản lý điều hành với CB thừa hành quyền, CBNV với nhau, làm cho người cảm thấy đối xử công bằng, tôn trọng, qua họ phát huy hết tiềm - Việc quy định tiêu chuẩn khen thưởng cụ thể, rõ ràng, mức khen thưởng hợp lý, đủ mạnh để lựa chọn xét khen thưởng xác có nghĩa tạo động lực tốt Để thi đua có thêm sức mạnh phải gắn việc khen thưởng với nhiều quyền lợi theo khen thưởng bậc cao tăng lương trước hạn, cử đào tạo, bổ nhiệm Bởi vậy, cần trì nâng cao hiệu thi đua khen thưởng, động viên NLĐ hăng say làm việc, không làm hình thức chạy theo chủ nghĩa thành tích không đích thực 3.2.3.3 Hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực Ngoài giải pháp nêu trên, để hoàn thiện QTNNL trung tâm, em đề xuất thêm số giải pháp hỗ trợ sau: Giải pháp 1: Chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất tinh thần NLĐ - Quan tâm xây dựng lòng tự hào thành viên: người lãnh đạo phải quan tâm đến việc tuyên truyền hình thành trung tâm Gây dựng nên lòng tự hào trung tâm thành viên Đồng thời, TT PTPM tạo điều kiện cho cá nhân có hội phát triển lực với đãi ngộ xứng đáng để thành viên tự hào làm thành viên trung tâm hết lòng gắn bó với Lòng trung thành NV nội lực quan trọng để trung tâm có phát triển bền vững - Tạo niềm tin cho NLĐ tính ổn định hoạt động kinh doanh trung tâm triển vọng phát triển thuận lợi bền vững, mức sống NLĐ ngày cải thiện Tất đóng góp NLĐ trân trọng ghi 70 nhận, NLĐ nhận cho quyền lợi tương xứng với đóng góp - Các sách, chế độ mà trung tâm áp dụng phù hợp với quy định hành Nhà nước Bất kỳ thay đổi sách, chế độ cần có giải thích rõ ràng, xác đáng công khai đến NLĐ - Ban giám đốc TT PTPM sẵn sàng tiếp thu ý kiến NV, đáp ứng yêu cầu nguyện vọng đáng họ, tạo điều kiện để họ phát huy hết lực sẵn có Ban lãnh đạo đồng hành nhân viên mặt hoạt động DN Kịp thời động viên, khen thưởng cá nhân, tập thể có thành tích tốt Duy trì chế độ nghỉ điều dưỡng CBNV cần phục hồi sức lực Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên NLĐ bị ốm đau Từng bước gầy dựng phong trào, tạo thành thói quen hướng đến thành lập câu lạc thể thao TT - Vào ngày lễ lớn như: 30/4 1/5; 2/9; tổ chức thi đấu môn thể thao như: Bóng đá, cầu lông, cờ tướng nhằm tạo không khí sôi sân chơi lành mạnh cho toàn thể CBNV Đây dịp để người lao động giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó Giải pháp 2: Tạo điều kiện làm việc, môi trƣờng làm việc thuận tiện Để tăng hài lòng nhân viên với trung tâm cần quan tâm tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho CBNV đồng thời để kích thích, thu hút, giữ chân NLĐ giỏi Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi (an toàn, sẽ, đầy đủ trang thiết bị phương tiện làm việc ) tạo không khí làm việc chuyên nghiệp độ thoải mái định nơi làm việc có hiệu giúp nhân viên tập trung hoàn thành công việc có hiệu Vì vậy, ban giám đốc cần quan tâm thiết lập trì môi trường làm việc thật tiện nghi cở vật chất không gian làm việc đại Giải pháp 3: Xây dựng mối quan hệ tốt cấp cấp dƣới Mối quan hệ cấp cấp yếu tố tác động tinh thần ảnh hưởng NV Vì để tăng mức độ thỏa mãn CBNV vấn đề mối quan hệ cấp cấp cần quan tâm làm tốt 71 Cấp thực tốt vai trò phân công nhiệm vụ cho cấp duới, đồng thời hoan nghênh đóng góp tích cực cấp dưới, NV có lực, có phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát triển công việc Để thực tốt nhiệm vụ trên, người cấp phải tìm hiểu tâm tư nguyện vọng NV qua phối hợp dẫn dắt họ đến mục tiêu công việc, thực chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp thời thời điểm cho cá nhân tập thể tiêu biểu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, mạnh dạn giao việc cho NV trẻ có lực, từ phát triển tài Trong đạo công việc người lãnh đạo không nên đưa đạo kiểu lệnh mà đối xử tôn trọng cấp dưới, cần nhận thức người NV người cộng sự, việc lắng nghe ý kiến cấp kỹ tốt cấp trên, với thông tin không tối mật, chân thành chia sẻ với cấp đặt vào vị trí người khác để suy xét vấn đề cấp Bởi lẽ tôn trọng lắng nghe ý kiến, người nhân viên cảm nhận đánh giá cao coi trọng, họ trở nên say mê với công việc Đồng thời, người lãnh đạo phải tạo công tránh thiên vị làm việc với cấp 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Đối với Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Đồng Nai Thực tế đặt thách thức cho trung tâm cạnh tranh hội nhập đòi hỏi phải tích cực công tác cấu, xếp cấu lao động, cải tiến, xây dựng máy tổ chức cho phù hợp Với tư cách đơn vị chủ quản, Sở KH&CN cần có chế biện pháp cụ thể nhằm đạo tạo khung sở việc định biên lao động sách khoán tiền lương, đặc biệt đơn giá tiền lương linh hoạt, cạnh tranh theo thị trường lao động Qua TT PTPM thuận lợi chế, sách thu hút, đào tạo, phát tài năng, giữ chân NLĐ có trình độ chuyên môn kỹ giỏi, giúp Trung tâm chủ động xây dựng đội ngũ CBNV giỏi 3.3.2 Đối với Trung tâm Phát triển Phần mềm Với mặt tích cực đạt được, Dosoft cần tiếp tục phát huy Còn với hạn chế tồn cần khắc phục để đạt hiệu cao trình kinh doanh 72 - Các phòng cần đảm bảo nâng cao chất lượng SPDV, phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp để giữ uy tín với KH cũ để thu hút khách hàng Đồng thời cần khai thác lượng khách hàng tiềm - Cần giảm tối đa chi phí để tạo SPDV đạt chất lượng với giá rẻ phù hợp - Đa dạng hóa SPDV theo hướng dần chuyển sang thiết kế phần mềm, ứng dụng, game điện thoại di động tảng Android, I.OS Windowsphone không đơn phần mềm tích hợp máy vi tính TÓM TẮT CHƢƠNG Từ việc phân tích thực trạng QTNNL TT PTPM Đồng Nai, em đánh giá mặt yếu tồn tại, đồng thời kết hợp lý luận QTNNL, Chương 3, em trình bày giải pháp hoàn thiện QTNNL Trung tâm Trong trình hoàn thiện QTNNL cần phải kết hợp, sử dụng đồng giải pháp hoàn thiện chức như: thu hút, bố trí NNL; đào tạo, phát triển NNL; trì NNL Khi thực giải pháp hoàn thiện trên, QTNNL Trung tâm dự báo NNL tương lai để có kế hoạch sách chuẩn bị NNL phù hợp; công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng NNL thực cở sở tiêu chuẩn khoa học, có gắn kết với công tác đánh giá kết thực công việc đào tạo; công tác đào tạo đầu tư đối tượng đáp ứng thỏa mãn nhu cầu đào tạo CBNV đáp ứng nhu cầu Trung tâm; công tác đánh giá kết thực công việc tiến hành cách khoa học nhằm khuyến khích CBNV hoàn thành tốt nhiệm vụ hưởng chế độ khuyến khích động viên thích đáng Như vậy, tất giải pháp nêu với mục đích cuối nhằm làm cho công tác QTNNL Trung tâm ngày hiệu hơn, đáp ứng định hướng phát triển tương lai trung tâm làm tăng giá trị kinh tế trung tâm 73 KẾT LUẬN CHUNG NNL nguồn lực quan trọng có liên quan đến trì trệ, phát triển, tồn hay diệt vong quốc gia, tổ chức, DN Với thời gian họat động 07 năm, Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai có tiềm phát triển lớn Tuy nhiên, QTNNL Trung tâm tồn nhiều hạn chế cần hoàn thiện để đáp ứng với nhu cầu phát triển Xuất phát từ nhu cầu nêu trên, sở lý luận QTNNL, em phân tích, đánh giá thực trạng QTNNL Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai để xác định mặt chưa Qua đó, em đưa giải pháp để hoàn thiện QTNNL nhằm mục đích xây dựng phát triển NNL có chất lượng đáp ứng mục tiêu chiến lược phát triển Trung tâm Hoàn thành luận văn này, em mong muốn đóng góp phần kiến thức vào thực tế QTNNL Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai Tuy nhiên, hạn chế khả lĩnh vực có liên quan thời gian nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót hạn chế Rất mong nhận góp ý Quý thầy cô để luận văn hoàn thiện áp dụng hiệu Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai Xin chân thành cảm ơn! [...]... quản trị nguồn nhân lực như các chức năng cơ bản, nội dung hoạt động và những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Từ đó, làm tiền đề cho việc nghiên cứu thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển phần mềm Đồng Nai 24 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM ĐỒNG NAI 2.1 Tổng quan về Trung tâm Phát triển Phần mềm Đồng Nai 2.1.1 Lịch... chính Trung tâm Phát triển phần mềm 35 Biểu 2.7: Tình hình biến động nhân sự 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tai trung tâm 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Các kế hoạch dự báo nguồn nhân lực của Trung tâm được đưa ra cho từng năm mà không có các chiến lược, dự báo lâu dài Chưa thật sự hoạch định được lộ trình phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong từng giai đoạn Quy trình hoạch định nguồn nhân lực. .. thông tin vào các qui trình sản xuất, quản lý và các lĩnh vực kinh tế - xã hội 2.1.3 Sản phẩm chính của Trung tâm Trung tâm Phát triển phần mềm Đồng Nai thúc đẩy ngành công nghệ thông tin của tỉnh Đồng Nai cũng như trong khu vực phát triển nhất là ngành phần mềm, gia công phần mềm Sau hơn 6 năm hoạt động và phát triển trung tâm không chỉ có đội ngũ thiết kế phần mềm tiện ích mà còn mở rộng ra các dịch... trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng như kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực và chi phí sử dụng nguồn nhân lực 1.4.2.7 Tài chính Tài chính luôn là yếu tố quan trọng đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng như chính sách nguồn nhân lực Vì vậy, để xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần phải... 2.2: Tổng hợp số nhân viên phân theo giới tính của Dosoft STT Giới tính 2009 2010 2011 2012 2013 1 Nam 30 40 44 45 41 2 Nữ 15 17 19 20 18 45 57 63 65 59 Tổng số Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm Số lượng nhân viên nam tăng cao hơn số lượng nhân viên nữ Theo số liệu năm 2013, số lượng nhân viên nữ là 18 nhân viên chiếm tỷ lệ 30,5%, số lượng nhân viên nam 41 nhân viên chiếm... Nhà quản trị cần phải thường xuyên tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực kết hợp so sánh với dự báo nguồn nhân lực và với công tác kiểm kê nguồn nhân lực thực tế, để đánh giá và đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực phản ánh đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chổ có thể thỏa mãn 16 được yêu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm, khâu nào cần đào tạo nguồn nhân lực. .. trở lên là 14 cán bộ chiếm tỷ lệ là 23% Nguyên nhân là do Trung tâm phát triển phần mềm Đồng Nai chỉ mới được thành lập từ năm 2006 và hiện đang đẩy mạnh phát 34 triển toàn diện đồng thời kiện toàn lại nguồn nhân lực nâng cao chất lượng công việc Biểu 2.6: Tình hình lao động theo thâm niên 2.2.5 Tình hình biến động nguồn nhân lực Việc phân tích nguyên nhân nghỉ việc của NLĐ giúp cho DN có thể nhận... quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo 1.4.1.4 Chính trị - Pháp luật Trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong công tác quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn phải dựa trên hệ thống pháp luật Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp phải quan tâm. .. của Trung tâm GIÁM ĐỐC P GIÁM ĐỐC P GIÁM ĐỐC P GIÁM ĐỐC Cty TNHH MTV giải pháp chuyên gia Việt P Kinh Doanh P Công nghệ Phần mềm P Tổ chức Hành chính P Kỹ Thuật Nguồn phòng Tổ chức – Hành chính Trung tâm Phát triển phần mềm Hình 2.1: Sở đồ tổ chức của Trung tâm Phát triển Phần mềm Ban giám đốc gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc Ông Võ Hoàng Khai – Giám đốc là người trực tiếp điều hành họat động sản xuất... hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả