CHIẾN lược tập TRUNG TĂNG TRƯỞNG của tập đoàn VIẾN THÔNG QUÂN đội VIETTEL

MỞ ĐẦUViệt Nam đã phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây, điều đó đã đượcchứng minh bởi các thành tựu, sự kiện và sự thừa nhận của các quốc gia trên thế giới.Tuy nhiên các doanh

ĐẠI HỌC DUY TÂN TRUNG TÂM BẰNG 2

BÀI TẬP NHÓM MÔN: QUẢN TRỊ HỌC [PSU-ECO 151]

TRƯỞNG CỦA TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG

QUÂN ĐỘI VIETTEL

Nhóm: 06 Lớp: B18PSUQTH1 Hướng dẫn: ThS Đoàn Thị Thúy Hải

2 Nguyễn Đăng Minh Nhật 1827213266

- Giới thiệu khái quát về Tập đoàn viễn thông quân đội (VIETTEL)

- Bộ máy hiện tại của Viettel

- Sứ mệnh-TÌNH HÌNH KINH DOANH

- Các thị trường nước ngoài của Viettel

3 Nguyễn Thị Thiên Nga 1826713341 I MÔI TRƯỜNG VĨ

II MÔI TRƯỜNG VI

MÔ (MÔ HÌNH 05 ÁP LỰC CỦA FORTER)

1 Đối thủ cạnh tranh

2

hiện tại

2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

3 Khách hàng tiêu thụ

4 Nhà cung cấp

5 Sản phẩm thay thế

4 Huỳnh Linh Phương 1826213271

III PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

1 Nghiên cứu nội lực của Tổng công ty

2 Phân tích về hoạt độngMaketting

3 Phân tích về tình hình tài chính

4 Đánh giá hoạt động kinh doanh

IV Đánh giá môi trường nội bộ- Dự báo sản phẩm

5 Trần Thị Kim Anh Soạn và thuyết trình nội

dung hoạch định

MỞ ĐẦU

Việt Nam đã phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây, điều đó đã đượcchứng minh bởi các thành tựu, sự kiện và sự thừa nhận của các quốc gia trên thế giới.Tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam đã rất khó khăn và lúng túng trong việc hoạchđịnh cho mình những chiến lược phù hợp và linh động để đối phó với nền kinh tế đầymới mẻ và biến động này Không có chiến lược doanh nghiệp không thể tồn tại và pháttriển

Và Viettel chính là một trong những doanh nghiệp trụ vững và thành công cho đếnhôm nay Viettel từ khi ra đời cho đến nay luôn giữ vững vị thế số 1 và phát triểnkhông ngừng trong thị trường viễn thông cũng như lấn sân sang các thị trường khác.Chúng ta không quên câu slogan quen thuộc “Say it your way” (hãy nói theo cách củabạn) của Viettel Thành công ban đầu là do Viettel đã biết xây dựng cho mình mộtthương hiệu riêng, độc đáo Tuy nhiên để lớn mạnh như bây giờ, Viettel đã hành độngtheo những chiến lược đúng đắn và sáng tạo.Vậy để biết Viettel đã làm như thế nào và thành công ra sao nhóm chúng tôi xin phântích về một chiến lược trọng tâm của công ty trong thời gian qua Đó là “chiến lược tăng trưởng tập trung”. với những nội dung sau:

Phần 1: Giới thiệu chung về Tổng công ty viễn thông quân đội (VIETTEL)

Phần 2: Phân tích môi trường

Phần 3: Phân tích chiến lược và đánh giá chiến lược kinh doanh của Viettel

4

PHẦN I : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 Định nghĩa hoạch định và lợi ích của hoạch định

1.1 Định nghĩa: có nhiều quan niệm khác nhau như

Thứ nhất là: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức vàphương thức tốt nhất đẻ đạt được các mục tiêu đó

Thứ hai là: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tínhkhông chắc chắc bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai Hainguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định xuấtphát sự nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bênngoài

Tóm lại, xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có

tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằmxác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành hoạt động sảnxuất kinh doanh

Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sựhoạt động theo bản năng của loại vật Do đó, hoạch định là yêu cầu của chính quá trìnhlao động của con người và gắn liền với quá trình đó

1.2 Các lợi ích của hoạch định

- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viêntrong doanh nghiệp Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp

- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí Tạo mụctiêu và phương hướng rõ ràng, không lãng phí tài nguyên khi đi chệch quỹ đạo

- Hoạch định là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sựphát triển sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế

- Đối với nhà quản trị, khả năng hoạch định chính là yếu tố quan trọng nhất phảnánh trình độ, năng lực, nó quyết định rằng nhà quản trị đó có điều hành được anhkhông

2 Hệ thống các cấp hoạch định trong tổ chức:

2.1 Hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt đượcnhững mục tiêu đã đề ra Nó ít sử dụng những con số mà mang tính chất định tính.Hoạch định chiến lược phải dự kiến các loại công nghệ, các biên phát marketing,nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được ápdụng

Việc hoạch định chiến lược được tạo ra bởi số người hạn chế Họ thường là nhữngngười chỉ huy cao nhất trong tổ chức

2.2 Hoạch định tác nghiệp:

Mục đích của hoạch định tác nghiệp là để thực hiện hoạch định chiến lược Hoạchđịnh tác nghiệp cho phép biểu thị hoạch định chiến lược bằng những chương trình cụthể, chi tiết và lượng hóa bằng những con số Nó là công cụ để kiểm tra nội dung củahoạch định chiến lược

Các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai

kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ kế hoạch chiến lược của tổ chức

Nói cách khác: hoạch định tác nghiệp là xây dựng các kế hoạch tháng, tuần, ngày.Công việc này cũng phải được thực hiện ở tất các các bộ phận, các đối tượng; Xâydựng các chương trình hành động cụ thể, trong đó chủ yếu là xác định được các

phương pháp, giải pháp, hình thức tiến hành các công việc, phân bổ các nguồn lực chocác kế hoạch.

Kiểm tra và đánh giá kết quả

Các hoạt động kiểm tra phải tiên hành đồng thời đối với quá trình hoạch địnhchiến lược và hoạch định tác nghiệp Kết quả kiểm tra sẽ được xem như là một tiêu chíđánh giá quá trình thực hiện Nếu kế hoạch không đem lại kết quả mong muốn thì cácnhà hoạch định phải điều chỉnh và thay đổi mục tiêu, chiến lược, nhiệm vụ hay cácbiện pháp kiểm tra mà họ đã vạch ra Sự đánh giá toàn diện đối với các kết quả hoạchđịnh sẽ khám phá ra những khiếm khuyết, từ đó có thể lặp lại tiến trình hoạch định vớinhững điều chỉnh cần thiết để quá trình hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn

Phân biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Các tiêu thức Hoạch định

chiến lược Hoạch định tác nghiệp

1- Tính chất của quyết định (QĐ) Chi phối toàn diện và trong thời

gian dài

Chi phối cục bộ và trong thời gianngắn

2- Tính chắc chắn Rủi ro (xác suất chủ

quan) và ítchắc chắn

Rủi ro (x/suất k/quan) và tươngđối chắc chắn

3- Cấp quyết định Thường là quản trị

viên cấp cao Thường là quản trị viên cấp thấp

4- Thời gian sử dụng Dài hạn (> 1năm) Ngắn hạn ( 1 

năm)

5- Mục đích của quyết định Định hướng phát triển Phương tiện thực hiện chiến lược

3 Hoạch định chiến lược tạo ra các sản phẩm gồm ba cấp chiến lược là chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ngành kinh doanh, chiến lược cấp chức năng.

3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đềtăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và cácnguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốncủa sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinhdoanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp

6

đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (ví dụ: liênkết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )

Chiến lược cấp công ty cần có các chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, chiến lượcsuy giảm và chiến lược đổi mới

3.2 Chiến lược cấp ngành kinh doanh

Chiến lược cấp ngành kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh củacác sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợpsản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh

Chiến lược cấp ngành kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa

chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh

và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗingành

Chiến lược cấp ngành kinh doanh bao gồm: chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu

tư, chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệuquả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiếnlược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp chức năng bao gồm: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất,Chiến lược quản trị nguồn nhân lực; Chiến lược R& D; Chiến lược tài chính; Chiếnlược quản trị hệ thống thông tin

4 Tiến trình hoạch định chiến lược:

4.1 Những căn cứ của hoạch định chiến lược

- Các định hướng phát triển, các chính sách của Nhà nước, của ngành

- Kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường

- Kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về các khả năng

Các mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể trên các phương diện về sốlượng, các điều kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiệnbằng văn bản mang tính bắt buộc để thực hiện trong một thời gian nhất định Nóicách khác: các mục tiêu thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành mộtcông việc cụ thể ở mức độ và thời gian nào đó

b Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.

Việc phân tích những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chứcthường thông qua việc sử dụng mô hình phân tích SWOT SWOT là tập hợpnhững chữ viết tắt đầu tiên của những từ tiếng Anh: Điểm mạnh – Strength, điểmyếu – Wecknesses, cơ hội – Opportunities và nguy cơ – Threats Đây là công cụ

cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổchức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệpphải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộdoanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu) Đây là việc làm đòi hỏi nhiều thời gian,công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quảnhất

- Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu vềthay đổi trong các môi trường: Kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnhtranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc đang dự định thâmnhập

Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thịtrường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp.Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngàycàng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ởcác thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện

và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

- Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổchức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanhnghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,

có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thịphần lớn trong các thị trường chủ chốt

- Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểmhoặc kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của cácdoanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kèm hiệu quả, quan hệ lao độngkhông tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm hay sản phẩm lạc hậu so với đốithủ cạnh tranh

- Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chínhxác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện nhữngbước tiếp theo: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược và cơ chế kiểm soátchiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là chiến lược tận dụng được các cơ hội bênngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài

và hạn chế hoặc vượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp

c Xây dựng các kế hoạch chiến lược dự thảo để lựa chọn

Chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất được xây dựng sau khihoàn thành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện Quá trình đánh giá vàlựa chọn những chiến lược này được xem xét trong những điều kiện môi trường Các chiến lược thông dụng nhất thường được sử dụng trong hoạch định chiếnlược: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lượcphát triển sản phẩm

d Triển khai kế hoạch

Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triểnkhai kế hoạch đó Thực thi chiến lược sẽ bao gồm: thiết kế cấu trúc tổ chức; hệthống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện; tạo sự phù hợp giữachiến lược và cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát; quản trị sự xung đột, chínhtrị và sự thay đổi

8

Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công

vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị

và các bộ phận nhất định trong công ty Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vaitrò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thíchhợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới

Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty

cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp Trong đó nó phải quyết định

về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận.Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầuvào - đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức … Chúng ta cũngxem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thưởng và hệ thống thưởngđối với nhân viên

Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: Một công

ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược,cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó Trong phần cuối của cuốn sách này sẽ tậptrung vào các công cụ khác nhau hướng đến sự phù hợp này Bởi vì các chiến lược

và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó họ phải tạo

ra cấu trúc và hệ thống kiểm soát tương ứng Ví dụ chiến lược của người dẫn đạochi phí, yêu cầu tổ chức phải thật đơn giản, (như vậy mới có thể giảm chi phí) vàcác hoạt động cũng như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sản xuất Mặt khác,với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm củacông ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt động trong công ty xoayquanh chức năng cốt lõi là công nghệ, và thiết lập hệ thống kiểm soát hướng tới sựsáng tạo công nghệ

- PHẦN II – GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

I Giới thiệu khái quát về Tổng công ty viễn thông quân đội (VIETTEL) Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.

• Điện thoại: 04 62556789

• Fax: 04 62996789

• Email: gopy@viettel.com.vn

• Website: www.viettel.com.vn

• Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ tướng Chính Phủ phêduyệt Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và Quyết định số45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc thành lập Tổng công

ty Viễn thông Quân đội

* Hoạt động kinh doanh:

- Cung cấp dịch vụ Viễn thông;

- Truyễn dẫn;

- Bưu chính;

- Phân phối thiết bị đầu cuối;

- Đầu tư tài chính;

- Truyền thông;

- Đầu tư Bất động sản;

- Đầu tư nước ngoài.

♦ Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới,cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

♦ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội VIETTEL cam kết tái đầu

tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với cáchoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo

10

* Chặng đường phát triển của công ty

Năm 1989 Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công

ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập

Năm 1995 Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên

giao dịch là Viettel),

Năm 2000 Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện

thoại đường dài 178

Năm 2003 Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại

cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường

Năm 2004 Khai trương dịch vụ điện thoại di động vào ngày

15/10/2004 với thương hiệu 098

Năm 2005 Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng

Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005

Năm 2008 - Doanh thu 2 tỷ USD

- Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới

II Sứ mệnh

* Quan điểm phát triển

• Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng

• Đầu tư vào cơ sở hạ tầng

• Kinh doanh định hướng khách hàng

• Phát triển nhanh, liên tục ổn định

* Triết lí kinh doanh

♦ Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới,cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

♦ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội VIETTEL cam kết tái đầu

tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với cáchoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo

♦ Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhàchung VIETTEL

● Chúng ta tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động.

Hành động

● Chúng ta là những người dám thất bại Chúng ta động viên những ai thấtbại, tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh Chúng ta không chophép tận dụng sai lầm của người khác để đánh đổ người đó Chúng ta sẽ không lặp lạinhững lỗi lầm cũ

● Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ Chúng

ta thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ

Nhận thức

● Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi Trong môi trường cạnh tranh sựthay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thìchúng ta sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn

● Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp Sứcmạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh,thích ứng nhanh.Cải cách là động lực cho sự phát triển

Hành động

● Tự nhận thức để thay đổi Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trườngthay đổi Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường như không khí thở vậy Liêntục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp

● Suy nghĩ không cũ về những gì không mới Chúng ta trân trọng và tôn vinh từnhững ý tưởng nhỏ nhất Chúng ta xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo đểmỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởngViettel.

● Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên Hệ thống tự nó vậnhành phải giải quyết được trên 70% công việc Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ

thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân

● Mỗi chúng ta là một cá thể riêng biệt, nhưng chúng ta cùng chung sống trongmột nhà chung Viettel – ngôi nhà mà chúng ta cùng chung tay xây dựng Đoàn kết vànhân hoà trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển.

Hành động

● Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầucủa nhân viên Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân Các cá nhân, cácđơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể Mỗi người chúng ta quacác thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà ấy

● Chúng ta lao động để xây dựng đất đất nước, Viettel phát triển, nhưng chúng taphải được hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó Nhưng chúng ta luôn đặtlợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân

* Triết lý thương hiệu “ hãy nói theo cách của bạn”: Để thấu hiểu khách hàng

như những cá thể riêng biệt, Viettel muốn được lắng nghe tiếng nói của khách hàng, và

để được như vậy, khách hàng được khuyến khích nói bằng tiếng nói của chính mình

Triết lý thương hiệu

● Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong

● Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt

● Liên tục cải tiến

● Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt

● Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội

● Trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp

14

III/ TÌNH HÌNH KINH DOANH

Thể hiện qua các bảng số liệu ở nhiều lĩnh vực

Bưu chính

Có thể nói rằng dù Viettel là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như:Vinaphone, Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình ,công ty đã cónhững bước phát triễn nhảy vọt, só lượng thị phần tăng lên cấp số nhân trong gần 20năm phát triển trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình Không chỉ phát triển thịtrường trong nước mà còn tập trung phát triển thị trường nước ngoài.

I Các thị trường nước ngoài của Viettel

*Các thị trường nước ngoài của Viettel

-Bắt đầu xâm nhập thị trường nước ngoài: 2006

- Năm 2012, thị trường nước ngoài của Viettel gấp đôi trong nước, cụ thể:Hiện nay, Viettel đã đầu tư tới 5 quốc gia: Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique

• Đầu năm 2011, Viettel tiếp tục giành được giấy phép tại Peru Sau khi cógiấy phép, Viettel mất khoảng 1-2 năm xây dựng mạng và lần lượt khai trương hai mạng tại Campuchia (thương hiệu Metfone) và Lào (thương hiệu Unitel) trong cùng năm 2009 Năm 2011, Viettel tiếp tục khai trương mạng viễn thông thứ 3 tại Haiti (thương hiệu Natcom) Tại thời điểm khai trương, tất cả các mạng của Viettel đều đứng số 1 về hạ tầng mạng lưới, là mạng duy nhất tại quốc gia đó phủ sóng rộng khắp toàn quốc tới tận cấp xã (90%) và cũng chỉ sau đó 2 năm thì nằm trong top 3 công ty

về cả số thuê bao, hạ tầng và doanh thu

*Vai trò của các khoản đầu tư này trong chiến lược phát triển của Viettel

• Năm 2011 đánh dấu sự trưởng thành và đóng góp hiệu quả đáng kể của hoạt động đầu tư nước ngoài đối với Viettel với mức doanh thu đạt trên 10.000 tỷ đồng(xấp xỉ 500 triệu USD) Hiện nay, sau gần 3 năm chính thức khai trương, các mạng viễn thông di động do Viettel đầu tư tại Campuchia và Lào đã trở thành mạng lớn nhất

cả về thị phần, khách hàng và mạng lưới

18

• ĐTNN là 1 trong tứ trụ và chiến lược phát triển của Viettel Đây cũng là chiến lược nhằm chuẩn bị thị trường cho lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất thiết bị viễn thông và CNTT của Viettel Giai đoạn 2011-2015, Viettel đưa ra mục tiêu đạt vùng phủ dân số khoảng 400-500 triệu dân tại 15 quốc gia Đến năm 2015 thì thuộc Top 20

và đến 2020 thì thuộc top 10 nước trên thế giới về đầu tư viễn thông, CNTT

PHẦN III PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Cũng như nhiều ngành khác, ngành điện tử viễn thông cũng chịu ảnh hưởngnhiều từ biến động của nền kinh tế vĩ mô Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội làm ranhiều của cải hơn, hàng hoá lưu thông, thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng dịch vụviễn thông cũng gia tăng Và ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, nhu cầu tiêu dùnggiảm cũng sẽ ảnh hưởng đến ngành viễn thông

1 Kinh tế:

Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010 cho thấy GDP bìnhquân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP Trongnăm 2010, tổng thu ngân sách nhà nước vượt 12.7% so với dự đoán ( tăng 17.6% sovới năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dự

nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dư nợ nước ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và

dư nợ công bằng 56.7% GDP, nằm trong ngưỡng giới hạn an toàn

Bước sang năm 2011, đà phục hồi của nền kinh tế trong năm 2010 bị gián đoạn Tăngtrưởng GDP của năm 2011 là 5,89%, thấp hơn mức 6,78% của năm 2010 và thấp hơnnhiều mức tiềm năng 7,3% (Viện CL&CSTC) của nền kinh tế cũng như mức tăngtrưởng 7,9% của các nước đang phát triển ở châu Á trong năm 2011 Tăng trưởnggiảm sút chủ yếu do giảm sút của khu vực công nghiệp & xây dựng và dịch vụ, nhất làcác ngành chịu ảnh hưởng của chính sách thắt chặt tín dụng: tài chính – tín dụng, xâydựng, kinh doanh tài sản & dịch vụ tư vấn

20

Về tỷ lệ lam phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao: giai đoạn2001- 2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn 2006-2010 là 11.5%đứng thứ 24 Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung luôn cao hơn các nước khác,ngoại trừ năm 2009 Năm 2010, lạm phát là 11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan.

Đặc biệt từ đầu năm 2011 đến nay lạm phát đã tăng 15.7%, tăng 23% so vớicùng kỳ năm 2010 Hiện nay chính phủ đang thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ,giảm tăng trưởng tín dụng nhằm kiểm soát và ngăn chặn lạm phát để đảm bảo mục tiêu

đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng 20%, dự nợ tín dụng tăngkhoảng 25% Tỷ giá VND được điều hành linh hoạt hơn theo nguyên tắc thị trường,điều hành lãi xuất theo cơ chế và theo hướng giảm dần, tăng cường giám sát đảm bảo

an toàn các hoạt động tín dụng…

Chính sách thắt chặt tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạmphát đã làm cho nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động, phải tính tớiphương án mua bán trong đó công ty Viettel chúng tôi cũng gặp không ít khó khăn

Sự suy thoái và khủng hoảng kinh tế thế giới từ giữa năm 2008 đến nay cũng

đã đạt đáy đã ảnh hưởng rất nhỉều đến hoạt động kinh doanh của Công ty chúng tôi.Lợi nhuận đã không đạt mục tiêu đề ra của công ty do khung hoảng kinh tế làm chongười dân hạn chế chi tiêu

Như vậy với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thìvừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của Viettel Nhucầu về dịch vụ viễn thông di động gai tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn, đòihỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giáthành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường… Tuynhiên, với về bức tranh dài hạn thì Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thịtrường dịch vụ viễn thông đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai

sự điều hành quản lý Với Công ty VIETTEL chúng tôi đây vừa là điều kiện thuậnlợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ 3Gsắp tới giúp Công ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượngsản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công ty là sựcạnh tranh rất lớn trong ngành, cùng với đòi hỏi giảm giá các dịch vụ…

3/ Yếu tố văn hóa, xã hội:

Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết Yếu tố này ảnh hưởngđến chất lượng các dịch vụ của chúng tôi, sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng viễn thông củachúng tôi

Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lựccủa mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố củamôi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá

Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnhhưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng

xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá, dịch

vụ mà họ cần mua Nhu cầu liên lạc tăng, nhu cầu dịch vụ Ngày nay, hầu hết mỗinguời từ các nhà doanh nghiệp, người nông dân, sinh viên, công chức cho đến học sinhđều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu cầu dịch vụ khác…Như vậy, việc này sẽ kíchcầu dịch vụ của Công ty VETEL chúng tôi

Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một đượcnâng cao hơn Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao động có trình độquản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao Với thị trường 86triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, tao ra nhu cầu lớn và mộtthị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Công ty mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thịtrường giàu tiềm năng này

4/ Nhân khẩu học:

Với thị trường hơn 87 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ dưới 27 tuổi chiếm trên 50% đang

có nhu cầu dịch vụ liên lạc, đã và đang tạo ra một thị trường rộng lớn, là cơ hội choViettel mở rộng hoạt động và tiếp tục chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này

5/ Yếu tố chính trị, luật pháp:

22

Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo cho sựhoạt động của Công ty chúng tôi được ổn định, tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư.

Việc gia nhập WTO, là thành viên Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề toàncầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơhội của công ty tham gia vào thị truờng toàn cầu Các quy định về thủ tục hành chínhngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn Chínhphủ rất quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt độngkinh doanh Đây là một thuận lợi cho Công ty VIETTEL chúng tôi giảm bớt rào cản ranhập ngành

Luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện luật kinh doanhngày càng được hoàn thiện Luật doanh nghiệp tác đọng rất nhiều đến tất cả doanhnghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp duới sự quản lý của nhà nuớc các thanh trakinh tế Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động thuận lợi

II MÔI TRƯỜNG VI MÔ (MÔ HÌNH 05 ÁP LỰC CỦA MICHAEL

PORTER)

1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại