Xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng quốc tế việt nam đến năm 2015

Trang BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - NGUYỄN MINH HIỂN ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS,TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007 Trang MỤC LỤC Lời mở đầu CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1 Các khái niệm chiến lược quản trò chiến lược doanh nghiệp 1.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Khái niệm quản trò chiến lược 1.1.3 Vai trò quản trò chiến lược doanh nghiệp 1.2 Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1.Giai đoạn hình thành chiến lược 1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 1.3 Một số công cụ để xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược 1.3.1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 1.3.1.3 Ma trận đánh giá yếu tố nội 1.3.1.4 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT 1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược 1.3.2.1 Ma trận đònh lượng (QSPM) 1.3.2.2 Ma trận chiến lược 10 TÓM TẮT CHƯƠNG 12 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 13 2.1 Giới thiệu tổng quát ACB 13 2.1.1 Bối cảnh thành lập 13 2.1.2.Tầm nhìn ACB “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam” 13 2.1.3.Chiến lược kinh doanh 13 2.1.4 Kết hoạt động kinh doanh ACB giai đoạn 2005 - 6/2007 15 2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh ACB 17 Trang 2.2.1.Vốn điều lệ 17 2.2.2.Sản phẩm 18 2.2.3.Thò trường hoạt động kênh phân phối 19 2.2.4.Công nghệ 20 2.2.5.Nhân 20 2.2.6.Hoạt động Marketing, nghiên cứu phát triển thò trường 21 2.2.7.Quản lý chi phí 22 2.3 Phân tích tác động môi trường đến hoạt động ACB 23 2.3.1 Môi trường vó mô 23 2.3.1.1 Yếu tố kinh tế 24 2.3.1.2 Yếu tố trò phủ 30 2.3.1.3 Yếu tố pháp luật 30 2.3.1.4 Yếu tố công nghệ 31 2.3.1.5 Yếu tố tự nhiên, dân số văn hoá xã hội 32 2.3.2 Môi trường vi mô Ngân hàng Á Châu 33 2.3.2.1 Khách hàng : Nhà cung ứng – Nhà tiêu thụ ngân hàng 33 2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh ACB 36 2.3.2.3 Sản phẩm thay 37 2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 38 KẾT LUẬN CHƯƠNG II 41 CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2015 42 3.1 Mục tiêu phát triển ACB đến năm 2015 42 3.2 Xây dựng lựa chọn chiến lược cho ACB 42 3.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích SWOT 42 3.2.2 Sử dụng kỹ thuật ma trận đònh lượng QSPM để lựa chọn chiến lược cho ACB 44 3.3 Các giải pháp chủ yếu để thực chiến lược 49 3.3.1.Nhóm giải pháp marketing 49 3.3.2 Nhóm giải pháp tài 54 3.3.3 Nhân lực 56 3.3.4 Giải pháp công nghệ 57 Trang 3.3.5 Giải pháp quản trò hệ thống 58 3.4 Kiến nghò 60 3.4.1 Đối với nhà nước 60 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 61 3.4.3 Đối với Ngân hàng Á Châu 61 KẾT LUẬN CHƯƠNG III 62 KẾT LUẬN Tài liệu tham khảo Phụ lục Phụ lục Phụ lục Phụ lục Trang DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ACB ACBA ACBR ACBS ALCO ATM BIDV EAB Eximbank HTX NHNN NHNNVN NHTM NHTMCP NHTMQD PVI ROA ROE Sacombank TCBS TCTD Techcombank TMCP USD Vietcombank WTO Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (Ngân hàng Á Châu) Công ty quản lý tài sản Á Châu Công ty cổ phần đòa ốc Á Châu Công ty TNHH chứng khoán Á Châu Hội đồng Quản lý tài sản nợ tài sản có Máy rút tiền tự động Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam Ngân hàng TMCP Đông Á, Dong A Bank Ngân hàng TMCP xuất nhập Việt Nam Hợp tác xã Ngân hàng nhà nước Ngân hàng nhà nước Việt Nam Ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngân hàng thương mại quốc doanh Công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Giải pháp ngân hàng toàn diện/Hệ quản trò ngân hàng toàn diện (The complete Banking Solution) Tổ chức tín dụng Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Thương mại cổ phần Dolar Mỹ Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Tổ chức thương mại giới Trang DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Mô hình quản trò chiến lược toàn diện Hình 1.2 Mối quan hệ ảnh hưởng chủ yếu môi trường tổ chức Hình 1.3 Ma trận chiến lược 11 Hình 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức Ngân hàng Á Châu 14 Hình 2.2 Bạn muốn bỏ vốn vào đâu ? 27 Hình 2.3 Bạn nhà đầu tư chứng khoán, nguồn vốn bạn đến từ đâu ? 28 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 1.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên Bảng 1.4 Ma trận SWOT Bảng 1.5 Ma trận QSPM 10 Bảng 2.1 Kết hoạt động kinh doanh ACB 15 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 23 Bảng 2.3 Thành tựu kinh tế Việt Nam giai đoạn 2002 – 2007 24 Bảng 2.4 Một số tiêu tiền tệ hoạt động ngân hàng giai đoạn 2006 – 2010 30 Bảng 2.5 Tổng số dư huy động vốn tổng dư nợ tín dụng 34 Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37 Bảng 2.7 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 40 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 43 Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O 44 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm W/O 45 Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm S/T 46 Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T 47 Bảng 3.6 Tổng hợp điểm hấp dẫn chiến lược 48 Bảng 3.7 Khả ACB đạt vốn tự có tăng lên 10.000 tỷ đồng 56 Trang MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Bất doanh nghiệp muốn đứng vững phát triển đòi hỏi có chiến lược kinh doanh đắn Chiến lược phải xây dựng sở điểm mạnh điểm yếu mình, đồng thời phải phù hợp với môi trường vi mô vó mô doanh nghiệp Một chiến lược đắn giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu mình, đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng tốt hội hạn chế rủi ro xảy Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt nay, việc xây dựng chiến lược đắn giúp doanh nghiệp xây dựng lợi cạnh tranh bền vững nhằm trì tăng trưởng phát triển ổn đònh Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) sau 14 năm hoạt động đạt số kết quả: Mức huy động vốn cấp tín dụng ngày tăng góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, cung ứng dòch vụ ngân hàng ngày mở rộng phát triển, tạo tiện ích thu hút khách hàng, góp phần tạo điều kiện luân chuyển vốn nhanh hơn, tiết kiệm chi phí lưu thông xã hội, cấu mạng lưới ACB ngày đa dạng, mở rộng phát triển Bên cạnh kết đạt ACB số hạn chế tồn như: Năng lực tài thấp, vốn tự có thấp so với ngân hàng khu vực, tình hình trang thiết bò, công nghệ, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, lực quản trò điều hành, cấu tổ chức chế hoạt động nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập Khi bước vào tiến trình hội nhập ACB phải đối mặt với cạnh tranh ngày khốc liệt, đe doạ đến tồn phát triển ACB Bên cạnh đó, hội nhập mở nhiều hội cho hệ thống ngân hàng nói chung cho ACB nói riêng Xuất phát từ yêu cầu cho thấy tính cấp bách việc đòi hỏi cần có đònh hướng phát triển ACB tiến trình hội nhập Là thành viên mái nhà ACB, chọn đề tài cho : “Đònh hướng phát triển ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đến năm 2015” Mục đích ý nghóa đề tài Mục đích nghiên cứu đề tài hệ thống hoá kiến thức lý luận phân tích hoạch đònh chiến lược kinh doanh gồm khái niệm quản trò chiến lược hệ thống hoá phân tích, hoạch đònh chiến lược, từ làm sở xây dựng đònh hướng kinh doanh cho ngân hàng cách phù hợp Trong phạm vi đề tài vấn đề nghiên cứu cần đặt sau: Trang - Nêu đònh nghóa, vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động doanh nghiệp - Đánh giá tổng quan trình hoạt động kinh doanh Ngân hàng Á Châu dựa số liệu tình hình thực tế qua năm, phân tích yếu tố ảnh hưởng đến phát triển Ngân hàng Á Châu, rút hội nguy ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng, rút điểm mạnh điểm yếu có Ngân hàng Á Châu - Trên sở lý thuyết, kinh nghiệm, thực trạng ngân hàng để xây dựng đònh hướng kinh doanh đưa giải pháp kiến nghò nhằm hoàn thiện đònh hướng đề Ngân hàng Á Châu đến năm 2015 Ý nghóa đề tài: Với ngân hàng có điều kiện bên bên khác Nhưng xét góc độ đònh hướng phát triển mang sở lý luận phương cách thực tương đồng Do đề tài không giúp ích cho ACB mà hữu ích cho nhà xây dựng chiến lược ngân hàng khác tham khảo để áp dụng xây dựng chiến lược cho ngân hàng tình hình cạnh tranh ngành tình hình hội nhập kinh tế Việt Nam Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu bước phân tích chiến lược sở xây dựng đònh hướng chiến lược cho ngân hàng Phạm vi nghiên cứu : Ngân hàng Á Châu, nhiên để phân tích, làm rõ nội dung nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang ngân hàng cạnh tranh ngành ngân hàng Các phng pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp mô tả, phương pháp logic thống kê chủ yếu, đồng thời kết hợp với phương pháp phân tích phương pháp tổng hợp Đề tài sử dụng số liệu tổng hợp chủ yếu từ Ngân hàng Á Châu, tham khảo thêm số tài liệu website liên quan số liệu Tổng cục thống kê, Ngân hàng nhà nước Việt Nam Nội dung kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, … Nội dung luận văn gồm 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận đề tài Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh ngân hàng TMCP Á Châu Chương 3: Đònh hướng phát triển ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2015 Trang CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh : Chiến lược kinh doanh số khái niệm liên quan nhà quản trò hiểu theo nhiều cách khác Điều họ có nhiều cách tiếp cận khác nghiên cứu Theo Arthur A.Thomson, Js Và A.J.Strickland III “Chiến lược kinh doanh chuỗi hoạt động cạnh tranh phương thức quản lý tiếp cận kinh doanh để đạt kết kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực kế hoạch nhà quản lý nhằm củng cố vò trí tổ chức, thoả mãn nhu cầu khách hàng đạt mục tiêu kinh doanh mong muốn” Theo Fred R.David “Chiến lược kinh doanh phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo Alfred Chadler, Đại học Havard “Chiến lược kinh doanh xác đònh mục tiêu bản, lâu dài doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức trình hoạt động phân phối nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó” Theo Willam J Glueck : “Chiến lược kinh doanh kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện tính phối hợp thiết kế để đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp thực hiện” Nhìn chung, dù diễn đạt nữa, khái niệm chiến lược kinh doanh bao hàm nội dung sau đây: ƒ Xác đònh mục tiêu dài hạn ngắn hạn tổ chức; ƒ Đưa chương trình tổng quát để đạt mục tiêu; ƒ Lực chọn phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực mục tiêu 1.1.2 Khái niệm quản trò chiến lược: Quản trò chiến lược hiểu trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch đònh mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực đònh nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai Trang 10 1.1.3 Vai trò quản trò chiến lược doanh nghiệp: Quá trình quản trò chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích hướng Cụ thể doanh nghiệp thấy rõ hội thuận lợi kinh doanh, tận dụng chúng để đưa chiến lược, sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải biến đổi Quản trò chiến lược giúp nhà quản trò dự báo bất trắc, rủi ro xảy tương lai Từ dựa tiềm lực doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với tình bất trắc Quản trò chiến lược giúp nhà quản trò sử dụng cách có hiệu nguồn lực có doanh nghiệp phân bổ chúng cách hợp lý Quản trò chiến lược phối hợp chức tổ chức cách tốt sở đạt đến mục tiêu chung tổ chức 1.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH Quá trình quản trò chiến lược khái quát hoá qua mô hình quản trò chiến lược toàn diện sau Trang 11 Theo mô hình ta nhận thấy quy trình gồm có 10 bước chia thành ba giai đoạn giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược đánh giá chiến lược 1.2.1.Giai đoạn hình thành chiến lược Bước giai đoạn hình thành chiến lược doanh nghiệp cần phải đề nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp cần theo đuổi Để đề nhiệm vụ mục tiêu xác, phù hợp với hoàn cảnh tương lai thiết doanh nghiệp cần phải tiến hành xem xét môi trường bên bên doanh nghiệp cách thực việc kiểm soát bên kiểm soát nội để đánh giá hội đe doạ phát sinh từ bên đánh giá điểm mạnh, điểm yếu bên tác động đến việc thực chiến lược ™ Môi trường bên bao gồm môi trường vó mô môi trường vi mô + Môi trường vó mô: Môi trường vó mô bao gồm yếu tố kinh tế, phủ trò, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ kỹ thuật mối liên hệ yếu tố Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp sức hút tiềm chiến lược khác Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi: Mức thu nhập khả dụng, xu hướng chi tiêu người dân, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ suất thò trường tiền tệ, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế quốc gia nước Những thay đổi đòa lý, nhân khẩu, văn hoá xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết sản phẩm, dòch vụ, thò trường người tiêu thụ Các yếu tố nhân khẩu, đòa lý, văn hoá, xã hội chủ yếu: Số vụ kết hôn, số vụ li hôn, số sinh, số tử, tỷ lệ di cư nhập cư, chương trình an sinh xã hội, mức tuổi thọ, thu nhập bình quân đầu người, thái độ việc kinh doanh, thói quen mua hàng, thái độ tiết kiệm, đầu tư, mức học vấn trung bình,… nh hưởng pháp luật, phủ trò: Sự lệ thuộc lẫn lúc tăng phạm vi toàn quốc kinh tế, thò trường, phủ tổ chức, đòi hỏi công ty phải xem xét đến ảnh hưởng có biến số trò việc soạn thảo thực chiến lược cạnh tranh Các biến số trò, phủ pháp luật quan trọng: Các điều lệ, qui đònh phủ thay đổi luật thuế, uỷ ban hoạt động trò, tỷ lệ tham gia cử tri, luật bảo vệ môi trường, mức chi tiêu cho việc phòng thủ, mức trợ cấp phủ, luật chống độc quyền,… Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy vận hội mối đe doạ mà chúng phải xem xét việc soạn thảo chiến lược Sự tiến kỹ thuật tác Trang 12 động sâu sắc lên sản phẩm, dòch vụ, thò trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, trình sản xuất, thực tiễn tiếp thò vò cạnh tranh tổ chức + Môi trường vi mô: Môi trường vi mô yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp Nó bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn nh hưởng cạnh tranh: Phần quan trọng việc kiểm tra yếu tố bên phải nhận diện ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục tiêu chiến lược họ Thu nhập đánh giá thông tin đối thủ cạnh tranh điều quan trọng để soạn thảo chiến lược thành công Cạnh tranh hầu hết ngành mô tả khốc liệt mang tính huỷ diệt Chúng ta tóm tắt yếu tố môi trường tác động qua lại doanh nghiệp thông qua hình đây: nh hưởng kinh tế, ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu, vă hoá, đòa lý, ảnh hưởng trò, luật páp phủ Các đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Nhà phân phối Chủ nợ Khách hàng Nhân viên Cộng đồng Nhà quản lý Cổ đông Liên đoàn lao động Chính phủ Tổ chức mậu dòch Sản phẩm Dòch vụ, thò trường CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC Hình 1.2 Mối quan hệ ảnh hưởng chủ yếu môi trường tổ chức ™ Phân tích môi trường nội Môi trường nội bao gồm yếu tố nội mà doanh nghiệp kiểm soát Việc phân tích nội đòi hỏi phải thu thập, xử lý thông tin ban quản lý, tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thò tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Từ rút nhân tố quan trọng sống doanh nghiệp, so sánh với công ty đối thủ ngành để nhận biết điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp Trang 13 Trên sở tổng hợp nhà quản lý biết doanh nghiệp đâu qua nhà quản trò cần xem xét lại mục tiêu kinh doanh ban đầu điều chỉnh tăng giảm cho phù hợp Các bước sở xác đònh xác mục tiêu kinh doanh phải xác đònh mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần theo đuổi để đạt mục tiêu kinh doanh Gắn liền với mục tiêu dài hạn chiến lược để thực mục tiêu phải hình thành 1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Thực thi chiến lược giai đoạn hành động quản trò chiến lược Thực thi có nghóa huy động quản trò viên nhân viên để thực chiến lược lập Ba hoạt động thực thi chiến lược : Thiết lập mục tiêu hàng năm, đề sách phân phối nguồn tài nguyên Đây giai đoạn khó khăn trình quản trò chiến lược, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, tận t hy sinh cá nhân Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, chương trình, môi trường văn hoá đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với hệ thống ban thưởng mục tiêu dài hạn hàng năm Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng tới thành viên tổ chức Thách thức việc thực thi chiến lược kích thích thành viên tổ chức làm việc với hiệu cao hướng đến việc đạt mục tiêu đề 1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược Đây giai đoạn cuối trình quản trò chiến lược Do tất chiến lược bò ảnh hưởng thay đổi tương lai yếu tố bên bên thay đổi công việc cần thiết cho giai đoạn : Xem xét lại yếu tố sở cho chiến lược có phù hợp hay không, đo lường thành tích thực hoạt động hiệu chỉnh cần thiết để đảm bảo cho cần thiết để đảm bảo cho phát triển bền vững thành công tương lai 1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược 1.3.1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Ma trận cho phép tóm tắt đánh giá môi trường bên doanh nghiệp Bất kể số hội chủ yếu mối đe doạ bao gồm ma trận đánh giá nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao mà tổ chức Trang 14 có 4,0 thấp 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng cho thấy tổ chức phản ứng tốt với hội mối đe doạ môi trường họ Tổng số điểm cho thấy chiến lược mà công ty đề không tận dụng hội tránh mối đe doạ bên Bảng 1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên Các yếu tố bên Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Liệt kê yếu tố bên Tổng cộng 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong tất kiện xu hướng môi trường ảnh hưởng đến vò trí chiến lược doanh nghiệp ảnh hưởng cạnh tranh thường xem quan trọng Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh giá yếu tố bên trướng hợp mức độ quan trọng, phân loại tổng số điểm quan trọng có ý nghóa Tổng số điểm đánh giá công ty đối thủ cạnh tranh đem so sánh với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt công ty đối thủ cạnh tranh đem so sánh với mức phân loại công ty mẫu Việc phân tích so sánh cung cấp thông tin chiến lược quan trọng Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố Liệt kê yếu tố Tổng số điểm quan trọng Mức độ qua trọng Công ty mẫu Phân loại Điểm quan trọng Công ty cạnh tranh Điểm Phân loại quan trọng Công ty cạnh tranh Điểm Phân loại quan trọng Trang 15 Các yếu tố bao gồm: thò phần, khả cạnh tranh, vò trí tài chính, chất lượng sản phẩm,… Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo chiến lược công ty ứng phó với ỗi nhân tố: với tốt nhất, mức trung bình, trung bình 1.3.1.3 Ma trận đánh giá yếu tố nội Ma trận yếu tố nội (IFE) công cụ sử dụng để tóm tắt đánh giá mặt mạnh yếu quan trọng phận kinh doanh chức cung cấp sở để xác đònh đánh giá môi trường quan hệ phận Bảng 1.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên Các yếu tố bên Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Liệt kê yếu tố bên Tổng số điểm quan trọng Không kể ma trận yếu tố bên có yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng phân loại từ thấp 1,0 cao 4,0 số điểm trung bình 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp 2,5 cho thấy công ty yếu nội số điểm cao 2,5 cho thấy công ty mạnh nội 1.3.1.4 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT: Đây giai đoạn kết trình hình thành chiến lược Các chiến lược xây dựng sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết hội mối đe doạ tác động đến tồn doanh nghiệp Từ xác đònh phương án chiến lược để đạt mục tiêu đề Các phương án chiến lược lựa chọn, chắt lọc để có phương án tối ưu khả thi Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, hội – nguy (SWOT) Ma trận SWOT công cụ kết hợp quan trọng giúp cho nhà quản trò phát triển loại chiến lược sau: − Chiến lược điểm mạnh – hội (SO) − Chiến lược điểm yếu – hội (WO) Trang 16 − Chiến lược điểm mạnh – nguy (ST) − Chiến lược điểm yếu – nguy (WT) Sự kết hợp yếu tố quan trọng bên bên nhiệm vụ khó khăn việc phát triển ma trận SWOT.Nó đòi hỏi phải có phán đoán tốt, kết hợp hợp lý tối ưu yếu tố bên bên Nếu không việc phát triển chiến lược không đem ại kết mong muốn Các chiến lược SO sử dụng điểm mạnh bên doanh nghiệp để tận dụng hội bên Thông thường tổ chức theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để đưa tổ chức vào vò trí mà họ áp dụng chiến lược SO Các chiến lược WO nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên Đôi hội lớn bên tồn doanh nghiệp lại có điểm yếu bên ngăn cản khai thác hội Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm ảnh hưởng mối đe doạ bên Các chiến lược WT chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh khỏi mối đe doạ bên Biểu đồ ma trận SWOT gồm ô gồm ô chứa đựng yếu tố quan trọng (S,W,O,T), ô chiến lược (SO, ST, WO, WT), ô để trống ô phía bên trái Bảng 1.4 Ma trận SWOT Ô để trống O: Những hội T: Những nguy Liệt kê hội Liệt kê nguy (4) Các chiến lược ST (3) S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Liệt kê điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội (1) W: Những điểm yếu (1+3) (1+4) Các chiến lược WT Các chiến lược WO Liệt kê điểm yếu Hạn chế mặt yếu để tận dụng hội (2) Vượt qua bất trắc tận dụng điểm mạnh Tối thiểu hoá điểm yếu tránh khỏi mối đe doạ (2+4) Trang 17 (2+3) 1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược 1.3.2.1 Ma trận đònh lượng (QSPM) Ma trận hoạch đònh chiến lược đònh lượng QSPM, sử dụng yếu tố đầu vào nhờ phân tích giai đoạn kết kết hợp phân tích giai đoạn để đònh khách quan số chiến lược có khả thay Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh ma trận SWOT Sáu bước cần thiết để phát triển ma tận QSPM: Bước 1: Liệt kê hội / de doạ bên điểm mạnh / điểm yếu quan trọng bên cột trái ma trận QSPM Các thông tin lấy trực tiếp từ ma trận IFE ma trận EFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên 10 yếu tố thành công quan trọng bên Bước 2: Phân loại cho yếu tố thành công quan trọng bên bên Sự phân loại y ma trận IFE ma trận EFE Bước 3: Xác đònh chiến lược thay mà tổ chức nên xem xét thực Ghi lại chiến lược hàng ma trận QSPM Tập hợp chiến lược thành nhóm riêng biệt Bước 4: Xác đònh số điểm hấp dẫn chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn phân cho chiến lược để biểu thò tính hấp dẫn tương đối chiến lược so với chiến lược khác Số điểm hấp dẫn phân từ = không hấp dẫn, = có hấp dẫn đôi chút, = hấp dẫn, = hấp dẫn Nếu yếu tố thành công quan trọng ảnh hưởng lựa chọn chiến lược không chấm điểm hấp dẫn chiến lược nhóm chiến lược Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) Tổng dố điểm hấp dẫn kết việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) hàng Bước 6: Tính tổng cộng tổng số điểm hấp dẫn Đó phép cộng tổng số điểm hấp dẫn cột chiến lược ma trận QSPM Xét tất yếu tố bên bên thích hợp ảnh hưởng đến chiến lược số điểm hấp dẫn cao biểu thò chiến lược hấp dẫn Trang 18 Bảng 1.5 Ma trận QSPM Các yếu tố Phân loại Các chiến lược thay Chiến lược Chiến lược AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Các yếu tố bên Tổng số điểm hấp dẫn Các bước vừa kể nội dung cho trình hoạch đònh chiến lược Tuy vậy, doanh nghiệp vào tình hình thực tế mà bỏ qua số bước để việc xây dựng nhanh 1.3.2.2 Ma trận chiến lược Ma trận chiến lược (Grand Strategy Matrix) công cụ phổ biến để hình thành chiến lược có khả lựa chọn Tất tổ chức nằm bốn góc vuông chiến lược ma trận chiến lược Các phận công ty nằm vò trí tương tự Như biểu thò Bảng 1.5 dựa hai khía cạnh sau để đánh giá: vò trí cạnh tranh tăng trưởng thông tin Chiến lược thích hợp cho tổ chức liệt kê theo thứ tự hấp dẫn góc vuông ma trận Các công ty nằm góc tư I ma trận chiến lược có vò trí chiến lược tốt Đối với công ty này, tiếp tục tập trung vào thò trường (thâm nhập thò trường phát triển thò trường) sản phẩm (phát triển sản phẩm) chiến lược thích hợp Các công ty nằm góc tư I không khôn ngoan chút chúng thay đổi đáng kể lợi cạnh tranh Khi tổ chức nằm góc tư I có thừa nguồn lực kết hợp phía sau, phía trước hay chiều ngang chiến lược hữu hiệu Khi công ty nằm góc tư I tập trung vào sản phẩm riêng lẻ đa dạng hoá tập trung làm giảm rủi ro dây truyền sản phẩm hẹp Các công ty thuộc góc tư I có khả tận dụng hội bên nhiều lónh vực; họ dám liều cần thiết Trang 19 Trang 20 TÓM TẮT CHƯƠNG Tóm lại, quản trò chiến lược trình bao gồm bước sau: ƒ Thiết lập chiến lược ƒ Thực thi chiến lược cách thiết lập mục tiêu, đề biện pháp phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu ƒ Kiểm tra đánh giá lại kết so với tiêu chuẩn để từ đưa điều chỉnh thích hợp Việc áp dụng quản trò chiến lược tổ chức cần thiết Không đơn tổ chức kinh doanh lớn cần xây dựng chiến lược hoạt động mà tổ chức phi phủ, doanh nghiệp vừa nhỏ cần xây dựng cho chiến lược Chiến lược kinh doanh coi nhưlà kim nam cho hoạt động tổ chức, góp phần vào thành công đặc biệt môi trường kinh doanh biến động Trong chương tiếp theo, người viết áp dụng lý luận nêu chương để đònh hướng phát triển Ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2015 [...]... EFE Bước 3: Xác đònh chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể Bước 4: Xác đònh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thò tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp... với các mục tiêu dài hạn là chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó cũng phải được hình thành 1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của quản trò chiến lược Thực thi có nghóa là huy động quản trò viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là : Thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và... quá trình quản trò chiến lược, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận t và cả sự hy sinh cả mỗi cá nhân Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với các mục tiêu dài hạn và hàng năm Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng tới mọi... nghiệp có thể căn cứ vào tình hình thực tế mà bỏ qua một số bước để việc xây dựng nhanh hơn 1.3.2.2 Ma trận chiến lược chính Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Các bộ phận của công ty cũng có thể nằm ở vò trí tương... và sự tăng trưởng của thông tin Chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận Các công ty nằm ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vò trí chiến lược rất tốt Đối với những công ty này, tiếp tục tập trung vào thò trường hiện tại (thâm nhập thò trường và phát triển thò trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là những chiến lược thích hợp Các... hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm hấp dẫn càng cao càng biểu thò chiến lược càng hấp dẫn Trang 18 Bảng 1.5 Ma trận QSPM Các yếu tố Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Tổng số điểm hấp dẫn Các bước vừa kể trên là những nội dung chính và cơ bản cho quá trình hoạch đònh chiến lược Tuy vậy, doanh nghiệp... động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác đònh các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trò phát triển 4 loại chiến lược sau: − Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) − Chiến. .. hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) Tổng dố điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét về tất cả... cơ hội (SO) − Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) Trang 16 − Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) − Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT.Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài Nếu không việc phát triển các chiến lược sẽ không đem ại... cộng có thể được phân loại từ thấp nhất 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ 1.3.1.4 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT: Đây là giai đoạn kết của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường