Chiến lược phát triển của ngân hàng liên doanh việt thái đến năm 2010

Chiến lược phát triển của ngân hàng liên doanh việt thái đến năm 2010

Vào những năm đầu của thập niên 90, các chính sách đổi mới của Đảng và nhà nước đã tạo ra một biến chuyển lớn trong quá trình phát triển kinh tế đất nước, giúp cho các doanh nghiệp trong nước có điều kiện hợp tác với các công ty, các tập đoàn tài chính nước ngoài để thành lập các công ty liên doanh với mục đích tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của doanh nghiệp nội địa vớí tiềm lực tài chính và kinh nghiệm của đối tác nước ngoài Ngân hàng Liên doanh Việt Thái được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1995 cũng không ngoài mục đích đó

Qua 10 năm hoạt động, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái gặt hái được những thành tựu đáng khích lệ, góp phần vào công cuộc phát triển nền kinh tế nước nhà, song bên cạnh đó đã bộc lộ nhiều yếu kém cần phải khắc phục Trong xu thế toàn cầu hóa và đặc biệt là sự kiện Việt Nam chuẩn bị gia nhập WTO, cũng như các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái sẽ có nhiều cơ hội để tăng trưởng, đồng thời phải đối mặt với một môi trường kinh doanh mới phức tạp và đầy rủi ro Aùp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các ngân hàng trong nước không ngừng mở rộng quy mô hoạt động, ngày càng phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng, nhiều tổ chức tài chính nước ngoài đang sẵn sàng tham gia vào thị trường Việt Nam, …

Trong bối cảnh đó, vấn đề đặt ra cho ngân hàng là phải tự hoạch định cho mình một hướng đi phù hợp để có thể đứng vững trên thị trường và tiếp tục phát triển

Với những lý do trên, chúng tôi quyết định thực hiện đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI ĐẾN NĂM 2010” với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân hàng Liên doanh Việt

Thái trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn cầu và khu vực

2- Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

Để có thể giải quyết được các vấn đề nghiên cứu trên đây, nhiệm vụ quan trọng của đề tài nghiên cứu này là đi tìm lời giải cho các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau:

- Trong 10 năm hoạt động, ngân hàng đã gặt hái được những thành công gì và còn những yếu kém nào cần khắc phục?

- Ngân hàng có những kế hoạch đối phó như thế nào trước áp lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại và chuẩn bị cho quá trình hội nhập kinh tế thế giới?

- Các giải pháp thực hiện chiến lược đó như thế nào?

Để trả lời những câu hỏi nghiên cứu trên cũng như góp phần giải quyết vấn đề nghiên cứu đặt ra, đề tài này nhằm vào những mục tiêu nghiên cứu được liệt kê dưới đây:

- Đánh giá và phân tích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái 10 năm qua

- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như những đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh và tìm ra chiến lược tối ưu cho từng quyết định

- Đưa ra một số giải pháp cụ thể để thực hiện các chiến lược đó

Trong khuôn khổ của bài luận văn, tác giả sẽ không đi sâu vào các tính toán hay xây dựng các quy trình thực hiện chiến lược cụ thể mà chỉ dừng lại ở các lý luận và phương pháp mang tính định hướng và ứng dụng Mặt khác, mục đích của đề tài là nhằm đáp ứng các yêu cầu thực tiễn của ngân hàng nên những vấn đề được nêu trong luận văn chủ yếu là dựa vào tình hình thực tế và nằm trong khả năng có thể thực hiện được tại ngân hàng Tác giả sẽ tiếp tục thực hiện các nghiên cứu chuyên sâu liên quan đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng khi có điều kiện Đó cũng chính là ưu nhược điểm của bài viết

3- Phương pháp nghiên cứu

Do đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng nên phương pháp nghiên cứu chủ yếu ở đây là sử dụng các mô hình lý thuyết về quản trị chiến lược trong một doanh nghiệp để vận dụng vào điều kiện cụ thể của ngân hàng nhằm hoạch định chiến lược phát triển cho ngân hàng đến năm 2010

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, so sánh và tổng hợp số liệu, phương pháp dự báo,…

4- Phương pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu

+ Các thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu tài chính, về hoạt động kinh doanh của ngân hàng hay của ngành, các thông tin xã hội, môi trường sẽ được thu thập qua các báo cáo, các tài liệu khác như sách báo, tạp chí thống kê …

+ Các thông tin sơ cấp sẽ được thu thập thông qua điều tra trực tiếp, đó là những cuộc phỏng vấn, thảo luận, tham khảo ý kiến một số chuyên gia, quản trị viên của các ngân hàng thương mại và NHNN

5- Kết cấu luận văn

Luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược (trang 4 – trang 12)

Chương 2: Tổng quan về Ngân hàng Liên doanh Việt Thái và phân tích

môi trường kinh doanh 10 năm qua (trang 13 – trang 35)

Chương 3: Chiến lược phát triển của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đến

năm 2010 (trang 36 – trang 58)

Ngoài ra, luận văn còn có phần mở đầu, kết luận và phụ lục

6- Ý nghĩa và ứng dụng của đề tài nghiên cứu

Về mặt khoa học, đề tài này đã chắt lọc những mô hình lý thuyết, giúp cho các nhà quản lý hoàn thiện và mở rộng việc ứng dụng mô hình vào quản trị ngân hàng Về mặt thực tiễn, đề tài này cung cấp cho các nhà quản lý các chiến lược kinh doanh và các giải pháp hữu hiệu để thực hiện, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng trong điều kiện cho phép

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1- KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.1- Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” (từ điển Webster’s New

World Dictionary) Khi nền kinh tế hàng hóa phát triển, chiến lược bắt đầu được sử dụng trong kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh” được định nghĩa theo nhiều ngôn từ khác nhau do

xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau Theo Fred R David thì

“Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo

Alfred Chandler thuộc Đại học Harvard thì cho rằng “Chiến lược bao hàm việc ấn

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Đây là một trong những định nghĩa được sử dụng phổ biến nhất hiện nay

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm những nội dung chính như sau:

- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức - Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2- Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo giúp cho doanh nghiệp sử dụng được các lợi thế của mình dể tăng thế lực và giành lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để tập trung nguồn lực vào những chiến lược đó - Chiến lược kinh doanh phải xây dựng trên cơ sở khai thác thế mạnh của

doanh nghiệp hơn là cố khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi từ môi trường

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi, nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với hiện trạng của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo môi trường tương lai và đảm bảo việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải có chiến lược dự phòng để có thể chủ động khi môi trường thay đổi

1.1.3- Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động ngân hàng

- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị ngân hàng thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai Từ đó dựa trên tiềm lực của mình, ngân hàng dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của ngân hàng và phân bổ chúng một cách hợp lý - Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách

tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

1.2- QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.2.1- Các giai đoạn quản trị chiến lược

Theo công trình nghiên cứu của Fred R David (1), quá trình quản trị chiến lược có thể mô tả qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Hoạch định

chiến lược nghiên cứu Thực hiện

Hợp nhất trực giác và phân

tích

Đưa ra quyết định

Thực thi chiến lược

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

các nguồn lực

Đánh giá chiến lược

Xem xét lại các yếu tố bên trong

và bên ngoài

Đo lường thành tích

Thực hiện điều chỉnh

Tiến trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Các giai đoạn này có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau

Các giai đoạn trên đều cần đến các hệ thống thông tin quản trị yểm trợ, giúp cho toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược thích nghi tốt nhất với môi trường ngày càng thay đổi đầy biến động và phức tạp

Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn hoạch định chiến lược cấp công ty với các hoạt động: thực hiện nghiên cứu, xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược

1.2.2- Quá trình hoạch định chiến lược 1.2.2.1- Thực hiện nghiên cứu

1.2.2.1.1- Xác định sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng

Sứ mạng được coi là phát biểu có giá trị lâu dài về hướng đi trong tương lai của ngân hàng để phân biệt ngân hàng này với ngân hàng khác Trong tiến trình quản trị chiến lược, sứ mạng giúp tổ chức thấy được hướng đi lâu dài để từ đó có thể thống nhất được hành động của các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức Sứ mạng là cơ sở để phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của ngân

hàng, giúp ngân hàng chủ động ứng phó với những thay đổi bên trong cũng như những biến từ môi trường bên ngoài Sứ mạng còn làm cơ sở để ấn định các mục tiêu lâu dài, động viên tinh thần, phát huy tính năng động, sáng tạo của các thành viên trong ngân hàng

Nghiên cứu mục tiêu là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm để chỉ kết quả cụ thể mà các ngân hàng mong muốn trong một giai đoạn nhất định nào đó Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất và liên tục Mục tiêu cần xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các chỉ tiêu định lượng

1.2.2.1.2- Phân tích môi trường

Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng nói riêng

1.2.2.1.2.1- Môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà ngân hàng có thể kiểm soát được Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng

Đánh giá các yếu tố bên trong bao gồm việc đánh giá các hoạt động quản trị, marketing, tài chánh-kế toán, tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin quản lý vì chúng là những hoạt động cốt lõi của các ngân hàng Qua thực tiễn hoạt động của các ngân hàng và tham khảo ý kiến chuyên gia cho thấy, các nội dung cần phân tích môi trường nội bộ bao gồm:

- Các dịch vụ bổ sung

- Tốc độ giải quyết hồ sơ vay vốn

• Nguồn lực:

- Cơ sở hạ tầng, tài sản, trang thiết bị Sức mạnh tài chính

- Sự linh hoạt và khả năng thay đổi

1.2.2.1.2.2- Môi trường bên ngoài

Kiểm soát và đánh giá các yếu tố nên ngoài ngày càng trở thành một bộ phận quan trọng trong quá trình thiết lập chiến lược kinh doanh Đối với hoạt động của hệ thống các ngân hàng, những yếu tố môi trường cần phân tích là:

* Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, công

nghệ, dân số

Yếu tố kinh tế

Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Những thay đổi về điều kiện kinh tế-xã hội có tác động đến tổng cầu các dịch vụ ngân hàng Có thể nói, các xu hướng thay đổi tổng cầu quan trọng nhất có liên quan đến thu nhập cá nhân Đặc biệt, thu nhập cá nhân khả dụng sẽ ảnh hưởng đến những cái mà người ta muốn tiêu xài Liên quan đến các dịch vụ ngân hàng, thu nhập cá nhân có tác động đến việc huy động tiết kiệm của dân chúng, khả năng vay và trả nợ cũng như khuynh hướng đối phó đối với các rủi ro tín dụng của họ

Yếu tố chính trị, pháp luật

Những thay đổi về môi trường pháp lý tài chánh-ngân hàng có những hiệu ứng vô cùng to lớn đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng, tuy rằng, giới ngân hàng vẫn mong muốn nhiều cải cách căn bản hơn nữa Chẳng hạn, việc nới lỏng các qui định về quản lý ngoại hối đã khiến lượng kiều hối chuyển về thông qua kênh ngân hàng tăng trưởng vô cùng to lớn Tình hình chính trị ổn định cũng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các ngân hàng trong đó có ngân hàng liên doanh, ngân hàng nước ngoài phát triển

Yếu tố xã hội, văn hóa, nhân khẩu và địa lý

Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ và thị trường tiêu thụ Tình trạng di dân,

tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ người già trong cơ cấu dân số là những yếu tố thường gặp nhất trong phân tích môi trường kinh doanh ngân hàng, là cơ sở rất quan trọng trong việc gợi ý các chiến lược như những nơi nào sẽ mở thêm chi nhánh, lắp đặt máy ATM, những nơi nào sẽ thích hợp đối với những sản phẩm, dịch vụ nào

* Môi trường cạnh tranh

Bao gồm năm lực lượng cạnh tranh kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NGƯỜI

CUNG Ứ

ĐỐI THỦTIỀM NĂNG

NGƯỜI MUA

SẢN PHẨM THAY THẾ

Sơ đồ 2: Mô hình năm tác lực của M PORTER (2)

(2) Nguồn: Michael Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nhà Xuất bản Khoa học và Kỹ thuật

* Môi trường quốc tế:

Những biến động kinh tế chính trị trên thế giới cũng ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng, như khủng hoảng kinh tế tại Thái Lan và các nước Đông Nam Á, sự kiện 11/9 tại Hoa Kỳ, cuộc chiến vùng vịnh,… Ngoài ra, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập cũng tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp nói chung và hệ thống ngân hàng thương mại

1.2.2.2- Xây dựng chiến lược

Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt mục tiêu đã đề ra Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và hiệu quả

Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm ba giai đoạn:

Giai đoạn nhập vào: là quá trình thiết lập các ma trận bên trong IFE, ma

trận bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh Nếu có một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận, nghĩa là yếu tố đó vừa thể hiện điểm mạnh nhưng đồng thời cũng là điểm yếu, hoặc đây cũng là trường hợp yếu tố đó vừa là cơ hội lại vừa là nguy cơ đối với ngân hàng

Giai đoạn kết hợp: kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngân

hàng để hình thành nên ma trận SWOT:

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, WT hay ST để doanh nghiệp có thể ở vào vị trí áp dụng chiến lược SO

Giai đoạn quyết định: sau khi phân tích ma trận SWOT để đưa ra các chiến

lược khả thi có thể được lựa chọn và để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi, sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để chọn lựa các chiến lược tốt nhất

Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài, từ đó xác định các chiến lược để đạt mục tiêu đã đề ra, các chiến lược được lựa chọn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

1.2.2.3- Lựa chọn chiến lược

Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình và căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, ngân hàng sẽ lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp Có ba cấp độ chiến lược cần lựa chọn:

1.2.2.3.1- Chiến lược cấp công ty

Đề cập đến dạng chiến lược tăng trưởng nguồn lực và chúng phân bổ nguồn lực cho các SBU, trong đó ngân hàng sẽ quyết định lựa chọn dạng chiến lược tăng trưởng nào phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong mà nó đang và sẽ phải đối mặt, cụ thể có các chiến lược sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung - Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc (trước và sau) - Chiến lược cắt giảm

1.2.2.3.2- Chiến lược cấp kinh doanh:

Thực chất ngân hàng chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng lĩnh vực kinh doanh với các chiến lược:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí - Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung và phản ứng nhanh

1.2.2.3.3- Chiến lược cấp chức năng:

Xác định mục tiêu theo từng hoạt động chức năng nhằm tạo ra sự cộng hưởng để thực hiện các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Hoạch định chiến lược là bước khởi đầu của quá trình quản trị chiến lược, do đó để đạt những mục tiêu đề ra, ngân hàng cần đánh giá thực chất nguồn lực nội tại, các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, từ đó đề ra những chiến lược, chính sách hợp lý

Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ngân hàng, nhà quản trị sẽ xây dựng các chiến lược để phát huy những ưu điểm, hạn chế những nhược điểm, khai thác tốt những cơ hội và giảm thiểu hoặc né tránh những đe dọa nhằm đạt mục tiêu đề ra một cách tốt nhất Tuy nhiên, các công cụ chỉ nhằm mục đích gia tăng chất lượng quyết định, còn quyết định chính thức vẫn thuộc về khả năng phân tích và phán đoán tốt bằng trực giác

CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA

NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI 2.1- LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM

Ngày 06/05/1951, Hồ Chủ Tịch ký Sắc lệnh số 15/SL thành lập Ngân hàng Quốc gia Việt Nam và Sắc lệnh số 17/SL giao cho Ngân Hàng Quốc Gia Việt Nam quản lý mọi công việc của Nha Ngân Khố Quốc Gia và Nha Tín Dụng Quốc Gia, khởi đầu cho một giai đoạn phát triển mới trong lĩnh vực tiền tệ ngân hàng tại Việt Nam

Năm 1960, Ngân hàng Quốc gia Việt Nam đổi tên thành Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam

Ngày 26/03/1988, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ Tướng Chính phủ) ban hành Nghị định số 53/HĐBT khai sinh hệ thống ngân hàng hai cấp tại Việt Nam đó là Ngân hàng Nhà Nước và Ngân hàng chuyên doanh

Năm 1990, hệ thống Kho Bạc trực thuộc Bộ Tài Chính được thành lập, việc quản lý ngân sách nhà nước và các quỹ dự trữ cũng được chuyển giao từ Ngân Hàng Nhà Nước sang Bộ Tài Chính

Ngày 23-5-1990, Hội Đồng Nhà Nước đã ban hành Pháp Lệnh Ngân Hàng Nhà Nước và Pháp lệnh về các Tổ Chức Tín Dụng để tăng cường và củng cố hoạt động của hệ thống Ngân Hàng trong tình hình mới, trước đòi hỏi của nền kinh tế thị trường và việc hội nhập vào hẹä thống ngân hàng trên thế giới,

Ngày 26-12-1997, Chủ Tịch nước Trần Đức Lương đã chính thức ban hành Luật Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam và Luật các Tổ Chức Tín Dụng

2.2- TỔNG QUAN VỀ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI

2.2.1- Lịch sử hình thành và phát triển

Cách đây vừa đúng 10 năm, được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Liên doanh VinaSiam đã ra đời và đi vào hoạt động theo giấy phép số

19/NH – GP ngày 15/08/1995 Đây là đơn vị liên doanh giữa Ngân Hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam (NHNo&PTNT) với hai đối tác Thái Lan là Ngân Hàng Thương Mại Thái Lan (SCB) và tập đoàn Charoen Pokphand (C.P.) Thời gian hoạt động của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái là 30 năm, tổng vốn điều lệ là 15 triệu đô la Mỹ (tương đương 230 tỷ đồng Việt Nam), trong đó NHNo&PTNT góp 34% cổ phần, hai cổ đông Thái Lan SCB và C.P mỗi bên góp 33% cổ phần còn lại

Tháng 5/2003, Ngân hàng Liên doanh VinaSiam đổi tên thành Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

Tháng 10/2004, do nhu cầu phát triển quy mô hoạt động, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã tăng vốn điều lệ lên 20 triệu USD (tương đương 300 tỷ đồng)

Trụ sở chính đặt tại số 2 Phó Đức Chính, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh

Từ năm 2002, với chủ trương mở rộng mạng lưới, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã bắt đầu thành lập các chi nhánh tại một số tỉnh thành trọng điểm và phân cấp quản lý theo ba khu vực trung tâm:

Hội sở: quản lý các hoạt động tín dụng ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía nam, ngoại trừ các tỉnh đã thành lập chi nhánh như Đồng Nai, Bình Dương

Chi nhánh Hà Nội: quản lý các hoạt động tín dụng ở khu vực phía bắc Chi nhánh Đà Nẵng: quản lý các hoạt động tín dụng ở khu vực miền Trung

2.2.2- Chức năng nhiệm vụ

Là một tổ chức tín dụng, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái có đầy đủ các chức năng nhiệm vụ sau:

- Huy động tiền gửi bằng VNĐ và USD dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn từ 1 tháng đến 36 tháng;

- Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh, chiết khấu chứng từ có giá;

- Cho vay các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để sản xuất, kinh doanh, cho vay tiêu dùng với các loại hình ngắn, trung và dài hạn;

- Kinh doanh nội ngoại tệ;

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong và ngoài nước

2.2.3- Cơ cấu tổ chức

Đứng đầu Ngân hàng là Hội đồng quản trị gồm 10 thành viên, trong đó có 04 người đại diện NHNo&PTNT, 03 người của Ngân hàng SCB, và 3 người của tập đoàn C.P Giúp việc cho Hội đồng quản trị là Ban Điều Hành chỉ đạo chung mọi hoạt động của Ngân hàng Điều hành trực tiếp có Tổng Giám Đốc người Thái Lan đại diện cho Ngân hàng SCB và hai Phó Tổng Giám đốc đại diện cho các đối tác còn lại Tại mỗi phòng ban có các Trưởng phòng phụ trách từng chuyên đề cụ thể và chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám Đốc về hoạt động của phòng mình

Tổng số cán bộ nhân viên của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái là 125 người (trong đó có 12 người Thái Lan giữ các vị trí lãnh đạo quan trọng) Ngoại trừ nhân viên tạp vụ, bảo vệ và lái xe (20 người), tất cả đều có trình độ đại học và trên đại học, tuổi đời bình quân là 35 tuổi, đây là độ tuổi khá lý tưởng cho công việc kinh doanh trong ngành ngành tài chính Ngân hàng

Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

P Thanh toán

quốc tế P Kế toán

P Hành chính tổ chức

CN Sài Gòn CN Hà Nội CN Đà NẵngCN Đồng Nai CN Bình Dương

2.2.4- Tình hình hoạt động kinh doanh

Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái trong 10 năm qua được chia làm hai giai đoạn:

* Giai đoạn 1 (1995 - 2000): giai đoạn hình thành và củng cố hoạt động

Đây là thời kỳ ngân hàng bắt đầu đi vào hoạt động giữa lúc nền kinh tế trong nước và khu vực gặp nhiều khó khăn Đặc biệt khủng hoảng tài chính tiền tệ bùng nổ năm 1997 tại Thái Lan và nhanh chóng lan sang các nước trong khu vực và cả một số nước Châu Á, các nhà đầu tư nước ngoài và nhất là các doanh nghiệp Thái Lan đầu tư tại Việt Nam bị ảnh hưởng lớn, tác động đến hoạt động ngân hàng Việt Nam nói chung và Ngân hàng Liên doanh Việt Thái nói riêng

Chính vì những khó khăn đó nên trong giai đoạn này, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái chưa phát huy được hết những ưu thế vốn có của mình Tuy vậy, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái vẫn giữ được tốc độ phát triển bình thường, từ năm 1996 đã có lãi, năm sau cao hơn năm trước và không có nợ xấu phát sinh

* Giai đoạn 2 (2001 – 2005): giai đoạn ổn định và phát triển

Trong giai đoạn này, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã mở rộng các nghiệp vụ, đẩy mạnh các hoạt động huy động vốn và cho vay, phát triển các chi nhánh trên các địa bàn trọng điểm của cả nước

Bảng 1: Tổng hợp một số chỉ tiêu cơ bản của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái từ năm 2000 -2005

Đơn vị: tỷ đồng

Qua bảng này ta có thể thấy ngoại trừ năm 2002 hầu hết các chỉ tiêu đều giảm do ngân hàng có sự biến động mạnh về nhân sự và tập trung vào việc phát triển chi nhánh, các năm còn lại đều có sự tăng trưởng mạnh, cụ thể:

+ Nguồn vốn huy động liên tục tăng trưởng, từ 735 tỷ VNĐ vào năm 2000 đến 30/06/2005 tổng huy động đã đạt 2.808 tỷ VNĐ, tăng 18% so năm 2004 và tăng 3,82 lần so với năm 2000, tốc độ tăng bình quân hàng năm đạt 34,49%

+ Tổng dư nợ đến tháng 6/2005 là 1.984 tỷ VNĐ, tăng 23,4% so với năm 2004 và tăng gấp 3,67 lần so với năm 2000, tốc độ tăng bình quân hàng năm đạt 30,02% trong đó cho vay bằng USD chiếm 60% tổng dư nợ

+ Kinh doanh ngoại tệ tăng trưởng mạnh, đặc biệt trong giai đoạn 2004 doanh số mua bán ngoại tệ đến cuối năm 2004 đạt 250 triệu USD, tăng 40,45% so năm 2003, riêng 6 tháng đầu năm 2005 doanh số mua bán ngoại tệ đạt 173 triệu USD, bằng 69,2% doanh số năm 2004 và tương đương doanh số cả năm 2003

2003-+ Những năm vừa qua, dù thuận lợi hay khó khăn, ngân hàng vẫn luôn đảm bảo lợi nhuận, cuối năm 2004 đạt 42 tỷ VNĐ, tăng 2,8 lần so năm 2000, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt 14% 6 tháng đầu năm 2005, lợi nhuận cũng đã đạt 60% so với năm 2004

- Về tổ chức quản lý: bộ máy quản lý người Thái – Việt đã tìm được tiếng nói chung, các bộ phận đã có sự phối hợp đồng bộ, thích ứng tốt với cơ chế thị trường mới

- Về mạng lưới hoạt động: mặc dù chịu nhiều bất lợi của một ngân hàng liên doanh song Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã mở thêm được chi nhánh ở một số thành phố lớn, ngoài ra ngân hàng còn tận dụng mạng lưới của NHNo&PTNT làm đại lý giao dịch thanh toán cho mình, do đó đã thu hút một lượng khách hàng lớn đặt quan hệ giao dịch với ngân hàng

- Khách hàng mục tiêu: với khả năng tài chính của mình, ngân hàng đã xác định cho mình đối tượng khách hàng mục tiêu là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt ưu tiên khách hàng kinh doanh xuất nhập khẩu vì ngân hàng có thế mạnh về nguồn ngoại tệ, có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng

• Những tồn tại:

- Với đặc thù của một ngân hàng liên doanh, những dự án vượt thẩm quyền của Ban Tổng Giám Đốc (trên 2 triệu USD) phải trình lên Ban điều hành hay Hội Đồng Quản Trị, tuy nhiên việc triệu tập các thành viên để xét duyệt sẽ tốn nhiều chi phí (các thành viên đều ở trụ sở chính của mình là Thái Lan hoặc Hà Nội) và ảnh hưởng đến hoạt động riêng của các bên đối tác, vì vậy để giải quyết công việc, ngân hàng phải gửi toàn bộ hồ sơ đến từng thành viên, điều này sẽ giảm bớt chi phí nhưng lại mất rất nhiều thời gian thẩm định hồ sơ, kém vị thế cạnh tranh so với các ngân hàng trong nước

- Hệ thống công nghệ thông tin còn lạc hậu vì vậy các sản phẩm của ngân hàng chủ yếu là những sản phẩm truyền thống, nhiều sản phẩm dịch vụ hiện đại chưa được triển khai, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác

- Hoạt động marketing vẫn còn yếu, chưa có chiến lược mang tính dài hạn, chủ yếu chỉ mới thực hiện hình thức quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng

- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thường chỉ được hoạch định từng năm, do đó nó chỉ phù hợp trong bối cảnh hiện tại Đứng trước thềm hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới, ngân hàng sẽ phải đối mặt với nhiều

thử thách mới Sự phát triển của ngân hàng trong những năm vừa qua theo chúng tôi, là do thị trường tiềm năng vẫn còn nhiều, thực sự ngân hàng chưa kiểm soát được hoạt động của mình bằng chiến lược có cơ sở khoa học và bền vững Đây là hạn chế rất quan trọng đòi hỏi Ngân hàng Liên doanh Việt Thái phải khắc phục trong thời gian tới

2.3- PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI

Chúng tôi thấy rằng nhược điểm lớn nhất của ngân hàng là chưa có một chiến lược hoạch định một cách khoa học làm cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch hành động Vì vậy cần phải đánh giá đúng về thực trạng cũng như xu hướng môi trường kinh doanh của ngân hàng

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về về môi trường kinh doanh nói chung và thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái, chúng tôi đã tiến hành phân tích môi trường nội bộ, môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Từ đó chúng tôi đưa ra một số kết quả đánh giá như sau:

2.3.1- Đánh giá các yếu tố nội bộ 2.3.1.1- Những điểm mạnh

2.3.1.1.1- Sự hỗ trợ của các cổ đông

Do được thành lập bởi ba cổ đông lớn của Việt Nam và Thái Lan, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái tận dụng được thế mạnh đặc trưng của ngân hàng thương mại quốc doanh và ngân hàng nước ngoài, đó là Ngân hàng Liên doanh Việt Thái có hệ thống đại lý thanh toán rộng như các ngân hàng thương mại quốc doanh Thông qua mạng lưới của NHNo&PTNT, ngân hàng Liên doanh Việt Thái có thể thực hiện các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, nhờ vậy, ngân hàng có nhiều thuận lợi để phát huy lợi thế của mình

Không những vậy, ngân hàng còn có thế mạnh của một ngân hàng nước ngoài, nhờ sự hỗ trợ của Ngân hàng thương mại Thái Lan về công tác đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ nhân viên, tạo một phong cách làm việc chuyên nghiệp, cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới, hỗ trợ chương trình công nghệ thông tin hiện đại

Hơn thế nữa, nhờ sự hỗ trợ của tập đoàn C.P, ngân hàng Liên doanh Việt Thái có thể phát triển các nghiệp vụ tín dụng với các khách hàng của tập đoàn C.P, mà cụ thể là nghiệp vụ cho vay bao thanh toán đang được ngân hàng triển khai hiệu quả

2.3.1.1.2- Năng lực quản trị, điều hành tốt

Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đang sở hữu một đội ngũ cán bộ có năng lực, có tay nghề chuyên môn cao được điều động từ NHNo&PTNTVN và Ngân hàng SCB sang Hơn nữa, với chính sách ưu đãi nhân tài thỏa đáng, ngân hàng đã thu hút nhiều cán bộ có tài từ các Ngân hàng khác, góp phần làm cho nguồn nhân lực của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái tuy gọn nhẹ nhưng rất hiệu quả Các chỉ tiêu huy động, cho vay qua các năm đều đạt tốc độ tăng trưởng cao, lợi nhuận tính đến 30/06/2005 là 25 tỷ đồng, bằng 59,5% so với năm 2004 và bằng 89,3% so với năm 2003 Cũng chính nhờ công tác quản trị tốt, ngân hàng luôn đảm bảo chất lượng tín dụng, nợ quá hạn đến 30/06/2005 chỉ chiếm 0,8% tổng dư nợ

2.3.1.1.3- Chính sách đào tạo tốt

Hàng năm Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đều có các đợt tuyển dụng để bổ sung nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của mình Tuy nhiên, số người được tuyển chọn không nhiều do điều kiện tuyển dụng khá gắt gao và yêu cầu tương đối cao như chỉ tuyển dụng những người có kinh nghiệm và khả năng ngoại ngữ tốt

Đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng thường xuyên được đào tạo ở trong nước và nước ngoài, chủ yếu là ở Thái Lan do các chuyên gia nước ngoài trực tiếp giảng dạy

2.3.1.1.4- Chính sách tín dụng linh hoạt

Những năm đầu tiên khi mới thành lập, hoạt động của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái kém hiệu quả, các nghiệp vụ hầu như không phát triển một phần là do chính sách điều hành còn cứng nhắc chưa thích ứng với thị trường Việt Nam, đội ngũ lãnh đạo chưa có sự phối hợp đồng bộ Trước tình hình đó, ngân hàng đã có sự bố trí lại đội ngũ lãnh đạo, đưa các chuyên gia ngân hàng có nhiều kinh nghiệm về thị trường Việt Nam để điều hành ngân hàng cùng với đội ngũ lãnh

đạo người Việt Ban lãnh đạo mới đã từng bước điều chỉnh chính sách tín dụng linh hoạt, phù hợp với thị trường Việt Nam trên cơ sở vận dụng chắt lọc những tinh hoa về chính sách của hai ngân hàng Thái Lan và NHNo&PTNT, nhờ vậy đã tạo một lợi thế so với các ngân hàng thương mại khác

Một số nét nổi bật của chính sách tín dụng:

- Đánh giá hiệu quả của dự án chứ không đơn thuần dựa vào tình hình tài chính hiện tại của khách hàng như nhiều ngân hàng khác vẫn áp dụng - Thường xuyên phân loại, đánh giá tình hình tài chính của khách hàng theo

chuẩn mực của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái nhờ đó cán bộ ngân hàng sẽ có nhiều thuận lợi trong việc quản lý khách hàng

- Định giá tài sản đảm bảo theo giá thị trường vì vậy hạn mức vay của khách hàng tương đối cao Tuy nhiên, ngân hàng chỉ thực hiện giải ngân theo tiến độ công việc và có sự giám sát thường xuyên Với cách làm này, ngân hàng có thể quản lý hoạt động kinh doanh của khách hàng và giảm thiểu rủi ro tín dụng

- Một số quy định của nhà nước cũng được ngân hàng linh động giải quyết, cụ thể quy định về đăng ký giao dịch bảo đảm của Sở Tài Nguyên và Môi trường phải mất 7 ngày làm việc, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của khách hàng Để giải quyết vấn đề này, đối với khách hàng truyền thống và có uy tín, ngân hàng đã linh động giải quyết trước 70% hạn mức cho vay trong khi chờ xác nhận đăng ký giao dịch đảm bảo của cơ quan chức năng

2.3.1.1.5- Phong cách phục vụ khách hàng

Với phương châm Tất cả vì khách hàng, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

đã xây dựng cho mình một phong cách phục vụ khách hàng đặc thù, các bộ phận thường xuyên nâng cao tác phong chăm sóc, niềm nở, tận tình với khách hàng, Ban lãnh đạo đề ra các hình thức xử lý trước những hành vi, thói nhũng nhiễu khách hàng Nhờ trang bị tốt kiến thức cho nhân viên và rất nghiêm khắc đối với các trường hợp vi phạm vì vậy hầu như không hề có sự phàn nàn của khách hàng

đối với phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên ngân hàng liên doanh Việt Thái

2.3.1.1.6- Quy trình thủ tục đơn giản gọn nhẹ

Trong tình hình hiện nay khi mà các ngân hàng đều có các sản phẩm dịch vụ và lãi suất tương đương nhau, ngân hàng nào có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, thủ tục đơn giản sẽ thu hút khách hàng hơn Cũng như nhiều ngân hàng thương mại khác, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đang từng bước hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ nhằm rút ngắn thời gian giao dịch với khách hàng, áp dụng chính sách giao dịch một cửa Thông thường khách hàng khi đến giao dịch với ngân hàng phải làm nhiều thủ tục pháp lý và mất thời gian chờ đợi Vì vậy, để giải quyết vấn đề này, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã đơn giản hóa các thủ tục, qua đó khi có nhu cầu khách hàng chỉ cần gọi điện thông báo trước và cung cấp một số thông tin cần thiết, nhân viên ngân hàng sẽ thực hiện toàn bộ các thủ tục cho khách hàng

2.3.1.1.7- Tình hình tài chính lành mạnh

Tình hình tài chính của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái khá lành mạnh, các chỉ số đều nằm trong mức an toàn, đảm bảo các quy định của Ngân hàng Nhà nước Cụ thể theo văn bản 457/ 2005/QĐ-NHNN của NHNN ban hành ngày 19/04/2005, tỷ lệ vốn tự có so với tổng tài sản “có” rủi ro tối thiểu là 8% thì ngân hàng đã duy trì ở mức 13%, tỷ lệ đảm bảo khả năng chi trả là theo quy định là 1% thì ngân hàng đã nâng lên đến 1,32% …

Về hiệu quả kinh doanh, hàng năm các chỉ tiêu nghiệp vụ đều đạt kế hoạch, các nghiệp vụ huy động, cho vay đều đạt tốc độ phát triển cao, nợ quá hạn chiếm tỷ lệ không đáng kể, không có hiện tượng nợ khê đọng như ở nhiều Ngân hàng thương mại khác Để có được kết quả như ngày hôm nay là nhờ Ngân hàng liên doanh Việt Thái luôn coi trọng công tác kiểm soát chất lượng tín dụng, các món vay đều được thẩm định rất kỹ càng, đội ngũ cán bộ tín dụng nhiều kinh nghiệm, các bộ phận thường xuyên kiểm tra chéo, tuyệt đối không để xảy ra các hiện tượng tiêu cực

Nhờ tình hình tài chính rõ ràng, lành mạnh, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã được sự tín nhiệm của NHNN cũng như các tổ chức tín dụng và phi tín dụng như ACB, VCB, ANZ, công ty Tài chính Dầu khí, công ty Cho thuê Tài chính,… Thông qua đó các đơn vị này đã cấp tín dụng cho Ngân hàng Liên doanh Việt Thái, mời tham gia đồng tài trợ, duy trì lượng tiền gửi lớn trong tài khoản mở tại Ngân hàng Liên doanh Việt Thái, …

2.3.1.1.8- Khả năng phát triển sản phẩm mới

Hiện nay có nhiều nghiệp vụ phổ biến trên thế giới nhưng chưa được áp dụng tại Việt Nam vì nhiều lý do khác nhau Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã thành công trong việc nghiên cứu đưa một số nghiệp vụ vào áp dụng trong điều kiện thực tiễn tại Việt Nam, trở thành những công cụ để Ngân hàng Liên doanh Việt Thái tạo lợi thế cạnh tranh như nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán và chứng

từ có giá, nghiệp vụ cho vay bao thanh toán, …

Hình thức cho vay bao thanh toán đã được Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

triển khai từ cuối năm 2003 Đây là hình thức người bán và người mua ký hợp đồng mua bán hàng trả chậm, sau đó người bán dùng giấy nhận nợ của người mua để vay ngân hàng, đến hạn trả nợ ngân hàng sẽ thu tiền người mua hàng Với hình thức này, ngân hàng sẽ tạo điều kiện cho khách hàng tiếp tục công việc sản xuất kinh doanh mà không bị ảnh hưởng đến việc thiếu vốn do phải bán chịu Hiện Ngân hàng Liên doanh Việt Thái là đầu mối duy nhất cho vay khách hàng của tập đoàn C.P., hệ thống siêu thị Metro, doanh số cho vay từ nghiệp vụ này chiếm hơn 20% tổng dư nợ

Tuy nhiên do công nghệ còn lạc hậu nên nhiều sản phẩm mới chưa được đưa vào, chính vì vậy trọng tâm của ngân hàng trong thời gian này là phải nhanh chóng hoàn thiện hiện đại hóa công nghệ thông tin, đây là chìa khóa quan trọng để cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác

2.3.1.1.9- Năng lực kiểm tra, kiểm soát nội bộ tốt

Đây cũng là lĩnh vực đang được Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đặc biệt quan tâm, ngân hàng thường xuyên tiến hành các đợt kiểm tra trong nội bộ Ngân hàng Liên doanh Việt Thái nhằm kịp thời khắc phục những vướng mắc, sai sót có

thể xảy ra Vì vậy, mặc dù dư nợ của ngân hàng liên doanh Việt Thái liên tục tăng trưởng trong các năm qua song vẫn đảm bảo an toàn tín dụng, theo đánh giá của NHNN thì Ngân hàng liên doanh Việt Thái là một trong số ít ngân hàng có chất lượng tín dụng tốt với tỷ lệ nợ quá hạn luôn thấp hơn 1% tổng dư nợ

2.3.1.2- Những điểm yếu

2.3.1.2.1- Hệ thống công nghệ thông tin kém

Trong thời đại hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, công nghệ thông tin đóng một vai trò vô cùng quan trọng cho công cuộc phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên thời gian vừa qua, hệ thống công nghệ của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái khá lạc hậu do sử dụng các công nghệ cũ của NHNo & PTNT VN, ngân hàng chỉ thực hiện được những dịch vụ truyền thống, không tiếp cận được các sản phẩm dịch vụ của một ngân hàng hiện đại, vì vậy ngân hàng gặp nhiều khó khăn trong cuộc chiến cạnh tranh với các ngân hàng khác trên địa bàn Đây cũng có thể được xem là điểm yếu nhất của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

2.3.1.2.2- Vốn ít, khả năng cạnh tranh thấp

Theo quy định của NHNN mức cho vay tối đa 1 khách hàng là 15% vốn tự có do vậy với mức vốn như hiện nay, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái chỉ có thể cấp hạn mức tín dụng tối đa 3 triệu USD/ khách hàng, đối với các dự án lớn ngân hàng rất khó tiếp cận hoặc nếu có cũng phải mời các tổ chức tín dụng khác tham gia đồng tài trợ Khả năng đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ rất hạn hữu, do đó, khó có cơ sở phát triển các dịch vụ đa dạng và nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Cũng chính vì quy mô của ngân hàng khá nhỏ nên dễ gặp rủi ro nếu xảy ra các biến động lớn về kinh tế, xã hội mà bài học từ ngân hàng ACB là một ví dụ điểm hình Ông Jemal-ud-din Kassum – Phó Chủ tịch khu vực Đông Nam Á và Thái Bình Dương của Ngân hàng Thế giới đánh giá sự kiện khách hàng ồ ạt rút tiền tại ngân hàng ACB vào cuối năm 2003 như sau:

“Vụ việc liên quan đến ngân hàng ACB tại Việt Nam vừa qua có thể chứng tỏ tính dễ tổn thương của hệ thống ngân hàng Việt Nam trước những cú sốc Rõ

ràng là các ngân hàng thương mại Việt Nam vẫn còn ở thời kỳ bắt đầu của quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế theo hướng thị trường hơn” (Nguồn: VietnamNet, 19-10-2003)

2.3.1.2.3- Mạng lưới hoạt động nhỏ

Do quy định của NHNN không cho phép ngân hàng liên doanh mở hai chi nhánh cùng cấp trên một địa bàn vì vậy mạng lưới hoạt động của các ngân hàng liên doanh khó phát triển so với các ngân hàng trong nước Qua 10 năm hoạt động, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái mới chỉ phát triển được 5 chi nhánh, trong khi đó chỉ riêng các ngân hàng cổ phần đã có các chi nhánh phủ khắp toàn quốc như ACB 49 chi nhánh, Sacombank 46 chi nhánh và 43 phòng giao dịch, ViBank 30 điểm giao dịch,…

2.3.1.2.4- Lực lượng nhân sự mỏng

Đối tượng khách hàng mục tiêu mà ngân hàng nhắm đến là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, vì vậy khối lượng công việc sẽ rất nhiều, yêu cầu ngân hàng phải có đủ một lực lượng nhân sự đông đảo để đảm đương công việc Tuy nhiên, với chính sách tuyển dụng và đào tạo được đề cập ở trên, tốc độ phát triển nhân sự tại ngân hàng không cân xứng với khối lượng công việc nên đã xảy ra tình trạng quá tải vào các ngày cuối tháng Trong thời gian tới khi ngân hàng triển khai các sản phẩm dịch vụ mới vào hoạt động, nếu không có sự điều chỉnh bổ sung nhân sự sẽ khó phát triển các nghiệp vụ hiệu quả được

2.3.1.2.5- Thị phần thấp

So với các ngân hàng thương mại quốc doanh hay ngân hàng cổ phần thì Ngân hàng Liên doanh Việt Thái chỉ chiếm một tỷ lệ khá nhỏ cả về huy động lẫn phát triển tín dụng, tính đến 30/06/2005 tổng huy động vốn của ngân hàng là 2.808 tỷ đồng, chiếm 0,66% thị phần, tổng dư nợ đạt 1.984 tỷ đồng, chiếm 0,42% thị phần (xem phụ lục 2 và 3)

Nguyên nhân là do mạng lưới hoạt động còn nhỏ, nhân sự ít Hơn nữa do bị khống chế bởi quy định của Ngân hàng Nhà nước như không cho phép ngân hàng liên doanh huy động tiết kiệm, không được nhận tiền ngoại tệ từ dân cư mà không rõ nguồn gốc, hạn chế ngân hàng liên doanh phát triển chi nhánh, …

2.3.1.2.6- Cơ cấu thu nhập không tốt

Ơû hầu hết các nước tiên tiến, cơ cấu thu nhập từ hoạt động tín dụng chỉ chiếm 40 – 50% tổng thu nhập, còn lại là dịch vụ Tỷ lệ phí trên tiền lãi là thước đo thành tựu về công nghệ của một ngân hàng và đồng thời là thước đo mức độ mở rộng ra các hoạt động ít rủi ro hơn Theo khuyến cáo của các chuyên gia hàng đầu trên thế giới, tỷ trọng thu nhập từ tín dụng càng cao sẽ mang nhiều rủi ro Riêng tại Việt Nam, do dịch vụ chưa phát triển nên nguồn thu hoạt động tín dụng là chủ yếu, chiếm từ 70 – 90% tổng thu nhập (xem phụ lục 4) Tại Ngân hàng Liên doanh Việt Thái, thu tín dụng những năm qua đều chiếm trên 90%, thu dịch vụ chiếm tỷ lệ không đáng kể, ngay cả năm 2004 là năm có thu dịch vụ cao nhất song cũng mới đạt 10,92% tổng thu nhập

2.3.1.2.7- Khả năng cung ứng dịch vụ kém

Do công nghệ yếu kém nên các dịch vụ của ngân hàng khá đơn điệu, chỉ xoay quanh các dịch vụ truyền thống và cho vay Các sản phẩm dịch vụ có chất lượng không cao hơn chất lượng của các đối thủ khác Nhiều sản phẩm dịch vụ vẫn chưa được triển khai như thẻ rút tiền ATM, thẻ thanh toán, dịch vụ bất động sản, E-banking, Phone-banking,…

2.3.1.2.8- Uy tín thương hiệu

Những năm gần đây, các ngân hàng cổ phần, ngân hàng liên doanh đã xây dựng một chính sách khách hàng hiệu quả, thậm chí các dịch vụ còn tốt hơn ngân hàng quốc doanh song vẫn chưa chiếm được niềm tin của người dân cụ thể là sự cố rút tiền ồ ạt ở ACB Theo kết quả khảo sát, các ngân hàng quốc doanh vẫn chiếm vị trí hàng đầu về uy tín, tiếp sau đó là ngân hàng nước ngoài (ANZ, HSBC), ngân hàng cổ phần (ACB, Sacombank) Ngân hàng Liên doanh Việt Thái mới được biết đến những năm gần đây nhờ các hoạt động quảng cáo, các chương trình phóng sự trên truyền hình

2.3.1.2.9- Chính sách marketing kém hiệu quả

Mặc dù phòng Kế hoạch và Tiếp thị đã được thành lập nhưng do nhân sự quá mỏng, ngân sách dành cho công tác marketing nhỏ giọt làm cho hoạt động

nghiên cứu marketing gặp nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến việc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hay xây dựng thương hiệu

2.3.1.3- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Qua xem xét các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng, ta có bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong với thang điểm từ 1 – 4 đánh giá phản ứng của ngân hàng đối với những tác động của các yếu tố nội bộ Điểm số được xác định ở bảng 2 được tổng hợp từ điều tra tham khảo ý kiến của 219 khách hàng và chuyên gia trong ngành bằng cách lấy điểm số trung bình

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Sự hỗ trợ của các cổ đông 0,05 3 0,15 2 Năng lực quản trị, điều hành tốt 0,05 3 0,15

4 Chính sách tín dụng linh hoạt 0,06 3 0,18 5 Phong cách phục vụ khách hàng 0,06 3 0,18 6 Quy trình thủ tục đơn giản 0,06 3 0,18

8 Khả năng phát triển sản phẩm mới 0,05 3 0,15 9 Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ 0,05 4 0,20 10 Hệ thống công nghệ thông tin kém 0,06 2 0,12 11 Vốn ít, khả năng cạnh tranh thấp 0,06 2 0,12

Nhận xét: số điểm quan trọng tổng cộng là 2.53 cho thấy Ngân hàng Liên

doanh Việt Thái chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát Do đó, bên cạnh việc phát huy những mặt mạnh như tận dụng sự hỗ trợ của các đối tác, đảm bảo tình hình tài chính vững mạnh, phát huy kinh nghiệm và trình độ của cán bộ nhân viên,… cần phải có hướng khắc phục những mặt yếu có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng hoạt động như: tăng cường khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ, xây dựng chiến lược Marketing lâu dài, phát triển mạng lưới hoạt động, nhân sự,…

2.3.2- Đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

2.3.2.1- Những cơ hội

2.3.2.1.1- Tiềm năng thị trường

Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh và ổn định, trình độ dân trí và mức sống của người dân tăng lên, những nguồn lực trong dân chưa được khai thác hết, thói quen dùng tiền mặt đang dần dần được thay thế bằng việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các hoạt động giao dịch hầu hết thông qua ngân hàng như mua bán hàng hóa, chi trả lương, thanh toán điện, nước, … Đây là cơ hội để Ngân hàng Liên doanh Việt Thái phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình

2.3.2.1.2- Sự ổn định về chính trị

Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia rất an toàn về chính trị, tác động lớn đến việc tạo niềm tin cho các cổ đông Thái Lan góp vốn đầu tư ổn định và lâu dài tại Việt Nam, tạo được môi trường kinh doanh thuận lợi, lành mạnh

Tại khu vực Đông Nam Á, nhiều nhà đầu tư nước ngoài trước tình hình bất ổn chính trị tại các nước Hồi giáo đã chuyển hướng đầu tư vào thị trường Việt Nam Đây là điều kiện thuận lợi để Ngân hàng Liên doanh Việt Thái tiếp cận và mở rộng quan hệ giao dịch với các đối tượng này Khối lượng hàng hóa dịch vụ tăng thêm đòi hỏi ngân hàng phải tăng cường khả năng cung ứng dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ, đồng thời phát triển hoạt động tín dụng

2.3.2.1.3- Hành lang pháp lý, các chính sách quản lý của nhà nước ngày càng hoàn thiện

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực, Quốc hội đã ban hành nhiều chính sách, bộ luật để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế thông thoáng nhằm khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế

Chính vì tầm quan trọng của các tổ chức tài chính trong nền kinh tế nên các chính sách của nhà nước đang và sẽ tạo ra những hành lang pháp lý an toàn, linh hoạt và có tính ổn định để Ngân hàng Liên doanh Việt Thái có định hướng và xây dựng chiến lược phát triển bền vững hơn

2.3.2.1.4- Nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào khu vực và thế giới

Sự kiện Việt Nam gia nhập vào khu vực và thế giới là cơ hội cho các ngân hàng nâng cao chất lượng trong mọi hoạt động để cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài, từ đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn và phát triển bền vững hơn Bên cạnh đó, các ngân hàng có thể tìm kiếm được các nguồn vốn từ các tổ chức tài chính quốc tế qua việc tài trợ các dự án như đầu tư cơ sở hạ tầng nông thôn, dự án nước sạch, phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ,…

Hội nhập quốc tế mở ra cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực tài chính, tiền tệ Vì thế, các ngân hàng bắt buộc phải chuyên môn hoá sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn, nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới, mở rộng thị phần trong nước

Hội nhập quốc tế còn mở ra cơ hội hợp tác quốc tế giữa các ngân hàng thương mại trong các lãnh vực quản lý ở tầm vĩ mô như hoạch định chính sách tiền tệ, đề ra biện pháp phòng ngừa rủi ro, qua đó nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và các ngân hàng liên doanh nói riêng trong các giao dịch tài chính quốc tế

Như vậy, hội nhập kinh tế sẽ tạo ra những động lực và cơ hội cho Ngân hàng Liên doanh Việt Thái phát triển thành một hệ thống ngân hàng hoạt động năng động, an toàn, hiệu quả và phù hợp với các thông lệ quốc tế

2.3.2.1.5- Chủ trương cổ phần hóa của nhà nước

Cổ phần hóa tạo điều kiện để các doanh nghiệp thoát khỏi cái bóng trì trệ của cơ chế bao cấp, lành mạnh hóa tài chính Việc đẩy mạnh cổ phần hóa và đẩy mạnh phát triển thị trường chứng khoán Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2010 sẽ tạo nên một kênh đầu tư tốt cho các ngân hàng nói chung và riêng bản thân Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

2.3.2.2.2- Yếu tố sản phẩm mới thay thế

Với chủ trương mang lại nhiều tiện ích cho người dân, các ngân hàng thương mại đang cố gắng nâng cao vị thế cạnh tranh bằng cách đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới như các hình thức nhận tiền gửi, giải quyết cho vay tận nhà, cung cấp các sản phẩm hiện đại như thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, giao dịch không dùng tiền mặt,…

Ngân hàng Liên doanh Việt Thái hiện vẫn đang sử dụng những dịch vụ truyền thống, tuy nhiên trước nguy cơ nhiều sản phẩm dịch vụ khác ra đời, ngân hàng đã thực hiện dự án hiện đại hóa ngân hàng nhằm có thể đưa vào những sản phẩm hiện đại có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng