Giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty xi măng bỉm sơn

(1) Tổng hợp và lựa chọn các lý thuyết về chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của ngành xi măng và BCC(2) Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành, khả năng cạnh tranh để từ đó rút ra cơ hội và thách thức đối với BCC(3) Phân tích môi trường nội bộ để nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của BCC (4) Đề xuất định hướng và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho BCC trong giai đoạn 20122020.

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Theo báo cáo của ngành xi măng, trong 5 tháng đầu năm 2012, sản xuất xi măng giảm16,8%, tiêu thụ giảm 7,8% so với cùng kỳ năm 2011 Ước tính, tình trạng dư thừa xi măng lên tới 6triệu tấn trong năm 2012 Trong khi sản xuất và tiêu thụ cùng giảm thì năng lực sản xuất của toànngành lại tăng khoảng 10% do việc đầu tư vào ngành xi măng ồ ạt trong những năm gần đây Năm

2012 toàn ngành xi măng có công suất thiết kế khoảng 70 triệu tấn, sản lượng dự kiến đạt từ 60 đến

62 triệu tấn Trong khi đó, nhu cầu tiêu thụ nội địa dự kiến khoảng 47- 48 triệu tấn, xuất khẩu 7 – 8triệu tấn Như vậy, số lượng xi măng dư thừa trong năm nay vẫn còn khoảng 6 triệu tấn 1

Mặt khác, do các yếu tố đầu vào của ngành xi măng như: Giá than tăng, giá điện cũng đãtăng 19%, dầu tăng 40% khiến cho ngành xi măng gặp khá nhiều khó khăn, trong đó khó khăn lớnnhất hiện nay là vấn đề tài chính Hầu hết vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp xi măng đều rấtthấp, do đó vốn để sản xuất kinh doanh chủ yếu phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng

Một trong những nguyên nhân của các vấn đề trên là, tình trạng cung vượt quá cầu củangành xi măng hiện nay, do sự đầu tư dàn trải và manh mún của ngành này, trong thời gian qua là

do vấn đề quy hoạch phát triển ngành xi măng giai đoạn 2011-2020 và định hướng đến năm 2030 đãđược xây dựng trên nhu cầu tăng trưởng 10-15%/năm thời điểm 2006-2010 là đã tạo ra sai lầm lớncho toàn ngành

Hơn nữa, thời điểm 2011, 2012 và một vài năm tới là đỉnh điểm của giai đoạn trả nợ vốn đầu

tư Lãi suất ngân hàng quá cao, chênh lệch tỷ giá ngoại tệ thay đổi, tiếp cận các nguồn vốn tín dụngrất khó khăn đã làm cho tổng chi phí tài chính chiếm tới từ 25% - 30% giá thành sản phẩm Trongkhi đó, thị trường bất động sản đóng băng, xây dựng đình trệ, sức mua của nền kinh tế giảm nên sứctiêu thụ xi măng giảm, giá bán cũng giảm

Đối với Công ty cổ phần Xi măng Bỉm Sơn (BCC) trước những diễn biến chung của ngànhcũng không tránh khỏi các tác động Tình hình tài chính của công ty khá khó khăn: tài sản ngắn hạn

là 1.370 tỷ đồng (mặc dù đã giảm giảm 11,8% so với số dư đầu năm2) trong khi nợ ngắn hạn 1.496

tỷ đồng Dù có nỗ lực giải phóng hàng tồn kho 552 tỷ đồng thì khả năng thanh toán nhanh của BCC

1 Xem tài liệu số 23 – Danh mục tài liệu tham khảo

vẫn eo hẹp.3 Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn của BCC đang ở mức 0.92 lần.4

Bên cạnh đó, theo BCC (2012), nhà máy nghiền xi măng số 4 sau 10 năm hoạt động đã xuấthiện nhiều vết nứt không an toàn, không bảo đảm năng suất, tiêu hao nhiều điện năng Để khắc phụctình trạng này, BCC tận dụng thân máy nghiền xi măng số 1 của dây chuyền 1 hiện không hoạtđộng, để thay thế cho máy nghiền số 4 Quá trình tháo máy nghiền số 1 vừa hoàn tất, đang chờ thờiđiểm thích hợp để lắp thay máy nghiền số 4

Và theo nghị quyết của hội đồng quản trị BCC (2012), công ty sẽ chuyển hướng sang đadạng hóa sản phẩm, cho ra đời các sản phẩm mới như SC40; Bền Sunphat TypeII, vữa khô tráttường phù hợp các phân khúc khách hàng, đáp ứng cho người sử dụng Sản phẩm vữa khô tráttường, đây là một sản phẩm mới dùng để trát tường khu vực ẩm ướt trong nhà và ngoài trời có ưu

điểm nổi trội là vữasạch tạp hại, tuổi thọ cao, thân thiện môi trường Sản phẩm mới này sẽ hứa hẹn

mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho BCC

Diễn biến ngành không thuận lợi, diễn biến vĩ mô còn nhiều bất ổn và nguy cơ; trong khi nộitại BCC còn nhiều vấn đề hạn chế trong khi doanh nghiệp lại đang triển khai sản phẩm mới cho cáckhu vực thị trường hiện tại và mới Những vấn đề đó đòi hỏi cần phải xem xét nghiêm túc các diễnbiến của môi trường kinh doanh; nhìn nhận lại các vấn đề nội tại và tìm ra hướng đi vững chắc trongtương lai đối với BCC

Xuất phát từ các nhận thức đó, tác giả đã triển khai đề tài "Một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh trong Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2014 – 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

(a) Mục tiêu nghiên cứu:

Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh trong giai đoạn kinh doanh mới, đảm bảo điềukiện thích ứng với các diễn biến, xu hướng mới của môi trường ngành, môi trường vĩ mô trong vàngoài nước, đồng thời đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược sản xuất kinh doanh nhằm manglại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho BCC

(b) Câu hỏi nghiên cứu:

3 Xem tài liệu số 24 – Danh mục tài liệu tham khảo

4 Xem tài liệu số 25 – Danh mục tài liệu tham khảo

(i), Các vấn đề về lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh đã được như thế nào? Ứngdụng cho ngành xi măng như thế nào trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay?

(ii), Có các yếu tố cơ bản nào của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng nhiều tới BCC(iii) Các yếu tố của môi trường kinh doanh này? Có tác động như thế nào đến BCC? Đến khảnăng thích nghi ứng phó và đến sức mạnh, điểm yếu của công ty?

(iv), Xu hướng diễn biến của nền kinh tế trong và ngoài nước; của ngành bất động sản và vậtliệu xây dựng sẽ ra sao trong giai đoạn 2012 – 2020, BCC nên làm gì để ứng phó?

(v) Định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh cho BCC như thế nào? Có những biện pháp

hỗ trợ nào cho việc xây dựng, thực hiện chiến lược?

(c) Nhiệm vụ nghiên cứu:

(1) Tổng hợp và lựa chọn các lý thuyết về chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện củangành xi măng và BCC

(2) Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành, khả năng cạnh tranh để từ đó rút ra cơhội và thách thức đối với BCC

(3) Phân tích môi trường nội bộ để nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của BCC (4) Đề xuất định hướng và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho BCC trong giaiđoạn 2012-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn; Môi trường hoạt động kinh doanh của công ty baogồm diễn biến môi trường vĩ mô, môi trường ngành, khả năng cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp

Thời gian nghiên cứu:

- Từ 2009 - đến quý 2/2012; Triển vọng các diễn biến môi trường kinh doanh 2012 – 2020

Không gian:

- Tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn, Tại tỉnh Thanh Hóa; thành phố Hà Nội và cácTỉnh miền Trung, Tây nguyên

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp đối chiếu, phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với phương pháp nghiêncứu định tính và định lượng các số liệu điều tra thực tế, thống kê, phân tích so sánh, tiếp cận hệthống, lựa chọn tối ưu, phương pháp chuyên gia

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Được lấy từ nhiều nguồn như: Công ty BCC, các công ty khác trong ngành, tổng cục thống

kê, các báo, tạp chí và internet

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Để thu được dữ liệu, tác giả đã phỏng vấn một số thành viên của công ty, bao gồm: Hội đồngquản trị- Ban giám đốc (Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, Phó tổng giám đốcphụ trách kinh doanh), các trưởng phòng (Tổ chức- hành chính, Tài chính kế toán) và một số nhânviên có liên quan của BCC

Đối với các đối tượng khác, tác giả đã phỏng vấn và thảo luận với một số chuyên gia trongvấn đề xây dựng chiến lược để tham khảo các ý kiến của họ

5 Ý nghĩa đóng góp của đề tài

(i) Đề tài đã hệ thống hóa được các lý luận về chiến lược kinh doanh cho BCC nói riêng vàngành xi măng nói chung

(ii) Đề tài đã xem xét các vấn đề đặc thù của ngành có ảnh hưởng tới việc phân tích, xâydựng và thực hiện chiến lược của ngành xi măng

(iii) Đề tài đã xây dựng các phương án chiến lược nhằm góp phần định hướng phát triển chongành xi măng nói chung và BCC nói riêng trong bối cảnh đầy khó khăn như ngày nay trong nềnkinh tế suy thoái

(iv) Đề tài cũng là nguồn tư liệu quý giá, phục vụ cho các nhà nghiên và các bạn đọc quantâm đế lĩnh vực chiến lược và ngành xi măng

6 Bố cục luận văn

Luận văn gồm 5 chương chính

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh trong ngành xi

măng

Chương 2: Tổng quan về thị trường xi măng

Chương 3: Tổng quan về Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn

Chương 4: Định hướng chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2014 –

2020

Chương 5: Một số giải pháp và kiến nghị thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ

phần xi măng Bỉm Sơn trong giai đoạn 2014 – 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG NGÀNH XI MĂNG

1.1 Một số khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

a/ Chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳthuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Theo Johnson và Scholes5, chiến lược được định nghĩa như sau :

«Chiến lược là việc xác định, định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dàihạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môitrường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn củacác tác nhân có liên quan đến tổ chức»

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau :

 Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

 Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động?(thị trường, phạm vi hoạt động)

 Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trênthị trường? (lợi thế)

 Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết đểtạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp? (môi trường)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động củamột công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kếthợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

5 Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXBTK, t5

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưađược làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitiveadvantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược làxây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.

Theo Brace Henderson: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ

sở cho lợi thế của bạn”

Định nghĩa chung: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiểnchúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

b/ Quản trị chiến lược6: là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạchđịnh các mục tiêu của tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được cácmục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Mục tiêu sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trườngmục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm đạtđược một số mục tiêu:

- Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một cáchbền vững (sustainable)

- Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến thuật kinhdoanh sẽ được áp dụng

- Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó với nhữngđối tượng khách hàng cụ thể?

- Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết công nghệ, )

Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm việc hìnhthành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu, soạn thảo một chiến lược,thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.

1.1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Tùy theo tiêu thức phân loại, người ta chia chiến lược kinh doanh thành nhiều loại hình khác nhau

Ở đây chúng ta xét các loại hình chiến lược dựa trên phạm vi của chiến lược và cấp làm chiến lượckinh doanh

1.1.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát

Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà mộtdoanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản là chi phí thấp

và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên bachiến lược cạnh tranh tổng quát:

Hình 1.1: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát 7

(i) Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của

mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

7 Fred R David (2006), “ Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược”, bản tiếng Việt, nhà Xuất Bản Thống Kê

Ưu điểm:

- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;

- Dễ bị đối thủ bắt chước;

- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thayđổi vì thị hiếu của khách hàng

(ii) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu

dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ

Ưu điểm:

- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ suất lợinhuận đạt trên trung bình

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu

- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều

và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sảnphẩm

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệpkhó đáp ứng kịp

- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp

(iii) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa): Doanh nghiệp sẽ định

hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi mộtmục tiêu nhất đinh là chi phí hoặc khác biệt

Ưu điểm:

- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụđộc đáo

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

Nhược điểm:

- Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí cao

- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu kháchhàng

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

(iv) Chiến lược cạnh tranh giựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu tố cơ bản:

Dẫn đầu Chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung Tạo sự khác biệt

sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (Chủ yếu bằng sự độc đáo)

Thấp tới cao, giá hay

sự độc đáo

Phân đoạn thị

trường

Thấp (thị trường khối lượng lớn)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hay 1 vài phân đoạn)

Hình 1.2: Ma trận các yếu tố cơ bản

1.1.2.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

Trong một công ty, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở cả 3 cấp cơ bản là: cấp công ty, cấp đơn vịkinh doanh và cấp bộ phận chức năng Về hình thức, quá trình quản trị chiến lược là như nhau ở cáccấp, nghĩa là bao gồm đẩy đủ một quy trình quản trị chiến lược Nhưng nội dung chiến lược trongtừng giai đoạn của từng cấp là khác nhau

a/ Chiến lược cấp công ty

Xác định những những định hướng lớn, những mục tiêu trong dài hạn Các chiến lược có thể làchiến lược tăng trưởng tập trung nhằm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sảnphẩm mới, hoặc là chiến lược hội nhập ngang, hội nhập dọc, hoặc chiến lược tăng trưởng đa dạnghóa… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các đơn vị kinh doanh, bộ phận chức năng sẽ triển khaithực hiện nhiệm vụ của mình.

Chiến lược cấp công ty của doanh nghiệp có các đặc điểm:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định các mụctiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý vàphối kết hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanhnghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng : Chiến lược tổng thểnhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông quaviệc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạtđộng riêng rẽ

- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý cácđơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lýthông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tựchủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở

sự tin tưởng

b/ Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh (SBU)

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sảnphẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thểđược kế hoạch hóa một cách độc lập

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa cácđơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sảnphẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến :

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiếnlược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như làgia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khácbiệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợithế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh

c/ Chiến lược cấp chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ nàyliên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giátrị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triểnnhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vịkinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn.Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tốđầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lượctổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản

mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnhtranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khaiđường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiếnlược tổng thể

Các chiến lược ở cả 3 cấp đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Chiến lược của cấp trên làtiền đề cho chiến lược của cấp dưới Việc thực hiện thành công các chiến lược ở cấp thấp sẽ giúpdoanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra

1.2 Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh có thể được chia thành 4 bước chính như sau:

- Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của công ty.

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổchức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung vàdài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị tríhàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đếnnăng lực vượt trội Mục tiêu chỉ ra những phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thànhnhững tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện thực tế

- Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo

(1) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bênngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môitrường vĩ mô; môi trường ngành; môi trường quốc gia

a/ Môi trường vĩ mô

Các nhà chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ

mô để nghiên cứu: kinh tế, chính trị pháp luật, xã hội, công nghệ, tự nhiên, toàn cầu hóa

b/ Môi trường ngành

Bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh tác động đến doanh nghiệp,quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh

Theo M Porter môi trường cạnh tranh gồm năm yếu tố:

+ Sự đe dọa của những người nhập ngành

+ Sức mạnh của những nhà cung cấp

+ Sức mạnh của người mua

+ Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế

+ Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong ngành

Hình 1.3: Mô hình môi trường cạnh tranh theo M Porter

c/ Môi trường kinh doanh quốc gia

Môi trường kinh doanh quốc gia là tổng hợp các lực lượng (trong nước hoặc nước ngoài) màdoanh nghiệp không kiểm soát được, tồn tại bên ngoài doanh nghiệp và tác động tới hoạt động và sựphát triển của doanh nghiệp

Bao gồm tổng thể các môi trường thành phần: môi trường luật pháp, chính trị, kinh tế, vănhóa – xã hội, cạnh tranh, tài chính

(2) Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu củaquản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúngnhững điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo

Các phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là đánh giá toàn diện về tiềm năng thếmạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánh giá như:

- Nguồn lực về con người: Cơ cấu tổ chức, cán bộ chủ chốt

- Tài chính: Hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, thị phần

- Công nghệ: Trang thiết bị máy móc hạ tầng,…

- Hình ảnh công ty: Nhận biết sản phẩm, nhận biết thương hiệu…

- Kênh phân phối: mạng lưới phân phối, điểm tuyến bán hàng, đại lý bán hàng,…

- Văn hóa công ty

- Hợp đồng độc quyền

- Bằng sáng chế và bí mật thương mại

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Doanh nghiệp sẽ tìmxem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnhđộc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh chocông ty

Phân tích môi trường bên trong còn phân tích nội lực của doanh nghiệp những điểm mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất,nghiên cứu và phát triển (R & D)

(3) Tổng hợp thông tin và dự báo

a/ Thu thập thông tin về môi trường: là cơ sở để dự báo môi trương kinh doanh

Quá trình thu thập thông tin được mô tả qua các bước sau:

- Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu và chiến lược của từngdoanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau Gồm các thông tin có liên quan đến môi trường vĩ

mô, môi trường cạnh tranh và môi trương nội bộ của doanh nghiệp

- Xác định các nguồn thông tin: Gồm hai nguồn chủ yếu:

+ Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảo sát ban đầu Gồm: Nguồnthông tin sơ cấp nội bộ, Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài

+Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau, nhà quản trị không cầntốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu thập Gồm hai loại: Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ,nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài

- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:

Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn là

 mô hình thu thập liên tục

 mô hình thu thập không thường xuyên

 Mô hình định kỳ

b/ Dự báo môi trường

Có rất nhiều phương pháp dự báo môi trương kinh doanh, chúng khác nhau về mức độ phứctạp, độ tin cậy Trong quá trình nghiên cứu môi trường, dựa trên ưu điểm và nhược điểm của mỗiphương pháp mà ta lựa chọn để sử dụng cho phù hợp với điều kiện cụ thể

Một số phương pháp có thể sử dụng:

- Phương pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện dựa vào kinh nghiệm,

sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sự kiện thông thường người ta sẽ áp dụngphương pháp này đối với các vấn đề mà dữ liệu trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với vớicác vấn đề mà mối quan hệ giữa các biến số không có tính ổn định gồm:

- Phương pháp chuyên gia: đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc các nhân viên bán hàng

- Phương pháp định lượng gồm: Phép ngoại suy xu hướng, Liên hệ xu hướng, Mô hình kinh tếlượng

- Bước 3: Xây dựng chiến lược: Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang

giai đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến kháchquan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phầnđánh giá của quá trình hoạch định Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xéttheo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian – tiến độ và liên quan tới khảnăng chi trả

- Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quanvới nhau:

 Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực đểcủng cố sự lựa chọn

 Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chitiết hơn chiến lược đã chọn

- Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xácđịnh xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu củadoanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vêquy mô

1.3 Một số công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược

1.3.1 Mô hình Delta project

Mô hình Delta là một cách tiếp cận dựa trên khách hàng để quản lý chiến lược so sánh vớitập trung vào đặc tính của sản phẩm, mô hình này dựa trên kinh tế học khách hàng Mô hình kháchhàng là trung tâm này được phát triển bởi Dean Wilde và Arnolda Hax, trọng tâm của mô hình Delta

là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện Mô hình nàyđược xây dựng và phát triển trong thời đại Internet và giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng vàduy trì các giá trị

Hình 1.4: Mô hình Delta 8

Mô hình delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và sản

8 Arnoldo C Hax and Dean L Wilde II 2003, The Delta Model: a New Framework of Strategy

phẩm tốt nhất.

a/ Hệ thống tối ưu: Với thực trạng hiện nay, hệ thống cấu trúc phải đầu tư bổ sung công nghệ, máy

móc, con người, các nguồn lực khác, các công ty hỗ trợ với thể loại và số lượng ra sao, kiến trúc nhưthế nào…để đưa ra sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng

Qui mô: Tùy theo chiến lược, ta đưa ra các loại sản phẩm khác nhau theo từng chất lượngphù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh đó nghiên cứu xác định thị phần

Liên kết: Với chiến lược khách hàng đã đưa ra, cần xác định sản phẩm nào và cung cấp sảnphẩm đầu tiên đưa ra thị trường với những thiết kế vượt trội để thí điểm, thăm dò phản ứng củakhách hàng đối với sản phẩm, để từ đó tiếp thu ý kiến, rút kinh nghiệm để tìm giải pháp khắc phụcsao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng mục tiêu

c/ Giải pháp khách hàng

Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm và được chia thành nhiều nhóm, phân loại ra khách hàng nàosửdụng loại sản phẩm nào và khả năng hiện tại của DN có đáp ứng được nhu cầu hay không Nếukhông thì liên doanh phát triển với các đối tác hoặc sử dụng nguồn lực ngoài để đáp ứng nhu cầucủa khách hàng

Qui mô: Tiến hành phân tích khách hàng, đưa ra cơ cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng các loạisản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm và chiến lược khách hàng, xác định khách hàng mụctiêu

Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo sự liên kết, liên tục đển ngày càng phát triển:Trong quá trình thực hiện, chúng ta cần theo dõi, đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm để từ đócung ứng, tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng Cụ thể liên kết qua các bước:

o Thường xuyên quan hệ với khách hàng

Từ thẻ điểm cân bằng, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các biện pháp và cuối cùng

đi tới từng cá nhân tham gia vào doanh nghiệp, người ta xác định được mục tiêu cá nhân

Bản đồ chiến lược giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai chiến lược trongmột tổ chức Mô hình này là bước cải tiến từ mô hình bảng đánh giá với bốn điểm cân bằng Môhình này giải thích quá trình triển khai chiến lược của công ty theo các hướng sau: định hướng tàichính, định hướng khách hàng, định hướng quy trình bên trong và định hướng học hỏi và tăngtrưởng

Các mục tiêu được nói đến trong Bản đồ chiến lược là : Tài chính, Quá trình, Kinh nghiệm

và Mở rộng

-Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi

dễ dàng hơn

- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển

- Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây dựng cấu trúc chiphí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội,tăng cường giá trị khách hàng

- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc,công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu

- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điềuchỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ

- Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốncông ty Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm

- Mối quán hệ nguyên nhân- hệ quả được miêu tảvà hình các mũi tên

Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:

- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn

- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau

- Các giá trị được tạo ra nhờnội lực của DN

- Chiến lược bao gồm các đề tài bổsung nhau và đồng thời

- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

1.3.3 Ma trận tổng hợp SWOT

Đối với phân tích tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ có Mô hình phântích SWOT, đây là một công cụ cho phép nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất

cứ tổ chức kinh doanh nào

SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities(cơ hội) và Threats (nguy cơ) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánhgiá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT thường được kết hợpvới PEST phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phươngdiện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo địnhdạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thểđược sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn

là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bàydưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, andThreats

Hình 1.5: Mô hình SWOT trong môi trườn tương quan

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơhội thị trường

(2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công

ty để tận dụng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơcủa thị trường

(4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếuđiểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặtcác câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có

thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phươngdiện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hìnhthành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp

các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế

mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải

xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bảnthân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận địnhmột cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể

xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổitrong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuônmẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phươngthức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có

mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặtcâu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù

về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì vớicông ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạcông ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triểnvọng

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được.Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giámđốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chếkhi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò épvào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữahai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

1.3.4 Mô hình PEST phân tích môi trường kinh doanh

PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ Chính trị (political), Kinh tế (economic),Văn hóa – xã hội (sociocultural) và Công nghệ (technological) Đây là 4 yếu tố định hình nên môitrường của một ngành kinh tế Các yếu tố này mang tính chất bên ngoài (external factors) hơn là

những gì đang diễn ra trong ngành Mô hình PEST thường được sử dụng để phân tích ngành/thịtrường.

Ý nghĩa của các yếu tố trong mô hình PEST:

Chính trị (Political):

Đo lường mức độ chính phủ gây ảnh hưởng lên ngành như thế nào, bao gồm các chính sách

về thuế, xuất nhập khẩu, môi trường, quy định internet, giáo dục…

Đối với các công ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ trở nên rất phứctạp Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị, biết các luật lệ địa phương ảnh hưởng đến ngànhcũng như doanh nghiệp

Những yếu tố này đều có ảnh hưởng lên cấu trúc ngành cũng như mức lợi nhuận củangành/doanh nghiệp

Nguồn thông tin: website cơ quan chính phủ, các ấn phẩm, hãng tư vấn, luật sư…

Nguồn thông tin: báo chí kinh tế, báo cáo phân tích của công ty chứng khoán, quỹ đầu tư,hãng nghiên cứu thị trường…

Văn hóa – xã hội (Sociocultural)

Các yếu tố văn hóa – xã hội có thể làm hình thành nhiều xu hướng tiêu dùng Ví dụ có thể kểđến như giải phóng và bình quyền đối với phụ nữ, nhu cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giớitrẻ…

Doanh nghiệp nghiên cứu các xu hướng này để xác định nhu cầu của thị trường, định vị sảnphẩm/dịch vụ phù hợp với thị hiếu

Đây cũng là một yêu cầu phải tìm hiểu trước khi muốn bước vào một thị trường mới

Nguồn thông tin: báo chí, phương tiện truyền thông, hãng nghiên cứu thị trường…

Công nghệ (Technology)

Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong vài thập kỷ qua đãthực sự thay đổi thế giới, thay đổi hành vi tiêu dùng và hoạt động kinh doanh Có thể kể đến sự rađời của máy tính, internet, mạng xã hội, điện thoại di động…

Công nghệ sản xuất cũng thay đổi không ngừng Doanh nghiệp biết tận dụng cơ hội có thểgia tăng lợi thế cạnh tranh, phục vụ khách hàng tốt hơn, rẻ hơn

Nguồn thông tin: các tạp chí chuyên ngành như máy tính, công nghệ gen…

1.3.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter phân tích môi trường ngành

Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy

cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện cótrong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của ngườibán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

(1) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngànhnhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tớingành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượngkhách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn

và tốn kém hơn như: Kỹ thuật; Vốn; Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệthống khách hàng …; Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp ,phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khảnăng làm điều đó nếu họ muốn Ví dụ, ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với cáccông ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet.

(2) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá,

chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có

cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá cóthể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả Cạnh tranh làm giớihạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Do đó, cường độ ganh đua giữa cáccông ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi Một cách khái quát,

mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc

cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao.

+ Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành Nhiều

ngành phân tán có rào cản nhập cuộc thấp và các sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.Hai đặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ Các rào cảnnhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao

và lợi nhuận cao, với hy vọng kiếm tiền lúc giá lên

Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội Hầu hết sự bùng nổ diễn

ra tương đối ngắn, bởi vì sự nhập cuộc dễ dàng, và sẽ tiếp theo bằng các cuộc chiến tranh giá cùngvới các vụ phá sản Rất khó có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩm trong các ngành như vậy, nên chiếnlược tốt nhất để các công ty theo đuổi là cực tiểu chi phí Chiến lược này cho phép một công ty bỏvào túi phần lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và sống sót trong bất kỳ sự suy giảm nào

+ Các điều kiện nhu cầu: Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định

khác về mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàngmới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnhtranh, bởi nó mở ra một không gian lớn hơn cho sự phát triển Tăng trưởng nhu cầu có khuynhhướng giảm đi sự ganh đua, bởi vì tất cả các công ty có thể bán nhiều hơn không cần phải giành thịtrường của các công ty khác, và kết quả thường là lợi nhuận vẫn cao

Ngược lại, sự giảm nhu cầu gây ra một sự ganh đua mạnh hơn khi các công ty phải cố đấutranh để duy trì thu nhập và thị phần Nhu cầu giảm xuống khi khách hàng rời bỏ thị trường hoặc khi

họ mua ít hơn Trong tình huống đó, một công ty chỉ có thể tăng trưởng bằng cách giành thị trườngcủa công ty khác như vậy sự giảm nhu cầu tạo ra một đe dọa lớn, vì điều này làm tăng mức độ ganhđua giữa các công ty hiện có trong ngành Hơn nữa, như trong tình huống mở đầu, với mức tăngtrưởng nhu cầu chậm lại cũng có thể nảy sinh vấn đề

+ Rào cản rời ngành: Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế

có thể giữ một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp

Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụng khác vàkhông thể bán đi Nếu công ty muốn rời bỏ ngành nó phải bỏ đi giá trị sổ sách của các tài sản này

Chi phí cố định để rời ngành quá cao như là tiền trả cho công nhân dư thừa

Những gắn bó xúc cảm với ngành, khi một công ty không muốn rời khỏi ngành đầu tiên của

nó vì lý do tình cảm

(3) Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua.Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó(người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đếnkhách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ

Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp

Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể

sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá

(4) Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng củacác nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đốihoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năngsinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc épgiảm giá và yêu cầu chất lượng cao

Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty

Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốnkém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác

1.3.6 Mô hình chuỗi giá trị M Porter- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS Michael Porter, học giả marketing lừng lẫy.Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong cuốn sách phân tích về lợi thế cạnh tranh,khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ

và các quốc gia phát triển khác Đây là khoảng bắt đầu của giai đoạn thứ 5 trong mô hình Rostow vềtăng trưởng kinh tế, giai đoạn cao nhất

Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: hoạtđộng bổ trợ và hoạt động chính Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toànchuỗi

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter

Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động :

1- Đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh;

2- Vận hành, sản xuất- kinh doanh;

3- Vận chuyển ra bên ngoài;

4- Marketing và bán hàng;

5- Cung cấp các dịch vụ liên quan

(Đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm)

Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm:

1- Hạ tầng,

2- Quản trị nhân lực,

3- Công nghệ

4 – Mua sắm

Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính

Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trình kinh doanh chủđạo, bao gồm:

(a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm;

(b) Quá trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào;( c) Quá trình từ đua hàng tới thanh toán; và

(d) Quá trình cung cấp dịch vụ

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG XI MĂNG 2.1 Thị trường Xi măng quốc tế

Xi măng hiện tại vẫn là một trong những yếu tố bắt buộc phải có trong ngành xây dựng nóichung, vì vậy, nhu cầu về xi măng trên thế giới được dự báo sẽ tiếp tục tăng trong thời gian tới Sảnlượng tiêu thụ xi măng thế giới sẽ tăng từ lên khoảng 4.223 triệu tấn vào năm 2015 và sau đó sẽ tănglên gần 5.901 triệu tấn vào năm 2025

Trong tổng số 2.589 triệu tấn xi măng tiêu thụ dự kiến sẽ tăng lên trên toàn thế giới, hơn76% thuộc thị trường Châu Á với khối lượng tiêu thụ tăng khoảng 1.561 triệu tấn ở Đông Á, 285triệu tấn ở Tây Nam Á và 139 triệu tấn ở Đông Nam Á Trung Đông sẽ đạt kỷ lục về sức tiêu thụtăng gần 150 trệu tấn, với công suất mở rộng khoảng 137 triệu tấn ở Châu Phi và 108 triệu tấn ởNam và Trung Mỹ

Tổng lượng tiêu thụ của 27 nước trong khối EU dự kiến sẽ tăng lên xấp xỉ 68,6 triệu tấn với

15 nước EU đóng góp 54,8 triệu tấn Các quốc gia Châu Âu không thuộc khối EU sẽ góp 72 triệutấn, trong khi các quốc gia ở Châu Đại dương được dự kiến tăng khoảng 4 triệu tấn Tổng lượng tiêuthụ năm 2025 của Bắc Mỹ được dự kiến đạt mức 63 triệu tấn cao hơn mức đạt được trong năm2010

Việc mở rộng công suất dự kiến sẽ đạt xấp xỉ 27,5% trong giai đoạn từ 2010 đến 2015, vàgiảm xuống 20% trong giai đoạn 2015-2020 và giảm thêm xuống 16% trong giai đoạn 2020 và2025

Trên thế giới hiện nay có khoảng hơn 160 nước sản xuất xi măng, tuy nhiên các nước cóngành công nghiệp xi măng chiếm sản lượng lớn của thế giới thuộc về Trung Quốc, Ấn Độ và một

số nước như khu vực Đông Nam Á là Thái Lan và Indonesia, Việt Nam

Theo dự báo nhu cầu sử dụng xi măng từ nay đến năm 2020: Tăng hàng năm 3.6% năm nhucầu sử dụng xi măng có sự chênh lệch lớn giữa các khu vực trên thế giới: (nhu cầu các nước đangphát triển 4.3% năm, riêng châu Á bình quân 5%/năm, các nước phát triển xấp xỉ 1%/năm)

Hiện nay đã xuất hiện tình trạng dư thừa công suất của các nhà máy là phổ biến ở Đông Âu,Đông Nam Á

Các nước tiêu thụ lớn xi măng trong những năm qua phải kể đến: Trung Quốc, Ấn Độ, Mỹ,Nhật bản, Hàn Quốc, Nga, Tây Ban Nha, Italya, Braxin, Iran, Mê hy cô, Thổ Nhĩ Kỳ, Việt Nam, AiCập, Pháp, Đức châu Á bình quân 5%/năm, các nước phát triển xấp xỉ 1%/năm)

Nguồn cung và tiêu thụ xi măng thế giới trong 9 tháng đầu năm 2013

Indonêsia: Công ty Semen Indonesia- Công ty sản xuất xi măng lớn nhất Indonêsia đã báo

cáo tăng 16% doanh số bán xi măng trong 8 tháng đầu năm 2013 so với cùng kỳ năm trước Trong

đó tiêu thụ nội địa đạt 15,8 triệu tấn, xuất khẩu đạt 191 triệu tấn Trong 8 tháng đầu năm 2013,Semen Indonesia đã tăng thị phần lên 44% so với 40,2% trong cùng kỳ năm 2012 Trong năm 2013,Semen Indonesia đặt mục tiêu sản xuất xi măng tăng 23,1%

Thị trường Mỹ, tiêu thụ xi măng đạt 79 triệu tấn trong năm 2012, tăng 9% so với cùng kỳ

năm trước, trong đó các nhà sản xuất xi măng hàng đầu là Texas, California, Missouri, Florida vàPennsylvania, trong khi Texas, California và Florida là ba vùng tiêu thụ lớn nhất trong năm

2012 Hiệp hội Xi măng Portland (PCA) đã dự báo tiêu thụ xi măng sẽ tăng khoảng 4% trong năm

2013, tiếp theo là 9,7% trong năm 2014 và 2015 Chủ tịch Hiệp hội PCA dự đoán rằng sự gia tăng

về công trình công cộng bắt đầu từ năm tài chính 2016 sẽ thúc đẩy sự phục hồi tiêu thụ xi măng ởMỹ

Trung Quốc: Sản xuất xi măng tại một số tỉnh Trung Quốc trong 8 tháng đầu năm 2013

tăng so với cùng kỳ năm trước, cụ thể: khu vực Đông Nam tỉnh Phúc Kiến sản xuất 52,1 triệu tấn ximăng tăng 13,3% Tỉnh Giang Tây sản xuất 54,8 triệu tấn xi măng tăng 21,1%; Tỉnh phía tây BắcThiểm tây sản lượng 53,9 triệu tấn, tăng 9,3%; phía Nam tỉnh Hải Nam sản xuất 10,5 triệu tấn, tăng26,3%

Giá xi măng tiếp tục tăng

Mặc dù không phải mùa cao điểm xây dựng ở Trung Quốc, nhưng doanh số bán xi măng ởTrung quốc vẫn tiếp tục tăng Giá bán xi măng trong nước đã tiếp tục tăng, theo số liệu từ ngànhcông nghiệp xi măng Giá xi măng tăng 0,2% trong tuần từ 12 đến 16 tháng 8 năm 2013 và giá ximăng tại một số khu vực đã ở mức cao

Giá xi măng trung bình ở miền đông Trung Quốc đã tăng 1,3% Ở Nam Xương, giá xi măng

đã tăng CNY50/ tấn ( 8,20 USD / tấn) kể từ đầu tháng Tám và là mức giá cao điểm từ đầu năm đến

Tuy nhiên, giá xi măng ở phía tây bắc và khu vực trung tâm vẫn ổn định trong tuầntrước, trong khi giá xi măng trung bình trong khu vực phía Bắc giảm 0,6%.

Iran: Iran sản xuất 38,4 triệu tấn xi măng trong 6 tháng đầu tiên của năm dương lịch (bắt

đầu từ ngày 21 tháng ba năm 2013), tăng 6% so với cùng kỳ năm trước

Theo chủ tịch hiệp hội xi măng Iran, Iran là nhà sản xuất xi măng đứng hàng thứ tư trên thếgiới và là nhà sản xuất hàng đầu tại Trung Đông Sản xuất xi măng của cả nước dự báo sẽ đạt 80triệu tấn/năm vào cuối năm dương lịch của Iran

Hiệp hội Xi măng Nhật Bản ước tính nhu cầu trong nước trong năm nay (đến tháng 3 năm

2014) sẽ tăng trưởng 3,4% so với cùng kỳ năm trước, đạt 46 triệu tấn xi măng Các nhà sản xuất ximăng lớn của Nhật Bản dang chuẩn bị để tăng nguồn cung trong nước bằng cách hạn chế xuất khẩu

Pakistan: Xi măng Lucky Limited đã báo cáo lợi nhuận sau thuế tăng so với cùng kỳ năm ở

mức 43,2%, đạt 91,9 triệu tấn trong năm kết thúc vào ngày 30 Tháng 6 năm 2013, so với 64,1 triệutấn trong năm 2012

Doanh số bán hàng của Lucky tăng 1,4%, đatk 6,06 triệu tấn Tiêu thụ nội địa tăng 1,3% đạt3,77 triệu tấn Xuất khẩu tăng 1,7% đạt 2,29 triệu tấn

Trong báo cáo hàng năm của Lucky thông báo rằng hai nhà máy nghiền thẳng đứng tại nhàmáy xi măng Karachi dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong quý cuối cùng của 2013 - 2014 năm tàichính và trong tháng 9 năm 2014 tương ứng

Các dự án ở nước ngoài bao gồm một nhà máy liên doanh xi măng ở Cộng hòa Dân chủCongo, và một nhà máy xi măng liên doanh ở Iraq, dự kiến hoàn thành vào cuối tháng Mười năm

2013 với vận hành và sản xuất thử nghiệm từ đầu tháng11 năm 2013

Lucky dự báo triển vọng tiêu thụ xi măng ở Pakistan sẽ tăng do kinh phí của chính phủ vềChương trình Phát triển khu vực công Tuy nhiên , tăng chi phí tiện ích , làm suy yếu đồng nội tệ vàcác yếu tố khác sẽ là những thách thức cho ngành công nghiệp xi măng

Dự báo sản lượng tiêu thụ xi măng thế giới sẽ tăng từ 3.312 triệu tấn (năm 2010) lên khoảng4.223 triệu tấn vào năm 2015 và sau đó sẽ tăng lên gần 5.901 triệu tấn vào năm 2025

Trong tổng số 2.589 triệu tấn xi măng tiêu thụ dự kiến sẽ tăng lên trên toàn thế giới, hơn76% thuộc thị trường Châu Á với khối lượng tiêu thụ tăng khoảng 1.561 triệu tấn ở Đông Á, 285

triệu tấn ở Tây Nam Á và 139 triệu tấn ở Đông Nam Á Trung Đông sẽ đạt kỷ lục về sức tiêu thụtăng gần 150 trệu tấn, với công suất mở rộng khoảng 137 triệu tấn ở Châu Phi và 108 triệu tấn ởNam và Trung Mỹ.

Tổng lượng tiêu thụ của 27 nước trong khối EU dự kiến sẽ tăng lên xấp xỉ 68,6 triệu tấn với

15 nước EU đóng góp 54,8 triệu tấn Các quốc gia Châu Âu không thuộc khối EU sẽ góp 72 triệutấn, trong khi các quốc gia ở Châu Đại dương được dự kiến tăng khoảng 4 triệu tấn Tổng lượng tiêuthụ năm 2025 của Bắc Mỹ được dự kiến đạt mức 63 triệu tấn cao hơn mức đạt được trong năm2010

Việc mở rộng công suất dự kiến sẽ đạt xấp xỉ 27,5% trong giai đoạn từ 2010 đến 2015, vàgiảm xuống 20% trong giai đoạn 2015-2020 và giảm thêm xuống 16% trong giai đoạn 2020 và2025

2.2 Thị trường Xi măng Việt Nam

Ngành công nghiệp xi măng của Việt Nam đã có lịch sử phát triển trên 100 năm, bắt đầu từNhà máy xi măng Hải Phòng được thành lập năm 1899

Từ năm 1991 đến nay là giai đoạn phát triển mạnh nhất của ngành xi măng Việt Nam Sau

19 năm, tổng công suất thiết kế đã gấp 13 lần và Việt Nam trở thành nước đứng đầu khối ASEAN

về sản lượng xi măng Năm 2012, tổng công suất thiết kế các nhà máy xi măng đạt 68.5 triệu tấn,năng lực sản xuất 63 triệu tấn, về cơ bản cung đã vượt cầu

2.2.1 Thực trạng cung cầu ngành xi măng Việt Nam

Hiện nay có 46 doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh trong ngành xi măng, với tổngcông suất lên đến 68.5 triệu tấn/năm, trong đó gồm có: 68 dây chuyền lò quay với tổng công suấtthiết kế 67.32 triệu tấn/năm và 13 dây chuyền xi măng lò đứng với tổng công suất thiết kế 1.18 triệutấn/năm Trong khi đó nhu cầu tiêu thụ trong nước liên tục bị sụt giảm Năm 2012 toàn ngành côngnghiệp xi măng tiêu thụ 53.61 triệu tấn xi măng và clinker Trong đó xi măng tiêu thụ nội địa đạt45.5 triệu tấn giảm 8% so với năm 2011, xuất khẩu đạt 8.1 triệu tấn clinker và xi măng (trong đó ximăng đạt 1.6 triệu tấn) Như vậy cung đã vượt cầu khá nhiều

Về cơ cấu tiêu thụ sản phẩm theo vùng miền thì thị trường miền Bắc chiếm tỷ trọng lớn nhất

41 – 46%, miền Nam 31 -33 %, miền Trung chiếm tỷ lệ thấp nhất 21 – 25%

Biểu đồ 2.1: Tương quan cung cầu qua các năm

Bên cạnh đó, do tính chất ngành xây dựng có tính mùa vụ nên tiêu thụ xi măng trong quý 2

và quý 4 là cao nhất (sau tết và mùa khô ở miền Nam) Vì vậy ảnh hưởng rất lớn đến lượng hàng tồnkho và doanh thu của công ty xi măng

Ngành xi măng trong những năm gần đây đang trong giai đoạn rất khó khăn, cung vượt cầu

vì vậy mức độ cạnh tranh trong ngành khá khốc liệt trong khi thị trường bất động sản lại đóng băng,nhiều dự án phải dừng hoạt giãn tiếp độ nên nhu cầu tiêu thụ xi măng càng sụt giảm Các nhà máychỉ hoạt động cầm chừng, giá nguyên liệu đầu vào lại cao, chi phí lãi vay lớn do đầu tư xây dựngnhà máy xi măng khá tốn kém, nhiều doanh nghiệp đứng bên bờ vực phá sản như XM Đồng Bành,

XM Hạ Long, XM Quang Sơn…

Sản xuất và tiêu thụ 6 tháng đầu năm 2013

6 tháng đầu năm 2013, tình hình tiêu thụ xi măng có những tín hiệu khá lạc quan, tăng sovới cùng kỳ năm ngoái Cụ thể cả nước đã tiêu thụ 29.5 triệu tấn sản phẩm, trong đó tiêu thụ nội địađạt 22.7 triệu tấn, xuất khẩu 6.8 triệu tấn Tiêu thụ nội địa giảm 4% so với cùng kỳ tuy nhiên xuấtkhẩu lại tăng 210%

Tình hình tiêu thụ trong nước khó khăn nên nhiều doanh nghiệp xi măng đẩy mạnh tìm kiếmthị trường xuất khẩu Thị trường xuất khẩu xi măng chủ yếu như Đài Loan, Singapore, Indonesia,Campuchia … với giá xuất khẩu từ 40-42 USD/tấn Giá xuất khẩu này vẫn thấp hơn giá xi măngbình quân của thế giới khoảng 8-10 USD/tấn

Xuất khẩu tăng giúp lượng xi măng tồn kho tháng 6 giảm so với tháng 5-2013, lượng tồn khohiện chỉ còn khoảng 2.6 triệu tấn, chủ yếu là clinke

Thị trường xi măng được nhận định có diễn biến tích cực hơn so với cùng kỳ năm ngoái Tuynhiên, nhìn một cách tổng quan, những doanh nghiệp tiêu thụ tốt vẫn là các thương hiệu quen thuộcnhư VICEM, FICO, Nghi Sơn, Chinfon, Holcim, Cẩm Phả…, trong khi nhiều đơn vị khác vẫn gặprất nhiều khó khăn

Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng thị trường xi măng qua các năm

Nguồn: PNS tổng hợp

2.3.2 Diễn biến giá

Hiện nay các nhà máy xi măng phân bố không đều giữa các khu vực Hầu hết các nhà máytập trung nhiều tại miền Bắc nơi có vùng nguyên liệu đầu vào lớn, trong khi đó các nhà máy lớnphía Nam rất hạn chế Do đó nguồn cung xi măng ở phía Bắc thì dư thừa trong khi miền Nam lạithiếu hụt

Chi phí vận chuyển lại rất lớn, vì vậy giá xi măng ở miền Nam bao giờ cũng cao hơn giá ximăng ở Miền Bắc 10 – 15% Hiện giá bán lẻ xi măng trên thị trường tiếp tục ổn định, dao động ởmức 1.3-1.5 triệu đồng/tấn tại các tỉnh phía Bắc và từ 1.6-1.8 triệu đồng/tấn phía Nam

Do thị trường xây dựng bắt đầu “đón” mùa mưa nên sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu xây dựng, vìvậy, giá xi măng trong nước được dự báo sẽ tiếp tục ổn định trong tháng 7 sau khi giảm 200,000đồng/tấn vào tháng 6

2.3.3 Trình độ công nghệ:

Số nhà máy xi măng trên toàn Việt Nam được chia thành 3 nhóm chính: nhóm trực thuộcTổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, các đơn vị liên doanh với nước ngoài và các nhà máy

xi măng được những tập đoàn và công ty tư nhân tự đầu tư xây dựng Tổng cộng trên cả nước có gần

100 nhà máy sản xuất xi măng

Trình độ công nghệ của ngành lạc hậu cũ kỹ thừa hưởng của Nga, Pháp, Trung Quốc nhữngnăm 50 của thế kỷ trước vẫn còn được sử dụng Hiện nay với các dự án dây chuyền, nhà máy ximăng lớn sẽ thay thế công nghệ cũ, giúp năng lực sản xuất được tăng lên gấp nhiều lần

Cung vượt cầu là tình trạng mà ngành xi măng đang phải đối mặt Vì vậy xuất khẩu xi măngđược coi là giải pháp giúp ngành vượt qua giai đoạn khó khăn này Tuy nhiên để nâng cao chấtlượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh chính là tăng chất lượng sản phẩm Chủ trương củachính phủ, đến năm 2015 chấm dứt hoạt động của tất cả hệ thống xi măng lò đứng và chuyển sang ximăng lò quay và đến năm 2015 tất cả các nhà máy phải tự túc ít nhất 20% năng lượng điện từ việc

tận dụng nguồn nhiệt khí thải thừa

2.3.4 Năng lực sản xuất:

Tổng công suất thiết kế của các nhà máy xi măng Việt Nam là 68.5 triệu tấn Trong đó 11công ty xi măng lớn chiếm hơn 50%, Hà Tiên 1 có công suất thiết kế lớn nhất với 7.3 triệu tấn/năm

Bảng 2.1: Thống kê năng lực sản xuất của các công ty xi măng tại Việt Nam

Theo Hiệp hội Xi măng Việt Nam, năm 2013 sẽ có 6 nhà máy xi măng với công suất 6.72triệu tấn đi vào hoạt động, tổng công suất cả nước lên trên 75 triệu tấn/năm Đó là Nhà máy XMX18 công suất 1,000 tấn/ngày; Nhà máy XM 12/9 Nghệ An (XM Dầu khí) công suất 0.6 triệutấn/năm; Nhà máy XM Trung Sơn – Bình Minh (Hòa Bình) 0.91 triệu tấn/năm; Nhà máy XMHương Sơn 0.35 triệu tấn/năm; XM Mai Sơn (Sơn La) 0.91 triệu tấn/năm; XM Công Thanh 2(Thanh Hóa) 3.6 triệu tấn/năm

2.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng

a/ Tốc độ tăng trưởng ngành kinh tế

Trong vài năm trở lại đây, tốc độ tăng trưởng GDP chững lại, thị trường bất động sản đóngbăng ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu thụ xi măng Tuy nhiên, Việt Nam là một nước đang pháttriển, chính phủ đang chú trọng đến việc phát triển cơ sở hạ tầng vì vậy sẽ tác động đến sự phát triểncủa ngành xi măng trong tương lai

Biểu đồ 2.3:Tốc độ tăng trưởng GDP & Biểu đồ nhu cầu tiêu thụ xi măng qua các năm

(Nguồn:GSO.vn) b/ Tình trạng cung vượt cầu

Với tình trạng cung vượt cầu như hiện nay thì mức độ cạnh tranh trong ngành khá gây gắt.Mặc dù giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng nhưng giá bán thành phẩm khó tăng theo do nguồncung dư thừa vì vậy rất khó khăn cho các doanh nghiệp trong ngành xi măng Bên cạnh đó, cạnhtranh không lành mạnh sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, làm giảm độ bền của công trình

c/ Nguyên vật liệu đầu vào

Trong cơ cấu giá vốn hàng bán chí phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng chủ yếu và là nhân tốquan trọng quyết định lợi nhuận của công ty Những biến động về giá nguyên vật liệu sẽ tác độngđáng kể đến giá thành và kết quả kinh doanh của công ty

Clinker là nguyên liệu chính sản xuất xi măng chiếm đến 80% chi phí nguyên vật liệu.(Clinker là sản phẩm nung thiêu kết ở 1,450 độ C của đá vôi - đất sét và một số phụ gia điều chỉnh

hệ số như quặng sắt, boxit, cát ) Các doanh nghiệp xi măng miền Bắc hầu như tự chủ được nguồnnguyên liệu này vì các mỏ đá vôi nguyên liệu để sản xuất clinker tập trung chủ yếu ở miền Bắc Cácdoanh nghiệp xi măng ở miền Trung và miền Nam như Holcim, Hà Tiên 1 phải vận chuyển từ ngoàiBắc vào hoặc nhập khẩu từ Đài Loan, hay Hàn Quốc nên chi phí sẽ cao hơn

Điện chiếm 15% -17% giá thành sản xuất ngành xi măng Ngành xi măng sẽ gặp khó khăntrong thời gian đến, vì theo dự thảo của Bộ Công Thương, giá điện bán cho ngành xi măng sẽ tăng2%-16% bắt đầu từ 1/7 Nếu được thông qua, sẽ làm cho chi phí của các doanh nghiệp xi măng tănglên đáng kể, tuy nhiên, giá bán xi măng không thể nâng được vì nâng lên phải căn cứ vào thu nhậpbình quân của người dân

Ngành xi măng Việt Nam sử dụng khoảng 5,9 triệu tấn trên tổng số nhu cầu sử dụng 40 triệutấn than của cả nước, giá than tại Việt Nam cũng cao hơn so với thế giới Hiện tại, có hiện tượngthiếu hụt than trên thị trường

d/ Lãi suất

Do đặc điểm ngành, hầu hết các doanh nghiệp ngành xi măng đều có tỷ lệ nợ khá cao nhằmđầu tư xây dựng nhà máy sản xuất xi măng Tỷ lệ nợ trung bình ngành là 79%, rủi ro tín dụng ngành

này khá lớn Hiện nay lãi suất đang trong xu hướng giảm, lãi suất cho vay doanh nghiệp xoay quanh10-13% rất thuận lợi cho các doanh nghiệp ngành xi măng, giảm được một khoảng chi phí tài chínhkhá lớn so với năm 2012

Biểu đồ 2.4: Lãi suất qua các tháng trong năm 2012 - 2013

(Nguồn: PNS tổng hợp)

2.3.6 Triển vọng ngành

Trong 10 năm trở lại đây, xi măng Việt Nam có giá bán thấp nhất trong khu vực ASEAN từ

5 USD đến 15 USD/tấn Với nhiệm vụ bình ổn thị trường về giá và nguồn cung, góp phần kiềm chếlạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, từ năm 2008 đến nay, giá xi măng chỉ tăng khoảng 30%, trong khigiá than, nhiên liệu chính để sản xuất xi măng, tăng gấp 4 lần Giá điện, xăng dầu cũng điều chỉnhtăng liên tục

Nguyên liệu đầu vào tăng mạnh trong khi giá bán đầu ra lại bị giới hạn, cùng với nhu cầutiêu thụ giảm sút từ năm 2010 (năm 2010 là 50.2 triệu tấn, năm 2011 là 49.3 triệu tấn, và năm 2012chỉ còn 45.5 triệu tấn), do thị trường BĐS đóng băng Ngành xi măng đang đứng trước tỉnh cảnh rấtkhó khăn Năm 2012 chỉ có khoảng 1/3 công ty xi măng trong toàn ngành sản xuất kinh doanh có lãi

ở mức thấp Phần lớn các doanh nghiệp còn lại sản xuất kinh doanh hòa vốn, chỉ đảm bảo cuộc sốngcho người lao động, giữ công ty ở mức duy trì, tồn tại Theo Hiệp hội Xi măng Việt Nam cho biết,hiện nay chỉ khoảng 50% doanh nghiệp xi măng có thể trụ được, 30% doanh nghiệp khó khăn và20% doanh nghiệp hết sức khó khăn và có nguy cơ phá sản Một số doanh nghiệp nhỏ bị thua lỗ

nặng nề và có nguy cơ chuyển hướng hoạt động, một số phải chuyển nhượng một phần vốn, tài sảncho nhà đầu tư nước ngoài như: Xi măng Chinhfon, Thăng Long…

Tình hình tiêu thụ xi măng 6 tháng cuối năm 2013 dự báo sẽ khó đột biến do triển vọngngành bất động sản và xây dựng cơ bản vẫn chưa phục hồi, nhu cầu trong nước rất thấp Dự báo nhucầu ximăng năm 2013 của cả nước vào khoảng 59 triệu tấn, tăng 5% so với năm 2012, trong đóximăng nội địa khoảng 49 triệu tấn, xuất khẩu 10 triệu tấn