Bài giảng quản trị học lãnh đạo TS mai ngọc anh

LÃNH ĐẠO Mục tiêu học Phân biệt mối quan hệ quản lý lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo Vai trò lãnh đạo Lãnh đạo môi trường biến động Lãnh đạo thức Lãnh đạo Phi thức            Làm việc Chỉ đạo công việc chung Hướng ngoại Mối quan tân=Hiệu lực Quan tâm đến bên Nhu cầu/đáp ứng khách hàng Biểu nhiệm vụ/tầm nhìn Có nhiều nguồn lực Đảm bảo công nghệ Luôn đổi Kết hợp nhóm            Làm việc Chỉ đạo công việc hàng ngày Hướng nội Mối quan tâm=hiệu Quan tâm đến đội ngũ nhân viên Nhu cầu/khả lao động Biểu mục đích/mục tiêu Quản lý nguồn lực Ứng dụng cơng nghệ Duy trì ổn định Quản lý nhóm Đặc điểm Great man theories Bẩm sinh Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính người đặc điểm quan trọng: Intelligence (hiểu biết), selfconfidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (liêm [trung thục đạo đức), and sociability (xã hội) Intelligence is the most important Hành vi Lãnh đạo hiệu dựa vào hành vi nhà lãnh đạo leader behavior Tình Lý thuyết hành vi Nghiên cứu đại học Michigan Identified leadership behaviors Công việc trung tâm Người lao động tuân thủ thủ tục cụ thể làm việc Nhân viên trung tâm Lãnh đạo trao quyền định tạo mơi trường trợ giúp để cơng nhân hồn thành cơng việc Dựa vào ép buộc, phần thưởng luật để thúc đẩy hành động nhân viên Quan tâm đến tiến thành tựu nhân viên Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên Được cho tạo điều kiện cho nhân viên phát triển Chú trọng đến công việc: Chú trọng đến người: Lý thuyết lãnh đạo theo tình Fiedler Biến tình • Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good and poor) – Liên quan đến tin tưởng, niềm tin tôn trọng nhân viên cấp vào lãnh đạo • Cấu trúc nhiệm vụ (high and low) – Rõ ràng: Người lao động biết phải làm – Goal-path multiplicity: Các vấn đề cơng việc giải nhiều thủ tục – Quyết định có chất lượng : Thường có định cho vấn đề Vị lãnh đạo (strong and weak) – Nhân tố tình để xác định xem quyền hận lãnh đạo giải vấn đề đến đâu – • Có khả kiểm tra: Tính đắn cơng việc kiểm chứng qua quyền lực thủ tục thông tin phản hồi Biến đặc điểm  Mối quan hệ-động lực (High LPC) Hiệu tình có yêu thích vừa phải (less research support)  Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least Preferred Coworkers Scale) Hiệu tình q u thích khơng (research supports well) Summary of Fiedler’s situation variables and their preferred leadership styles G G G G P P P P H H L L H H L L S W S W S W S W Office manager (8 subordinates) Task motivated Registered nurse (supervisory) Relationship motivated Project engineer persons Task motivated Mơ hình lãnh đạo theo tình Hersey & Blanchard Truyền thông Tạo động lực Quá trình gửi nhận thơng tin mang ý nghĩa Hình thành sức mạnh trực tiếp gián tiếp để khuyến khích người lao động tiến hành hoạt động để hồn thành cơng việc Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm họ công việc sao? Khả (Skills, knowledge ) Định hướng nỗ lực: Ở chỗ họ nỗ lực? Kiên định với nỗ lực: Thời gian mà họ nỗ lực bao lâu? Hạn chế tình (Tools, policies, resources…) Đàm phát Giải quyế xung đột Quá trình tạo đồng thuận định hai bền có lợi ích khác Quá trình bắt đầu bên nhận thấy có tác động tiêu cực đến hoạt động từ bên Cấp Đồng cấp Nhà quản trị Cấp Đồng cấp LKH đàm phán Tìm kiếm lịng Kết Thực thi • • • • • Tránh né: Vấn đề nhỏ, thời gian, nguồn lực hạn chế Dàn xếp; Giữ khơng khí hài hịa, Sử dụng thiện chí để đạt thứ lớn Quyết liệt: Khẩn cấp,khi mà bên rút lui, ngăn chặn người khác sử dụng lợi Thỏa hiện: bước cuối, mà bên có lợi cịn khơng Cộng tác: Cho vấn đề quan không quan tâm đến thời gian, nơi mà trợ giúp tổ chức tồn mà giải pháp bên khả thi