Một số biện pháp nhằm nâng cao lăng lực công tác lập kế hoạch ở Công ty Xây lắp th­ương mại I.DOC

Một số biện pháp nhằm nâng cao lăng lực công tác lập kế hoạch ở Công ty Xây lắp th­ương mại I

mở đầu

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng và thực hiện nền kinh tế mở,cụ thể Đại hội Đảng VI là cái mốc đánh dấu sự lột xác của nền kinh tế ViệtNam Sự chuyển mình sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc,kinh tế nớc ta đã đạt đợc những thành tựu đáng khích lệ Cùng với sự bung racủa mọi thành phần kinh tế, các doanh nghiệp không còn giữ đợc thế độcquyền nh trớc, mà để tồn tại cũng nh thể hiện đợc vai trò chủ đạo của mìnhtrong nền kinh tế quốc dân các doanh nghiệp phải xác định đợc chỗ đứng củamình, nắm bắt đợc sự tác động của môi trờng kinh doanh và mọi thời cơ đểkinh doanh có hiệu quả.

Có thể nói, kế hoạch hoá là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanhnghiệp xây dựng chiến lợc phát triển của mình Trong những năm gần đây,công tác kế hoạch đã có sự đổi mới

Tuy nhiên, sau một thời gian thực hiện đổi mới công tác kế hoạch, đặcbiệt là kế hoạch hoá doanh nghiệp vẫn còn rất nhiều vấn đề cần bàn bạc vàtiếp tục đợc hoàn thiện trên nhiều phơng diện từ nhận thức của ngời làm kếhoạch đến phơng pháp nội dung làm kế hoạch.

Trong thời gian thực tập taị Công ty Xây lắp thơng mại I ,tôi đã tìm hiểu

về công tác kế hoạch và thực hiện đề tài tốt nghiệp ”Một số biện pháp nhằm

nâng cao lăng lực công tác lập kế hoạch ở Công ty Xây lắp thơng mại I ”.

Trong thời gian thực tập và hoàn thiện đề tài của mình,tôi xin chânthành cảm ơn Cô giáo hớng dẫn Tiến sỹ Nguyễn Thị Thanh Huyền, ngời đãtrực tiếp hớng dẫn tôi hoàn thành đề tài này và các thầy cô giáo khác trongkhoa Khoa Học Quản Lý và xây dựng cơ bản đã cung cấp cho tôi những kiếnthức quý báu tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu tốt về đề tài.

Tôi cũng xin cảm ơn tập thể Cán bộ công nhân viên Công ty Xây lắpthơng mại I, đặc biệt là các phòng Tổ chức,phòng Kinh doanh- Kế hoạch, vậtt, phòng tài chính ké toán đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho tôitrong quá trình thực tập.

Vì thời gian cũng nh nhận thức còn hạn chế nên bài viết của tôi khôngthể tránh khỏi những sai sót.Do đó tôi mong đợc sự góp ý của các thầy cô giáovà của Công ty Xây lắp thơng mại I.

ờng trực tiếp điều tiết và hớng dẫn doanh nghệp trong các vấn đề kinh tế cơbản, số ý kiến khác cho rằng, bất luận trong việc giải quyết vấn đề kinh tế cơbản, số ý kiến khác lại cho rằng, bất luận trong điều kiện nào, công tác kếhoạch vẫn tồn tại nh một khâu, một bộ phận của công tác quản lí và là mộtyếu tố cấu thành của cơ chế quản lý Khi môi trờng hoạt động thay đổi, thìcùng với bộ phận khác của cơ chế quản lý, công tác kế hoạch hoá cũng phảiđợc nghiên cứu và đổi mới cho phù hợp

Thực tế quản lý doanh nghiệp trong những năm chuyển đổi cơ chế đã a lại những bài học bổ ích “coi thờng yêu cầu của công tác kế hoạch hoá theophơng thức hoạt động kinh doanh, hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắctập chung dân chủ“, đã dẫn tới một cách làm tuỳ tiện, thiếu kỉ cơng, ”trăm hoađua nở“ không sao kiểm soát đợc thực tế đó là dẫn đến một thực trạng thiếucỏn định trong quản lý và kế hoạch hoá doanh nghiệp lúc thì bung ra ,tự chủquá trớn“, khi thì “gò bó, cứng nhắc và thiếu linh hoạt“.

đ-Vì vậy vấn đề làm rõ kế hoạch hiện nay là một thực tế rất cấp thiết yêu cầumỗi nghành, mỗi cấp phải có kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng cho sản xuấtvà kinh doanh của mình.

I Một vài nét về kế hoạch và lập kế hoạch1 Kế hoạch là gì ?

1-1 Quan điểm

Về kế hoạch đã đợc rất nhiều nhà nghiên cứu xam xét và ứng dụngtrong các lĩnh vực khác nhau, từ đó đã xuất hiện rất nhiều quan điểm về lĩnhvực này, điều này xuất hiện là do mỗi nhà nghiênn cứu lại nghiên cứu về kếhoạch ở một góc độ khác nhau và nó đợc ứng dụng cho các ngành khác nhauba nhà kinh tế nổi tiếng thế giới Harold koontz, Cyril odonneell, Heinzwethrich đã đa ra định nghĩa về kế hoạch nh sau “kế hoạch là cái cầu bắc quanhững khoảng trống để cơ thể đi đến đích, kế hoạch làm cho các sự việc cóthể sẩy ra, nếu không thì chung không sẩy ra nh vậy” Điều này nối nên rằngmặc dù có những nhân tố khác từ xã hội, thiên nhiên và môi trờng tác độnglàm đổ vỡ kế hoạch đã đợc lập ra, nhng từ định nghĩa trên các nhà kinh tế họcđã noí nên đợc rằng công tác kế hoạch là vô cùng quan trọngtrong hoạt độngsản xuất kinh doanh, mặc dù chúng ta không thể dự đoán đợc một cách chínhxác về các sự việc sẽ xẩy ra trong tơng lai gần cũng nh xa, thế nhng kế hoạchsẽ hớng các sự việc sẽ xẩy ra một cách có lợi cho mình và không để cho chúngxẩy ra một cách ngẫu nhiên.

Cũng trong lĩnh vực kinh tế này Giáo s - Tiến sỹ phạm hữu huytrong cuốn giáo trình “kinh tế và tổ chức sản xuẩt trong doanh nghiệp” đã dara khái niệm về kế hoạch” kế hoạch là những chỉ tiêu,con số dự kiến và ứoctính trớc trong việcthc hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với nhucầu của thị trờng,với pháp luật và kkhả năng thực tế của từng cơ sở sản xuấtcủa doanh nghiệp”từ định nnghĩa nàyta thấy đợc rằng kế hoạch kkhi áp dụngvào một doanh nghiếp sản xuất nó đợc hiểu nh thế nào? đó là các thông số đợcxác định trong kỳ báo cáo, để lập ra cho kỳ kế hoạch thực hiện, đây chính làhình thức chi tiết hơn cho định nghĩa kế hoạch của ba nhà kinh tế học với tác

phẩm cũa hồ “nhứng vấn Ẽề cột yếu trong quản lý ”Ẽọ cúng chÝnh lẾ hoỈch ranhứng cẬng việc trong tÈng lai.

Cúng trong lịnh vỳc nẾy, khi nghiàn cựu về kế hoỈch Ẽể hoẾn thiệncuộn”chiến lùc vẾ kế hoỈch phÌt triển doanh nghiệp ”Tiến sý Nguyễn ThẾnhườ Ẽ· Ẽa ra ẼÞnh nghịa cũa mỨnh về kế hoỈch nh sau ”kế hoỈch lẾ mờt hoỈtẼờng chũ quan, cọ ý thực, cọ tỗ chực cũa con ngởi nhÍm xÌc ẼÞnh mừc tiàu,phÈng Ìn, bợc Ẽi, trỨnh tỳ vẾ cÌch thc tiến hẾnh cÌc hoỈt Ẽờng sản xuất kinhdoanh”.

XÐt ỡ phÈng diện về chiến lùc phÌt triển kinh doanh cũa mờt doanhnghiệp thỨ kế hoỈch sé Ẽa ra cho doanh nghiệp thấy Ẽùc rÍng, Ẽể tổn tỈi Ẽỡctrong Ẽiều kiện thÞ trởng hiện nay thỨ mờt doanh nghiệp cần phải thỳc hiệnnhứng cẬng việc gỨ? vẾ thỳc hiện bÍng cÌch nẾo? về bản chất Ẽọ cúng lẾ xÌcẼÞnh nhứng cẬng việc trong tÈng lai gần vẾ xa cho mờt tỗ chực, mờt doanhnghiệp VỨ vậy xem xÐt tử cÌc khÌi niệm tràn ta thấy rÍng “kế hoỈch lẾ cÌi cầub¾c qua nhứng khoảng trộng Ẽể cọ thể Ẽi Ẽến ẼÝch, kế hoỈch lẾm cho cÌc sỳviệc cọ thể sẩy ra, nếu khẬng thỨ chung khẬng sẩy ra nh vậy.

1.2 Lập kế hoỈch

Trong việc thiết lập mờt mẬi trởng Ẽể cÌc cÌ nhẪn Ẽang lẾm việc vợinhau trong mờt tập thể thỳc hiện nhiệm vừ cọ hiệu quả, nhiệm vừ cột yếu nhấtcũa nhẾ quản lý lẾ,phải biết ró mồi ngởi cọ hiểu Ẽùc nhiệm vừ vẾ cÌc mừc tiàucũa nhọm, cÌc phÈng phÌp Ẽể thỳc hiện cÌc mừc tiàu Ẽọ ưể sỳ cộ g¾ng cũanhọm cọ hiệu quả cÌc cÌ nhẪn phải biết Ẽùc hồ Ẽùc yàu cầu hoẾn thẾnh cÌi gỨ.ưẪy chÝnh lẾ chực nẨng cũa việc lập kế hoỈch, Ẽọ lẾ chực nẨng quan trồngnhất, cẨn bản nhất trong tất cả cÌc chực nẨng quản lý Lập kế hoỈch lẾ lỳachồn mờt trong nhứng phÈng Ìn hẾnh Ẽờng tÈng lai cho toẾn bờ vẾ cho tửngbờ phẪn trong mờt cÈ sỡ Nọ bao gổm sỳ lỳa chồn cÌc mừc tiàu cuả cÈ sỡ vẾcũa tửng bờ phận, xÌc ẼÞnh cÌc phÈng thực Ẽể ẼỈt Ẽùc cÌc mừc tiàu Nh vậycÌc kế hoỈch cho ta mờt cÌch tiếp cận hùp lý tợi cÌc mừc tiàu chồn trợc.Việclập kế hoỈch cúng Ẽòi hõi sỳ Ẽỗi mợi quản lý mờt cÌch mỈnh mé Kết quả cũacẬng tÌc lập kế hoỈch chụng ta sé thu Ẽùc mờt kế hoỈch cho tỗ chc vẾ doanhnghiệp hoỈt Ẽờng cọ hiệu quả trong nhứng nẨm tiếp theo hay nọi mờt cÌchchÝnh xÌc hÈn thỨ Ẽọ chÝnh lẾ mờt loỈt cÌc cẬng việc Ẽùc tiến hẾnh bỡi doanhnghiệp, tỗ chực, tập thể trong nhứng nẨm cũa kỷ kế hoỈch ”Lập kế hoỈch lẾquyết ẼÞnh trợc xem phải lẾm cÌi gỨ, lẾm nh thế nẾo,khi nẾo lẾmvẾ ai lẾm cÌiẼọ ”Ẽiều nẾy chÝnh lẾ xÌc ẼÞnh cÌc cẬng việc cho mờt quy trỨnh sản xuất tửkhi b¾t Ẽầu cho Ẽến khi kết thục, ”quyết ẼÞnh xem phải lẾm gỨ ”nghịa lẾ xÌc

ẼÞnh Ẽội tùng cũa cẬng việc trong kỷ kế hoỈch vÝ dừ ý muộn kinh doanh xuất

khẩu cũa mờt giÌm Ẽộc cẬng ty A thỳc hiàn trong kỷ tợi thỨ cẬng việc Ẽầu tiànban giÌm Ẽộc phải chì ra Ẽùc lẾ hồ sé xuất khẩu cÌi gỨ Ẽể cọ lùi cho doanhnghiệp vẾ khẬng vi phỈm phÌp luật, tiến hẾnh nhứng bợc gỨ Ẽể cọ thể xuấtkhẩu Ẽùc mặt hẾng Ẽọ ”lẾm nh thế nẾo” Ẽiều nẾy chì cho doanh nghiệp biếtẼùc rÍng bÍng cÌch nẾo Ẽể thỳc hiện cÌc cẬng việc mẾ doanh nghiệp phải tiếnhẾnh, ”khi nẾo lẾm” xÌc ẼÞnh thởi gian thỳc hiện cẬng việc cho thÝch hùp vỨcủng mờt cẬng việc Ẽùc tiến hẾnh nh nhau (củng chũ thể) thế nhng thởi gianthỳc hiện khÌc nhau thỨ sé dẫn tợi hai kết quả khÌc nhau mẾ thậm chÝ trÌi ng-ùc nhau, ”ai lẾm cÌi Ẽọ” xÌc dÞnh chũ thể cũa cẬng việc ,khi mợi sinh ra mối

ngời đã đợc trời phú cho những tính cách khác nhau nghĩa là có khả năngthiên về thực hiện một công việc khác nhau,với một ngời quản lý giỏi phảiphát hiện ra khả năng của những ngời dới quyền mình với đầy đủ điểm mạnhvà điểm yếu của họ từ đó giao cho họ những công việc thích hợp, thu đợc kếtquả cao.

1.3 Bản chất của việc lập kế hoạch

Chúng ta có thể làm rõ cốt lõi của công tác kế hoạch trong các tổ chứcsản xuất - kinh doanh và các tổ chức xã hội bằng cách xem xét bón khía cạnhchủ yếu cdủa nó Đó là sự đóng góp của nó đối với mục đích và các mục tiêu,sự u tiên cho nó trong số các mục tiêu nhiệm vụ quản lý, tính phổ biến của nó,tính hiệu quả của nó.

1.3.1 Sự đóng góp của việc lập kế hoạch đối với mục đích và các mục tiêu

Mục đích của tất cả các kế hoạch và những kế hoạch phụ chợ cho nó lànhằm hoàn thành nhữngmục đích và mục tiêu của cơ sở Nguyên lý này xuấtphát từ bản chất của mmột cơ sở có tổ chức, mà nó tồn tại để thực hiện mộtmục đích chung thông qua sự hợp tác có cân nhắc kỹ càng, lập kế hoạch nhằmxác định những công việc cần phải làm,xác định làm nó nh thế nào, khi nàolàm,ai làm cái đó mà mục đích cuối cùng là hoàn thành đợc những mụcđích,mục tiêu của tổ chức

1.3.2 Sự u tiên cho việc lập kế hoạch

Nh hình trên ta thấy, do những hoạt động quản lý về mặt tổ chức, biênchế, lãnh đạo và kiểm đợc thiết lập để hỗ trợ cho việc lập kế hoạch hoàn thànhcác mục tiêu của cơ sở,cho nên về mặt lôgíc, việc lập kế hoạch sẽ đi tr ớc việcthực hiện toàn bộ các chức năng quản lý khác Mặc dầu trong thực tế mọichức năng liên hệ mật thiết với t cách là một hệ thống hành động,nhng việclập kế hoạch là công việc duy nhất có liên quan với việc thiết lập các mục tiêucần thiết cho sự chọ phấn đấu của tập thể Ngoài ra một ngời quản lý cần phảilập kế hoạch để biết loại quan hệ tổ chức nào, và chất lợng nhân viên nào làcần thiết, các chi nhánh cần phải đợc chỉ đạo theo đờng lối nào Tất nhiên, tấtcả các chức năng quản lý khác cũng phải đợc lập kế hoạch nếu muốn chúngcó hiệu quả.

Lập kế hoạch và kiểm tra là những công việc không thể tách biết-ngờianh em xinh đôi kiểu XIAM của quản lý Một việc làm không có kế hoạch thìkhông thể kiểm tra đợc, vì kiểm có nghiã là giữ cho các hoạt động theo đúngtiến độ bằng cách điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch Mọi ý định kiểm tramà không có kế hoạch đều vô nghĩa, bởi vì không có một cách thức nào đểngời ta có thể nói xem họ có đang đi tới nơi họ muốn hay không (tức là kếtquả của nhiệm vụ kiểm tra) nếu nh trớc hết họ không biết họ muốn đi đâu(một phần trong nhiệm vụ lập kế hoạch) Nh vậy các kế hoạch cung cấp cho tacác tiêu chuẩn để kiểm tra.

1.3.3 Tính phổ biến của công tác lập kế hoạch

Lập kế hoạch là một chức năng của tất cả các nhà quản lý, mặc dầu tínhchất và phạm vi của việc lập kế hoach khác nhau đối với từng cấp quản lý và

với loại chính, kế hoạch do các cấp cao hơn qui định Rõ ràng không thể giớihạn các công việc của ngời quản lý để cho họ có thể thực hiện không cần suyxét, và nếu nh họ không có trách nhiệm nào đó về kế hoạch thì thực sự khôngphải nhà quản lý nữa.

Nếu ghi nhận tính phổ biến của kế hoạch, chúng ta dễ dàng hiểu tại saomột ngời dễ phân biệt giữa việc làm chính sách (đa ra các hớng dẫn để raquyết định ) với công việc hành chính,hoạc giữa ngời quản lý với “nhà kinhdoanh” hay “nhà quản trị” Do quyền hạn và vị trí của mình trong tổ chức,nhàquả lý này có thể cơ bản hơn và dễ áp dụng đối vơí một phần lớn của cơ sở, sovới kế hoạch của nhà quản lý khác Tuy nhiên, tất cả những ngời quản lý đềuphải làm kế hoạch từ chủ tịch công tytới ngời quản lý cấp thấp nhất.dù là têntớng cớp đờng hay nhà tổ chức sản xuất đều phải lập kế hoạch phạm vi giớihạn và tuân theo những qui tắc và thủ tục chặt chẽ.Thật thú vị là khi tìm hiểuvề sự thoả mãn về công việc,thì một yếu tố cơ bản cắt nghĩa cho sự thành côngcủa những nhà quản lý thấp nhẩt trong cơ sơ là khả năng của họ để làm kếhoạch.

1.3.4 Tính hiệu quả và mục đích.

Chúng ta đo tính hiệu quả của một kế hoạch bằng sự đóng góp của nóvào mục đích và các mục tiêu cuả chúng ta, so với các chi phí và các yếu tốkhác cần thiết để lập và thực hiện kế hoạch Một kế hoạch cơ thể tăng cờngviệc đạt đợc các mục tiêu, nhng với chi phí quá cao không cần thiết Các kếhoạch là hiệu quả nếu chúng đạt đợc các chỉ mục tiêu đề ra với chi phí hợp lý,khi mà chi phí đợc đo không phải chỉ bằng thời gian, tiền của hay sản phẩmmà còn bằng mức độ thoả mãn của cá nhân hay tập thể.

Nhiều ngời lãnh đạo kinh tế đã tuân theo những kế hoạch mà chi phí lớnhơn doanh thu có thể thu đợc, ví dụ một hãng hàng không cần một máy baymà tiền mua lớn hơn doanh thu Các công ty đã cố bán ra những sản phẩmkhông đợc thị trờng chấp nhận, vì nh hãng sản xuất ô tô cố bán những ô tô mànó chỉ chú trọng tới kỹ thuật chứ không tạo ra nhngx u thế cạnh tranh về kiểudáng Thậm trí các kế hoạch không thể nào thực hiện đợc các mục tiêu nếuchúng làm cho quá nhiều ngời trong tổ chức bất mãn Chủ tịch của một côngty đang thua lỗ cố gắng cải tổ về tổ chức và cắt bớt ngay các chi phí bằng cáchbán buôn và thải loaị vô kế hoạch những nhân viên chính Sự sợ hãi, sự bấtmãn, sự mất tinh thần nẩy sinh ra làm cho năng xuất lao động giảm đáng kểvà làm hỏng mục tiêu của ban quản trị mới nhằm cứu vãn công ty, và một sốcố gắng để sắp đặt, các chơng trình thậm định và phát triển quản lý đã thất bạivì sự bất mãn của tập thể đối với phơng pháp đã áp dụng, vì thiếu quan tâmđến tính hợp lý của chơng trình.

2 Vai trò của lập kế hoạch.

Việc lập kế hoạch có bốn mục đích quan trọng bao gồm:ứng phó với nhữngbất định và thay đổi, tập trung sự thay chú ý vào các mục tiêu, tạo khả năngtác nghiệp kinh tế, giúp cho các nhà quản lý kiểm tra.

2.1 ứng phó với những sự bất định và sự thay đổi

Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.Giống nh một nhà hằng hải không chỉ lập hành trình một lần ròi quên nó, mộtngời kinh doanh không thể lạp một kế hoach sản xuất kinh doanh và dừng lạiở đó Tơng lai rất ít khichắc chắn, tơng lai càng xa thì các kết quả của quyết

định mà ta cần phải xem xét sẽ càng ké chắc chắn, một uỷ viên quản trị kinhdoanh có thể cảm thấy hoàn toàn chắc chắn rằng, trong tháng tới các đơn đặthàng,các chi phí sản xuất, năng xuất lao động, sản lợng, dự trữ tiền mặt sẵncó, và các yếu tố khác của môi trờng kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định.Song, một đám cháy, một cuộc bãi công không biết trớc, hoặc việc huỷ bỏmột đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả Hơn nữa,nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì ngời quản lý càng ít nắm chắcvề môi trờng kinh doanh bên trong và bên ngoài và về tính đúng đắn của mạiquyết định.

Thâm trí ngay khi tơng lai có độ chắc chắn cao, thì một số kế hoạch cẫncần thiết:

Thứ nhất là: các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt đợc mụctiêu Với điều kiện chắc chắn, trớc hết đay là vấn đề thuộc toán học tính toán,dựa trên các sự kiện đă biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốnvới chi phí thấp nhất.

Thứ hai là: sau khi tiến trình đã đợc xác định, cần phải đa ra các kếhoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp nh thếnào vào công việc phải làm.

Ngay sau khi có thể dễ dàng dự đoán đợc sự thay đổi thì vẫn nẩy sinhnhững khó khan khi lập kế hoạch Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiênliệu là một ví dụ Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡtrung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa cácloại ô tô và làm thế nào để trang bị máy moc cho cả dây truyền này sản xuấtcó hiệu quả Tuy nhiên nhà sản xuất có thể lựa chọn các phơng hớng rất khacnhau, khi đã nắm chắc về sự thay đổi công ty có thể phải cân nhắc kỹ lỡng đểbán lỗ phần kinh doanh xe cơ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiêtkế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ, với hy vọng trở thành cong ty hàng đầu trongngành sản xuất ô tô cỡ nhỏ Thực tế, đó là cách mà các công ty Nhật Bản đãlàm.

Khi các nhà quản lý khong thể thấy đợc các xu thế một cách dễ dàng thìviêc có đợc một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khan hơn nữa Nhiều nhàquản trị đã đánh giá thấp hoạc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng củagiá cả lạm phát, về sự tăng lãi xuất nhanh chóng và khủng hoảng năng lợngcủa những năm 70, kết quả là họ đã kế hoạch không đối phó kịp thời vớinhứng biến động về thị trờng và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất Thậmchí đến cuối nhng năm 1960 đầu 1970 sự cố ô nhiễm nớc và không khí cũngcha đợc quan tâm đúng mức.

2.2 Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu

Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là phần đạt đợc các mục tiêu của cơsở,cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêunày Nhng kế hoạch đợc xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất đợc những hoạtđộng tơng tác giữa các bộ phận Những ngời quản lý, mà họ thực sự đang gặpphải những vấn đề cấp bách, buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xemxét tơng lai, thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt đ-ợc các mục tiêu đã định.

2.3 Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế

Việc lập kế hoạch sẽ cc tiểu hoa chi phí vì nó chú trọng vào cách hoạtdộng hiệu quả và sự phù hợp.

Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không đợcphối hợp bằng sự nỗ lực có định hớng chung, thay thế những phán xét vộivàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lỡng.

ở phạm vi cơ sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét.Không một ai, đã từng ngấm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn,mà lạikhông có ấn tợng về cách thức mà các bộ phận và các dây truyền phụghép nối với nhau.Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe, và các bộphận khác nhau đợc hình thành từ các dây truyền khác Động cơ, bộ truyềnlực và các phụ kiện đợc đặt vào chỗ một cách chính xác dúng vào thời điêm đãđịnh Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi li mà nếuthiếu chúng việc sản xuất ô tô sễ rối loạn và tốn kém quá mức.

2.4 Làm dễ dàng cho việc kiểm tra

Ngời quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dới nếu khôngcó đợc mục tiêu đã định để đo lờng, Nh một ngòi lãnh đạo cấp cao đã từngnói: ”sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc năm giờ chiều, tôi không còn quantâm tới những viêc đã xẩy ra trong ngày hôm đó, tôi chẳng thể làm gì đợc nữa,tôi sẽ chỉ xem xét những việc có thể xẩy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặcvào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm đợc một điều gì đó về những vấn đềnày” Có lẽ đây là một quan niệm cực đoan, nhng nó cũng nhấn mạnh tới mộtđiều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hớng tới tơng lai.

3 Hệ thống kế hoạch của công ty:

Trong thực tế, hệ thống kế hoach hoá của doanh nghiệp hoạt động trongnền kinh tế thị tròng rất đa dạng, có thể phân loại theo các tiêu thức khácnhau.

3.1 Nếu căn cứ vào tiêu thức thời gian, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm:

3.1.1 Kế hoạch chiến lợc (thờng gọi là chiến lợc).

Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặccải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại Xác định các mục tiêu, chínhsách và giải pháp dài hạn (thờng là 4 hoặc 5 năm) về tài chính, đầu t, nghiêncứu phát triển con ngời, Thuật ngữ “chiến lợc” thờng đợc dùng theo banghĩa phổ biến, nhất là: (1) các chơng trình hành động tổng quát và sự triểnkhai các nguồn lực quan trọng để đạt đợc các mục tiêu toàn diện ; (2) Chơngtrình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lựcđơc sử dụng để đạt đợc các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thuthập, sử dụng và bố chí các nguồn lực này (3) Xác định các mục tiêu dài hạncơ bản của một doanh nghiệp và lựa chọn các đờng nối hoạt động và phân bổcác nguồn lực cần thiết để đạt đợc các mục tiêu này.

Nh vậy một công ty phải quyết định thể loại kinh doanh mà họsắp tiến hành Đó là công ty đờng sắt hay công ty vận tải? Xí nghiệp sản xuấthôpj giấy hay sản xuất côngtenơ Mỗi công ty cũng đều phải quyết định về

mục tiêu phát triển và khả năng sinh lãi mong muốn của nó Một chiến lợccũng phải định ra các chính sách chủ yếu ví dụ nh bán sản phẩm trực tiếp rathị trờng chứ không qua đại lý, hoặc tập chung vào các sản phẩm u tiên, haysản xuất toàn bộ mặt hàng ô tô nh công ty General Motors đã quyết định trôngdoanh nghiệp ô tô cuả họ trớc đây.

Nh vậy, mục đích của các chiến lợc là thông qua một hệ thống các mụctiêu và chính sách chủ yếu xác định và tạo dựng một bức chanh về thể loại cơsở kinh doanh nào định có Chiến lợc không nhằm vạch raq một cách chínhsác làm thế nào có thể đạt đợc mục tiêu Vì đó là nhiệm vụ của vô số các ch-ơng trình hỗ trợ chính và phụ Nhng chúng cho ta một bộ khung để hớng dẫnkế hoạch và lợi ích của nó trong thực tiễn, khi phân tích ngời ta táchchiến lợcra nh một kế hoạch.

Trong thực tế hầu hết các chiến lợc, nhất là trong kinh doanh, phù hợpvới quan niệm truyền thống của các nhà quân sự khi xem xét các vấn đề cạnhtranh Chẳng hạn những năm trớc đây một hãng sản xuất ô tô nớc ngoài đãchộn chiến lợc cung cấp cho thị trờng có sức cạnh tranh cao của Mỹ một loạiô tô nhỏ, giá hạ, tiết kiệm xăng, dễ lái trong những khu vực trật hẹp, dễ đậu,nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà các hãng ô tô trông nớc không đápứng đợc Trong chiến lợc này đã có đủ tất cả các yếu tố của khái niệm chiến l-ợc truyền thống.

3.1.2 Kế hoạch trung hạn

ở các công ty lớn thời hạn thờng là từ 2 năm đến 3 năm nhằm phácthảo các chơng trình trung hạn để hiện thực hoá (khả thi hoá) các lĩnh vực,mục tiêu, chính sách, giải pháp đợc hoạch định trong chiến lợc lựa chọn.

Các chơng trình là những phức hệ của các mục đích, các chính sách,các thủ tục, các quy tắc, các nhiệm vụ đợc giao, các bớc phải tiến hành, cácnguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chơng trìnhcho trớc Thông thờng, chúng đợc hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết Cácchơng trình có thể là những chơng trình lớn nh một chơng trình phát triển ch-ơng trình vùng dân tộc tại Việt Nam tiêu tốn nhiều triệu đôlar của nhà nớctrong những năm vừa qua và những năm tới, hay chơng trình 5 năm nâng caonăng lực của hàng ngàn đốc công của hãng ford ít năm trơchơng trình đây.Chơng trình cũng có thể là các chơng trình nhỏ nh chơng trình nâng cao tinhthần của công nhân trong một phân xởng của một công ty máy móc côngnghiệp do một quản đốc tiến hành.

Một chơng trình chính có thể cần đến nhiều chơng trình lớn nhỏ hỗ trợ,ví dụ để thiết lập lại một dờng bay, một chơng trình đầu t chơng trìnháchơngtrình máy bay phản lực mới đòi hỏi phải có nhiều chơng trình lớn nhỏ để hỗtrợ cho kế hoạch chính này.

3.1.3 Chơng trình, kế hoạch hàng năm

Tuỳ theo cách thức tiếp cận của kế hoạch chiến lợc và trung hạn, cáchcụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất-kinh doanh hàng năm có thể đợc xác định theochơng trình hoặc phơng án kế hoạch năm vẫn là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sảnxuất - kinh doanh căn cứ vào định hớng mục tiêu chiến lợc,và ké hoạch trunghạn, vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây kế hoạch phù hợp vớiđiều kiện doanh nghiệp của năm kế hoạch Ngày nay, các công ty ở các nớc

có nền kinh tế phát triển thờng xuyên xây dựng chơng trình đồng bộ có cácmục tiêu và hoạch định theo năm tài chính ở nớc ta, nội dung và phơng phápxác định, các chỉ tiêu, biểu mẫu cho kế hoạch hàng năm về cơ bản vẫn thựchiện theo QĐ.127/HĐBT và các văn bản sửa đổi.

3.1.4 Kế hoạch tác nghiệp và các dự án

Để triển khai các mục tiêu và tực hành kinh doanh các doanh nghiệpcần hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các dự án Thông thờng các kế hoạchtác nghiệp (có thể theo sản phẩm hoặc theo tiến độ thời gian ) gắn liền vớiviệc triển khai các kế hoạch, còn các dự án (cải tạo, hiện đại hoá dây truyềncông nghệ, nghiên cứu, triển khai, đào tạo) lại gắn với việc thực thi các chơngtrình đồng bộ của mục tiêu.

3.2 Bộ phận kế hoạch mục tiêu

Đây là bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhằmhoạch định các mục tiêu, chính sách và giải pháp về sản phẩm, thị trờng, quymô và cơ cấu các foạt dộng sản xuất - kinh doanh Nó cũng xác định các chỉtiêu tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu quả của sản xuất kinh doanh gắn vớitừng phơng án đợc hoạch định.

3.2.2 Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ: (về lao động tiền lơng, vật t, vốn )

Nhằm xác định các khả năng và nguồn lực thực hiện có hiệu quả cácphơng án kế hoạch mục tiêu Kế hoạch điều kiện đợc xác định căn cứ vào vàgắn bó với kế hoạch mục tiêu Việc xác định các kế hoạch này nhằm đảmbảo tính đồng bộ trong mục tiêu, giải pháp và điều kiện thực hành các hoạtđộng kế hoạch hoá và quản lý Độ dài về thời gian vào yêu cầu của kế hoạchmục tiêu sẽ quyết định các vấn đề tơng ứng của kế hoạch điều kiện Sau cùng,việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch điều kiện là nhằm bảo đảm và nângcao tính khả thi của các phát triểnơng án và chơng trình kế hoạch của doanhnghiệp.

4 Quá trình lập kế hoạch

Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quantrọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ mộtcông việc ở tầm vĩ mô nh xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những côngviệc ở tầm vi mô nh việc phát triển một sản phát triển của doanh nghiệp thìđều phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất và thi hành này Vì các kếhoạch nhỏ thờng đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhng kế hoạch ông vì thếmà các nhà quản lý bỏ quên hay kế hoạch ông lập kế hoạch cho quá trình thựcthi công việc nhỏ Nếu một một nhà quản lý nào không thực thi theo phơngpháp này thì khi tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xẩy ra sẽ rấtkhó giải quyết vì không có (kế hoạch) dự kiến trớc Điều rõ ràng là một ngờilãnh đạo sáng suốt sẽ không dùng khoảng thời gian trị giá 100 đôlar chỉ ramột quyết định trị giá chỉ có 50 xu Nhng điều này làm ta giật mình khi thấykhoảng thời gian đáng giá 50 xu lại đợc dùng để làm ra một quyết định kếhoạch liên quan đến hàng triệu đôlar.

4.1 Nhận thức đợc cơ hội

Mặc dầu đây là việc phải làm trớc khi lập kế hoạch thực tế và do đó nókhông phải là một bộ phận bắt buộc cuẩ việc lập kế hoạch, Chúng ta nên sơ bộtìm hiểu cá cơ hội có thể có trong tơng lai và xem xét chúng một cách toàndiện và rõ ràng, biết đợc ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểmyếu của mình, hiểu rõ tại sao chúng ta phải quyết định những điều không chắcchắn, và biết chúng ta hy vọng thu đợc nhứng gì.Việc đa ra các mục tiêu thựchiên của chúng ta phụ thuộc vào sự phân tích và nhận thức này Việc lập kếhoạch này đòi hỏi phải có sự dự đoán thực tế về cơ hội.

4.2.Thiết lập các mục tiêu

Bợc này đợc sử dụng để lập kế hoạch một chơng trình chính là lập cácmục tiêu cho toàn cơ sở, tổ chức, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dới.Các mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu đợc và chỉ ra các điểm kết thúctrong các việc cần làm, nơi nào cần phải chú trọng u tiên và cái gì cần hoànthành bằng một mạng lới các chiến lợc, các chính sách,các thủ tục,các qui tắc,các ngân quĩ và các chơnh trình hành động, tù các mục tiêu này mà các nhàquản lý có một sự căn cứ đẻ đa ra một kế hoạch hoạt động thích hợp và cũnglà căn cứ quản lý việc thực thi kế hoạch có đi đúng hay không.

Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phơng hớng cơ bản của kế hoạch chính, vàcác kế hoạch thông qua s thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định mục tiêucủa tất cả các bộ phận chính trong tổ chức Mục tiêu của các bộ phận chínhđến lợt mình sẽ kiểm soát mục tiêu cảu các bộ phận phụ và cứ thể cho cho đếnbộ phận thấp nhất.tuy nhiên các mục tiêu của các bộ phận nhỏ hơn sẽ đợchình thành tốt hơn, nếu các ngời phu trach các cấp này hiểu đợc mục tiêu củađơn vị cũng nh các mục tiêu phụ khác,và nếu nh họ có cơ hội để đóng gópnhững ý tởng của họ vào việc thiết lập ra các mục tiêu của họ cũng nh là mụctiêu của toàn thể cơ sở.

4.3 Phát triển các tiền đề

Bớc logic thứ ba trong việc lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạtđợc sự nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch, cácchính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty Chúng lànhững giả thiết về môi trờng mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điềuquan trọng đối với tất cả những ngời quản lý có liên quan với kế hoạch là sựnhất trí về các tiền đề Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản củalập kế hoạch là các cá nhân đợc giao nhiệm vụlập kế hoạch hiểu biết và nhấttrí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó kếhoạch của doanh nghiệp sẽ đợc phối hợp chặt chẽ và hiệu quả.

Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thịtrờng, số lợng sản phẩm sẽ bán, giá bán, sản phẩm gì, những triển khai kĩthuật nào, chi phí gì,mức lơng ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựngnhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để cótài chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trờng xã hội và chính trị nh thếnào?

Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn cha đa ra.Ví dụ nếumột công ty không có kế hoạch hu trí và không có chính sách về vấn đề này,các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự đoán xem chính sách đó sẽ đợc ban

hành hay không, nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh mộtcách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác Ví dụnếu nh một công ty có mộtchính sách không quá hai phần trăm lợi nhuận trớcthuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thànhmột tiền đề lập kế hoạch Hoặc nếu nh một công ty đã đầu t lớn vào một nhàmáy và các máy móc có mục đichs riêng cố định thì điều này cũng trở thànhmột tiền đề quan trọng cho việc lập kế hoạch.

Một khó khăn của việc thiết lập các tiền đề đầy đủ và cập nhật, chúnglà mỗi kế hoạch chính và các kế hoạch hỗ trợ của nó lại trở thành các tiền đềcho tơng lai Chẳng hạn kế hoạch kế hoach xây dựng một nhà máy tại thànhphố Hồ chí Minh trở thành tiền đề cho các kế hoạch mà trong đó việc xác địnhvị trí nhà máy là quan trong Thật kém ý nghĩa nếu coi tuyến xe buýt của địaphơng denverlaf tiền đề cho các kế hoạch tơng lai của thị trờng florida Cònkhi một hãng không trang bị cho các tuyến bay dài của nó một loại máy baymà nó đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống các phơng tiện bảo dỡng, đại tu, thì đólà những tiền đề cần thiết cho các chơng trình trang bị khác

Khi chúng ta xem xét các cấp bậc tổ chức thấp hơn, sự cấu thành cáctiền đề lập kế hoạch có thay đổi đôi chút Quá trình cơ bản là nh nhau, nhngcác kế hoạch chính cũ và mới sẽ ảnh hởng một cách cụ thể hơn đến tơng laimà các nhà quản lý cấp dới dựa vào đó để đặt kế hoạch Các kế hoạch củamột nhà lãnh đạo cấp cao tác động tác động đến các phạm vi điều hành củangời quản lý, cấp dới sẽ trở thành các tiền đề cho việc lập kế hoạch của cấp d-ới.

Vì trong tơng lai quá phức tạp, cho nên viêc lập các giả thiết về mọi chitiết của môi trờng tơng lai của một kế hoạch Có lẽ là không có lợi hoặc phithực tế Do cũng nh các vấn đề thực hành khác, các tiền đề đợc giới hạn theocác giả thiết có tính chất chiến lợc hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch màcác tiền đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó.

Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đềunhất trí một cách độc lập về tơng lai của công ty mình thì thạat đáng ngạcnhiên Một ngời quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới kéo dài trong 10năm, môt số ngời khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cúng khoảng thờigian ấy Một ngời quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quảnlý khác muốn tới 50 phần trăm, còn có ngời lại muốn giảm giá cả xuống, nếucác nhà quản lý sử dụng các tập hợp tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sựkhập khiễng của các kế hoạch sẽ gây phí tổn rất lớn Do đó, các tiền đề cầnphải đợc nhất trí Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết cho việclập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp cáctiền đề, và các tiền đề có thể sản sinh ra các tập hợp kế hoạch khác nhau Vídụ một công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bìnhlẫn cho cả điều kiện khi có chiến tranh xẩy ra đặng để cho công ty sẵn sàngđối phó với mọi điều kiện sẽ xẩy ra Nhng rõ ràng kế hoạch thực sự đợc dựavào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thờiđiểm nếu nh ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch.

Vì sự nhất chí về tập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kếhoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm nhữngngời dới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ sẽ dùng để xây dựng kế hoạch.Thông thờng ngời quản trị trởng của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà

lãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới tập tiền đềchíng mà mọi ngời có thể chấp nhận thông qua sự bàn bạc kỹ lỡng trong tậpthể Nhng dù họ chấp nhận toàn bộ hay không, quản trị trởng một công tycũng không thể có đựơc những phần kế hoạch đại diện cho họ về tơng lai củamột công ty dựa trên những tiền đề khác nhau căn bản.

Một chủ tịch công ty cho rằng lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơsở Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêngcủa họ và báo cáo lên chủ tịch Khi nhận đợc báo cáo chủ tịch công ty ngạcnhiên và sợ hãi khi nhận đợc ra rằng các kế hoạch và các ngân quỹ đó làkhông phù hợp, và Ông ta có trong tay một hệ thống các kế hoạch trái ngợcnhau Bây giờ Ông ta với nhận thức đợc tầm quan trọng của các tiền đề, vàông sẽ không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ các đơn vị cấp d-ới khi cha có trớc hết những chỉ dẫn do những ngời đứng đầu các bộ phận củamình.

4.4 Xác định các phơng án

- Bớc thứ t trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phơngán hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phơng án này không thấy đợc ngay.ít khi một kế hoạch lại không có những phơng án lựa chọn hợp lý, vì rất th-ờng xuyên gặp một phơng án mà rõ ràng nó cha phải là phơng án tốt nhất.

- Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phơng án mà làviệc giảm bớt các phơng án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phơng áncó nhiều triển vọng nhất đợc đa ra phân tích Ngay cả khi sử dụng kỹ thuậttoán học và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá kỹ đợc một số lợng nhất địngcác phơng án, do đó các nhà phân tích lập kế hoạch thờng phải thực hiện bớckhảo sát sơ bộ để phát hiện ra các phơng án có triển vọng nhất.

4.5 Đánh giá cá phơng án có triển vọng nhất

- Sau khi tìm đợc các phơng án và xem xét những điểm mạnh, yếu củachúng, bớc tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lợng chúng dới ánh sáng củacác tiền đề và các mục đích Một phơng án có thể có lợi nhuận cao nhất songcần vốn đầu t lớn và thời gian thu hồi vốn đầu t chậm; phơng án khác có thể ítlợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn một phơng án khác nữa có thể thích hợp vớicác mục tiêu dài hạn của công ty.

- Trong trờng hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trớcmắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tơng lai chắc chắn, khả năng dự trữtiền mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có những số liệu xác định,thì việc đánh giá phơng án sẽ tơng đối dễ dàng Nhng những ngời xây dựng kếhoạch thờng gặp phải những yếu tố có nhiều bất định, những vấn đề khanhiếm vốn, và các yếu tố ẩn tàng khác nhau, do đó việc đánh giá các phơng ánthờng gặp nhiều khó khăn, ngay cả với những vấn đề tơng đối đơn giản Mộtcông ty muốn đa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới, mà mục đíchchủ yếu là vì uy tín của công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hạivề tài chính, nhng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có đợc bù đắpxứng đáng do kết quả thu đợc về uy tín hay không.

- Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phơngán, và có vô số các biến số và ràng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khókhăn Do những sự phức tạp này, những phơng pháp luận và những ứng dụng

mới hơn của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp và các kỹ thuật toánhọc và máy vi tính đã đợc áp dụng vào lĩnh vực quản lý tại bớc năm này trongqúa trình lập kế hoạch.

4.6 Lựa chọn phơng án.

Lựa chọn phơng án hoạt động là thời điểm kế hoạch đợc chấp nhận thờiđiểm thực sự để ra quyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phơng áncho thấy có hai hoạc nhiều phơng án thích hợp và ngời quản lý có thể quyếtđịnh thcj hiện một số phơng án, chứ không chỉ dùng một phơng án tố nhất.

4.7 Xây dựng các kế hoạch phụ trợ.

-Tại thời điểm mà quyết định đợc thực hiện, việc lập kế hoạch cha thểkết thúc, mà phải chuyển sang bớc7 Hầu nh phổ biến, một kế hoạch chínhcần các kế hoạch phụ để bổ trợ Khi hãng hàng không quyết địng mua một phiđội máy bay mới, quyết địng này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kếhoạch phụ trợ, nh thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữphụ tùng dự phòng, triển khai các phát hiện phơng tiện bảo dỡng, thiết kế lậplịch trình, quảng cáo, cấp phát tài chính và bảo dỡng.

4.8 Lợng hoá các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ

- Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bớc cuốicùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa, nh đã nêu khi thảo luận về các kếhoạch, đó là lợng hoá chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng ngân quỹ.Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chiphí, với lợi nhuận hoặc số d tổng hợp Các ngân quỹ của khoản mục cân đốichính nh là chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu t mỗi bộ phận hay chơng trìnhcủa một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình,thông thờng là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu t mà chúng có liên hệchặt chẽ với ngân quỹ chung.

II- Năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp và những yếu tốquyết địng đến năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp.

- Trong bất kể doanh nghiệp nào đang hoạt động trên thị trờng hiên naythỉ khả năng nội lực của doanh nghiệp thực hiện đợc nhiều mục tiêu mà doanhnghiệp đặt ra, đáp ứng nguồn lực để hoàn thành mục tiêu đó nh một doanhnghiệp đặt ra, đáp ứng nguồn để hoàn thành mục tiêu đó nh một doanh nghiệpđể thực hiện đợc mục tiêu của năm tới là mở rộng thị trơngf tiêu thụ sản phẩmsang các nớc trong khu vực thì doanh nghiệp phát hiệnải có tiềm lực về mọimặt nh vốn của doanh nghiệp có thể huy động phát hiệnải lớn, có đội ngũnhân sự thích hợp với yêu cầu mới này nh về trình độ quản lý của cán bộ cóđáp ứng đợc với môi trờng khu vục này hay không, trình độ của các nhân viênkinh doanh mà doanh nghiệp có thể huy động sang các trung tâm đại diện củacông ty tại các nớc trong khu vực, phơng pháp quản lý của doanh nghiệp cóphù hợp hay không về hình thức cũng nh các công cụ của doanh nghiệp.

II.1- Khái niệm về năng lực lập kế hoạch doanh nghiệp

- Có rất nhiều quan niệm khác nhau về năng lực của doanh nghiệp vìkhi nghiên cứu về doanh nghiệp thì mỗi nhà nghiên cứu tiếp cận với mục đíchkhác nhau Vì vậy mà xuất hiện những định nghĩa, quan niệm khác nhau về

lĩnh vực này, thế nhng kết hợp các khái niệm mà họ đã đa ra chúng ta có thểrút ra một khái niệm về năng lực nh sau:

Năng lực là khả năng củamột doanh nghiệp hay tổ chức trong mọi mặt hoạtđộng của nó nhằm đáp ứng cho quá trình thực hiện các kế hoạch của doanhnghiệp đã đề ra

- Từ khái niệm về năng lực trên ta có thể thấy đợc năng lực lập kế hoạchlà gì "năng lực lập kế hoạch chính là năng lực của doanh nghiệp đợc ứng dụngcho việc lập kế hoạch phát triển doanh nghiệp bằng cách đáp ứng các yếu tốtạo điều kiện cho doanh nghiệp trong quá trình lập kế hoạch "nghĩa là các nhàlập kế hoạch cần phải dựa vào khả năng, năng lực của công ty, doanh nghiệpcộng với sự hiểu biết về thị trờng và nhu cầu của khách hàng từ đó lập ra kếhoạch khác nhau, sau đó chọn một kế hoạch có khả thi nhất ứng dụng vàophát triển của công ty.

- Để xem xét lập đợc một kế hoạch có tính khả thi cao thì công tác xemxét năng lực của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng vì nó giúp cho kế hoạchkhông vợt quá khả năng của công ty hay khó quá làm công ty không thể thựchiện đợc hoặc là dễ dàng đó là đối với kế hoạch tác nghiệp còn đối với kếhoạch chiến lợc và dài hạn thì giúp cho các nhà lập kế hoạch xí nghiệp xácđịnh mục tiêu đúng mức có thể phát huy hoàn toàn đợc điểm yếu của công tyđồng thời cũng có thể che chắn đợc điểm yếu của công ty tránh không cho đốithủ cạnh tranh lợi dụng để gây thiệt hại cho công ty.

II.2- Những yếu tố xác định năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp :

Để xem xét một cách chính xác về khả năng của kế hoạch mà các nhàlãnh đạo lập ra thì thông thờng các nhà phân tích thờng tách chúng ra để xemxét về các mặt , các yếu tố mà kế hoạch đặt ra và so sánh vứi các yếu tố mànăng lực của doanh nghiệp có thể đấp ng s đợc kế hoạch ddó từ đó sẽ cónhững nhận xét xác đáng cho kế hoạch đợc lập ra:

II.2.1-Năng lực về nhân lực:

Đây là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên một doanh nghiệpthực sự, không một tổ chức nào có thể bỏqua yếu tố này nhân lực mạnh hayyếu sẽ hoàn toàn quyết địng sự còn của một doanh nghiệp trong hiện tại cũngnh trong tơng lai, thật đơn giản để lý giải điều này do ai cũng thể nhạn ngaythấy ngay đợc rằng một ông giám đốc giỏi với khả năng quản lý của mình thìcó thể vực một công ty từ chỗ bên bờ vực thẳm trở thành một công ty làm ăncó lãi và có thể trở thành một tập đoàn lớn mạnh, cũng nh trên với một công tyđang làm ăn có lãi thế nhng đợc tiếp nhận một vị giám đốc và nhungx ngời taychân của ông ta kém về mọi mặt thì dễ dàng dẫn tới một sự đổ vỡ đã đợc biếtthớc vậy năng lực nhân lực đợc xác định trong các chỉ tiêu sau

II.2.1.1- Trình độ hoc vấn của cán bộ quản lý và công nhân nhân viên trong doanh nghiệp (nhân lực)

Đây là chỉ tiêu xác định khả năng hoạt động và điều phối của doanhnghiệp nó đợc Xác định thông qua các lớp đào tạo mà họ thông qua, mức họcvấn bình quân của cả doanh nghiệp nh là cán bộ quản lý tốt nghiệp đại họchay là thạc sỹ, tiến sỹ và số lợng cơ cấu nh thế nào, đối với công nhân thì xem

xét trung bình hoặc chi tiết các cấp học mà họ đã qua, lớp đào tạo nào mà họđã qua.

- Chỉ tiêu này đợc xác định là do theo thống kê và nghiên cứu của cácnhà khoa học đã chứng mịnh đợc rằng khả năng thu thập thông tin cung nhhoàn thành khối lợng công việc đợc giao một cách có hiệu quả trong hoạtđộng sản xuất kinh doanhcủa doanh nhgiệp tỷ lệ thuận với số thời gian mà họđợc đào tạo nghĩa là ngời càng có trình độ cao thì càng có khả năng trongcông việc của mình đợc giao.

II.2.1.2- Kinh nghiệm:

-Kinh nghiệm là số thời gian mà một nhà quản lý, một ngời công nhân đã thựchiện công việc của mình Chỉ tiêu này cũng nói nên năng lực lập kế hoạch củamột doanh nghiệp do một công nhân, một nhà quản lý có thâm liên càng lớnthì khả năng hoàn thành công việc của họ càng cao và tính hiệu quả cũng càngcao

II.2.1.3- Nguồn nhân lực bổ xung :

- Trong thời kỳ kinh tế thị trờng hiện nay, đội ngũ lao động trong thị ờng lao động thật dồi dào thế nhng các doanh nghiệp vẫn phải cạnh tranhnhau để giành lấy những ngời lao động có năng lực và thích hợp với côngviệc, hiện nay tại thị trờng lao động Việt Nam mọi ngời đang tởng rằng nguồnlao động của nchúng ta là dồi dào thế nhng khi xem xét kỹ thì thấy chúng tachỉ toàn lao động sơ cấp cha đợc đào tạo hoặc không đạt đợc yêu cầu của cácdoanh nghiệp đề ra, từ đó mà doanh nghiệp nào có đợc nguồn nhân lực bổxung lớn và có chất lợng thì doanh nghiệp đó có khả năng phát triển lớn, đápứng đợc với kế hoạch đề ra.

tr-II.2.2- Năng lực về cơ cấu quản lý trong doanh nghiệp

- Để có thể hoạt động đợc các doanh nghiệp phải xác định cho mìnhmột mô hình quản lý thích hợp vơí quy mô, nhiệm vụ và khả năng về chuyênmôn kỹ thuật của mình, và xác định cơ cấu tổ chức nghĩa là xác định đợc mjộtcách khá rõ nhiệm vụ của từng thành viên trong ban quản lý, từ đó mà nhânviên và công nhân biết đợc rằng họ sẽ nhận nhiệm vụ từ đâu, từ ai để hoạtđộng hay các nhà quản lý cũng biết rằng họ cần làm những gì thật tốt Cơ cấutổ chức là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất tạo nên một tổ chức vữngmạnh, một cơ cấu tốt hay cũng có tác dụng làm cho một tổ chức vững mạnhhay đi vào khó khăn.

- Có rất nhiều cơ cấu quản lý khác nhau đã đợc các nhà quản lý nghiêncứu và ứng dụng vào kinh doanh tuỳ thuộc vào qui mô của từng doanh nghiệp,tổ chức sản xuất Ví dụ:Cơ cấu trức tuyến (là cơ cấu mà ngời quản lý cao nhấthàon toàn có quyền quyết định về mọi mặt, các thành viên chỉ có tác dụnggiúp đỡ ngời quản lý cao nhất trong việc ra quyết định trong sản xuất kinhdoanh thôi) thứừng đợc áp dụng cho doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lợng sảnphẩm sản xuất ít v v Thì mô hình cơ cấu này phát huy hiệu quả rất cao Thếnhng khi mà doanh nghiệp phát triển đến mức cao hn có doanh thu và thị phầnthị trờng lớn hơn thì mô hình này không còn thích hợp nữa do vậy à doanhnghiệp cần tìm kiếm một cơ cấu tổ chức mới đó chính là cơ cấu quản lý theochức năng (đây cũng là kiểu cơ cấu mà quyền của giám đốc không còn tâpj

trung vào duy nhất một ngời mà nó đợc phân chia cho các cá nhân theo lĩnhvực một).

- Điều này để giải thích cũng rất đơn giản do khả năng sử lý khối lợngcông việc của 4 một nhà quản lý là có giới hạn, do đó khi mà một dopanhnghiệp từ nhỏ phát triển dần lên lớn thì có nghĩa là số lợng công việc sẽ lớnhơn dẫn đến mô hình mà yêu cầu một nhà quản lý phải xử lý quá nhiều côngviẹc là không còn phù hợp nữa ,mô hình quản lý trực tuyến cần phải đực thaythế bằng một mô hình khác thích hợp hơn, nó khắc phục đợc những nhợc điểmcủa mô hình trực tuyến thuần tuý đó chính là mô hình quản lý chức năng ởmô hình này công việc đợc phân chia ra theo từng chức năng cụ thể và mỗimột phó giám đốc đợc phân chia một công việc cụ thể phù hợp với lính vựcmà mình đợc đào tạo Mô hình này giúp cho doanh nghiệp có khả năng mởrộng sản xuất kinh doanh mà công việc vẫn thông suốt.

- Khi doanh nghiệp đó càng phát triển thì mô hình chức năng lại trở nênkhông còn thích hợp nữa vì vậy mà doanh nghiệp lại có thể phải thay đổi lạimột mô hình khác cao hơn để thích hợp với khả năng của công ty.

- Vì vậy ta thấy rằng các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trờnghiện nay mà xác định đợc vị trí của mình trên thị trờng(xác định đợc xemdoanh nghiệp mình đang ở mức nào nhỏ,vừa, lớn ) từ đó mà chọn cho mìnhmột mô hình tổ chức kinh doanh cụ thể thích hợp với doanh nghiệp sẽ thúcđẩy và tạo động lực to lớn cho công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp

II.2.3- Năng lực về trang thiết bị, vốn (tài sản cố định và tài sản lu động):

- Bất kể một doanh nghiệp nào khi mà hoạt động cũng cần đến TSCĐ vàTSLĐ Số lợng, chất lợng và quy mô của nó sẽ quyết định khả năng sản xuấtvà thực hiện công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp.

- TSCĐ là tài sản hiện vật mà doanh nghiệp hiện có nó có đặc tínhkhông tiêu hao hoàn toàn trong lần sản xuất đầu tiên của quá trình sản xuấtcủadoanh nghiệp mà nó đợc chuyển giao dần vào sản phẩm của doanh nghiệptrong các lần sản xuất khác nhau của chu trình sản xuất, nó bao gồm máy móctrang thiết bị của ndoanh nghiệp nh nhà, xởng, văn phòng các loại giấy phépkinh doanh, giấy phép sử dụng các loại tài sản của doanh nghiệp (nh đấtđai) v v

- TSLĐ là tài sản của các doanh nghiệp đợc dùng trong quá trình sảnxuất kinh doanh, nó có đặc tính là giá trị của tài sản đợc chuyển giao hoàntoàn vào sản phẩm trong quy trình sản xuất đầu tiên mà nó thâm gia vào.TSLĐ bao gồm các loại t liệu sản xuất, nguyên nhiên vật liệu v v

Trong tình hình hiện nay cho thấy các doanh nghiệp có thế mạnh về tàisản cố định và tài sản lu động thì nó sẽ tạo tiền đề quan trọng cho công tác lậphoạch của doanh nghiệp vì đay chính là yếu tố tạo điều kiện vật chất cho côngtác lập kế hoạch của doanh nghiệp.

II.2.4- Đặc điểm về phơng pháp và công cụ lập kế hoạch:

Phơng pháp và công cụ thực hiện quá trình lập kế hoạch là bộ phận cấuthành của khoa học quyết định.Việc xây dựng và tổ chức thực thi các kế hoạchcần phải dựa vào những phơng pháp và kỹ thuật chủ yếu sau:

- Điều tra nghiên cứu :Điều tra nghiên cứu là đi sâu vào thực tế, thuthập đầy đủ dữ liệu, dới sự chỉ đạo của lý luận khoa học mà khái quát bản chấtcủa các sự vật và hiện tợng từ những dữ liệu mang tính cụ thể, từ đó mà có đợcnhững nhận thức đúng đắn mang tính quy luật.

- Dự báo khoa học: Dự báo là một quá trình tính toán và dự đoán sựphát triển tơng lai của sự vật dựa trên thông tin đã có.Nghiên cứu quá trình dựbáo khoa học cho ta thấy quá trình dự báo khoa học bao gồm các bớc sau:

Bớc một là xác định mục tiêu dự báo.Bớc hai là thu thập và phân tích dữ liệu.Bớc ba là xây dựng mô hình dự báo

Bớc bốn là tiến hành phân tích, đánh giá đối với kết quả dự báo

Bớc năm là điều chỉnh lại kết quả dự báo, chọn ra thông tin tốt nhất đểlàm căn cứ cho quyết định.

- Phơng pháp chuyên gia :Chuyên gia là ngời đa ra kiến nghị hay lờikhuyên cho những ngời khác Phơng pháp chuyên gia dựa trên hoạt động sángtạo của các chuyên gia hay những nhà phân tích Nó tập hợp các học giả, cácchuyên gia giỏi, các nhà phân tích chuyên nghiệp, sử dụng thành quả khoahọc và kinh nghiệm thực tiễn để ra quyết định cho kế hoạch.

Để thực hiện đợc phơng pháp chuyên gia thì nhà quản lý cần thực hiệncác công việc sau:

+ Thành lập các nhóm chuyên gia + Tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia:

- Phơng pháp phân tích toán học (phơng pháp địng lợng): Sự vật khách quanlà thể thống nhất của chất và lợng Ngời quản lý đối với đối tợng quyết địnhkhông chỉ tiến hành phân tích định tính mà còn cần năms chắc quan hệ định l-ợng nh vậy mới có thể làm cho quyết định thực sự đợc xây dựng trên cơ sởluận chứng khoa học chặt chẽ Phân tích toán học là phơng pháp là phơngpháp khoa học nghiên cứu và phân tích những vấn đề quyết định có thể lợnghoá để tìm đợc phơng án kế hoạch tốt nhất Nội dung chủ yếu của của nó làtoán hóc hoá, mô hình hoá và máy tính hoá vấn đề cũng nh các phơng thứcgiải quyết vấn đề.

- Nghiên cứu khả thi: Nghiên cứu khả thi là phơng pháp khoa học tìmlời giải hợp lý cho các phơng án quyết định trong mối quan hệ giã nhu cầu vànăng lực; giữa cơ hội, khả năng thành công và rủi ro, bất lợi, thất bại, cũmgnh đảm bảo hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội cho các phơng án quyết định

- Lý luận quyết đoán: Lựa chọn phơng án tối u là tiến hành quyết đoánvới yêu cầu cân nhắc lợi-hại trong các phơng án có thể, sau đó chọn lấy mộtphơng án hoặc tổng hợp các giải pháp của nhiều phơng án thành một phơng ánđể ra quyết định Hành động ra quyết định là công việc hết sức phức tạp, đòihỏi ngời (hoặc cơ quan) có thẩm quyền quyết định phải vận dụng tốt lý luậnquyết đoán Lý luận này có 3 nội dung quan trọng:

+ Lý luận quyết đoán đòi hỏi xử lý đúng đắn quan hệ giữa chuyên giavà ngời ra quyết định.

+ Lý luận quyết đoán đòi hỏi ngời ra quyết định phân tích một cáchkhoa học các phơng án và tài liệu do các chuyên gia nêu lên để phán đoán.

+ Lý luận quyết đoán đòi hỏi phải nghiên cứu tâm lý học quyết định.- Mô phỏng và thử nghiệm: Vấn đề quyết định thờng rất phức tạp nênkhó xây dựng trực tiếp mô hình toán học (nh quyết định kiểu định tính), hoặckhông thể trực tiếp tìm lời giải, vì thế trong thời gian lựa chọn phơng án tốt

nhất hoặc trớc khi thực hiện quyết định trên diện rộng cần thông qua phơngthức thử nghiệm để xem xét độ tin cậy của phơng án.

Phần II:

Thực trạng về công tác lập kế hoạch tại côngty xây lắp thơng mại I Hà nội (tên giao dịch

quốc tế Build installing campany (BIC)):

I Tổng quan về công ty xây lắp thơng mại I Hà nội (tên giaodịch quốc tế Build installing campany (BIC)):

Công ty xây lắp thông mại I Hà nội (tên giao dịch quốc tế Buildinstalling campany (BIC)) là môt doanh nghiệp nhà nớc loại một đợc thành lậptheo yêu cầu, nhiệm vụ về xây lắp của ngành nội thơng lúc bấy giờ nói riêngvà quá trình xây dựng của đất nớc nói chung Ngày 18-04-1969 Bộ nội thơng(nay là Bộ Thơng Mại) ra quyết định số 217/QĐ-NT thành lập công ty xây lắpnội thơng khu nam Sông Hồng gọi tắt là công ty nội thơng I, trụ sơ giao dịchđóng tại Vĩnh tuy -Hai Bà Trng Hà Nội Mới thành lập nên nhiệm vụ củacông ty lúc đó chủ yếu là phục vụ cho nhu cầu xây lắp các công trình cơ bảncủa ngành nội thơng.

Từ khi ra đời đến nay công ty xây lắp nội thơng đã trải qua một quátrình phát triển và trởng thành đầy khó khăn và thử thách, đi sát với những bớcthăng trầm của lịch sử đất nớc Nghiến cứu quá trình hình thành và phát triểncủa công ty ta có thể thấy rằng quá trình phát triển này đợc chia thành 6 giaiđoạn:

Ra đời trong lúc cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nớc của dân tộc ta ớc vào giai đoạn cực kỳ ác liệt Công ty xây lắp nội thơng I đã góp phần củamình vào công cuộc khánh chiến Anh Hùng của dân tộc Công ty xây lắp nộithơng I đã trực tiếp xây dựng các cửa hàng bách hoá, cửa hàng lơng thực, thựcphẩm, các cụm kho chứa hàng tại Đồng Mỏ-Lạng Sơn, trên tuyến đờng 17AThái nguyên-Lạng Sơn, kho xăng dầu Tiên lãng-Hải phòng, cải tạo kho VănĐiển, xây dựng nhà cao tầng đầu tiên tại số 9 Trần Hng Đạo-Hà Nội Có thểnói các hoạt động của công ty xây lắp nội thơng I trong giai đoạn 1969-1972đã khẳng định đợc công ty xây lắp nội thơng I là đơn vị xây lắp chủ lực củaBộ Nội Thơng, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cấp trên giao, măc dù chiếntranh phá hoại của Mỹ diễn ra ác liệt vẫn trụ vững trên địa bàn hoạt động củamình.

b-Giai đoạn II:1972-1978 (đây là giai đoạn từng bớc phát triển)

Giai đoạn I: 1969-1972 (Đây là giai đoạn hình thành và từng bớckhẳng định mình của công ty):

Phát huy thành tích đã đạt đợc, công ty xây lắp nội thơng I đã tham giaxây dựng nhiều công trình, tạo cơ sơ vật chất cho ngành nội thơng nói riêng vàMiền Bắc Xã Hội Chủ Nghĩa nói chung.Đó là các công trình Kho Lạnh TháiBình, Đồng văn, Nam Định, Cao Bằng, các cụm kho của nông sản Vĩnh Tuy,

của Thực phẩm công nghệ, của Bông Vải Sợi Các kiểu mẫu thiết kế của KhoĐức, Kho Trung Quốc, kho Tiệp đã bắt đầu từ đây và công ty xây lắp nội th -ơng I đã trở thành đơn vị thiện nghệ trong việc thi công xây lắp các loại kho.Cũng trong giai đoạn này, công ty xây lắp nội thơng đã tham gia xây dựngnhà làm việc, nhà ở cao tầng nhà ở 3 tầng của công ty thực phẩm công nghệ,nhà ở 5 tầng C1, C2 Quỳnh Lôi … Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lênrằng công ty đợc Bộ và nhà nớc tin cậy giao hiệm vụ thực hiện nghĩa vụ quốctế với nớc bạn Lào anh em Các công trình cụm Thơng nghiệp tại Na Kay, Nathen-Sầm Na đã để lại kỷ niệm không thể phai mờ trên nớc bạn Lào Công tyđã không phụ lòng tin của bộ và Nhà nớc bạn đã hoàn thành nhiệm vụ đợcgiao, góp phần xây dựng mối quan hệ hữu nghị đặc biệt giữa hai nớc Việt -Lào anh em.

Giai đoạn III: 1979-1981(thời kỳ chiến tranh biên giới phía Bắc)Công ty xây lắp nội thơng I đã cử một đội ngũ cán bộ lên tăng cờngcho các tỉnh biên giới phía Bắc, đã tham gia xây dựng nhiều kho tàng phục vụcho ngành tại các tỉnh biên giới phía Bắc nh: các cửa hàng thơng nghiệp, khomuối và các kho dự trữ tại Nà phặc-cao Bằng Công ty đã xây dựng nhà máybánh kẹo Hữu nghị -Hà Nội; cụm công trình của tham tán kinh tế Liên Xô cũtại Kim Liên;kho muối Rộc Nhạn -Hoà Bình ; nhà hàng Gián Khẩu-Ninh Bình Công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thi công khu nhà ăn liên hoàn tải… Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên

tờng Nguyễn ái Quốc, sửa chữa và nâng cấp nhsf sàn và nhà lu niệm Bác.Giai đoạn IV:1982-1987

Trong giai đoạn này công ty đã thi công đợc rất nhiều công trình nh: trụsở Tổng Công đoàn lao động Việt Nam tại 65 Quán Sứ-Hà Nội; nhà ở thôngtấn Xã Việt Nam ở 56 Hàng Chuối, công trình 100 Lò Đúc; nhà ở 5 tầng HoàNam ;cụm kho của Tổng công ty Bách Hoá ở Giáp Bát, nhà ở C22 Mai Động,nhà ở số 10 Đoàn Trần Nghiếp; nhà ở số 9 Nguyễn Công Trứ; nhà ở số 5 tầng210Trần Quang Khải , 203 Minh Khai … Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên Đặc biệt năm 1987, mặc dù tìnhhình biên giới phía Bắc vẫn còn căng thẳng song cán bộ công nhân của côngty xây lắp nội thơng I đã nhận nhiệm vụ thi công xây lắp công trình cửa hàngbách hoá Vị Xuyên Công trình là quà tặng của Bộ Nội Thơng cho đồng bàocác dân tộc tỉnh Hà Tuyên.

Giai doạn V :1988-1993

Trong giai đoạn này đất nớc ta bớc vào thời kỳ chuyển đổi nền kinh tếbao cấp sang nền kinh tế thị trờng có định hớng xã hội chủ nghĩa Biết baodoanh nghiệp vì không thích ứng kịp thời nên đã gặp hết khó khăn này đếnkhó khăn khác, thậm chí bị phá sản, giải thể Sông với công ty xây lắp nội th-ơng I - sẵn có truyền thống trong lao động sản xuất, có đội ngũ cán bộ côngnhân viên năng động, sáng tạo đã thích ứng kịp thời để tồn tại và phát triển.Có thể nói việc áp dụng phơng án khoán trong xây lắp đến đội công trình vàothời kỳ này là do công ty xây lắp nội thơng I mở đờng tiên phong và đợcnhiều đơn vị xây lắp công ty đã có các công trình mang đậm dấu ấn của thờigian nh: KHách sạn Hữu Nghị 9 tầng tại thành phố Vinh; trụ sở Uỷ ban nhândân tỉnh Lạng sơn; trụ sở Uỷ ban Nhà nớc về hợp tác và đầu t, viện mắt Trungơng; nhà ở 6 tầng kiêm dịch vụ 57 Giảng Võ-Bộ Giáo dục và Đạo tạo; nhà ởcủa viện nghiên cứu khoa học thuỷ lợi; Bệnh viện tâm thần Trung ơng- Hà

Tây; chợ Hà tĩnh ; cụm nhà ở 5 tầng thông tấn xã Việt Nam; nhà hàng35Tràng tiền; 20 Ngô Quyền; nhà máy sản xuất muối Iốt tại Thủ Đức Thànhphố hồ chí minh và Qui Nhơn -Bình Định ; nhà máy dệt 19-5của sở côngnghiệp Hà Nội… Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên.

Cũng trông thời gian này công ty đợc Bộ giao thêm nhiệm vụ sản xuấtxi măng Do bám sát đợc thị trờng, áp dụng khoa học công nghệ mới và đợcBộ đầu t nên xi măng Nội Thơng đã duy trì đợc chất lợng, đáp ứng đợc yêucầu của ngời tiêu dùng, đã dần khẳng định đợc mình trong làng sản xuất ximăng việt nam bằng sản phẩm xi măng PC30 nhãn hiệu con nai Ngoài racông ty còn sản xuất nhiều từ xi măng nh panen, gạch látcác loại, tấm đan,ống cống; các loại kế cấu gỗ, kết cấu thép … Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên.Tự cung ứng cho nhiệm vụ xâylắp và tham gia vào thị trờng vật liệu xây dựng Cũng trong giai doạn này,công ty đã phát triển nhiệm vụ kinh doanh vật liệu xây dựng và hàng trang trínội ngoại thất hỗ trợ kịp thời cho xây lắp thúc đẩy sản xuất và tạo công ănviệc làm Một số mặt hàng mới nh các loại cửa nhôm kính, cửa cuốn công tycũng là đơn vị lần đầu tiên khai thác Có thể nói trong giai đoạn này, công tyđã biết chớp nhoáng thời cơ để tăng nhanh tấc độ phát triển của mình.

Giai đoạn 1993-cho đến nay

Nền kinh tế của đất nớc luôn đạt đựơc tốc độ tăng trởng vào loại caocủa khu vực và trên thế giới đã tạo đà cho các doanh nghiệp phát triển Năm1993, công ty mang tên là công ty xây lắp thơng mại I Hà nội (tên giao dịchquốc tế Build installing campany(BIC) trực thuộc Bộ thơng mại Sự chuyểnđổi này đã làm cho thế và lực của công ty có tăng lên song cũng không ítthách thức to lớn Sự đoàn kết nhất chí trong lãnh đạo công ty, sự toàn tâmtoàn ý của tập thể cán bộ công nhân viên cùng với sự quan tâm của Bộ th ơngmại, sự động viên cổ vũ của các đồng chí lãnh đạo các địa phơng nơi đơn vịđóng quân, sự đồng cảm của các đơn vị bạn là động lực cho công ty vơn lêntầm cao mới Trong giai đoạn này với phơng trâm chiến lợc của chúng ta làxây dựng và củng cố tổ chức TIN ba ừng công trình có tiến độ nhanh - chấtlợng tốt giá thành hợp lí nên công nghệ xây lắp của công ty đã đợc khẳng địnhbằng công trình khách sạn Thuỷ tiên tiêu chuẩn 3 sao ; công trình khách sạnBảo Sơn tiêu chuẩn 4 sao ; trụ sở của báo đầu t nớc ngoài ; trụ sở cua công tyGVD-Hồng Công; giai đoạn 2và 3 của khách sạn 35 tràng tiền ; khách sạn 20Ngô quyền ; trụ sở UBKH tỉnh Lạng Sơn ; UBKH tỉnh Lạng Sơn; UBTC LạngSơn; Ssở thơng mại Lạng Sơn ; Chợ Đông Kinh Lạng Sơn ; chợ Hà Tĩnh, bệnhviện Hoàn Kiếm ; nhà văn hoá thiếu nhi nam định ; các trờng phổ thông cơ sởvà phổ thông trung học tại Hà Nội và nhiều địa phơng khác nh trờng Năngkhiếu Hng Yên ; trờng bán trú dịch vọng ; trờng Cổ Nhuế, trờng mẫu giáomầm non Lạng Sơn; trờng dân tộc nội trú Udomxay-cộng hoà dân chủ nhândân Lào công ty còn đi cả vào thi công thuỷ lợi , nhà máy nớc sạch , kênh tớinớc tiêu nớc ; kề hồ … Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên.công trình thể thao tiêu chuẩn quốc gia nh bể bơiAthái bình … Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên.và biết bao công trình khác trên mọi miền của đất nớc.

Cũng trong giai đoạn này, Công ty đợc bộ thơng mại quan tâm phêduyệt dự án đấu thầu khôi phục, cải tạo nâng cấp xi măng nội thơng Bầngtinh thần cố gắng, phát huy nội lực, công ty đã đổi mới dây truyền sản xuấtcông nghệ đầu tiên đạt tiêu chuân quốc tế song hoàn toàn tự làm trong nớc; đãgiải quyết đợc một phần điều kiện làm việc và môi trờng cho công nhân xi

măng Mắt khác, ngoài sản phẩm xi măng PC30 nhãn hiệu con nai truyềnthống, công ty có thêm sản phẩm xi măng đặc chủng bền Sunphát Từ tháng7\1993, Bộ thơng mại giao thêm cho công ty nhiệm vụ quẩn lý nhà và các khutập thể của Bộ Mặc dù địa bàn rộng, có nhiều phức tạp do của 3 Bộ nhập lạisong công ty đã đa công tác hợp đồng và thu tiền nhà đi vào nề nếp; Hoạtđộng đối ngoại của công ty đã mở ra những hớng đi mới trong liên doanh liênkết, kinh doanh xuất nhập khẩu đã và đang tạo cho công ty những bớc pháttriển nhanh hơn.

II-Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty xâylắp thông mại I Hà nội có ảnh hởng tới năng lực lập kế hoạchII.1-Đặc điểm về cớ cấu tổ chức của công ty xây lắp thông mại I Hà nội:

Cơ cấu tổ chức của công ty xây lắp thơng mại I Hà nội là cơ cấu tổ chứctheo mô hình trực tuyến chức năng, đây là cơ cấu tổ chức giúp cho chủ doanhnghiệp quản lý một cách sát sao vớ mọi công việc của công ty, nó thích hợpvới một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây lắp nh công ty do lĩnh vực xâylắp có yêu cầu về chất lợng công trình rất cao.

Biểu đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Xây lắp thơng mại I

Giám đốc công ty là ngời chịu trách nhiệm về mọi mặt trong hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đời sống của cán bộ công nhân viêncủa công ty, chịu trách nhiệm trớc bộ thơng mại và cơ quan quản lý nhà nớc.

Phó giám đốc là ngời chịu trách nhiệm trớc giám đốc công ty về lĩnhvực mà mình đợc giao nhiệm vụ: Tổ chức nghiên cứu và triển khai các hoạtđộng thuộc lĩnh vực mình phụ trách và là ngời tham mu cho giám đốc về cáchoạt động có liên quan tới lĩnh vực mà mình phụ chách.

Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ: Điều động nhân lực quản lý kỹthuật, quản lý kinh tế và lao động theo phơng án đã đợc duyệt Nừu còn thiếu,Trởng ban (chủ nhiệm) đợc phép thuê lao động bên ngoài và phòng tổ chức -hành chính đúng ra làm các thủ tục về hợp đồng lao động Xây dựng phơng ántrả lơng, thởng và các quyền lợi khác của trởng ban và các cán bộ, nhân viêngiúp việc trực tiếp.

Phòng kế hoạch- kinh doanh có trách nhiệm: Xây dựng đơn giá cáccông việc và lên phơng án khoán cho ngời lao động Căn cứ tiến độ công trìnhđợc duyệt, tham mu cho giám đốc công ty về việc mua sắm, sử dụng, bảoquản và quyết toán vật t kỹ thuật theo số liệu của phòng kỹ thuật - thi công.Phân chia giá trị sản lợng nếu có nhiều đơn vị phối hợp

Phòng kỹ thuật -thi công có trách nhiệm :Trực tiếp xây dựng tiến độtổng thể và tiến độ chi tiết cùng biện pháp tổ chức thi công công trình., đồngthời chỉ đạo công trình thực hiện theo đúng tiến độ và biện pháp thi công đãvạch ra Chỉ đạo giải quyết các vấn đề thiết kế và kỹ thuật an toàn và vệ sinhmôi trờng Cùng với trởng ban (chủ nhiệm) chỉ đạo và tổ chức thực hiên cácbuổi nghiệm thu kỹ thuật các giai đoạn chính, tổng thể công trỉnh và các côngtrình và các công việc về thí nghiệm mẫu vật liệu.Tính toán khối lợng côngviệc để xác định vật t tiêu hao và cơ sở thanh toán cho ngời lao động, xâydựng phơng án mua sắm, điều động.Máy móc thiết bị cho công trình Chỉ đạoviệc ghi chép nhật ký công trình , vẽ hoàn công.

Phòng tài chính-kế toán có nhiệm vụ : Lo đủ vốn để mua sắm vật t, thiếtbị, máy móc, tiền lơng và cá chi phí quản lý cho công trình theo tiến độ đợcphê duyệt Trực tiếp và chỉ đạo thực hiện hạch toán chi phí công trình, làmnghĩa vụ thuế với địa phơng Thu hồi công nợ.

Ban dự án có trách nhiệm:Làm các thủ tục ứng vốn của bên A cho côngtrình Trực tiếp xây dựng quyết toán và bảo vệ quyết toán công trình với cácnghành hữu quan.

Công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp đợc xá định là nhiệm vụ chínhcủa phòng kế hoạch kinh doanh tuy nhiên để có đợc đầy đủ các dữ kiện thìcần phải có sự phối hựp của các phòng ban khác Phòng tổ chức hành chính

cung cấp các thông tin về lao động hiện có Phòng kỹ thuật cung cấp cácthông tin về lợng vật liệu cần thiết … Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên Việc bố trí cơ cấu bộ máy quản lý nhtrên đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công táclập kế hoạch Không thực hiên đợc điều này kế hoạch sẽ giảm đi rất nhiều tínhhiệu quả và thực tiễn.

II.2-Đặc điểm về lao động của công ty xây lắp thông mại I Hànội:

Công ty xây lắp thơng mại I có một đội ngũ lao động với số lợng lớn vàcó chất lợng cao, với lợi thế này đã giúp cho công ty trong quá trình đấu thầuđể nhận đợc công trình thi công.

Lao động của công ty có thể phân chia ra làm hai loại:-Nhân viên thuộc khối văn phòng

-Nhân viên trực tiếp sản xuất

-Nhân viên thuộc khối văn phòng phần lớn là lớp trẻ, có trình độ Đạihọc, độ tuổi từ 24-30 Đây là một thuấn lợi rất lớn cho công ty trong công táclập kế hoạch Tuy nhien do mới ra công tác nên king nghiệm còn hạn chế,công việc đôi khi vẫn gặp khó khăn.

Biểu4: Sơ đồ về cơ cấu lao động của công ty xây lắpThơng mại I Hà Nội

Cơ cấu lao độngNăm 2000

Cán bộ quản lý chuyên môn 581 Cán bộ có chuyên môn cao

Trong đó:

-kỹ s 84 +xây dựng dd và công nghiệp 40 +Kiến trúc s 07 +Kỹ s kinh tế 25 +Ky s cơ khí 09 +Kỹ s trắc đạc 03

-trung cấp kỹ thuật 47 +xây dựng 18 +Kinh tế 19 +Ngành khác 10

-Thợ lành nghề (từ bậc 5 trử nên) 4502 -Lao động định biên 850(Lao động có tay nghề)

(Theo số liệu công ty )

Với đội ngũ các cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao nh sơ đồtrên đã đa năng lực thực hiện kế hoạch của công ty lên cao, hiệu quả công việclớn, Hơn nữa cũng thúc đẩy đợc công việc tự nghiên cứu và hoàn thiện côngviệc về công nghệ giúp cải thiện điều kiện làm việc của anh chị em côngnhân, đa năng suất lên cao, giảm chi phí, có thể tự mình tiến hành đợc cáccông trình mà công nghệ khó khăn các năm trớc phải cần đến các chuyên gianớc ngoài đến giúp đỡ.

Đội ngũ công nhân và cán bộ lớn của công ty ngoài những yếu tố trên,công ty đã thực sự giải quyết đợc những nhiệm vụ xã hội của mình tạo ra mộtsố lợng lớn công ăn việc làm, giúp cho ngời lao động có thu nhập ổn định và

đời sống khá cao trong xã hội hiện nay, với mức lơng bình quân là800.000đồng\tháng cho mỗi cán bộ công nhân viên.

Trong cơ cấu lao động của công ty, do đặc điểm của công việc mà côngty đang tiến hành cho thấy phần lớn lao động trong công ty là nam giới chiếmtỷ lệ 90% tổng số lao động của công ty hoạt động trong mọi lĩnh vực, còn laođộng nữ phần lớn chỉ hoạt động trong bộ phận phòng ban, quản lý, th ký,nhân viên bán hàng, chiếm tỷ lệ rất nhỏ.

Xem xét về cơ cấu lao động của công ty xây lặp thơng mại I ta thấyrằng công ty có một đội ngũ cán bộ có trình độ và kinh nghiệm trong công táccó sự kết hợp hài hoà giữa sự năng động của tuổi trẻ và kinh nghiệm của cáccán bộ đã có thâm niên công tác, điếu này tạo điều kiện thuận lợi cho công táclập kế hoạch của công ty vì vậy mà công ty cần phải có giải pháp để tận dụnglợi thế này

II.3-Đặc điểm về vốn của công ty xây lắp thơng mại I Hà nội trong nhữngnăm vừa qua :

Công ty xây lắp thông mại I Hà nội là một công ty nhà nớc nên vốn củacông ty chủ yếu do nhà nớc cung cấp cộng thêm với lợng vốn mà công ty tựhuy động trong quá trình sản xuất kinh doanh để đa vào sản xuất Xem xét vềcơ cấu vốn ta thấy vốn của công ty đợc hình thành từ các nguồn chủ yếu sau :

Tổng doanh thu 1999Số vòng quay của vốn năm 1999= =

Vốn doanh nghiệp 199992.750.658.542

38.494.612.630 Tổng doanh thu 2000số vòng quaycủa vốn năm 2000= =

vốn của doanh nghiệp165.440.020.253

Tổng doanh thu năm1999

Hiệu quả sd vốn cố định 1999 = = Vốn cố định năm 1999

3.485.963.482Tổng doanh thu năm 2000

Vốn cố định năm 2000165.440.020.253

Biểu đồ vốn của doanh nghiệp:

Bảng cân đối kế toán của Công ty xây lắp Thơng mại 1

(ngày 31tháng 4 năm 2000)

Tài sản Mãsố Số đầu nămSố cuối kỳTài sản Mãsố Số đầu nămSố cuối kỳA Tài sản

lu động vàđầu t ngắnhạn

100 35.008.649.148 39.961.591.779 V Tài sảnlu độngkhác

150 1.629.644.9613.840.245.348I Tiền110 2.309.203.4612.839.340.200 1 Tạm

ứng 151 996.113.152 2.310.589.2491 Tiền

mặt tạiquỹ (gồmcả ngânphiếu)

111 874.885.053465.808.448 2 Chi trảtrớc 152 21.416.18055.203.0482 Tiền

gửi ngânhàng

112 1.434.318.4082.373.531.752 3 Chi phíchờ kếtchyển

153 480.717.3531.362.523.7753 Tiền

113 4 Tài sảnthiếu chờxử lý

154 6.629.2766.629.276II Các

khoản đầut tài chínhngắn hạn

5 Cáckhoản thếchấp, kí c-ợc, kí quỹngấn hạn

155 124.769.000105.300.0001 Đầu t

chứngkhoánngắn hạn

121 VI Chi sựnghiệp 1602 Đầu t

ngắn hạnkhác 128

1 Chi sựnghiệp

năm trớc 161

3.Dựphònggiảm giáđầu t ngắnhạn (*)

2 Chi sựnghiệp

năm nay 162III Các

phải thu 130 27.142.938.337 22.170.931.101

B Tài sảncố định vàđầu t dàihạn

200 3.485.963.4823.914.743.4831 Phải thu

cuả kháchhàng

131 22.428.966.584 18.912.890.859 I Tài sảncố định

210 3.064.350.4623.033.916.1632 Trả trớc

cho ngờibán

132 2.334.795.180877.514.2411 Tài sảncố địnhhữu hình

211 3.064.350.4623.033.916.1633 Thuế

giá trị giatăng đợckhấu trừ

- Nguyên

giá 212 6.237.696.771 6.416.408.077

4 Phải thunội bộ

hao mònluỹ kế (*)

213 (3.173.346.309) (3.382.491.914)-Vốn

kinh doanở đơn vịnội bộ

2 Tài sảnđi thuê tàichính 214- Phải thu

nội bộkhác

2155 Các

khoảnphải thukhác

138 2.379.176.5731.557.902.441

- Giá trịhao mònluỹ kế (*) 2166.Dự

phòng cáckhoảnphải thukhó đòi(*)

139 3 Tài sảncố định vohình 217IV Hàng

tồn kho 140 3.926.862.389 11.111.075.130 - Nguyêngiá 2181 Hàng

mua đangđi đờng

mòn luỹkế (*)

Nguyên,Vật liệutồn kho

142 1.251.646.1601.083.877.590

II Cáckhoản đầut tài chínhdài hạn

2203 Công

cụ, dụngcụ trongkho

142 249.563.911301.125.589 1 Đầu ttài chínhdài hạn 2214 Chi phí

sản xuấtkinhdoanh dởdang

144 1.559.682.1486.149.597.835

2 Gópvốn liêndoanh2225 Thành

phẩm tồnkho

145 152.718.400200.540.8003 Đầu tdài hạnkhác

2286 Hàng

tồn kho 146 713.251.770 3.375.933.316 4.phòng Dựgiảm giá

229

đầu t dàihạn

7 Hànggửi bán 147

III Chiphí xâydựng cơbản dởdang

230 71.613.020191.427.3208.Dự

phònggiảm giáhàng tồnkho

IV Cáckhoản kíquỹ, kí c-ợc dài hạn

240 350.000.000689.400.000Tổng cộng

tài sản 38.494.612.630 43.876.335.262Nguồn

vốn Mãsố Số đầu năm Số cuối kỳ Nguồnvốn Mãsố Số đầu năm Số cuối kỳA.Nợ

phải trả 300 33.376.673.649 38.280.536.207

B Nguồnvốn chủ sở

hữu 400 5.117.938.981 5.595.799.055I Nợ ngắn

hạn 310 31.791.870.651 36.087.830.370

I Nguồn

vốn quỹ 410 5.117.938.981 5.595.799.0551 Vay

ngắn hạn 311 10.658.458.109 13.612.123.503

1 Nguồnvốn kinh

doanh 411 4.537.219.655 4.817.219.6552 Nợ dài

hạn đếnhạn trả 312

2 Chênhlệch đánhgiá lại tàisản

4123 Phải

trsả cho

ngời bán 313 13.491.882.992 11.090.333.667

3 Chênhlệch tỷ giá 4134 Ngời

mua trả

tiền trớc 314 1.776.756.972 5.753.924.867

4 Quỹphát triểnkinhdoanh

414 9.574.8779.574.8775 Thuế và

các khoảnnộp Nhànớc

315 1.347.752.596722.761.288 5 Quỹ dựtrữ 4156 Phải trả

công nhân

viên 316 570.491.706 410.593.184

6 Quỹ trợcấp mấtviệc làm 4167 Phải trả

các đơn vịnội bộ 317

7 Lãi cha

phân phối 417 498.411.102 700.265.0578 Các

khoảnphải trả,phải nộpkhác

318 3.946.528.2764.498.093.861

8 Quỹkhen th-ởng, phuclợi

418 72.733.34768.739.466

II Nợ dài

hạn 320 1.354.304.368 1.393.000.000

9 Nguồnvốn đầu tXDCB 4191 Vay dài

hạn 321 1.354.304.368 1.393.000.000 II NGuồnkinh phí 4202 Nợ dài

hạn 322

1 Quỹquản lýcủa cấptrên

421III Nợ

khác 330 230.498.630 799.705.837

2 Nguồnkinh phísự nghiệp 4221 Chi phí 331 223.498.630799.705.837- Nguồn 423

phải trả kinh phísự nghiệpnăm trớc2 Tài sản

thừa chờxử lý

- Nguồnkinh phísự nghiệpnăm nay

4243 Nhận,

kí quỹ, kícợc dàihạn

333 7.000.000535.000.000

3 Nguồnkinh phíđã hìnhthànhTSCĐ

425Tổng cộng

nguồn vốn 430 38.494.612.63 43.876.335.262Số vòng quay của vốn năm 1999 đạt 2,41và sang năm 2000 đạt tỷ lệ3,77, điều này muốn nói nên rằng công ty xây lắp thơng mại I đã có biên phápnhằm cải thiện công tác kinh doanh đẩy mạnh hiệu quả sử dụng vốn của ôngty nên cao, đã tận dụng ngày càng tốt hơn nguồn vốn của mình cho hoạt độngsản xuất-kinh doanhcủa công ty.

Chỉ số sử dụng vốn cố định cũng cho ta thấy hiệu quả hoạt động củacông ty, điều này đợc thể hiện qua hệ số sử dụng vốn cố định năm 1999 đạt26,6 và tăng lên 42,26 vào năm 2000 Điều này nói nên một đồng vốn cố địnhcó thể tạo ra 26,6 đồng doanh thu và tăng lên 42,26 đồng doanh thu vào cuốinăm 2000, nó cho chúng ta biết về tình hình kinh doanh của công ty trongnhững năm vừa qua là vô cùng khả quan, lợng doanh thu do 1 đơn vị vốn đợcđa vào sản xuất tạo ra là rất cao, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp đangcó triển vọng rất lớn.

Các khoản phải thu của công ty cũng không lớn chỉ còn có22.170.931.101 đồng chiếm 13% doanh thu của công ty nhng chủ yếu là do l-ợng tiền dữ lại để bẩo đẩm công trình và bán nguyên vất liệu cho khách hàng.

Hàng tồn kho của công ty trong năm 2000 là 11.111.075.411 đồngchiếm tỷ lệ 7% doanh thu của công ty, đây là một khối lợng tơng đối lớn chovấn đề kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi cần phải có biến pháp thực hiệncông tác lập kế hoạch của công ty nó sẽ thúc đẩy việc hoàn thành kế hoạch đ-ợc đặt ra của kỳ báo cáo thúc đẩy tiêu thụ sao cho hạn chế đến mức thấp nhấtlợng hàng tồn kho.

Tất cả những yếu tố này đều ảnh hởng tới kỳ báo cáo nghĩa là làm chokế hoạch của doanh nghiệp có tính khả thi.

II.4.Đặc điểm về trang thiết bị của công ty xây lắp thơmg mại I:

Máy móc thiết bị của công ty chủ yếu đợc nhập từ những năm 1990 trởlại đây, từ những nớc có công nghệ tiên tiến nh: Nhật Bản, Đức,Hàn Quốc, vàmột số quốc gia khác Hệ thống này của công ty còn khá mới (giá trị còn lạicủa chúng từ 75%-95%) nên khả năng sản xuất kinh doanh của công ty là rấtcao, hơn nữa công tác kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ sản xuất của công tygắn liền với các thiết bị máy móc (do đặc trng của ngành) cho nên công tácduy tu bảo dỡng đợc công ty đặt nên hàng đầu, các thiết bị máy móc này hoàntoàn còn đang hoạt động tốt nên việc sửa chữa dự phòng theo kế hoạch đợc