Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

MỤC LỤC TÓM LƯỢC i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 2 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Kết cấu đề tài 4 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP 5 1.1. Các khái niệm liên quan 5 1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng 5 1.1.2. Phân loại lực lượng bán hàng 5 1.1.2.1. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế 5 1.1.2.2. Đại lý bán hàng và cộng tác viên 6 1.1.2.3. Một số chức danh cơ bản của LLBH của doanh nghiệp thương mại. 6 1.1.3. Khái niệm nhu cầu và động cơ 7 1.1.3.1. Khái niệm nhu cầu 7 1.1.3.2. Khái niệm động cơ 8 1.1.4. Khái niệm động lực và tạo động lực lao động 8 1.1.4.1. Khái niệm động lực lao động 8 1.1.4.2. Khái niệm tạo động lực lao động 9 1.2. Các nội dung lý luận về công tác tạo động lực cho LLBH taị doanh nghiệp 10 1.2.1. Các học thuyết tạo động lực làm việc 10 1.2.1.1. Thuyết nhu cầu Maslow 10 1.2.1.2. Thuyết ERG của Alderfer 11 1.2.1.3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg 12 1.2.1.4. Học thuyết kì vọng của Vroom. 12 1.2.1.5. Học thuyết công bằng của J.S.Adams. 13 1.2.1.6. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 13 1.2.2. Các nội dung tạo động lực cho lực lượng bán hàng 14 1.2.2.1. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng 14 1.2.2.2. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng 15 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực cho LLBH 19 1.3.1. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 19 1.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường 21 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI SIÊU THỊ THÀNH ĐÔ 306 HỒ TÙNG MẬU 22 2.1. Khái quát về Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu. 22 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. 22 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ. 23 2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức. 24 2.1.4. Ngành nghề kinh doanh. 26 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị 26 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu. 28 2.2.1. Quy trình tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ TùngMậu............ 28 2.2.2. Các yếu tố tạo động lực cho LLBH. 29 2.2.2.1. Các biện pháp tài chính 29 2.2.2.2 Các biện pháp phi tài chính 32 2.3 Các kết luận về thực trạng vấn đề tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu. 38 2.3.1. Những thành công đạt được 38 2.3.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại. 39 2.3.2.1 Những tồn tại, hạn chế. 39 2.3.2.2 Nguyên nhân của những tồn tại 40 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI SIÊU THỊ THÀNH ĐÔ 306 HỒ TÙNG MẬU 41 3.1. Phương hướng hoạt động của siêu thị trong thời gian tới. 41 3.1.1. Mục tiêu phát triển 41 3.1.2. Định hướng phát triển 42 3.2. Quan điểm “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu”. 42 3.3. Các đề xuất, kiến nghị đối với công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu. 43 3.3.1. Xây dựng chuẩn quy trình tạo động lực cho LLBH. 43 3.3.2. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực tài chính. 44 3.3.2.1. Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi cho LLBH hợp lý.................. 44 3.3.2.2. Thay đổi hình thức nộp phạt. 46 3.3.3. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực phi tài chính. 47 3.3.3.1. Xây dựng các chương trình đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho LLBH. 47 3.3.3.2. Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện và chuyên nghiệp hơn. 47 3.3.3.3. Động viên khích lệ tinh thần làm việc, khơi nguồn cảm hứng công việc cho nhân viên. 48 3.3.3.4. Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt 48 3.3.3.5. Xây dựng và duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực 49 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

TÓM LƯỢC

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với nền kinh tế quốc tế, cơ hộicho các doanh nghiệp trong nước mở rộng thị trường, tạo ra nhiều cơ hội cũng nhưthách thức cho các doanh nghiệp Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, buộccác doanh nghiệp luôn phải tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thay đổikiểu dáng mẫu mã, đặc biệt là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực lao động trong DNđược ưu tiên hàng đầu Bởi nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu,

nó quyết định tới sự thành bại của tổ chức Nhận thức được tầm quan trọng của nguồnnhân lực đối với đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thương mại

đã rất quan tâm đến công tác tạo động lực cho LLBH, coi đây là mục tiêu chiến lược

để doanh nghiệp không ngừng phát triển và khẳng định vị trí trên thị trường

Quá trình thực tập tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu, em nhận thấy tầmquan trọng của công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị nên em đã lựa chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Siêu thị Thành Đô

306 Hồ Tùng Mậu” làm đề tài khóa luận cho mình Đề tài đã làm rõ những lý luận cơ

bản về công tác tạo động lực cho LLBH tại DN Phân tích và đánh giá thực trạng côngtác tạo động lực cho LLBH của siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu Trên cơ sở thựctiễn đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực choLLBH của siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

Qua nghiên cứu cho thấy công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị đã đạtđược một số thành công: Môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cởi mở; điềukiện làm việc, cơ sở hạ tầng được chú trọng; quan hệ lãnh đạo- nhân viên và giữa cácnhân viên tương đối tốt; các quy định, chính sách được ban hành công bằng, minhbạch Tuy nhiên bên cạnh đó cũng có những hạn chế như: Hệ thống tiền lương, tiềnthưởng chưa tương xứng với kết quả làm việc; chưa có các biện pháp trợ cấp, phúc lợi;chưa có các chương trình đào tạo dành cho nhân viên, cán bộ Từ những phân tích vềthực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị đưa ra những giải pháp nhằmhoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị: Xây dựng chuẩn quy trình tạođộng lực cho LLBH; xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợihợp lý; thay đổi các hình thức nộp phạt; xây dựng các chương trình đào tạo và tạo cơhội phát triển cho LLBH; xây dựng môi trường làm việc, đoàn kết, thân thiện chuyênnghiệp hơn; xây dựng và duy trì một nền văn hóa DN tích cực

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực tập và làm đề tài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “ Hoànthiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 HồTùng Mậu” em đã nhận được rất nhiều sự tận tình giúp đỡ

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Th.S Nguyễn Ngọc Hưng về

những chỉ bảo của thầy trong quá trình hoàn thành bài khóa luận này cũng như nhữngchỉnh sửa mang tính thực tế của thầy

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Trường Đại học Thương Mại,đặc biệt là các thầy cô khoa quản trị doanh nghiệp về những kiến thức các thầy cô đãchỉ bảo em trong suốt quá trình học tập và rèn luyện tại nhà trường

Em xin chân thành cảm ơn tới Ban giám đốc công ty, các anh, các chị của cácphòng ban trong công ty đặc biệt là bộ phận bán hàng đã quan tâm, chỉ bảo tận tình emrất nhiều để em hiểu rõ hơn những khó khăn trong công tác tạo động lực cho lực lượngbán hàng

Mặc dù em đã cố gắng nghiên cứu, tìm hiểu để hoàn thành tốt đề tài của mình.Tuy nhiên chắc chắn sẽ không tránh khỏi những khuyết điểm thiếu sót Chính vì vậy,

em mong nhận được sự đánh giá quan tâm và những lời phê bình, đóng góp của cácthầy cô giáo và những người quan tâm đến đề tài này nhằm góp phần làm cho nội dung

đề tài hoàn chỉnh và chính xác hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 29 tháng 4 năm 2016

Sinh viên

Lại Thị Mai Hồng Minh

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP 5

1.1 Các khái niệm liên quan 5

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng 5

1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng 5

1.1.2.1 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế 5

1.1.2.2 Đại lý bán hàng và cộng tác viên 6

1.1.2.3 Một số chức danh cơ bản của LLBH của doanh nghiệp thương mại 6

1.1.3 Khái niệm nhu cầu và động cơ 7

1.1.3.1 Khái niệm nhu cầu 7

1.1.3.2 Khái niệm động cơ 8

1.1.4 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động 8

1.1.4.1 Khái niệm động lực lao động 8

1.1.4.2 Khái niệm tạo động lực lao động 9

1.2 Các nội dung lý luận về công tác tạo động lực cho LLBH taị doanh nghiệp 10 1.2.1 Các học thuyết tạo động lực làm việc 10

1.2.1.1 Thuyết nhu cầu Maslow 10

1.2.1.2 Thuyết ERG của Alderfer 11

1.2.1.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg 12

1.2.1.4 Học thuyết kì vọng của Vroom 12

1.2.1.5 Học thuyết công bằng của J.S.Adams 13

1.2.1.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 13

1.2.2 Các nội dung tạo động lực cho lực lượng bán hàng 14

1.2.2.1 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng 14

1.2.2.2 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực cho LLBH 19

1.3.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 19

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI SIÊU THỊ THÀNH ĐÔ 306 HỒ TÙNG MẬU 22

2.1 Khái quát về Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 22

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 23

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 24

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh 26

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị 26

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu 28

2.2.1 Quy trình tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu 28

2.2.2 Các yếu tố tạo động lực cho LLBH 29

2.2.2.1 Các biện pháp tài chính 29

2.2.2.2 Các biện pháp phi tài chính 32

2.3 Các kết luận về thực trạng vấn đề tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu 38

2.3.1 Những thành công đạt được 38

2.3.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại 39

2.3.2.1 Những tồn tại, hạn chế 39

2.3.2.2 Nguyên nhân của những tồn tại 40

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI SIÊU THỊ THÀNH ĐÔ 306 HỒ TÙNG MẬU 41

3.1 Phương hướng hoạt động của siêu thị trong thời gian tới 41

3.1.1 Mục tiêu phát triển 41

3.1.2 Định hướng phát triển 42

3.2 Quan điểm “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu” 42

3.3 Các đề xuất, kiến nghị đối với công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu 43

3.3.1 Xây dựng chuẩn quy trình tạo động lực cho LLBH 43

3.3.2 Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực tài chính 44

3.3.2.1 Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi cho LLBH hợp lý 44

3.3.2.2 Thay đổi hình thức nộp phạt 46

3.3.3 Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực phi tài chính 47

3.3.3.1 Xây dựng các chương trình đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho LLBH 47

3.3.3.2 Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện và chuyên nghiệp hơn 47

3.3.3.3 Động viên khích lệ tinh thần làm việc, khơi nguồn cảm hứng công việc cho nhân viên 48

3.3.3.4 Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt 48

3.3.3.5 Xây dựng và duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực 49

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU ST

T

BẢNG

1 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị từ 2012-

2014

26

2 Bảng 2.2 Bảng lương của LLBH tại siêu thị Thành Đô năm 2015 30

3 Bảng 3.1 Bảng lương dự kiến của LLBH tại siêu thị Thành Đô 45

4 Bảng 3.2 Mức tiền thưởng dự kiến cho NVBH tại siêu thị Thành

Đô

46

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ST

T

2 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Siêu thị Thành Đô 306 Hồ

Tùng Mậu

24

3 Sơ đồ 1.1 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng 18

5 Sơ đồ 2.1 Quy trình tạo động lực cho LLBH của Siêu thị Thành

7 Biểu đồ 2.2 Vai trò quan trọng của công việc đối với công ty 33

8 Biểu đồ 2.3 Chất lượng chương trình đào tạo của công ty 34

10 Biểu đồ 2.5 Một số đãi ngộ khác thông qua công việc 36

12 Biểu đồ 2.7 Mức độ hài lòng với công tác tạo động lực 37

13 Biểu đồ 2.8 Điều mong đợi nhất khi làm việc tại công ty

Th.S Thạc sỹ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực xã hội nói chung và nguồn nhân lực trong các doanh nghiệpthương mại nói riêng là tài sản quan trọng của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triểnkinh tế, văn hóa xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên thị trường quốc tế

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện nay, các doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển một cách bền vững thì cần phải quan tâm đến tất cả các khâu

từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm Trong đó bán hàng là một hoạt động rất quan trọngđối với doanh nghiệp Lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ nhân lựccủa công ty, họ là những cánh tay đắc lực giúp công ty nắm rõ về khách hàng, theo dõihoạt động của các đối thủ, tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới, bán hàng và mang

về doanh thu chính của công ty Điều này cho thấy lực lượng bán hàng quyết định sựthành bại của doanh nghiệp thương mại

Chính vì vậy, làm thế nào để thu hút và giữ chân được những “người bán hàngxuất sắc”, đồng thời có thể phát huy tối đa năng lực làm việc của họ trở thành câu hỏicấp thiết trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại, nhất là trongthời đại kinh tế thị trường có sự cạnh tranh hết sức gay gắt Vì vậy, tạo động lực cholực lượng bán hàng là một nội dung hết sức quan trọng cần nghiên cứu trong quản trịbán hàng

Được thành lập từ năm 2012, Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu là mộttrong những chi nhánh có điều kiện cơ sở hạ tầng, vật chất tốt; nguồn nhân lực chiếm

tỷ trọng cao nhất trong toàn bộ Hệ thống siêu thị Thành Đô đồng thời cũng là chinhánh đem lại nguồn doanh thu số 1 cho công ty Với nguồn nhân lực toàn chi nhánhhơn 100 nhân viên, trong đó có hơn 60 nhân viên trong đội ngũ bán hàng cho thấy tầmquan trọng cũng như vị trí của lực lượng bán hàng tại chi nhánh

Tuy nhiên trong thời gian thực tập tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu,qua điều tra khảo sát thực tế, em nhận thấy rằng các chính sách, chương trình công tyxây dựng nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng còn gặp nhiều hạn chế Điều nàychưa thực sự tạo động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, cống hiến hết mìnhcho doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên đối với chi nhánh,

em quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu”.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Đã có các đề tài nghiên cứu liên quan, cụ thể như sau:

Đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổphần thương mại Viglacera” năm 2012 của Nguyễn Hằng Dung, TS Trần Văn Tranghướng dẫn Đề tài đã đi sâu nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác tạo động lực choLLBH tại công ty thông qua các biện pháp tài chính và phi tài chính Trên cơ sở đóđưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực choLLBH tại công ty

Đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh công ty CPVùng đất kỹ thuật số” năm 2013, của Bùi Thị Thanh Phượng, Th.S Bùi Minh Lýhướng dẫn Đề tài tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tạicông ty và các nhân tố ảnh hưởng Từ đó, rút ra những điểm mạnh và điểm yếu củathực trạng đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lựccho LLBH của công ty

Và đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: “Các giải pháp tạo động lực cho nhânviên bán hàng tại chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội” năm 2011 của Th.SNguyễn Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm Đề tài này đã đi sâu nghiên cứu về tạođộng lực cho NVBH của chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội Đề tài nêu chi tiếtthực trạng của công tác tạo động lực cho NVBH của chuỗi siêu thị Hapro từ đó làm cơ

sở cho các giải pháp tạo động lực cho NVBH

Các đề tài trên đã nghiên cứu cơ bản về công tác tạo động lực cho LLBH tại cáccông ty Các đề tài đã đưa ra được các giải pháp tương đối thực tiễn đã sử dụng cácphương pháp thu thập dữ liệu thực tế Như vậy có thể thấy các công trình nghiên cứucủa các tác giả trước đây không có đề tài nào nghiên cứu về công tác tạo động lực choLLBH tại Siêu thị Thành Đô Vì thế có thể khẳng định việc nghiên cứu đề tài là độclập và không trùng lặp với bất kỳ đề tài nào trước đây

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu đề tài: Đề xuất giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán

hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

 Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài:

 Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho LLBH tại các DN

 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thịThành Đô 306 Hồ Tùng Mậu, từ đó làm rõ các vấn đề còn hạn chế về công tác tạođộng lực cho LLBH tại siêu thị hiện nay.

 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tạiSiêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu

thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

 Phạm vi nghiên cứu

 Về thời gian: Đề tài tập trung thu thập, xử lý và phân tích số liệu tình hình hoạtđộng kinh doanh của Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu trong giai đoạn từ năm2012-2014 và đề xuất giải pháp từ 2016-2020

 Về không gian: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thịThành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

5 Phương pháp nghiên cứu

Để phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêuthị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu, em đã sử các phương pháp nghiên cứu:

 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: bao gồm tài liệu nội bộ

doanh nghiệp và tài liệu thông tin đại chúng

 Tài liệu nội bộ doanh nghiệp: Báo cáo tài chính 2012-2014, hồ sơ nhân lực vàmột số số liệu sổ sách khác

 Tài liệu thông tin đại chúng: website của siêu thị Thành Đô (thanhdomart.com),báo điện tử, các diễn đàn kinh tế, thông tin từ Tổng cục thống kế

 Tài liệu sách: Hoàng Văn Hải & Lê Quân (2010), Quản trị tác nghiệp doanhnghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội;

 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp: Phương pháp điều tra trắc

nghiệm, phương pháp phỏng vấn

 Phương pháp phỏng vấn: bao gồm 9 câu hỏi phỏng vấn (phụ lục 2 kèm theo).Đối tượng phỏng vấn là một số nhà lãnh đạo trong công ty, mỗi người 20 phút xoayquanh các vấn đề về công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô:

- Giám đốc CN Công ty CP Thành Đô tại Hà Nội: Lưu Thị Bích

- Quản lý Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu: Lê Văn Hưng

- Phó quản lý Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu: Nguyễn Thị Tình.

 Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Số lượng phiếu phát ra 30 phiếu, mỗi phiếubao gồm 28 câu hỏi Số phiếu thu về 30 phiếu, số phiếu hợp lệ 30 phiếu

- Đối tượng: Phiếu điều tra khảo sát được phát cho NVBH tại Siêu thị Thành Đô 306

Hồ Tùng Mậu với hình thức và nội dung cụ thể được thể hiện ở phụ lục 1

- Phương pháp:

Bước 1: Soạn thảo và đánh giá các phiếu điều tra

Bước 2: Phát phiếu điều tra cho các đối tượng nghiên cứu

Bước 3: Thu thập phiếu điều tra và tiến hành xử lý, phân tích

- Thời gian: Từ 3/4 - 6/4/2016

6 Kết cấu đề tài

Ngoài tóm lược, lời cảm ơn, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ,danh mục từ viết tắt, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục thì kết cấu khóa luận baogồm có 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàng của

doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán

hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực

cho lực lượng bán hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm liên quan

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010), Lực lượng bán hàng của doanhnghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng củadoanh nghiệp LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bánhàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng

1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia thành hai loại: LLBH thuộcbiên chế doanh nghiệp (cơ hữu); các đại lý, đại diện, cộng tác viên bán hàng khôngthuộc biên chế của doanh nghiệp Tuy nhiên rất nhiều doanh nghiệp tổ chức LLBHhỗn hợp bao gồm cả lực lượng cơ hữu và các đại lý, đại diện và cộng tác viên

1.1.2.1 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế

 Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp

LLBH tại doanh nghiệp thường làm việc tập trung ở các văn phòng của doanhnghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại, email, fax, từng cá nhânhiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Tại những doanh nghiệp không có mạnglưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì LLBH tại doanh nghiệp có thể được coi làlực lượng chính yếu Ngược lại với các doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng trải rộngtrên thị trường thì LLBH này đóng vai trò hỗ trợ cho LLBH bên ngoài DN Với cácdoanh nghiệp xuất khẩu hoặc bán qua các kênh trung gian thì LLBH tại doanh nghiệpđóng vai trò khá quan trọng

 Lực lượng bán hàng tại địa bàn

Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là LLBH chủ yếu, là những người trựctiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụthông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn Nơi làm việc của lực lượng nàykhông phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo khu vực địa lý, trên các địa bànhoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanhnghiệp Những thành viên thuộc LLBH này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứngdịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kháchhàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số hoạt động bán hàng hoạt động ở bên ngoài

1.1.2.2 Đại lý bán hàng và cộng tác viên

Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều

hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp (người

ủy thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý

Các cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng

cho doanh nghiệp trên thị trường Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bánhàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng

Các đại lý và các cộng tác viên là LLBH ngoài biên chế chính thức của doanhnghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả năng đảm bảo phục

vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn sovới việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị trường đó, nhất là đối với việc giớithiệu sản phẩm mới Tuy nhiên việc sử dụng các đại lý và các cộng tác viên khôngphải không có những phức tạp Các doanh nghiệp muốn các đại lý và các cộng tác viêncủa mình phải được đặt dưới sự kiểm soát của doanh nghiệp và phải “một lòng” vớidoanh nghiệp trong khi đó các đại lý và cộng tác viên lại muốn là những người bánhàng độc lập và việc tìm kiếm được đại lý hoặc cộng tác viên “chỉ bán hàng cho doanhnghiệp” là hết sức khó khăn Đối với các đại lý và cộng tác viên thì những hoạt độngkhông trực tiếp làm tăng doanh số sẽ không hoặc ít được ưu tiên vì nó không làm tăngthu nhập của họ

1.1.2.3 Một số chức danh cơ bản của LLBH của doanh nghiệp thương mại.

Về nguyên tắc mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn một mô hình tổ chức mạng lướibán hàng riêng Tương ứng với mỗi mô hình tổ chức mạng lưới đó sẽ có mô hình tổchức LLBH Dưới đây là một số chức danh thường có tại các doanh nghiệp thươngmại:

 Giám đốc bán hàng (giám đốc kinh doanh): Chịu trách nhiệm đảm bảo mục

tiêu doanh thu cho DN Những công việc chủ yếu của giám đốc: Thiết lập các mục tiêukinh doanh của DN, quyết định phân chia hạn mức bán hàng cho kênh phân phối, tổchức thực hiện kế hoạch marketing, kế hoạch bán hàng, theo dõi kết quả thực hiện vàbáo cáo giám đốc hàng tháng Giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm quản lý toàn bộLLBH của DN

 Giám đốc chi nhánh (khu vực) DN thường tổ chức các chi nhánh tại các khu

vực thị trường quan trọng Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm sử dụng, quản lý, bảo

toàn và phát triển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao Giám đốc chi nhánh đại diệncho doanh nghiệp quản lý toàn bộ LLBH tại chi nhánh của mình.

 Trưởng kênh bán hàng (ngành hàng) Bao gồm: trưởng kênh bán lẻ, trưởng

kênh bán buôn, trưởng kênh bán đại lý, trưởng kênh siêu thị Các trưởng kênh bánhàng có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt độngbán hàng thuộc kênh mình quản lý Trưởng kênh bán hàng thường quản lý các giámsát bán hàng và các nhân viên bán hàng thuộc kênh của mình

 Cửa hàng trưởng Chức danh cửa hàng trưởng có tại các doanh nghiệp có tổ

chức các điểm bán hàng theo các của hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp Cửa hàngtrưởng chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán và dự trữcủa cửa hàng Cửa hàng trưởng là người chịu trách nhiệm về doanh số đạt được củacửa hàng, là người quản lý các nhân viên bán hàng, hậu cần thuộc biên chế của cửahàng

 Giám sát bán hàng Giám sát bán hàng chịu trách nhiệm lưu giữ danh sách các

điểm bán hàng, kiểm tra, thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng với từng điểmbán hàng, theo dõi hàng nhập, xuất, trả lại của điểm bán hàng, hỗ trợ điểm bán hàngtheo dõi xuất nhập hàng, theo dõi công nợ của từng điểm bán hàng Giám sát bánhàng thường quản lý một nhóm các NVBH thuộc phạm vi thị trường mình phụ trách

 Nhân viên bán hàng (nhân viên kinh doanh) Nhân viên bán hàng là người trực

tiếp làm nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp Đội ngũ NVBH trực tiếp quan hệ vớikhách hàng của doanh nghiệp, duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặthàng, thiết lập những mối quan hệ kinh doanh mới

 Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị Nhân viên phát triển thị trường chịu

trách nhiệm giới thiệu và bán các sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc xúc tiến tiếpcận các khách hàng mới

 Nhân viên giao hàng Nhân viên giao hàng đảm nhiệm hoạt động giao hàng cho

khách hàng theo hợp đồng ký kết Một số doanh nghiệp, nhân viên giao hàng có thểchịu trách nhiệm một số dịch vụ sau bán hàng như lắp đặt, bảo dưỡng, thanh toán

1.1.3 Khái niệm nhu cầu và động cơ

1.1.3.1 Khái niệm nhu cầu

Theo Philip Kotler (2001), Nhu cầu được hiểu là cảm giác thiếu hụt một cái gì

đó mà con người có thể cảm nhận được Trạng thái ý thức thiếu hụt đó phát sinh có thể

do sự đòi hỏi của sinh lý, của môi trường giao tiếp xã hội hoặc do cá nhân con người

về vốn tri thức và tự thể hiện Sự thiếu hụt càng được cảm nhận gia tăng thì sự khaokhát được thỏa mãn càng lớn và mức độ của động cơ cũng lớn

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyệnvọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độnhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầukhác nhau

1.1.3.2 Khái niệm động cơ

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhucầu của mình Và khi những nhu cầu đó chín muồi thì nó sẽ là động cơ mạnh nhấtquyết định hành vi của họ Vậy động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con ngườinhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra

1.1.4 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động

1.1.4.1 Khái niệm động lực lao động

Các nhà quản lý trong doanh nghiệp luôn cố gắng nâng cao hiệu suất làm việc

do vậy họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực Phải tạo cho nhân viên động cơ đểthực hiện mục đích đặt ra của tổ chức đó là yêu cầu của các nhà quản lý Vì vậy có rấtnhiều quan điểm về động lực lao động:

Theo Vũ Thị Uyên (2005), Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện củangười lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổchức

Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Động lực của người lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thânngười lao động

Qua các khái niệm trên, ta có thể thấy động lực lao động của con người có liênquan tới các thái độ hành vi của cá nhân Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khácnhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này.Động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làmviệc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏamãn mong muốn của bản thân người lao động Động lực lao động là nguồn gốc dẫn

đến tăng năng xuất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.

Do đó, các nhà quản lý cần phải nghiên cứu tìm hiểu môi trường làm việc, công việc,mối quan hệ của họ trong tổ chức để từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả caonhất

1.1.4.2 Khái niệm tạo động lực lao động

Tạo động lực cho con người được hiểu là tất cả các biện pháp, chính sách, công

cụ của nhà quản trị tác động vào người lao động nhằm làm cho họ duy trì và phát huyđộng lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn đạtđược các mục tiêu cá nhân và tổ chức Nhà quản lý cần phải biết được mục đích hướngđến của người lao động là gì để đề ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu nguyệnvọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trìnhlàm việc Từ đó giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi,tâm huyết với công việc, góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Vai trò của tạo động lực lao động

 Đối với xã hội

Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu cầucủa họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa

Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự pháttriển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xãhội

 Đối với tổ chức

Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng hiệu quả sẽ khai thác được tối ưukhả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

Tạo động lực góp phần nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thịtrường nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi cho doanh nghiệp

Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người laođộng với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh tốtđẹp

 Đối với bản thân người lao động

Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn vàphát huy tính sáng tạo của người lao động

Quá trình tạo động lực giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình hơn.

 Mục đích của tạo động lực lao động.

Khuyến khích thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả

Giúp doanh nghiệp giữ chân được người giỏi đang làm việc tại doanh nghiêp vàthu hút các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực

1.2 Các nội dung lý luận về công tác tạo động lực cho LLBH taị doanh nghiệp

1.2.1 Các học thuyết tạo động lực làm việc

1.2.1.1 Thuyết nhu cầu Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng con người có năm thứ bậc nhu cầuđược chia thành nhóm nhu cầu bậc thấp và nhóm nhu cầu bậc cao, phát triển theo trình

tự bậc thang, gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôntrọng, nhu cầu tự hoàn thiện

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Philip Kotler (2001))

Nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉngơi, nhà ở Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người Doanh nghiệp có thể đáp ứngnhu cầu này thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc

ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng

Nhu cầu an toàn, là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đờisống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa về bệnh tật Nhiều người thể hiện cácnhu cầu an toàn của họ qua việc mong muốn có một việc làm ổn định, các phúc lợi y tế

và sức khỏe, không bị thất nghiệp, được hưởng đầy đủ các chế độ khi về nghỉ hưu

Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi,bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên

Nhu cầu xã hội, mong muốn được chấp nhận, được yêu thương, duy trì mối quan

hệ với người khác Nhà quản lý cần tạo điều kiện để người lao động cần làm việctheo nhóm, tạo cơ hội để họ mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọingười cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, tổ chứccác hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

Nhu cầu được tôn trọng, là nhu cầu được biểu hiện sự tự tin, sự tự trọng, nhu cầuthành đạt và sự công nhận của mọi người đối với sự thành đạt đó Người đạt đến nhucầu này thường tìm cơ hội để thăng chức, có uy tín, địa vị qua đó khẳng định giá trị,tài năng của bản thân Doanh nghiệp cần có chính sách khen ngợi, động viên và phổbiến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi, đề bạt người lao động vào những

vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Nhu cầu tự hoàn thiện, là nhu cầu gắn liền với sự tự phát triển, sự tự phát huynhững khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân người lao động Người lao động cần đượctạo các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, được đào tạo và phát triển, khuyếnkhích tham gia vào quá trình cải tiến trong DN và được tạo điều kiện để họ tự pháttriển nghề nghiệp

Theo Maslow, các nhu cầu nêu trên đã tạo thành thứ bậc theo nghĩa khi chưa cónhu cầu nào được thỏa mãn thì con người tập trung vào những nhu cầu sinh lý, khinhững nhu cầu này đã được thỏa mãn thì những nhu cầu bậc cao trở nên cấp thiết vàtrở thành những yếu tố quyết định quan trọng cho hành vi Vì vậy, khi xây dựng vàthực hiện các chính sách nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thìnhà quản trị cần phải tìm hiểu rõ họ đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn nhucầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc với khả năng, sự khao khát và tựnguyện cao nhất

1.2.1.2 Thuyết ERG của Alderfer

Theo Alderfer (1969), nhu cầu cá nhân con người lại gồm 3 nhóm đó là: nhu cầutồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển Giữa chúng tồn tại mối quan hệ thứ bậc từthấp đến cao Alderfer nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn (Nhu cầuphát triển) thì nhu cầu thấp hơn (Nhu cầu quan hệ được thỏa mãn), nhưng nếu nỗ lực

để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn

được xem là yếu tố tạo động lực Học thuyết ERG còn cho rằng mỗi người đồng thời

có thể thiếu nhiều nhu cầu một lúc, trong khi theo học thuyết của Maslow thì tại mộtthời điểm, con người chỉ tập trung vào một nhu cầu nào đó Học thuyết này khuyêncác nhà quản trị phải có cách nhìn nhận con người một cách toàn diện, biện chứng vàkhông bất biến, phải xem mọi người lao động đều có khả năng học tập và phát triển để

từ đó xác định các chính sách nhân lực sao cho mọi người đều có thể phát huy cao nhấtđộng lực làm việc nhằm đạt kết quả mong muốn

1.2.1.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lựctrong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì(thuộc về môi trường tổ chức Nhóm “Môi trường” (Các chính sách và chế độ quản trịcủa công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, quan hệ con người, điều kiện làm việc)

có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việcnhưng không làm họ thực hiện công việc tốt hơn Nhóm “Động lực” (Sự thành đạt, sựthừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăngtiến) liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, nếu thiếu các yếu tố nàyngười lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều

đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần Tuy nhiên nếu chỉ quan tâm đến mộttrong hai nhóm trên thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người laođộng làm việc

Theo Herzberg, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo môitrường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phùhợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chánnhằm tránh sự thất vọng trong công việc của họ

1.2.1.4 Học thuyết kì vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (1964), sau đó được sửa đổi bổsung bởi một số học giả khác bao gồm Poter và Lawer Vroom cho rằng người laođộng chỉ được động viên, khích lệ khi họ nhận thức được bản chất và mối quan hệ tíchcực giữa nỗ lực (phát sinh từ động lưc), hành vi và hiệu quả làm việc Họ cho rằng với

nỗ lực của mình, họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn và nhận được phần thưởng tươngxứng- những phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Muốn vậy, trước hết cần phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điềukiện làm việc môi trường hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, đồng nghiệp Từ đókhiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình, hành động và dẫn đến kết quả, phầnthưởng như kỳ vọng.

1.2.1.5 Học thuyết công bằng của J.S.Adams

J.S.Adams đưa ra quan niệm, con người muốn được đối xử công bằng Mọingười thường mong muốn nhận được những quyền lợi (như tiền lương, phúc lợi, sự ổnđịnh và an toàn trong công việc, sự thăng tiến ) tương xứng với những đóng góp hayhay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm ) mà họ bỏ ra Nếu một cánhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm

nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” Ngược lại nếu trả lương cao hơn thì

sẽ cố gắng làm việc tốt hơn Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xuhướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi cá nhân được cảm nhận công bằnghoặc không công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và là tăng kết quả công việchoặc ngược lại Vì vậy cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông quaviệc loại những bất bình đẳng trong các đãi ngộ tài chính và phi tài chính, tạo cơ hộithăng tiến cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau, loại bỏ sự phân biệtđối xử về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo

1.2.1.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

B.F.Skinner cho rằng có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành

vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ Các hành

vi được thưởng có xu hướng nhắc lại, không được thưởng (làm lơ) hoặc bị phạt có xuhướng giảm dần, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiếnhành thưởng phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi Hình phạt cótác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không mong muốn nhưng có thể gây ranhững phản kháng từ phía người lao động, cần phải gánh hành vi phạt đi liền với hành

vi thưởng để giảm thiểu những biến cố này

Các học thuyết trên có các cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực làm việcnhưng chúng đều chỉ ra rằng tạo động lực có vai trò hết sức quan trọng trong công tácquản trị nhân lực của DN Ngoài những hiểu biết chung về các yếu tố tạo động lực,nhà quản trị cũng nên tìm hiểu những đặc điểm, tính cách riêng, tâm tư nguyện vọngcủa từng cá nhân và đưa ra những biện pháp tạo động lực hiệu quả để khơi dậy những

sáng tạo cá nhân và quan trọng nhất là những con người khác nhau không được cónhững biện pháp tạo động lực giống nhau Đó mới chính là những nhân tố có vai tròthen chốt tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.2 Các nội dung tạo động lực cho lực lượng bán hàng

1.2.2.1 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực LLBH Thông thườngdoanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho LLBH bao gồm 5 bước cơbản sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

(Nguồn: Lê Quân & Hoàng Văn Hải (2010))

 Xác định nhu cầu

DN cần triển khai nắm bắt nhu cầu của LLBH Trên cơ sở đó xây dựng và triểnkhai chương trình tạo động lực Căn cứ xác định nhu cầu của người lao động: nhà quảntrị cần dựa trên phân tích công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc để xemxét, phân tích kết quả thực hiện công việc của người lao động hiện tại, những mongmuốn, nguyện vọng, đề xuất của người lao động Thông thường LLBH thường baogồm các nhu cầu cơ bản sau: Thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến

 Phân loại nhu cầu

Khi đã nắm bắt được nhu cầu của người lao động nhà quản trị cần phải phânloại nhu cầu, xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các đối tượng lao động khác nhautrong DN Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân

và khác nhau theo những khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọnghơn nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh

Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)

Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực

Kiểm soát, đánh giá quá trình tạo động lựcTriển khai chương trình tạo động lực

vọng, hoặc nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy

mô DN, khu vực địa lý, chiến lược kinh doanh, trình độ phát triển kinh tế, văn hóa, xãhội ở mỗi quốc gia

 Lập chương trình tạo động lực

DN cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực LLBH trên cơ sở đó xây dựng vàtriển khai chương trình tạo động lực Chương trình này phải được xây dựng đồng bộđảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắtcác thông tin phản hồi từ LLBH để điều chỉnh chính sách phù hợp, tránh thất thoátnhân sự

 Triển khai chương trình tạo động lực

Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cânbằng giữa lợi ích cá nhân nhân viên và lợi ích công ty Trong quá trình thực hiện nếuxuất hiện nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phùhợp

 Đánh giá quá trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực là một bước hết sức quan trọng củadoanh nghiệp Kiểm soát đánh giá giúp cho DN tìm ra những ưu điểm và hạn chếtrong công tác tạo động lực cho LLBH từ đó có những điều chỉnh hợp lý để thực hiệncông tác này tốt hơn nữa nhằm giữ chân người tài, làm cho nhân viên gắn bó lâu dàivới công ty

1.2.2.2 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng

 Các biện pháp tài chính

Hầu hết các DN dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng tiêu dùngthường trả công cho NVBH bao gồm phần cố định, phần biến đổi, các chi phí, phúc lợikhác Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này như thế nào để đạt được các mục tiêu vàmọi người đều thỏa mãn Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định sẽ đảm bảo đượcchi phí bán hàng nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quả bán hàng Nếu tiềncông lại được tính theo tỷ lệ phần trăm doanh số bán mà không có phần cố định thìnhân viên sẽ cố gắng bán những thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà không quan tâmđến những hoạt động không tạo ra doanh số trực tiếp nhưng có lợi cho doanh nghiệp.Các doanh nghiệp thường tìm giải pháp dung hòa kết hợp giữa tiền công cố định vàtiền hoa hồng bán hàng

Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cáchthức này đem lại một mức độ an toàn cùng sự khuyến khích thu nhập cao hơn chonhững doanh số cao hơn Hệ thống hoa hồng có thể có một số dạng như:

- Hoa hồng căn bản (hay doanh số, lợi nhuận)

- Tỷ lệ hoa hồng (một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số)

- Khởi điểm hoa hồng (như thương vụ đầu tiên hay một mức doanh số đã định trước)

Một số DN có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua đó cácloại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau Hoa hồng có tác dụng khích lệnhững người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thưởng trực tiếp cho một cógắng thêm (Vroom) và bằng cách nhận sự thành đạt (Herzberg)

 Tiền thưởng, chiết khấu

Tiền thưởng cho LLBH thường được các doanh nghiệp trích từ nguồn ngânsách của doanh nghiệp (quỹ khen thưởng) và thưởng cho các cá nhân, đại lý bán hàng,hay cộng tác viện trong các trường hợp sau:

- Kết quả hoạt động bán hàng của doanh nghiệp vượt xa mục tiêu đề ra

- Năng suất làm việc của cá nhân tổ chức tốt

- Có nhiều sáng kiến hay đem lại hiệu quả cao trong qúa trình làm việc

- Hoàn thành định mức doanh số và lợi nhuận trước tiến độ

- Thưởng cho các ngày lễ lớn: 30/4- 1/5, 2/9

Chiết khấu được hiểu là tỷ lệ lợi nhuận mà các DN nhượng lại cho các đại lýbán hàng nhằm đảm bảo lợi nhuận và bù đắp các chi phí cho đại lý Mức chiết khấuđược các DN xây dựng dựa trên mức lợi nhuận thu được từ việc bán một đơn vị sảnphẩm ra thị trường và mức chiết khấu có thể khác nhau đối với các loại sản phẩm khácnhau

 Các chương trình phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi

Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhậnthêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường DN có thể cócác loại phụ cấp như: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguyhiểm

Trợ cấp nhằm giúp nhân lực khắc phục được khó khăn phát sinh do hoàn cảnh

cụ thể: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhàxa

Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc,

để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình Phúc lợibao gồm hai phần chính: phúc lợi theo quy định của Pháp luật và phúc lợi tự nguyệnđược DN áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó cũng như thu hút những người tàinăng làm việc với DN (bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, bảo hiểm nhânthọ )

 Các biện pháp phi tài chính

 Tạo sự thi đua bán hàng

Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng.Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh sốnói chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có đượckhách hàng mới Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thầncạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt vàcông nhận

 Tạo cơ hội thăng tiến

Các nhà quản trị bán hàng cho rằng việc tạo sự thăng tiến đựa trên thành tích cótác dụng rất tốt Tuy nhiên nếu đề bạt một NVBH giỏi vào chức vụ nhà quản trị bánhàng thì cần phải đặc biệt chú ý Bởi những kỹ năng cần thiết cho nhà quản tị bán hàngrộng lớn hơn nhiều so với những kỹ năng cần thiết cho một NVBH DN có thể sử dụng

lộ trình công danh (sơ đồ 1.2) vào trong công tác phát triển nhân sự nhằm tạo động lựccho LLBH

Giám đốckinh doanh Phó giám đốc

Sơ đồ 1.2: Lộ trình công danh lực lượng bán hàng

(Nguồn: Lê Quân & Hoàng Văn Hải (2010))

Nếu sự thăng tiến cho NVBH gắn liền với thành tích thì cần phải xem xét đếnviệc tạo ra một lộ trình hai làn cho cho việc thăng tiến

- Làn thứ nhất là theo tuần tự thăng tiến về quản lý

- Làn kia được tạo ra để khen thưởng những thành tích bán hàng xuất sắc

 Động viên khích lệ tinh thần làm việc

Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và NVBH: nhữngcuộc gặp mặt này được các nhà quản trị bán hàng đặt ra mục tiêu nhằm tạo động lựccho LLBH Các cuộc gặp mặt này cho phép nhà quản trị hiểu được nhân cách, nhữngnhu cầu và vấn đề của từng NVBH Khi đó nhà quản trị có thể hiểu sâu sắc hơn nhữngnguyên nhân làm tăng hay giảm động lực của nhân viên và từ đó lựa chọn các hànhđộng ứng xử phù hợp để giải tỏa những vấn đề, nhu cầu và nhân cách của mỗi cá nhân.Ngoài ra những lần gặp gỡ thực tế cũng tạo ra các cơ hội động viên, khuyến khíchNVBH để họ có thể cải tiến và nâng cao sự tự tin, khuyến khích thảo luận và nhữngvấn đề, chia sẻ kinh nghiệm bán hàng cho nhau Điều này dẫn tới khả năng làm việcnhóm hiệu quả, tăng kết quả và hiệu quả công việc

 Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện, hiệu quả, chuyên nghiệp

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:

- Tạo dựng không khí làm việc

- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc

- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động.

- Tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt

Các doanh nghiệp cần phải tạo động lực cho nhân viên bán hàng bằng nhữngbiện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau Đảm bảo cho nhân viên cóthu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạt thành tích cao, tin tưởnggiao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện hết mình tất cả những điều đó

có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp hơn

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực cho LLBH

1.3.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

 Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Trải qua các giai đoạn phát triển DN đều đặt ra những mục tiêu và định hướnghoạt động khác nhau, hình thành nên những chiến lược cụ thể rõ ràng Đối với DN thìchiến lược kinh doanh rất quan trọng Để triển khai hiệu quả thì phải cụ thể hóa chiếnlược thành các chính sách Các chính sách phải hướng vào thực hiện mục tiêu chiếnlược chung của toàn DN Các biện pháp tạo động lực cho người lao động cũng khôngnằm ngoài mục tiêu chiến lược đó, chịu ảnh hưởng rất lớn từ các mục tiêu chiến lượccủa DN và phải khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng Muốn thế, hoạt độngđãi ngộ phải tạo nên động lực mạnh mẽ và khuyến khích mọi thành viên làm việc tíchcực để hưởng sự đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần thực hiện chiến lược chung củaDN

 Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Công cụ kinh tế là các công cụ dựa trên nguồn lực tài chính của công ty, thôngqua lợi ích kinh tế mà người lao động nhận được động lực lao động Khi doanh nghiệp

có tài chính mạnh thì việc thực thi các công cụ tạo động lực sẽ đơn giản và dễ dànghơn Người lao động mong muốn được nhìn thấy tiền lương của mình cũng tăng lêncùng với tình hình tài chính tốt hơn của công ty và họ muốn những phần thưởng tàichính tỷ lệ thuận với vấn đề thành tích Khi tình hình tài chính ổn định doanh nghiệpmới có thể trả thêm phần thù lao gián tiếp cho người lao động dưới dạng hỗ trợ vềcuộc sống của họ thông qua các hoạt động phúc lợi dịch vụ, đào tạo bồi dưỡng nhân

lực Do đó tình hình tài chính là yếu tố quan trọng hàng đầu để lôi cuốn, thu hútkhuyến khích cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

 Các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp

Những chính sách nhân sự mà doanh nghiệp áp dụng nhằm đáp ứng lại các nhucầu mục tiêu cá nhân của người lao động: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷluật Do nhu cầu của mỗi người khác nhau nên khi thực hiện các chính sách này nhàquản trị cần phải đảm bảo thỏa mãn tối đa các nhu cầu bên trong phạm vi nguồn lựccho phép của doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quả cao

 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo và tích lũy quaquá trình hướng tới cái tốt, cái đúng, cái đẹp Đó là hệ thống các quan điểm, nguyêntắc hoạt động, các giá trị mà tổ chức theo đuổi cam kết được cho mình, cho kháchhàng, xã hội; là lối sống của con người trong tổ chức, khả năng học hỏi, giáo dục đàotạo, phát triển không ngừng; môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoahọc công nghệ tiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khíchngười lao động rất lớn Vì vậy tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ làm cho nhân viên gắn

bó, cống hiến và giữ nhân tài, nâng cao tính hiệu quả và sức cạnh tranh trong doanhnghiệp

 Đặc thù công việc

Mỗi công việc có đặc thù riêng, đối với LLBH, ngoài kiến thức chuyên sâu vềsản phẩm, đòi hỏi LLBH cần phải có nghệ thuật bán hàng, có khả năng giao tiếp, cóvốn hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực, kinh tế, xã hội, văn hóa có sự linh hoạt đểnắm bắt nhu cầu của khách hàng và có khả năng chịu được áp lực về doanh số, áp lực

về khách hàng Bán hàng là công việc hấp dẫn, sáng tạo, có tính thách thức, đầy mạohiểm và nhiều cơ hội thăng tiến Chính những điều đó tạo cho LLBH sự hứng thú, say

mê, yêu thích với công việc Vì vậy, ngoài việc tạo ra môi trường làm việc chuyênnghiệp, cơ sở trang thiết bị đầy đủ, chính sách lương thưởng hợp lý nhà quản trị cầnphải biết làm cho LLBH thấy công việc đó có ý nghĩa với họ và họ thực sự yêu thíchcông việc

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường

 Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác

Người lao động luôn có xu hướng đứng núi này trông núi kia Việc trả lươnghay những chính sách của doanh nghiệp áp dụng phải phù hợp với thị trường nếukhông động lực làm việc của họ sẽ không cao Nhân viên chuyển đến nơi khác làmviệc là điều có thể xảy ra bởi họ nghĩ những gì mình bỏ ra không được bù đắp xứngđáng

 Trình độ phát triển của nền kinh tế

Hiện nay, nền kinh tế đang tăng trưởng, thu nhập của người lao động có xuhướng tăng lên, nhu cầu của người lao động ngày càng cao Vì vậy để người lao độnggắn bó với DN và có động lực làm việc thì nhà quản trị cũng phải nâng cao công táctạo động lực cho LLBH nói riêng và người lao động nói chung nhằm thỏa mãn tối đanhu cầu của họ

 Các chính sách của Nhà nước

Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tốithiểu và một số chính sách khác được quy định trong bộ luật Lao động đều ảnh hưởngđến việc áp dụng các công cụ lao động nào phù hợp cho lao động trong từng doanhnghiệp Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổ chức và các chính sách quản lýđưa ra Nhà quản lý cần phải hiểu rõ luật để vận dụng vào sự phát triển của công tymình để làm sao nó không cản trở sự phát triển và cũng không vi phạm luật

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI SIÊU THỊ THÀNH ĐÔ 306

HỒ TÙNG MẬU 2.1 Khái quát về Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu là một siêu thị nằm trong hệ thống siêuthị Thành Đô trực thuộc công ty Cổ phần Thành Đô được thành lập vào năm 2012

Tên doanh nghiệp: SIÊU THỊ THÀNH ĐÔ 306 HỒ TÙNG MẬU.

Địa chỉ: 306 Hồ Tùng Mậu, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội.

là công ty CP Thành Đô và các đơn vị thuộc nhiều mô hình kinh doanh Đặc biệt hiệnnay, Hệ thống siêu thị Thành Đô đang ngày một lớn mạnh với chuỗi 7 siêu thị trên địabàn Hà Nội bao gồm:

1 Siêu thị Thành Đô 352 Giải Phóng

2 Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

3 Siêu thị Thành Đô 86 Lê Trọng Tấn

4 Siêu thị Thành Đô 25 Quan Nhân

5 Siêu thị Thành Đô 80 Nguyễn An Ninh

6 Siêu thị Thành Đô 886 Đường Láng

7 Siêu thị Thành Đô 193 Vĩnh Hưng – Hoàng Mai

Và hàng chục siêu thị đối tác tại các tỉnh thành khắp miền Bắc

Với sự nỗ lực không ngừng, siêu thị Thành Đô tự hào giới thiệu đến người tiêudùng toàn quốc những trải nghiệm phong cách mua sắm hiện đại, thân thiện với mứcgiá đặc biệt phải chăng Phương châm của công ty là “Giá Rẻ Cho Mọi Nhà” Bêncạnh đó, tất cả các siêu thị Thành Đô trên toàn quốc đều cung cấp những kinh nghiệmmua sắm với nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ.

 Chức năng

- Thành Đô tiến hành kinh doanh các sản phẩm được cho phép lưu hành trên lãnh thổViệt Nam Công ty thực hiện khâu mua chủ yếu là hình thức mua đứt bán đoạn vớimục tiêu tăng doanh số bán ra, tìm kiếm lợi nhuận và phục vụ tốt nhu cầu người tiêudùng

- Siêu thị tổ chức các hoạt động kinh doanh thương mại, bán lẻ hàng hóa Các sảnphẩm nhập về được công ty điều chỉnh và bán ra tại siêu thị của mình

 Nhiệm vụ

Trong quá trình hoạt động siêu thị chịu sự chỉ đạo và quản lý trực tiếp, toàn diệncủa Chi nhánh Siêu thị Thành Đô tại Hà Nội Trong đó nhiệm vụ chính của siêu thị là:

- Phát triển dựa trên định hướng hoạt động của ngành, đường lối chính sách của Đảng

và Nhà nước, luôn xác định nhiệm vụ chính trị, kinh doanh trung thực, thực hiện vănminh thương mại, kinh doanh các sản phẩm đạt chất lượng, đạt lợi nhuận cao trên cơ

sở đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

- Kinh doanh đúng mặt hàng, theo đúng ngành nghề đã đăng ký và mục đích chungcủa công ty

- Tổ chức công tác hạch toán tài chính kế toán theo quy định của pháp luật và thựchiện tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước

- Đảm bảo đời sống cho các cán bộ nhân viên, tổ chức quản lý lao động hợp lý Bồidưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, tạo môi trường làm việc để cho nhân viên cán

bộ thử thách ý chí, tài năng và củng cố kinh nghiệm cũng như kỷ luật bản thân Luôntạo cho nhân viên có cơ hội thăng tiến tại các cấp quản lý cao hơn Tất cả đều đượcđánh giá dựa trên sự thể hiện và năng lực của bản thân mỗi nhân viên

- Tham gia tích cực vào hoạt động bảo vệ môi trường, công tác xã hội

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

(Nguồn: Bộ phận nhân sự)

 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

 Giám đốc (Chi nhánh Công ty CP Thành Đô tại Hà Nội) là người đại diện pháp

lý cho siêu thị, phụ trách điều hành chung và trực tiếp chỉ đạo công tác tổ chức cán bộ,điều hành mọi hoạt động của công ty theo đúng kế hoạch của cấp trên, chịu tráchnhiệm trước Nhà nước về mọi hoạt động của công ty

 Ban quản lý siêu thị

- Tìm hiểu nắm bắt nhu cầu của thị trường xã hội, ký các hợp đồng mua bán với giá cả

và hình thức thanh toán phù hợp giữa các bên đối tác

- Chịu trách nhiệm đảm bảo hoạt động hài hòa giữa bộ phận đặt hàng- hỗ trợ dữ liệu,nhận hàng bổ trợ bộ phận bán hàng của siêu thị thực hiện tốt nhất chỉ tiêu doanh số,thông tin kịp thời sự thiếu hụt hàng hóa trện kệ quầy, giá trị tồn kho, kiểm kê định kỳ

 Bộ phận bán hàng

- Trưởng quầy của mỗi ngành hàng làm việc dưới sự phụ trách của trưởng bộ phận bánhàng Trưởng quầy phải đảm bảo công việc kinh doanh của quầy hàng đạt mức doanhthu đề ra Trưởng quầy có trách nhiệm:

+ Xây dựng kế hoạch triển khai hoạt động của quầy

+ Quản lý, đào tạo, đánh giá nhân sự trong quầy

Giám đốc

Ban quản lý siêu thị

Bộ phận bánhàng

Bộ phận anninh

Bộ phận nhânsự

Bộ phận kế

toán

Ngànhhàng thựcphẩm

Ngành hàngthời trang,phụ kiện

Ngànhhàng hóa

mỹ phẩm

Ngànhhàng điệngia dụng

Tổ kho

Tổ thu

ngân